14/10/14 1 1 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE [email protected]Lezione 5 – Criteri di progettazione ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 2 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE [email protected]Lezione 5 – Criteri di progettazione Gli elementi della progettazione organizzativa 3 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE [email protected]Lezione 5 – Criteri di progettazione La progettazione organizzativa ... abbiamo definito la progettazione organizzativa come un processo decisionale articolato nello spazio e nel tempo e che è volto a far perseguire all’organizzazione gli obiettivi che essa si è prefissata.
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... abbiamo definito la progettazione organizzativa come un processo decisionale articolato nello spazio e nel tempo e che è volto a far perseguire all’organizzazione gli obiettivi che essa si è prefissata.
Ø Gli obiettivi della progettazione sono connessi a quelli dell’organizzazione stessa, la quale è soggetta a requisiti di performance (posti spesso da attori con interessi contrastanti.. )
Ø La progettazione organizzativa deve soddisfare quindi due criteri:
§ Quello dell’efficacia (capacità di garantire il risultato collettivo)
§ Quello dell’efficienza (il risultato deve essere conseguito con il minore dispendio di risorse)
Gli obiettivi della progettazione organizzativa
.. sono sufficienti se c’è condivisone sulla prospettiva da adottare, esistono dati empirici ed è quindi agevole la misurazione della performance
Ø Il problema organizzativo si configura come problema di divisione del lavoro e successivo coordinamento volto al perseguimento di un obiettivo comune
Ø Il dibattito organizzativo si è concentrato sulle modalità ottimali di divisione del lavoro
Friedson propone tre modelli:
1. Modello basato sul mercato (Smith) la divisione del lavoro discende dalla propensione dell’uomo allo scambio
2. Modello basato sulla burocrazia (Durkheim) la divisione del lavoro può svolgersi solo tra membri di una società già costituita
• Mercato – la divisione del lavoro non deriva da una scelta umana ma è il
risultato finale di un processo di adattamento – esiste una naturale propensione dell’uomo allo scambio – il lavoro è diviso in relazione agli obiettivi individuali – gli interessi sono contrapposti (economici) – il coordinamento si ottiene attraverso il meccanismo del prezzo
• Professione – alternativo al “mercato” ed alla “burocrazia”, sembra
contenerne alcuni aspetti – il lavoro diviso sulla base delle professioni prevede come
figura centrale il “professionista” e non il dirigente (burocrazia) o il consumatore (mercato)
– il lavoro è diviso in base alle competenze individuali rispetto alle esigenze dei “clienti” (per ogni necessità di produzione c’è una nicchia di specializzazione occupata da un professionista)
– le regole sono poste attraverso un codice di comportamento etico (correttezza dell’azione professionale)
– il controllo è di natura “sociale” – agli incentivi economici si aggiungono l’ottenimento di rispetto,
Ø Affinché si possa parlare di organizzazione è necessaria una divisione del lavoro che deve essere poi ricomposta al fine di raggiungere un obiettivo comune;
Ø E’ necessaria quindi l’interdipendenza tra le unità governata dai modelli di coordinamento, i quali risultano più o meno efficaci a seconda delle seguenti caratteristiche:
1. Natura dell’interdipendenza
2. Differenziazione tra le attività divise tra gli attori
3. Certezza e incertezza nel realizzare le diverse attività
Ø Il coordinamento si ottiene tramite la ricerca di equilibrio tra coppie di attori tra loro indipendenti, ciascuno volto a massimizzare la propria utilità;
Ø Può risultare ideale in presenza di tre condizioni
1. Possibilità di scegliere tra diverse alternative d’azione (attori sostituibili)
2. Attori indipendenti nelle scelte e nei comportamenti
Ø Alternativa al mercato, l’equilibrio si ottiene attraverso una comunicazione tra le parti che si accordano sulle modalità dello scambio
Ø Tale meccanismo funziona se:
1. Una delle due parti decide di cedere parte del proprio diritti di decisione ad un’altra parte che li assume in modo legittimo
2. Può sussistere non solo tra coppie di attori, ma tra diversi attori contemporanemante (es. dirigente su uno o più dipendenti)
3. Chi detiene la maggior parte dei diritti di decisione abbia gli elementi conoscitivi (informazioni) per poter indirizzare (e supervisionare) l’attività dell’attore sul quale l’autorità è esercitata
Ø Si fonda sulla cooperazione spontanea tra soggetti indipendenti, può insorgere eliminando l’opportunismo da parte degli attori dello scambio (Network, Distretti etc.)
Ø L’eliminazione dei presupposti dell’opportunismo alla base del meccanismo del prezzo sono legati a tre fenomeni:
1. le caratteristiche dell'attore economico
2. le garanzie istituzionali
3. lo svolgersi dei processi di scambio
Ø Reputazione, ripetizione degli scambi, certificazioni di qualità, intermediari, enti di vigilanza (ISVAP), advisor etc.
Ø Presupposto dei nuovi modelli organizzativi a “rete”
Ø Modello in cui un attore “il principale” delega ad un altro attore “l’agente” il potere discrezionale di agire nel suo interesse dietro un corrispettivo;
Ø Chi detiene il diritto di azione (l’agente) ha informazioni superiori (a causa della asimmetria informativa vengono predisposti sistemi di incentivazione e di controllo)
Ø Esempi: consulenti aziendali, rappresentanti, rapporto medico-ospedale etc.
Ø Il coordinamento si realizza per effetto di variabili cognitive legate a modelli di comportamento a cui è attribuita validità a fronte della loro efficacia in alcune situazioni;
GRADO DI
FORMALIZZAZIONE
AMBITO DI APPLICAZIONE Organizzativo Inter-organizzativo
Alto Basso
Organigramma Mansionario Procedure Regole
Contratti
Cultura organizzativa
Cultura di sfondo
I modelli di coordinamento: le norme, i miti, le regole e le routines
Ø Riguarda la distribuzione del potere decisionale
Ø Viene regolato agendo su: – numero delle decisioni; – contenuto delle decisioni (“oggetto” e criticità); – margini di discrezionalità; – processo decisionale; – stimolo, informazione, consiglio, scelta,
La divisione del lavoro, e la successiva ricomposizione, possono essere affrontate su tre livelli:
Ø PROGETTAZIONE MICRO-STRUTTURALE: si riferisce all’individuo come attore organizzativo, l’oggetto dell’azione progettuale è la mansione (job).
Ø PROGETTAZIONE MESO-STRUTTURALE: si realizza a livello di gruppo di individui che cooperano in base ad una divisione del lavoro predeterminata o auto-regolata, l’oggetto della progettazione è l’insieme delle mansioni.
Ø PROGETTAZIONE MACRO-STRUTTURALE: fa riferimento all’insieme dei gruppi di lavoro, si focalizza sull’organizzazione nel complesso.
I livelli di progettazione organizzativa: la focalizzazione sugli attori
Il suo disegno dipende da: Ø la struttura interna del sistema di attività Ø la complessità del sistema di attività Ø il livello di responsabilità assegnato alla mansione
(valore aggiunto governato) Ø l’autonomia decisionale (% tempo di utilizzo della
discrezionalità) Ø le condizioni sociali Ø le condizioni fisiche
Divisione del lavoro orizzontale = varietà della mansione Divisione del lavoro verticale = grado di autonomia decisionale
Progettazione micro-strutturale
La mansione è l’insieme di compiti, di attività e di obiettivi (task) assegnati al singolo attore.
Oggetto della progettazione è l’insieme delle mansioni assegnate ad una unità organizzativa e l’obiettivo è quello di realizzare la specializzazione orizzontale e verticale nel sistema organizzativo
Specializzazione orizzontale (o dipartimentalizzazione):
Definizione delle unità organizzative sulla base di aggregazione di mansioni elementari o disarticolazione di attività globali
Specializzazione verticale:
Individuazione delle relazioni di dipendenza e di riporto gerarchico fra unità organizzative (centralizzazione vs decentramento dei poteri, lunghezza della gerarchia, n° livelli formali)
Ø I comportamenti organizzativi attesi e le performances organizzative non dipendono solo dalle caratteristiche degli attori, ma anche dalle relazioni che caratterizzano i legami tra essi ai diversi livelli;
Ø La progettazione organizzativa dunque si muove su diversi livelli di analisi:
1. Il livello delle relazioni interpersonali tra singoli attori (di tipo formale o informale)
2. Il livello delle relazioni intra-organizzative (interazione tra mansioni o insiemi di mansioni)
3. Il livello delle relazioni inter-organizzative (flussi di informazioni, risorse, competenze)
I livelli di progettazione organizzativa: la focalizzazione sulle relazioni tra attori
Nella prospettiva della progettazione razionale, l’attenzione deve orientarsi ad affrontare le scelte inerenti le dimensioni strutturali dell’organizzazione:
• Il numero di unità organizzative nell’ambito delle quali il lavoro complessivo è diviso (al crescere della specializzazione il numero di compiti assegnati alla singola mansione è ridotto)
• Economie di specializzazione (progressivo apprendimento) e quindi riduzione dei costi medi unitari di produzione
• Riduce la possibilità di far ricorso a produzioni congiunte
• Esigenze di interazione e integrazione tra le unità organizzative
• La scelta di concentrazione o devoluzione del potere di decisione (se l’attività decisionale è concentrata ai livelli alti della gerarchia parliamo di decisione centralizzata, viceversa decentrata)
• Vantaggi e svantaggi vanno analizzati rispetto ai contesti di riferimento (es. Ospedali), il decentramento favorisce la flessibilità della risposta ma genera incertezza e riduce l’efficienza complessiva
• A elevata centralizzazione delle decisioni corrispondono flussi informativi verticali (ordini), invece quanto più le decisioni sono decentrale tanto maggiori saranno le relazioni di natura orizzontale formali e o informali
• La scelta dei rapporti tra le diverse tipologie di personale (impiegatizio, dirigente, operativo etc..) tra le diverse funzioni (amministrazione, produzione, logistica etc..) e in relazione al ruolo nel processo produttivo
• L’ ammontare di documentazione scritta riguardante le modalità con cui l’organizzazione opera (procedure, mansionari, i documenti di programmazione eco-fin, standard..)
• A maggiore formalizzazione corrisponde alta rigidità e efficienza (..ma poca flessibilità)
• Solitamente sono necessari livelli alti quando il personale ha un livello di qualificazione basso, viceversa è contenuta se in presenza di professionisti
• Contenuta nelle organizzazioni che operano in contesti fortemente competitivi e dinamici che implicano flessibilità e tempestività