O Programa de Incentivo ao Desempenho da São Paulo Alpargatas S.A. Prof. Dra. Maria Virginia Llatas Doutora em Comunicação e Semiótica Universidade Presbiteriana Mackenzie Fala-se no ambiente empresarial que sugere competição quando outras organizações tentam fazer o que uma empresa faz melhor, e que se cria vantagem quando se pode fazer algo que os concorrentes acham difícil copiar. Assim, quando se fala em vantagem competitiva na São Paulo Alpargatas S.A. (SPASA) pensa-se em design e moda e em estratégias relacionadas à marca, que fizeram com que um produto visto como commoditie passasse a ser considerado produto top, verdadeiro “objeto de desejo” em alguns mercados do exterior: as sandálias Havaianas. Entretanto, para a empresa há outros fatores considerados como geradores de vantagem competitiva. Quando dois pesquisadores foram entrevistar o diretor de Recursos Humanos da empresa ele lhes apontou um programa considerado estratégico na geração de competitividade: o Programa de Incentivo ao Desempenho. Os pesquisadores entraram em contato com um programa altamente complexo, desenhado para mapear claramente o valor de contribuição de cada executivo ao negócio da empresa. Embora os passos do programa estivessem claros, a dúvida era a seguinte: que fatores do programa agregam competitividade à empresa? Este modelo pode ser estendido para outras empresas que busquem competitividade? 1. Perfil da SPASA A São Paulo Alpargatas é uma das maiores companhias brasileiras de calçados, artigos esportivos e tecidos industriais. Firmou-se no mercado como uma empresa de marcas, com destaque para Havaianas, Rainha Topper, Sete Léguas e Locomotiva. Mizuno e Timberland são licenças de operação. Desenvolve suas atividades em 8 unidades industriais e 14 fábricas satélites, além das lojas de Varejo Meggashop e Timberland. Emprega diretamente cerca de 11 mil pessoas. Controlada pelo Grupo Camargo Corrêa, em 2003 aderiu ao Nível 1 de Governança Corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo. Detém participação
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O Programa de Incentivo ao Desempenho da São Paulo Alpargatas S.A.
Prof. Dra. Maria Virginia Llatas Doutora em Comunicação e Semiótica Universidade Presbiteriana Mackenzie
Fala-se no ambiente empresarial que sugere competição quando outras organizações
tentam fazer o que uma empresa faz melhor, e que se cria vantagem quando se pode
fazer algo que os concorrentes acham difícil copiar. Assim, quando se fala em vantagem
competitiva na São Paulo Alpargatas S.A. (SPASA) pensa-se em design e moda e em
estratégias relacionadas à marca, que fizeram com que um produto visto como
commoditie passasse a ser considerado produto top, verdadeiro “objeto de desejo” em
alguns mercados do exterior: as sandálias Havaianas. Entretanto, para a empresa há
outros fatores considerados como geradores de vantagem competitiva. Quando dois
pesquisadores foram entrevistar o diretor de Recursos Humanos da empresa ele lhes
apontou um programa considerado estratégico na geração de competitividade: o
Programa de Incentivo ao Desempenho. Os pesquisadores entraram em contato com um
programa altamente complexo, desenhado para mapear claramente o valor de
contribuição de cada executivo ao negócio da empresa. Embora os passos do programa
estivessem claros, a dúvida era a seguinte: que fatores do programa agregam
competitividade à empresa? Este modelo pode ser estendido para outras empresas que
busquem competitividade?
1. Perfil da SPASA
A São Paulo Alpargatas é uma das maiores companhias brasileiras de calçados,
artigos esportivos e tecidos industriais. Firmou-se no mercado como uma empresa de
marcas, com destaque para Havaianas, Rainha Topper, Sete Léguas e Locomotiva.
Mizuno e Timberland são licenças de operação.
Desenvolve suas atividades em 8 unidades industriais e 14 fábricas satélites,
além das lojas de Varejo Meggashop e Timberland. Emprega diretamente cerca de 11
mil pessoas.
Controlada pelo Grupo Camargo Corrêa, em 2003 aderiu ao Nível 1 de
Governança Corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo. Detém participação
acionária de 30,7 % na Santista Têxtil, um dos três maiores fabricantes de tecidos
Denim do mundo.
A receita bruta de vendas cresceu 22% e somou R$ 1,1 bilhão. O lucro líquido
atingiu R$ 95,6 milhões. As exportações, destinadas a 69 países, responderam por 6%
do total da receita. Havaianas é líder no segmento de sandálias de borracha, com
participação de 80%, e Rainha, Topper e Mizuno, no de calçados esportivos, com 11%.
A Companhia é regida por cinco valores: Ética, Respeito às Pessoas, Inovação,
Satisfação dos Consumidores e Comprometimento. Ela implementa suas ações de
Responsabilidade Social por meio do Instituto Alpargatas, com foco na educação por
meio do esporte. A Figura 1 a seguir, mostra a localização das fábricas da Alpargatas no
Brasil.
Figura 1 – Localização das fábricas da Alpargatas
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A. - Relatório Anual, 2003
2. Valores
A Ética, o Respeito às Pessoas, a Inovação, a Satisfação dos Consumidores e o
Comprometimento guiam as atividades da Alpargatas, fundamentam suas ações e
definem seu modo de ser e o de seus funcionários.
• Ética – Integridade, honestidade, transparência e atitude positiva na
aplicação das políticas internas e externas e no cumprimento das leis.
• Respeito às Pessoas – Compreende desde a qualidade dos
relacionamentos, o investimento na qualidade de vida, o
desenvolvimento das pessoas, o reconhecimento pelo desempenho
profissional até o respeito ao meio ambiente. Não tolera preconceitos e
intimidações de qualquer natureza.
• Inovação – Antecipação de tendências e aplicação de tecnologias na
gestão de pessoas, processos, produtos e serviços, focados em
modernidade, gerando produtividade, competitividade e ganho de
participação no mercado.
• Satisfação dos Consumidores – Obtenção de fidelidade dos
consumidores as nossas marcas, por meio de inovação, valor, qualidade
e vanguarda dos produtos e serviços.
• Comprometimento – Compromisso com objetivos e formas de trabalhar
da Empresa, responsabilidade com o controle das despesas, dos custos,
dos ativos e determinação na obtenção de resultados.
3. Crescimento da Empresa
• A receita bruta de vendas cresceu 22% e somou R$ 1,1 bilhão.
• A margem bruta subiu 2,4 pontos percentuais e representou 40,2 % das
vendas líquidas.
• O LAJIDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização)
aumentou 42% e acumulou R$ 127,7 milhões. A taxa anual de
crescimento desde 2000 tem sido de 13%.
• O Lucro Líquido totalizou R$ 95,6 milhões.
• Distribuição de dividendos e juros sobre o capital próprio de R$36
milhões, 39% do resultado do exercício.
• Valorização de 80% das ações preferenciais
• 142 milhões de pares de calçados comercializados e 252 modelos
lançados
R$ milhões 2000 2001 2002 2003 2004
Receita Bruta de Vendas 690,7 727,6 816,2 919,6 1118,3
Receita Líquida de Vendas 580,3 610,3 683,9 767,2 884,2
Lucro Bruto 223,3 227,3 257,9 290 355,6
Margem Bruta 38,50% 37,20% 37,70% 37,80% 40,20%
LAJIDA 79,2 72,0 89,6 90,2 127,7
Margem LAJIDA 13,6% 11,8% 13,1% 11,8% 14,4%
Lucro Líquido 67,7 32,7 47,8 82,0 95,6
Margem Líquida 11,7% 5,4% 7,0% 10,7% 11,0%
Capital de Giro 86,9 120,6 135,4 159,8 193,4
Realizável e exigível a longo prazo 38,3 18,4 -1,6 -23,8 -36,3
Ativo Permanente 240,5 254,9 267,0 287,9 278,4
Capital Empregado 365,7 393,9 400,8 423,9 435,5
Caixa Líquido 35,8 24,2 37,9 69,5 119,2
Patrimônio Líquido 401,5 418,1 438,7 493,4 554,7
Índice de liquidez corrente 2,3 2,1 2,3 3,1 3,5
Retorno sobre o Patrimônio
Líquido 19,3% 7,8% 11,0% 17,5% 23,5%
Vendas por funcionário - R$ mil 51,5 55,8 63,6 77,7 86,8
Tabela 1 – Crescimento Sustentável
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A. - Relatório Anual, 2004
690,7 727,6816,2
919,61118,3
0200400600800
10001200
Valores em R$ milhões
2000 2001 2002 2003 2004
Período
Receita Bruta de Vendas
Receita Bruta deVendas
Gráfico 1 – Receita Bruta de Vendas
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A. - Relatório Anual, 2004
79,2
13,6%
72,0
11,8%
89,6
13,1%
90,2
11,8%
127,7
14,4%
020406080
100120140
Valores em R$ milhões
2000 2002 2004
Período
Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização
Margem LAJIDA
LAJIDA
Gráfico 2 – LAJIDA
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A. - Relatório Anual, 2004
67,7
11,7%
32,7
5,4%
47,8
7,0%
82,0
10,7%
95,6
11,0%
0
20
40
60
80
100CAGR 43%
Valores em R$ milhões
2000 2001 2002 2003 2004
Período
Lucro Líquido
Lucro Líquido Margem Líquida
Gráfico 3 – Lucro Líquido
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A. - Relatório Anual, 2004
19,3%
7,8%
11,0%
17,5%
23,5%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
%
2000 2001 2002 2003 2004
Período
Retorno sobre o Patrimônio Líquido
Gráfico 4 – Retorno sobre o Patrimônio Líquido
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A. - Relatório Anual, 2004
4. Estratégia
O Planejamento Estratégico definiu diretrizes que nortearão a atuação nos
próximos cinco anos. O objetivo é aumentar a competitividade, assegurando
crescimento sustentado de receita, lucratividade e geração de valor para os acionistas.
Na análise da orientação dos negócios e do mercado das marcas, foram
identificadas aquelas que podem tornar-se sucesso mundial, seguindo o exemplo da
Havaianas. Há dessa forma potenciais para lançar uma marca global de futebol e tornar
os tecidos industriais, produtos de consumo mundial.
O planejamento estratégico estabeleceu as áreas de ênfase que sustentarão o
processo de crescimento: otimização industrial, pesquisa e desenvolvimento, qualidade
e internacionalização. Cada uma dessas áreas foi desdobrada em diversas ações, como
investimentos em inovação e tecnologia, aumento de capacidade produtiva, ganhos de
escala e produtividade e capacitação de pessoas.
Otimização Industrial Pesquisa e
Desenvolvimento
Qualidade Internacionalização
Acesso à produção de
baixo custo
Inovação e Tecnologia Política da Qualidade:
melhoria contínua de
todos os processos,
produtos e serviços
Expansão da linha e da
produção de sandálias
Ganhos de escala e Competitividade Constante satisfação de Marca mundial de
Produtividade clientes e consumidores Futebol
Aumento de capacidade
produtiva
Tendências de
Mercado, Design,
materiais, produtos e
componentes
Fidelização às marcas
da empresa
Aspectos fiscais e
Logísticos
Otimização de
lançamentos:
• Time to market
• Classe mundial
Desenvolvimento de
materiais, processos e
equipamentos
Tabela 2 – Quadro Estratégico
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A. - Relatório Anual, 2004
5. Estrutura Organizacional
A Estrutura organizacional foi redefinida, agrupando nas unidades de negócio,
marcas que possuem sinergias. A operação fabril passará a ser coordenada pela
Diretoria Industrial, com o objetivo de adotar e disseminar as melhores práticas de
produção e ampliar os índices de produtividade. A área de pesquisa e desenvolvimento
de produtos está centralizada em outra diretoria, como forma de reforçar a capacidade
de inovação. Essas diretorias integrarão as áreas corporativas, que atuam no apoio aos
negócios, tais como Finanças e Relações com Investidores, Recursos Humanos,
Comunicação e Mídia e Jurídico. A Diretoria de Auditoria responde ao Conselho de
Administração.
Como assessorias diretas à Presidência estão a Inteligência de Negócios e o
Comitê de Marketing. A Inteligência de Negócios, em fase de estruturação, será
responsável pelo acompanhamento do planejamento estratégico e pela prospecção de
novos negócios. O Comitê de Marketing auxiliará na estratégia de comunicação das
marcas. Para consolidar marcas líderes e desejadas pelos consumidores, recursos
consideráveis são alocados em propaganda, promoção, merchandising, eventos e
relações públicas
Figura 2 – Organograma da Empresa
Fonte: São Paulo Alpargatas S.A. - Relatório Anual, 2004.
6. Governança Corporativa
A adoção de boas práticas de governança corporativa faz parte do modelo de
gestão estratégica. Desde 2003, a Alpargatas pertence ao grupo de empresas Nível 1 de
Governança Corporativa da Bovespa, com suas ações integrando a IGC (Índice de
Governança Corporativa).
A Alpargatas preza a transparência na comunicação com todos os acionistas. O
tratamento e a divulgação de informações que influenciam seu valor de mercado são
regidos por Política de Fato Relevante e Negociação com Ações. A apresentação dos
resultados é realizada por meio de publicação voluntária nos jornais, press releases e
reuniões com membros da Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do
Mercado de Capitais (Apimec).
O Conselho de Administração é composto por cinco integrantes efetivos e o
mesmo número de suplentes, possuindo mandato de três anos. Dois membros não são
ligados ao acionista controlador, sendo um representante dos minoritários. Sua função
principal é definir a estratégia dos negócios, eleger os diretores e supervisionar seu
trabalho. Nas reuniões do Conselho os diretores são convidados a apresentarem e
debaterem questões estratégicas referentes a sua área de atuação. A Alpargatas adota um
Código de Ética, aprovado pelo Conselho de Administração, que define padrões de
conduta empresarial e pessoal.
Comitês
Existem cinco comitês de apoio à gestão. O Comitê de Auditoria avalia a
eficácia dos controles internos. O de Finanças orienta a administração financeira. O de
Recursos Humanos define as políticas de gestão de pessoas e do programa de opção de
compra de ações. O Comitê Deliberativo da Spasaprev estabelece as estratégias de
investimento do fundo de pensão dos funcionários e acompanha o desempenho dos
administradores de seus recursos. O Comitê de Segurança do Trabalho, Saúde
Ocupacional e Meio Ambiente elabora, implementa e acompanha as políticas dessa
área.
Diretoria
A diretoria estatutária é integrada por um presidente e cinco diretores, com
experiência na administração de empresas de calçados. Cabe a ela a execução das
decisões do Conselho de Administração e a gestão direta dos negócios.
Conselho Fiscal
Formado por cinco membros efetivos e cinco suplentes, possui dois
representantes dos acionistas minoritários. Seus integrantes são eleitos uma vez por ano
em assembléia de acionistas e se reúnem, no mínimo, quatro vezes em cada exercício,
para opinar sobre as demonstrações financeiras.
Auditoria Externa
Os serviços prestados pela Deloitte Touche Tohmatsu têm foco exclusivo em
auditoria contábil. Em 2004. nenhum serviço complementar ou de consultoria foi
contratado com essa empresa.
7. Referencial Teórico
7.1 - Incentivo ao Desempenho
Introdução
A maioria das organizações, até a década de 70, realizava o planejamento de
trabalho em curto e médio prazos, sem a preocupação do planejamento estratégico,
decorrente das mudanças organizacionais na década de 1990.
Resende (1997) e Naisbitt (1999) explicam a origem destas alterações como
decorrentes da globalização, das mudanças de paradigmas, da facilidade e a rapidez na
comunicação, da passagem da sociedade industrial à sociedade da informação, da gestão
centralizada para a descentralizada, das tendências hierárquicas achatadas, da
administração participativa e principalmente da necessidade de flexibilização, que,
segundo Lybrand (1996:32), estimula o crescimento pessoal de seus funcionários,
recompensa o desempenho e a iniciativa, favorece estruturas interligadas e
multidisciplinares, permite a flexibilização de horários ou operações, estimula a
participação e o relacionamento informal entre os funcionários, Neste contexto de
mudanças, a política de remuneração das organizações deve acompanhar o ritmo das
transformações por meio da remuneração variável, que se adapta às necessidades da
empresa.
7.2 - Remuneração Estratégica
Nas organizações com tendências às novas formas de trabalho, tais como:
células de trabalho, multifuncionalidade e redução dos níveis hierárquicos, Lybrand
(1996) acredita que não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva
apenas com base em descrições de atividades e definição de responsabilidades
(remuneração fixa). Sugere que a remuneração deva ser vista como fator de
aperfeiçoamento e impulsionador de processos de melhoria e aumento de
competitividade e não de custos.
Por sua vez, Marras (2002:169), define a remuneração estratégica como aquela
que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles empregados da
empresa que se destacaram dos demais num determinado período. Resende (1997)
afirma que as empresas competitivas precisam muito das contribuições dos funcionários
para uma gestão voltada para resultados.
Para Lybrand (1996) e Marras (2002), a remuneração estratégica é um vínculo
com a nova realidade das organizações que atuam no mercado globalizado e
competitivo, considerando a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial. Consideram
também as competências individuais do funcionário para o sucesso do negócio, tais
como: conhecimentos, habilidades, competência, desempenho, resultados e evolução de
carreira, entre outros.
Resende (1997:77) demonstra por meio do Quadro 1, as mudanças culturais
necessárias para que a remuneração variável possa atender os seus objetivos:
DE PARA
• Atuação voltada para tarefas • Atuação votada para resultados
• Ênfase na produção • Ênfase na produtividade
• Controle restrito da Qualidade • Melhoria qualidade na empresa
• Acomodação aos padrões • Melhoria contínua
• Atividades individuais estanques • Parcerias e sentido de times