Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas UNIVERSIDAD DE JAÉN Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas Trabajo Fin de Grado NUEVAS TÉCNICAS EN LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS: APLICACIÓN PRÁCTICA A LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 Alumno: Rubio Carriquí, Ana Belén Junio, 2017
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UNIVERSIDAD DE JAÉN Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
Trabajo Fin de Grado
NUEVAS TÉCNICAS EN LAS PRINCIPALES FUNCIONES
DE RECURSOS HUMANOS: APLICACIÓN PRÁCTICA A
LAS EMPRESAS DEL IBEX 35
Alumno: Rubio Carriquí, Ana Belén
Junio, 2017
3
AGRADECIMIENTOS
Querría expresar mi reconocimiento y agradecimiento a todas aquellas personas que, gracias a
su colaboración, han contribuido a la realización de este Trabajo Fin de Grado.
En primer lugar, mi sincero agradecimiento, a mi tutora Adoración Mozas Moral por su apoyo
continuo, su sabiduría, por sus consejos y dedicación durante el desarrollo de este trabajo
teniendo siempre un hueco para ayudarme.
En segundo lugar, mi agradecimiento a todos los docentes que han contribuido a mi formación
durante estos cuatro años, por aportarme ideas, consejos y conocimientos que me ayudaron a
alcanzar mi meta y a lograr la finalización del presente trabajo.
En último lugar, he de agradecer a mis compañeros y, por supuesto, a mi familia por su apoyo
y presencia incondicional.
Muchas gracias a todos
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ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ................................................................................................................................ 7
ABSTRACT .............................................................................................................................. 8
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 9
1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TFG ........................................................................................... 9
1.2. OBJETIVOS DEL TRABAJO FIN DE GRADO ........................................................ 10
1.3. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DEL TFG ................................................. 11
1.4. SECUENCIA DEL TRABAJO FIN DE GRADO ........................................................ 12
2. PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS RRHH .............................................................. 12
2.1. ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL PERSONAL ..................................... 12
2.1.1. ANÁLISIS DEL PERSONAL ................................................................................ 12
2.1.2. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO ......................................... 15
2.1.3. DISEÑO Y REDISEÑO DE PUESTOS ................................................................. 17
2.1.4. BUENAS PRÁCTICAS. FERROVIAL .................................................................. 18
2.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL .......................................... 22
2.2.1. RECLUTAMIENTO ............................................................................................... 22
2.2.2. SELECCIÓN ........................................................................................................... 23
2.2.3. SOCIALIZACIÓN .................................................................................................. 24
2.2.4. BUENAS PRÁCTICAS. REPSOL ......................................................................... 24
2.3. FORMACIÓN DEL PERSONAL, PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE LA
CARRERA PROFESIONAL. ............................................................................................... 27
2.3.1. FORMACIÓN DEL PERSONAL ........................................................................... 27
2.3.2. PLANES DE CARRERA Y PROMOCIÓN PROFESIONAL ............................... 30
2.3.3. BUENAS PRÁCTICAS. GRUPO INDITEX ......................................................... 32
2.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................ 36
2.4.1. BUENAS PRÁCTICAS. AENA, S.A. .................................................................... 40
6
2.5. PROCESOS SUSTRACTIVOS ..................................................................................... 41
2.5.1. SUPRESIÓN LABORAL ....................................................................................... 42
2.5.2. LA RUPTURA LABORAL .................................................................................... 43
2.5.3. BUENAS PRÁCTICAS. BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA (BBVA)44
2.6. CLIMA LABORAL Y SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS. PREVENCIÓN
DE RIESGOS LABORALES ................................................................................................ 47
2.6.1. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ....................................................... 47
2.6.2. CLIMA LABORAL Y SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS ....................... 48
2.6.3. BUENAS PRÁCTICAS. IBERDROLA DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA, S.A. .... 50
3. NUEVAS TÉCNICAS ........................................................................................................ 53
3.1. EMPLOYER BRANDING Y RECLUTAMIENTO 2.0 O A TRAVÉS DE
INTERNET ............................................................................................................................. 53
3.1.1. RECLUTAMIENTO 2.0 Y RECLUTAMIENTO A TRAVÉS DE INTERNET ... 53
3.1.2. EMPLOYER BRANDING ..................................................................................... 54
3.1.3. BUENAS PRÁCTICAS. ACCIONA ...................................................................... 54
3.2. NUEVO MÉTODO PARA LA FORMACIÓN DE PERSONAL: E-LEARNING ... 55
3.2.1. BUENAS PRÁCTICAS. GAS NATURAL FENOSA ........................................... 56
3.3. IMPLICACIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS ................................................ 57
3.3.1. BUENAS PRÁCTICAS. ENDESA ........................................................................ 58
4. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 59
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 61
SITIOS WEB CONSULTADOS ........................................................................................... 66
7
RESUMEN
La gestión de los Recursos Humanos es un área de gran relevancia en el mundo empresarial e
imprescindible para conseguir los objetivos marcados por las organizaciones. Es esencial
contar con un personal cualificado, motivado e implicado en las organizaciones, ya que las
personas que conforman las empresas son clave para que éstas sean eficientes. Por ello, las
empresas tienen que esforzarse en lograr una correcta gestión en las funciones de los Recursos
Humanos e ir evolucionando a medida que lo hace el entorno, es decir, ir implantando nuevas
técnicas en la gestión de los Recursos Humanos. Las empresas españolas más importantes y
que cotizan en el IBEX 35, han adoptado diferentes buenas prácticas en la gestión de los
Recursos Humanos.
En primer lugar, iremos analizando las diversas funciones en la gestión de los Recursos
Humanos (Organización y Planificación del Personal, reclutamiento, selección y socialización,
formación y evaluación del personal, procesos substractivos, prevención de riesgos laborales y,
por último, clima laboral y satisfacción). Para ello, nos basaremos en bibliografía, libros,
artículos o documentos webs.
En segundo lugar, iremos localizando para cada función al menos una buena práctica llevada a
cabo por empresas del IBEX 35, basándonos en la información proporcionada
fundamentalmente en las páginas webs de dichas empresas.
En tercer lugar, analizaremos algunas nuevas técnicas en la gestión de los Recursos Humanos,
localizando de igual forma al menos una buena práctica en las empresas del IBEX 35 para cada
nueva técnica. Por último, concluiremos con una opinión personal acerca de este Trabajo Fin
de Grado y la relación de bibliografía utilizada a lo largo de éste.
Tanto la parte teórica como la parte práctica de este Trabajo Fin de Grado están apoyadas en
justificaciones secundarias tales como libros, artículos, documentación webs y páginas webs de
las diversas empresas del IBEX 35. De hecho, la metodología que se ha usado en este Trabajo
Fin de Grado es la del Método del Caso, consistente en el aprendizaje a través de casos
verídicos, en nuestro caso, buenas prácticas reales en la gestión de los Recursos Humanos
llevadas a cabo por las mayores empresas españolas que cotizan en el IBEX 35. A pesar de
encontrar una gran cantidad de buenas prácticas en dicha gestión llevada a cabo por las
empresas del IBEX 35, nos hemos decantado por aquellas que son más novedosas y nos han
llamado la atención sea cual fuere el motivo.
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ABSTRACT
Management of human resources is a very important area in business world and it is
indispensable in order to get the goals established by organizations. It is essential to have a
qualified staff, motivated and involved in organizations, due to people that form part of
societies are key for it efficiency. Therefore, companies have to strive for reach a correct
paperwork in human resources functions and evolve as the same rhythm as the business
environment, that is, instituting new techniques in human resources management. Most
important spanish companies, that are quoted on IBEX 35, have adopted different good
practices in human resources management.
At fisrt, we are going to analyze the different functions of human resources management (staff
organization and planning, recluitment, selection and socialization, personnel training and
assessment, staff change process, workplace risk prevention, and, finally, labour atmosphere
and satisfaction). For it, we are going to base in bibliography, books, articles and web
documents.
At second, we are going to locate, for ech function, at least, a good practice carried out by
IBEX 35 companies, based on the infomation provided by fundamentally in these companies’
websites.
At third, we are going to analyze some new ways in human resources management, locating
likewise, at least, a good practices in IBEX 35 companies for each new tecnique. To sum up,
we are going to give a personal opinion about this dissertation and the list of bibliograprhy
used along it.
Both the theoretical part and the practical part of this dissertation are based on secondary
justifications like books, articles, online documents and the websites of several IBEX 35
companies. In fact, methodology that had been used in this dissertation is the Method of Case,
consistent in learning through true case. In our example, they are real good practices in human
resources management carried out by the biggest spanish companies that are quoted in IBEX
35. In spite of finding a lot of practices in this IBEX 35 companies management we have
chosen the most original and remarkable.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. JUSTIFICACIÓN DEL TFG
El tema de estudio elegido para la realización de este Trabajo Fin de Grado responde a
motivaciones académicas. A lo largo de mi titulación en el Grado de Administración y
Dirección de Empresas, he cursado varias asignaturas de diversos ámbitos como la estadística,
las matemáticas, la economía, las finanzas, la contabilidad, etc., pero sin lugar a duda, la que
más interés ha despertado en mí, es la rama de Recursos Humanos, a pesar de haber cursado
una única asignatura a lo largo de estos cuatro años de formación.
Como argumenta De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) cuando hablamos de recursos humanos,
nos referimos a todos y cada uno del personal de la organización. En la actualidad, uno de los
retos principales de las empresas es equilibrar el gasto empresarial en personal y la aportación
de éste a la empresa. Tal y como comenta Rodríguez (2014) la gestión de los recursos
humanos es una de las principales funciones de la empresa. En definitiva, todas las
organizaciones están integradas por personas, y estas son las encargadas de llevar a cabo los
avances, los logros y los errores de estas organizaciones.
De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) nos explican que, en la antigüedad eran los abogados y
posteriormente, los psicólogos los encargados de gestionar los temas relacionados con las
personas, aunque lo único que trataban eran temas básicos como la legislación y al coste de
personal. Hoy en día, los encargados del departamento de recursos humanos son personas
especializadas en los mismos que tratan de buscar la maximización de los beneficios, los costes
y la mayor eficiencia del personal.
Burgos (2016) afirma que actualmente las empresas no pueden perder de vista los continuos y
rápidos cambios del entorno, para poder evolucionar al mismo ritmo que lo hace éste. Los
cambios más importantes son, por ejemplo, los avances tecnológicos, el proceso de
globalización, la conciliación de la vida laboral y familiar, etc. Con el paso del tiempo, la
necesidad de tener un departamento de Recursos Humanos ha ido creciendo, jugando un papel
fundamental en las organizaciones actuales. Otra gran diferencia, es que en el pasado solo se le
daba importancia a la alta dirección, pero hoy en día es fundamental que todos los empleados
estén cualificados y participen en la organización.
10
Como indica Bir (2015) las funciones más importantes del departamento de Recursos
Humanos son:
Describir cada puesto de trabajo, establecer las habilidades necesarias para el mismo y
definir las responsabilidades de cada puesto. Es decir, estas tres funciones, se pueden unir
en organización y planificación del personal.
Reclutamiento, selección, contratación, socialización o despido del personal.
Desarrollar métodos para evaluar el desempeño del personal y control del mismo.
Perfeccionar el talento ejecutivo, realizar y desarrollar programas o cursos de formación
para mejorar la capacitación del personal y dibujar una línea de promoción profesional.
Estas tres funciones, se pueden agrupar en formación de personal y desarrollo de la
carrera profesional.
Ofrecer apoyo y resolver dudas de los empleados, así como encontrar soluciones a
posibles problemas que aparezcan entre trabajadores. Con estas dos funciones se
conseguirá mejorar el clima laboral y la satisfacción de los empleados.
Prevención de riesgos laborales.
Como indica Home (2015) los Recursos Humanos son decisivos en todas las empresas. Estos
son generadores de sinergias, de gran importancia y merecedores de una gran atención. Para
ello, es necesario obtener el máximo rendimiento de los empleados y fomentar un entorno
laboral agradable que beneficie a todo el personal, mejorando con ello, la productividad y los
resultados empresariales. Esto se consigue, atrayendo a los candidatos más idóneos, motivando
a los empleados para que se involucren y así, adquieran compromiso en la consecución de los
objetivos generales de la empresa, para evitar que los mejores empleados abandonen la misma.
Por todo lo anterior, consideramos que los Recursos Humanos y su gestión son claves en el
desarrollo de cualquier empresa u organización. Por todo lo cual, nos planteamos llevar a cabo
los siguientes objetivos.
1.2. OBJETIVOS DEL TRABAJO FIN DE GRADO
El objetivo principal que nos planteamos con el desarrollo de este Trabajo Fin de Grado es el
análisis de las principales funciones en la gestión de los Recursos Humanos en las empresas
más importantes de España y que cotizan en el IBEX 35. Para ello, nos hemos propuesto como
objetivos específicos los siguientes.
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1. En primer lugar, para cada una de las funciones principales de la gestión de los Recursos
Humanos se lleva a cabo un análisis específico apoyado en bibliografía donde se expone
la necesidad de su aplicación y las ventajas que conlleva.
2. En segundo lugar, para cada una de estas funciones de Recursos Humanos genéricas se
han localizado en las empresas del IBEX 35 las buenas prácticas en su aplicación. Así
para cada función se describe al menos una buena práctica de esa función en una empresa
del IBEX 35.
3. Finalmente, como tercer objetivo específico se han analizado las nuevas técnicas de los
Recursos Humanos, además se han localizado buenas prácticas para su implantación en el
mismo colectivo de empresas.
1.3. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DEL TFG
El Trabajo Fin de Grado se ha basado en fuentes secundarias. Se han consultado gran cantidad
de bibliografía libros, artículos y documentación encontrada en los sitios web de las empresas
del IBEX 35.
Para el desarrollo de la parte teórica, ha sido fundamental la consulta de artículos y libros de
gestión de los Recursos Humanos.
Una vez desarrollada la parte teórica, se consultaron todas las webs de las empresas que cotizan
en el IBEX 35 para localizar las buenas prácticas que cada una de ellas utiliza en cada proceso
de gestión de los Recursos Humanos. Aunque hay muchas buenas prácticas en el mismo
proceso se eligieron las más novedosas para las empresas en cada caso.
En realidad, la metodología que se ha usado es la del Método del Caso, usando prácticas reales
que se están dando en las empresas españolas para implantar procesos de gestión de Recursos
Humanos.
La Universidad Politécnica de Madrid (2017) expone que, el Método del Caso tuvo sus inicios
como técnica para aprender en la Universidad de Harvard. A lo largo de los años, este método
se fue extendiendo a otras áreas y, hoy en día se ha convertido en una de las técnicas
fundamentales para que los estudiantes aprendan y desarrollen distintas competencias a través
de la práctica real y la experiencia.
“El Método del Caso es una técnica de aprendizaje activa, centrada en la investigación del
estudiante sobre un problema real y específico que ayuda al alumno a adquirir la base para un
estudio inductivo” (Boehrer, y Linsky, 1990).
12
De acuerdo con Asopa y Beve (2001), el Método del Caso es una técnica usada para aprender
en función del dialogo logrando un consenso, de la participación activa en el estudio del caso y
de la colaboración de los estudiantes sobre una situación veraz.
Las principales ventajas tal y como expone Centro Interamericano para la Excelencia Docente
(2004) son: los estudiantes aprenden de un entorno real, ponen en práctica ciertas habilidades
analíticas, tomas de decisiones, observación, cooperación, entre otras. Y, las principales
desventajas de acuerdo con Centro Interamericano para la Excelencia Docente (2004) son:
preparación correcta del material, competencias de trabajo en equipo, etc.
1.4. SECUENCIA DEL TRABAJO FIN DE GRADO
Los lectores se encontrarán en el primer apartado, la justificación de la importancia que ha
adquirido la gestión de los Recursos Humanos en la actualidad y, que nos ha llevado a defender
la gestión de los Recursos Humanos como un área estratégica dentro de cualquier organización.
También, encontrarán los objetivos y el método que se ha usado en este Trabajo Fin de Grado.
En el segundo epígrafe, los lectores se encontrarán las principales funciones de los Recursos
Humanos analizando cada una de ellas y al final de cada función, se ha incorporado una buena
práctica desarrollado por alguna de las empresas del IBEX 35.
En el tercer apartado, hemos englobado las nuevas técnicas en la gestión de los Recursos
Humanos, igualmente aparecen desarrolladas cada técnica y su buena práctica desarrollada
correspondientemente.
En el cuarto apartado, los lectores podrán observar las conclusiones. El trabajo termina con la
relación de bibliografía desarrollada en el mismo.
2. PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS RRHH
2.1. ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL PERSONAL
2.1.1. ANÁLISIS DEL PERSONAL
“La planificación de los Recursos Humanos es el proceso de elaboración e implantación de
planes y programas, por el cual una empresa se asegura el número suficiente de personal, con
la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las
cosas más útiles económicamente” (Dolan et al., 2003).
Los objetivos de la Planificación de Personal siguiendo a Camargo (2017) son: utilizar el
personal de la forma más eficiente posible, es decir, tener a la persona adecuada para cada
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puesto de trabajo; necesaria, para no correr los riesgos que conlleva no contar con el personal
cualificado para un determinado puesto; acudir al reclutamiento interno para que, el personal
de la empresa se sienta motivado y valorado, es decir, tenerlos en cuenta para cualquier
vacante; y coordinar la planificación del personal con la planificación de la organización.
Siguiendo a Los Recursos Humanos y el Empleo (2017), esta planificación de personal suele
ser realizada por el departamento de RRHH y en caso de no disponer de este, del director o de
la alta dirección. El proceso de Planificación de RRHH se puede clasificar en cuatro etapas de
acuerdo con lo expuesto por De la Calle & Ortiz de Urbina (2004).
Etapa 1. Inicio del proceso. Establecer los objetivos perseguidos con dicho proceso. Es
fundamental, que exista un equilibrio entre los objetivos de esta planificación y los objetivos
generales de la organización, es decir, una coordinación entre la planificación estratégica y la
planificación de personal.
Etapa 2. Análisis de la situación laboral actual
Demanda de personal. Necesidad de personal que tiene la empresa. Según Werther &
Davis (2000) ésta depende de tres factores: factores externos (cambios del entorno,
difíciles de predecir), factores organizativos (variaciones del entorno que perjudican de
alguna forma a la organización) y factores laborales (alteran a la empresa temporalmente).
Según De la Calle & Ortiz de Urbina (2004), la organización puede prever la demanda de
personal a partir de dos técnicas de previsión.
- Cuantitativos. Son los más usados en la actualidad. Algunos de los más importantes
como expone De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) son:
o Análisis de tendencias. Consiste en revisar las demandas de personal que han
surgido en años pasados, aunque no es un método muy exacto es bastante sencillo.
o Análisis de ratios. Consiste en prever la demanda futura a partir de ratios pasados
relacionados con los empleados.
o Análisis de regresión. Basado en predictores históricos, a través de una ecuación
que permite predecir la conducta de una variable dependiente a partir de otras
independientes.
o Diagrama de dispersión. Busca encontrar la relación entre dos variables: actividad
empresarial y el número de empleados y volumen.
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- Cualitativos. Intervienen grupos de expertos. Las técnicas más importantes son las
expuestas por De la Calle & Ortiz de Urbina (2004):
o Técnica de grupo nominal. Un grupo de expertos se reúne en una sala y comienzan
a hablar y a hacer estimaciones acerca de la oferta y la demanda de recursos
humanos.
o Técnica Delphi. Consiste en que un grupo de expertos intercambian información,
pero sin reunirse en una sala, es decir, uno de ellos estima la demanda y la oferta y
a través de cualquier medio se la pasa a otro y así sucesivamente hasta llegar a una
previsión final.
o Predicciones de la alta dirección. Consiste en que los directivos de todos los
niveles realicen previsiones individuales y se las vayan pasando de unos a otros,
para conseguir una estimación final.
Oferta de personal. Es necesario conocer la oferta de personal cualificado que existe tanto
de forma interna como externa a la empresa y que se ajuste a las especificaciones de los
puestos vacantes de la organización.
- La oferta interna de trabajo. Esta oferta está formada por el personal que cuenta la
empresa. El proceso para conocer la oferta interna sería según De la Calle & Ortiz de
Urbina (2004) el siguiente: determinar cuál es la plantilla con la que cuenta la
empresa, estudiar cuantas incorporaciones o bajas previstas hay a lo largo del año,
después sumar a la plantilla inicial estas incorporaciones o bajas y, por último,
obtendríamos la plantilla al final del año (plantilla teórica).
- La oferta externa de trabajo. La organización busca nuevos empleados en el mercado
exterior, tras comprobar que la persona idónea para un determinado puesto no se
encuentra en el interior de la empresa. Por lo que es necesario, realizar un estudio del
entorno que le permita conocer aspectos tales como la situación económica,
legislativa, etc.
Etapa 3. Desajustes oferta demanda. Se pueden producir tres tipos de desajuste:
Cuando la oferta supera a la demanda. La solución propuesta por Mondy & Noe (1997)
es: si algún trabajador abandona la empresa por cualquier motivo no se realizaran nuevas
reincorporaciones para cubrir dicho abandono, reducir la jornada laboral de los
trabajadores actuales, la empresa puede ofrecerle a los trabajadores de avanzada edad una
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jubilación anticipada, despidos esta debe ser la última opción y según Gómez-Mejía et al.,
(2001) también podemos reducir los salarios de los trabajadores u ofrecer que los
empleados abandonen la organización proponiéndoles algún tipo de indemnización.
Cuando la demanda supera a la oferta. Según Dolan et al., (2003) debemos realizar un
análisis del personal interno y externo con el que puede contar la empresa. Siguiendo a
Gómez-Mejía et al., (2001) las posibles soluciones son: formar a los empleados internos
para poder reubicarlos en nuevos puestos, promocionar a los empleados internos, acudir
al reclutamiento externo, realizar subcontrataciones, alargar la jornada laboral de algunos
trabajadores y hacer fijos a los empleados que tenga contratos temporales o parciales.
Que la oferta y la demanda este equilibrada.
Etapa 4. Elaboración de planes de carrera. Se procede a la elaboración de planes de RRHH.
Los planes de recursos humanos se pueden clasificar en tres tipos como comenta De la Calle &
Ortiz de Urbina (2004):
Planes estratégicos. Estos incluyen cuatro elementos: planificación de los planes de
reclutamiento y selección, de las competencias personales de cada empleado, de la
evolución de las destrezas y de la eliminación de competencias que obstaculicen los
objetivos de la organización.
Planes funcionales. Actividades a realizar para conseguir que los planes estratégicos
tengan éxito, es decir, que el plan de RRHH se logre correctamente.
Planes alternativos. Son planes para poder esquivar los posibles problemas que vayan
surgiendo.
2.1.2. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
“El análisis de puestos de trabajo podría definirse como un proceso sistemático de recopilación
de información para tomar decisiones relativas al trabajo, identificando para ello las tareas,
obligaciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo” (Gómez-Mejía et al., 2001).
Vamos a analizar, el proceso de realización del análisis de puestos seguido por De la Calle &
Ortiz de Urbina (2004).
Etapa 1. Objetivos. La primera etapa, consiste en determinar cuáles son los objetivos
perseguidos con dicho proceso, además de establecer cómo lograrlos. Intentado obtener con
ello, un resumen de las tareas, obligaciones y responsabilidades que conlleva cada puesto de
trabajo.
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Etapa 2. Delimitación del análisis. En esta etapa, tenemos que tratar de dar respuesta a tres
preguntas como expone De la Calle & Ortiz de Urbina (2004): ¿Qué puestos se van a analizar?,
¿Cuándo se hará el estudio? y ¿Quién lo realizará?
Etapa 3. Análisis de puestos. En esta etapa, se intenta obtener toda la información posible
acerca de determinados aspectos tales como habilidades, competencias de los trabajadores,
condiciones laborales, etc. Para ello, disponemos de diferentes herramientas. Tal y como indica
De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) las principales herramientas son:
Entrevistas. El analista busca y concierta una reunión con la persona que le puede dar la
información requerida, información directa sobre él puesto. Esta técnica permite obtener
información de forma fácil, específica y es de máxima confianza, pero tiene un alto costo.
Comités de expertos. Consiste en obtener la información de un grupo de expertos con
suficiente experiencia. Con este método se consigue un gran grado de confiabilidad, pero
bastante lento y a la vez muy costoso. Se utiliza generalmente para puestos de gran
importancia para la organización y que involucra a un gran volumen de empleados.
Bitácora del empleado. Consiste en la técnica mediante la cual es el propio empleado el
que nos facilita de una forma más específica información sobre las tareas que conlleva el
puesto que realiza, apuntando en un cuaderno información sobre los horarios, tiempo que
requiere, grado de dificultad, etc.
Observación directa. Este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a
errores.
Etapa 4. Descripción, especificación del puesto y niveles de desempeño.
Descripción de un puesto de trabajo. “Resultado del Análisis de Puestos de Trabajo, es el
documento que recoge la información relativa a cada puesto en relación con las tareas,
obligaciones y responsabilidades” (De la Calle & Ortiz de Urbina, 2004). Esta
descripción conlleva de acuerdo con De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) lo siguiente:
determinar el puesto de trabajo, es decir, dar por escrito una explicación de las tareas,
condiciones requeridas y otros aspectos relevantes del mismo; resumen del puesto de
trabajo, actividades que se han de desempeñar en el mismo; y cuáles son las obligaciones
y las responsabilidades que conlleva dicho puesto.
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Especificación del puesto. Este consiste en especificar cuál es la formación, habilidades,
conocimientos, experiencia, etc., que debe de poseer la persona que ocupe el puesto de
trabajo. También se conoce con el nombre de profesiograma.
Niveles de desempeño. Es necesario, establecer niveles de desempeño del puesto para
comunicarles a los empleados una forma de hacer las cosas, para conseguir la mayor
rentabilidad consiguiendo con ellos que los supervisores midan su trabajo y puedan
evaluarlo, y en caso de ser negativos, poder realizar una corrección. En algunos casos, no
se tiene que corregir la labor del empleado sino el propio puesto de trabajo.
2.1.3. DISEÑO Y REDISEÑO DE PUESTOS
Según Mondy & Noe (1997) el diseño de puestos de trabajo consiste en determinar las
funciones a desempeñar, instrumentos para lograr realizarlas y establecer relaciones entre los
distintos puestos de trabajo. Para poder conocer si el puesto está bien diseñado o no, nos puede
servir de gran ayuda observar a los empleados en la realización de las tareas, es decir, ver su
motivación, los problemas a los que se van enfrentando y obstáculos encontrados aunque, en
algunos casos no se deba al puesto sino al propio empleado. El rediseño de puestos de trabajo,
se hace necesario cuando los empleados no se encuentran motivados o satisfechos o no se
consigue el nivel de eficiencia esperado perjudicando el logro de los objetivos generales de la
organización. A continuación, vamos a hablar de algunas de las técnicas más importantes para
realizar este rediseño siguiendo a De la Calle & Ortiz de Urbina (2004):
Bajo nivel de especialización o especialización insuficiente. Cuando los analistas de
puesto identifican que ciertos puestos no requieren de una gran cantidad de
especialización, se recurre a la simplificación de las tareas del puesto de trabajo. Es decir,
dividimos las labores en otras simples y repetitivas logrando con ello, que el empleado
este más especializado en esa pequeña tarea y la logre de una manera más eficiente.
Alto nivel de especialización o especialización excesiva. Estas técnicas tratan de hacer el
trabajo más emocionante, satisfactorio, interesante, novedoso, etc., aumentando así la
motivación. Algunas de estas técnicas según De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) son:
- Rotación de puestos de trabajo. Con la intención de reducir la monotonía resultante de
realizar siempre la misma tarea, los empleados pueden rotar de puesto.
- Incluir tareas nuevas. Consiste en introducir tareas nuevas en un puesto de trabajo
determinado.
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- Enriquecimiento del puesto. Con esta técnica, se trata de aumentar la satisfacción del
empleado, al dotarlo de una mayor responsabilidad y autonomía. Es decir, se
introducen nuevas tareas de un nivel jerárquico más alto.
- Trabajo en equipo. Como indica Werther & Davis (2000) consiste en la creación de
grupos de trabajadores que realicen diferentes tareas de una manera más autónoma
que la que tendría de forma individual.
Técnicas en función de la flexibilidad. Técnicas utilizadas por la empresa, para adaptar a
la organización de forma rápida a los cambios producidos por el entorno en el que se
desenvuelve la misma.
- Trabajos esporádicos. A medida que vayan surgiendo vacantes temporales o tareas
eventuales, la empresa puede ir contratando a trabajadores durante ese periodo.
Podemos a su vez clasificarlos según De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) en:
trabajadores temporales, trabajadores a tiempo parcial, contratación externa
(outsourcing/subcontratación), trabajadores autónomos o independientes y personas en
prácticas
- Horario flexible. Con el fin de conseguir un acuerdo que beneficie tanto al trabajador
como a la empresa, siguiendo a De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) podemos señalar
diferentes formas de establecer un horario flexible: horas de trabajo flexible,
reduciendo días de trabajo, puestos de trabajo compartido y teletrabajo.
La reingeniería. Como indica Mondy & Noe (1997) con el objetivo de conseguir grandes
mejoras en algunos aspectos como, por ejemplo, el coste, la calidad, el servicio, la
rapidez, la empresa puede realizar el rediseño completo de los procesos de la
organización.
2.1.4. BUENAS PRÁCTICAS. FERROVIAL
Siguiendo a Ferrovial (2017), Ferrovial es una empresa multinacional que opera en el sector de
las infraestructuras (Autopistas, Aeropuertos, Construcción y Servicios). Es uno de los
principales operadores globales de infraestructuras y gestores de servicios a ciudades,
comprometido con el desarrollo de soluciones sostenibles. Desde su fundación en 1952,
Ferrovial es un referente mundial en el sector de las infraestructuras y los servicios, ámbito en
el que desarrolla soluciones marcadas por la innovación y la sostenibilidad. Está presente en
veinticinco países distintos. En los últimos años, ha crecido a un ritmo vertiginoso triplicando
19
el número de empleados, diversificando su actividad y se ha convertido en un referente global
en infraestructuras. La compañía cuenta con más de 96.000 empleados y cotiza en el IBEX 35.
Antes de estudiar el análisis de puestos de Ferrovial, vamos a analizar la Política de Recursos
Humanos seguida por Ferrovial, para poder entender de una forma más clara el posterior
análisis de puestos. De acuerdo con Ferrovial (2017), debido a este crecimiento de personal, la
empresa Ferrovial se vio obligada a replantearse la política de recursos humanos que tenía
hasta el momento, por lo que planificó su gestión de recursos humanos. Ferrovial se desafió a
sí misma, desarrollando un modelo consistente para conciliar los valores e intereses
estratégicos del grupo, en función de las peculiaridades y objetivos específicos de los negocios
y profesionales de la compañía. Ferrovial ha articulado esta estrategia en cuatro pilares
siguiendo Ferrovial (2017): integración, definiendo los valores y la cultura que los define como
compañía; globalización, que su política de recursos humanos sea aplicable a todos los países
en los que opera; liderazgo, para desarrollar sus capacidades de gestión; y talento, a través de
mecanismos de atracción, desarrollo y formación de su personal y retención de los mismos.
Por lo que, Ferrovial ha desarrollado iniciativas para reflejar el compromiso que la empresa
tiene con sus profesionales como expone Ferrovial (2017):
Han elaborado una encuesta para medir el clima laboral de la compañía involucrando a
más de 20 mil empleados, y a partir de los resultados obtenidos elaboran acciones para
solventar los posibles problemas.
Han consolidado un marco para la gestión de directivos mediante iniciativas como la
evaluación 360º, el Plan de Desarrollo Individual para directivos o el Plan de Sucesiones.
Han puesto en marcha, un proceso para evaluar y desarrollar las competencias del
personal y un modelo para gestionar el talento.
Han creado Universitas Ferrovial Summa con un espacio dedicado al conocimiento, la
excelencia e intercambio de culturas.
Han desarrollado una política de compensación vinculada con los objetivos de la
compañía.
Han sabido adaptarse a los cambios del entorno, es decir, a las nuevas tecnologías (redes
sociales, herramientas de análisis, etc.).
Han potenciado la diversidad, la ética, la igualdad, la conciliación de la vida laboral y
personal, etc.
20
Ahora que ya conocemos un poco mejor como Ferrovial gestiona el capital humano, podemos
pasar a desarrollar el análisis de puestos y la planificación del personal seguido por Ferrovial.
Ferrovial, cuenta con un departamento de recursos humanos encargado de gestionar la
planificación del personal, así como del análisis de puestos de trabajo. Este departamento sigue
un continuo estudio del personal, es decir, realiza tanto una planificación del personal dinámica
(a largo plazo) como una planificación del personal estática (a corto plazo), con el objetivo de
conseguir que haya un equilibrio entre la oferta y la demanda del personal. Vamos a pasar a
analizar el perfil de las personas que ocupan los diferentes puestos en Ferrovial tal y como
expone Ferrovial (2017).
Por sexo:
- Mujeres (30 %): edad media (43,8 años), años de antigüedad (9,5 años), con contrato
indefinido (81 %), de los directivos (15 %), índice de rotación (0,6 %) y de las nuevas
contrataciones (33 %).
- Hombres (70 %): edad media (43,3 años), años de antigüedad (8,9 años), con contrato
indefinido (77 %), de los directivos (85 %), índice de rotación (2,9 %) y de las nuevas
contrataciones (67 %).
Por edad:
- Entre 30-45 años (40 %), mayores de 45 años (34 %) y menores de 30 años (26 %).
Como podemos observar, una gran parte de puestos están ocupados por hombres quizás por los
grandes esfuerzos físicos que conllevan ciertos puestos (especialmente operarios). Una gran
parte de los contratos son indefinidos. Ferrovial contrata especialmente a personas entre 30-45
años y mayores de 45 años quizás porque lo que busca es la experiencia de sus empleados.
Ahora, pasaremos a analizar el análisis de puestos de trabajo, es decir, en que se basa Ferrovial
para diseñar los diferentes puestos de trabajo como expone Ferrovial (2017):
Por negocio:
- Servicios (78 %), autopistas (1,3 %), construcción (20 %), aeropuertos (0,5 %) y otros
(0,2%).
Por categoría:
- Operarios (80 %), titulados (14 %), administrativos (5%) y directivos (1%).
21
Por país:
- España (54 %), Reino Unido (27 %), Polonia (6 %), EE.UU. y Canadá (4 %) y otros
(9 %).
El sector servicios y la construcción representan la mayor parte de los puestos de trabajo. La
mayor parte de los puestos son ocupados por operarios, seguidos de titulados, administrativos y
directivos. Ferrovial, genera más puestos de trabajo en España a diferencia de otros países. En
definitiva, cuando una persona quiere pasar a formar parte del grupo Ferrovial como empleado,
en la página web, las ofertas de empleo las hacen en función de dos parámetros
fundamentalmente el país en el que busca o le gustaría trabajar y su formación, es decir, puede
seleccionar las siguientes áreas funcionales siguiendo a Ferrovial (2017): administración,
calidad, compras, contabilidad/auditoría, control de proyectos/gestión de costes, desarrollo de
negocio, finanzas, gestión de proyectos, ingeniería, legal, medio ambiente,
operaciones/producción, otros, recursos humanos y seguridad y salud. El analista de puestos de
Ferrovial realizará una descripción completa de cada puesto de trabajo (formación, habilidades,
obligaciones, responsabilidades, etc.) mediante diferentes técnicas como las nombradas en la
parte teórica, y después éste establece diferentes niveles de desempeño con el objetivo de
establecer salarios acordes con el puesto, así como, para poder evaluar si el empleado se ajusta
o no al puesto. Existen como ya he indicado fundamentalmente cuatro niveles de puestos en la
jerarquía organizativa de Ferrovial: operarios, administrativos, titulados y directivos.
En cuanto al rediseño de puestos podemos hacer referencia a la rotación de puestos existente
principalmente, en puestos de alto nivel de especialización para reducir la monotonía. Aunque,
si es cierto que esta rotación no es muy elevada.
Índice de rotación por edades tal y como muestra Ferrovial (2017): Entre 30-45 años
(1,54 %), mayores de 45 años (0,94 %) y menores de 30 años (1,09 %).
Para terminar, podemos concluir con una curiosidad. Ferrovial es una de las empresas más
atractivas para trabajar, recibiendo incluso dos premios como indica Ferrovial (2017): el
certificado Top Employers a la excelencia en políticas de RRHH o el premio de Capital
Humano a la política Estratégica de Formación y Desarrollo.
22
2.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
Siguiendo a De la Calle & Ortiz de Urbina (2004), el proceso de afectación engloba la
búsqueda, análisis e incorporación de los candidatos para ocupar las vacantes. Es decir, el
reclutamiento, la selección, la socialización y la contratación.
2.2.1. RECLUTAMIENTO
“Conjunto de técnicas utilizadas para captar el número de personas suficientes y con las
capacidades necesarias con el objetivo de atraerlos a la empresa para que ocupen determinados
puestos de trabajo” (De la Calle & Ortiz de Urbina, 2004).
Etapa 1. Decisión y delimitación. Según De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) y Los Recursos
Humanos y el Empleo (2017) esta etapa se puede dividir en dos fases:
Surgimiento de la vacante. Alguno de los departamentos que conforman la organización
identifican la existencia de una vacante, sea por la razón que sea, éste debe comunicarlo
tan pronto como pueda al departamento de recursos humanos o al responsable de esta
área.
Reflexión acerca de la vacante. El departamento de recursos humanos debe valorar en
primer lugar, el reclutamiento interno. Y, en segundo lugar en caso de que se llegue a la
conclusión de que se necesita contratar a personal externo a la organización recurrir al
reclutamiento externo.
Etapa 2. Identificación de fuentes y métodos de reclutamiento. Como expone Dolan et al.,
(2003) & Mondy & Noe (1997) esta etapa consiste: por un lado, seleccionar las fuentes de
reclutamiento con el fin de reducir el coste asociado al mismo y con ello incrementar la
eficiencia y por otro lado, métodos de reclutamiento encaminados a atraer a candidatos a la
empresa. Tal y como argumenta De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) y Los Recursos
Humanos y el Empleo (2017), podemos diferenciar tres tipos de fuentes: el reclutamiento
interno, el externo o el mixto.
Reclutamiento interno. Cómo argumenta De la Calle & Ortiz de Urbina (2004), este tipo
de reclutamiento hace referencia, a la posibilidad de que un miembro de la organización
ocupe un puesto vacante (promoción), y ésta le ofrezca la posibilidad de ocuparlo. Los
empleados pueden ser de acuerdo con De la Calle & Ortiz de Urbina (2004): transferidos,
movimiento horizontal, ofrecerles un puesto de trabajo que ocupe la misma posición que
el actual en la jerarquía organizativa; transferidos con promoción, movimiento diagonal; y
23
ascendidos, movimiento vertical, ofrecerles un puesto de trabajo que ocupe una posición
superior en la jerarquía organizativa que su puesto actual.
Reclutamiento Externo. Este consiste en recurrir al exterior para la contratación de
personal ante una vacante. Estos pueden ser como expone De la Calle & Ortiz de Urbina
(2004): candidatos espontáneos que presentan en la empresa por cualquier vía su
"curriculum vitae", recomendaciones de los propios empleados o de algún conocido,
anuncios en los periódicos, revistas, etc., anuncios en Internet, oficinas públicas de
empleo, agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online, buscar candidatos
en empresas competidoras, consultar los archivos de la empresa para buscar a personas
que mandaron su currículo vitae en anteriores procesos de selección e instituciones
docentes.
Reclutamiento mixto. Tal y como indica Encarni (2008), éste es una mezcla de
reclutamiento externo e interno. Se basa en reclutamiento externo, pero donde la empresa
utiliza a los empleados de la misma, reclutamiento interno. Las ventajas y los
inconvenientes de este tipo de reclutamiento son una mezcla de las ventajas y los
inconvenientes del reclutamiento externo e interno.
2.2.2. SELECCIÓN
Tras el reclutamiento de varios candidatos, la siguiente fase sería la selección. “Buscar entre
los candidatos reclutados a los más idóneos para la vacante con la intención de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización”
(Chiavenato, 1988). De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) diferencia tres etapas:
Etapa 1. Preselección. Siguiendo a De la Calle & Ortiz de Urbina (2004), consiste en descartar
a aquellos candidatos que no se adaptan a los requerimientos del puesto basándonos, por
ejemplo, en el currículo vitae o realizando una solicitud de empleo, es un paso previo a la
entrevista. Los candidatos ofrecen en esta solicitud información sobre la experiencia laboral y
su educación.
Etapa 2. Pruebas de selección. Tal y como expone De la Calle & Ortiz de Urbina (2004)
algunas pruebas de selección son:
Entrevista. La entrevista es la parte del proceso de selección, donde hay un contacto
personal entre el entrevistador y el entrevistado. Es una conversación formal, donde
ambos se retroalimentan, el entrevistador conoce al entrevistado y este conoce a la
24
organización. Suele ser una reunión en la empresa donde se hacen varias preguntas y se
trata de conocer de forma profunda a los candidatos.
Pruebas psicológicas o de personalidad. Encaminadas a conocer rasgos de la personalidad
de los candidatos.
Pruebas de conocimiento. Nos permite conocer las habilidades de los candidatos, así
como, los conocimientos que poseen los aspirantes.
Pruebas de desempeño. Habilidades de los candidatos para realizar el puesto.
Pruebas de capacidad. Miden una amplia gama de capacidades, desde la verbal y
cualitativa hasta la rapidez de percepción.
Pruebas médicas para conocer su estado de salud y si el puesto puede perjudicar su salud
en alguna medida.
Etapa 3. Decisión y contratación. De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) exponen que en esta
etapa se decide si rechazar o seleccionar al candidato. Lo habitual, es seleccionar uno o más
candidatos y comunicarles que han sido seleccionados para concertar una entrevista donde se le
explique con más detenimiento las condiciones del puesto vacante, fecha de inicio, etc. Es
recomendable comunicar a los rechazados la decisión.
2.2.3. SOCIALIZACIÓN
Según De la Calle & Ortiz de Urbina (2004), la socialización pretende facilitar la incorporación
de la persona elegida a través del proceso de selección al puesto de trabajo. Siguiendo a Dolan
et al., (2003) los objetivos perseguidos con la socialización son: reducir los costes que se
producen al inicio de la incorporación de un empleado, disminuir el estrés y la ansiedad que
pueda sentir el trabajador, evitar que abandone la organización y ahorrar tiempo a los
supervisores o compañeros.
2.2.4. BUENAS PRÁCTICAS. REPSOL
Siguiendo a Repsol (2017), Repsol es una empresa multinacional energética y petroquímica
española. Esta fue fundada en el 1987, con sede en Madrid. Desarrolla actividades en la
exploración, producción, transporte, refinado de petróleo y gas, por lo que distribuye y
comercializa derivados del petróleo, productos petroquímicos y gas licuado y, además vende
gas natural. Es una de las marcas más conocidas en España.
25
Antes de analizar el proceso seguido por Repsol me gustaría exponer estas ideas dadas por
Jimeno (2013), directora de la Selección y Desarrollo de Repsol. Ella expone que los errores
más típicos en la selección de personas es conocer las actitudes, los compromisos, los
comportamientos, etc., de los candidatos, ya que son aspectos subjetivos que no puedes
apreciar en una simple entrevista, puesto que solo están en contacto un tiempo determinado con
los candidatos, por lo que es fácil equivocarse. Aunque expone que “El mayor error de la
selección es no detectar el desajuste rápidamente y buscar opciones para subsanarlo. Sino es un
error continuo en la empresa y el coste es altísimo”. Jimeno (2013) nos explica que Repsol
hace buenos procesos de selección, además de trabajar posteriormente a la contratación para
observar las verdaderas habilidades de esa persona y su adaptación a la empresa. Además,
comenta que la tecnología ha supuesto una gran evolución en los procesos de selección, por
ejemplo, cuenta que gracias a Skype, Repsol pudo seleccionar a un excavador que estaba en
medio del desierto de Argelia.
Vamos a pasar a analizar la Política de Recursos Humanos, en cuanto a procesos de
Reclutamiento, Selección y Socialización. Los requisitos pedidos por Repsol para la
contratación de nuevos empleados son tal y como expone Repsol (2013): titulación acorde con
el puesto vacante, conocimientos de inglés, buen expediente académico, adecuación con la
cultura de Repsol y disposición a desplazarse geográficamente.
Repsol utiliza tanto el reclutamiento externo como el interno, además de reclutar a los
estudiantes que realicen el Máster ofrecido por Repsol, tal y como indica Chamorro et al.,
(2015) y Repsol (2013):
Reclutamiento externo y selección. Realiza este reclutamiento por diversas formas como,
por ejemplo, anuncios, página web, etc. Después de realizar el proceso de reclutamiento
externo, Repsol inicia el proceso de selección que consta de tres partes:
- La primera parte, es la fase de preselección. La organización recibe por diferentes vías
los currículums vitae y ésta los analiza con la finalidad de detectar aquellos candidatos
que se adaptan a los requerimientos del puesto y cuáles no.
- La segunda parte, es la fase en la que se realizan diferentes pruebas de selección. Y
esta fase, consta a su vez de dos subfases. La primera subfase se trata de una entrevista
telefónica entre el encargado de recursos humanos y el candidato con el objetivo de
identificar las motivaciones del mismo para ocupar la vacante (formación,
experiencia, intereses, orientación profesional, etc.) así como, el nivel de inglés que
26
posee. Además de para informarle al candidato aspectos a conocer de la compañía y
oportunidades de incorporación. Las herramientas usadas para recoger esa
información son: test psicotécnicos, test de personalidad y test de inglés, realizados de
forma online. La segunda subfase se denomina Assesment Centre Presencial, en el que
se realiza otro test de inglés y una entrevista cara a cara entre el candidato y el
responsable directo de este proceso. Además de realizar una prueba para detectar si el
candidato tiene espíritu de trabajo en equipo.
- La tercera parte, es la fase de decisión y contratación. Los candidatos que han pasado
las pruebas de la segunda fase se enfrentan a una entrevista con el Recruiter, así como,
a un reconocimiento médico. A partir de aquí, la organización ya decide si contratarlo
o no.
Reclutamiento interno y selección. Podemos decir que es la modalidad más usada por
Repsol, el 71% de la cobertura de las vacantes es ocupada por empleados internos. Los
pasos seguidos por Repsol para llevar a cabo este reclutamiento y selección son:
- Repsol publica los puestos vacantes a través de la Intranet de Repsol.
- Una vez recibidas las solicitudes se estudia si los empleados cumplen con los
requisitos del puesto, aquellos candidatos que si los cumplas serán convocados a una
entrevista personal para valorar las distintas competencias, requisitos, formación, etc.,
que el puesto exige.
- Por último, los candidatos que pasen esa entrevista serán convocados para una
segunda entrevista con el responsable del departamento al que corresponda el puesto
vacante.
Otra forma de poder trabajar en Repsol como indica Repsol (2013), es que el candidato
estudie uno de los Programas Másteres del CSFR. Repsol se compromete a realizar un
contrato de prácticas a las personas que realicen dicho Máster que se convertirá en un
contrato indefinido al final del mismo, y siempre que se consigan buenos resultados
académicos, Repsol pagará el coste de la matrícula sí el estudiante permanece en la
empresa dos años después de terminar el curso.
Como indica Jimeno (2013) Repsol, además tiene muy en cuenta los procesos de Socialización.
Repsol, después de realizar la contratación de un candidato se asegura de que este se adapte
adecuadamente a la empresa y así, reducir la ansiedad y el estrés que pueda sentir al
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encontrarse en un sitio desconocido para él. Además, Repsol trata de observar si el candidato
tiene las habilidades y competencias por las que se le ha seleccionado para el puesto.
En definitiva, podemos observar que las fuentes de reclutamiento y selección usadas por
Repsol se centran básicamente en Internet, puesto que por un lado, son medios de bajo coste y
de alta eficiencia, además de que hoy en día casi todo el mundo recurre a medios electrónicos
para buscar trabajo. Y, por otro lado, con ello puede reclutar y seleccionar a personas de
diferentes puntos geográficos que de otra forma no podría hacerlo. Para Repsol, las nuevas
tecnologías e Internet han supuesto una revolución en sus procesos de reclutamiento y
selección. Cómo hemos visto, incluso algunas pruebas de selección las realiza por vía online.
2.3. FORMACIÓN DEL PERSONAL, PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE LA
CARRERA PROFESIONAL.
Según Gómez et al., (2008) las principales diferencias entre desarrollo y formación son las
siguientes. La formación y el desarrollo son complementarios, pero no sinónimos. La
formación consiste en ofrecer a los trabajadores la posibilidad de mejorar sus habilidades e
ayudarles a suprimir errores en su rendimiento en el momento actual. En cambio, el desarrollo
está basado en que los trabajadores consigan habilidades nuevas de cara al futuro o en el
momento actual. Otra gran diferencia es que la formación solo hace referencia a los empleados
de forma individual, mientras que el desarrollo afecta a toda la organización a escala global.
2.3.1. FORMACIÓN DEL PERSONAL
Gómez et al., (2008) nos proporciona una respuesta a esta pregunta ¿Qué se pretende con la
formación de los empleados? El principal objetivo de la formación es la minoración o
eliminación de ciertos problemas de rendimiento. Esto no significa, que todos los déficits de
rendimiento que tenga un trabajador lo vaya a solucionar la formación. Las metas fijadas con el
empleo de la formación tienen que ser lo suficientemente claras y además, realistas para que
sean objetivos alcanzables. Otra cuestión que puede surgir es si la formación es rentable para la
empresa. La formación requiere de grandes inversiones, por lo que puede no estar al alcance de
todas las organizaciones, hay quiénes si apuestan por ella porque creen en su importancia y hay
quiénes no apuestan por ella porque no tienen la financiación necesaria para ello o no creen en
su eficacia. La gestión del proceso de formación según Gómez et al., (2008) se puede dividir en
tres etapas:
Etapa 1. Valoración de las necesidades. Consiste en determinar las necesidades o los
problemas que se quiere eliminar para poder decidir si se necesita o no implantar un plan de
28
formación. Este análisis conlleva tres fases: analizar la organización, analizar los puestos de
trabajo y analizar a los empleados.
Etapa 2. Desarrollo e implantación. Consiste en diseñar que formación se va a desarrollar para
pasar a la posterior implantación de la misma. La formación suele ser impartida por el
departamento de formación de la empresa o agentes externos a la misma. Esta etapa consta
siguiendo la explicación dado por Gómez et al., (2008) de los siguientes aspectos:
La elección de la localización se puede clasificar según Pelayo (2017) en dos:
- Formación en el puesto de trabajo. El empleado va a ser formado en el propio puesto
de trabajo por los directivos, supervisores o compañeros. Para poder aprender a
medida que se trabaja. Esta formación es conveniente sí hay que desarrollar una
habilidad ya existente, no se pueden interrumpir las tareas o solo se puede aprender
con la práctica.
- Formación fuera del puesto de trabajo. Esta se realiza a través de cursos de formación
o en centros especializados. Normalmente, esta formación es impartida por personas
ajenas a la empresa. Es útil cuando se quiere transmitir información de forma rápida a
un conjunto bastante numeroso de personas.
Formas de llevar a cabo la formación. Los profesores que imparten esta formación tienen
a su alcance una gran variedad de herramientas para poder llevar a cabo su explicación de
acuerdo con lo expuesto por Gómez et al., (2008):
- Transparencias y vídeos. Estas ofrecen información fomentando la reflexión.
- Formación a distancia o por ordenador. Suele ser usadas cuando las personas a las que
va dirigida la formación no se encuentran en un mismo lugar geográfico. Se trata de
sesiones de formación de manera online.
- Simulaciones. Permite reproducir exigencias laborales fuera del puesto de trabajo. Es
muy útil cuando la información a transmitir es muy compleja, los equipos utilizados
son caros o incluso, si la toma de una decisión errónea pueda ser muy
contraproducente en términos de coste para la empresa.
- Realidad virtual. Consiste en que esta utiliza una serie de tecnologías para reproducir
todo el entorno laboral de forma real. En estos entornos tridimensionales el empleado
puede relacionarse y manipular objetos. Es una buena opción cuando la formación
29
requiere de prácticas, trabajar en lugares o visualizar objetos que no son accesibles o
en tareas que pueda dañar a las personas o a equipos.
- Enseñanza en el aula y ejercicios de representación de papeles. Suele ser una técnica
aburrida sino se combina con otra herramienta, por ejemplo, con vídeos.
Gómez et al., (2008) distingue los siguientes tipos de formación:
- Formación en habilidades. Es la formación más común. Consiste en realizar un
análisis para detectar cual es el déficit de rendimiento existente para poder después
establecer objetivos y desarrollar el contenido necesario para alcanzarlos.
- Reciclaje. Es un tipo de formación de habilidades. Consiste en aportarles a los
empleados la formación necesaria para que adquieran las habilidades oportunas con
los nuevos requisitos del puesto, es decir, mantenerse al día de los cambios que surjan
en su puesto de trabajo.
- Formación multi-funcional o transversal. Desde siempre, las empresas han
desarrollado funciones laborales cualificadas. En cambio, en la actualidad se está
apostando más porque los trabajadores sean versátiles. Se trata de impartir formación
en diferentes funciones para que los empleados se formen en áreas distintas.
- Formación para el trabajo en equipo. En la mayoría de las plantas de producción
alrededor del 70% de los empleados forman parte de equipos autogestionados. Esto
supone una ventaja en lo que respecta a rendimiento, sin embargo, la falta de
comunicación entre los miembros del equipo puede perjudicar dicho rendimiento.
- Formación en alfabetización. Es muy importante desarrollar habilidades de escribir,
hablar y trabajar con otras personas. El término alfabetización hace referencia a las
habilidades básicas adquiridas durante la escolarización (lectura, escritura, aritmética
y su aplicación para la resolución de problemas).
- Formación para situaciones de crisis. Los accidentes, los desastres, la violencia, etc.,
por desgracia forman parte del mundo, pudiendo general confusión en la empresa. La
mayoría de las empresas no están preparadas para afrontar estas situaciones,
agravándolas aún más. Es conveniente, además de formar a los trabajadores para que
actúen correctamente en estas situaciones enseñarles a prevenirlas siempre que estén a
su alcance.
30
- Formación para la atención al cliente. Las empresas cada vez se preocupan más por
satisfacer a los clientes en todos los aspectos porque si el cliente está contento repetirá
su compra o buscará de nuevo que se le preste el servicio, en cambio si no está
satisfecho buscará lo que necesita en la competencia.
Etapa 3. Evaluación. Para Gómez et al., (2008) esta etapa consiste en medir los resultados que
ha supuesto la implantación de la formación. De esta evaluación es habitual que se ocupen los
directivos de la empresa. Esta evaluación se puede hacer en términos monetarios o no
monetarios, pero independientemente de la forma elegida para evaluarla debe tener en cuenta si
se han conseguido los objetivos marcados al inicio de la misma. Si es cierto que poder obtener
la información necesaria para evaluar la formación es difícil. Pero como mínimo las empresas
deben hacer una estimación de los costes que esto ha conllevado, así como, los beneficios
obtenidos. Para realizar esta evaluación, además de analizar el coste-beneficio las empresas
tienen que tener en cuenta cuatro niveles según Gómez et al., (2008): nivel 1, este se refiere a
la reacción del personal sometido a la formación; nivel 2, hace referencia al concepto de
aprendizaje, es decir, si los empleados sometidos a ella han aprendido o no con dicho proceso;
nivel 3, medir el nivel de comportamiento de los empleados; y nivel 4, medir los resultados en
términos económicos.
2.3.2. PLANES DE CARRERA Y PROMOCIÓN PROFESIONAL
Continuamos basándonos en la explicación dada por Gómez et al., (2008). Si los directivos de
la empresa quieren asegurarse que su empresa evoluciona con el entorno, la forma más
adecuada de hacerlo es ofrecer a sus trabajadores oportunidades para que se desarrollen y
crezcan profesionalmente. En adicción, si la empresa hace eso por sus empleados estos estarán
motivados y satisfechos y no querrán cambiar de empresa para irse a la competencia. ¿Qué hay
que tener en cuenta antes de poner en marcha un programa de desarrollo profesional? Para
responder a dicha pregunta nos basamos en la dada por (Gómez et al., 2008).
En primer lugar, tenemos que pensar quién será el encargado de desarrollar las
actividades de desarrollo profesional. Tradicionalmente este se hacía para cada empleado
de forma individual, se contaba en la empresa con un centro de evaluación. En estas
empresas no se tenía en cuenta la opinión de los empleados, en cambio, en las empresas
actuales se ha considerado de suma importancia que el empleado participe de forma
activa en su propio desarrollo profesional.
31
En segundo lugar, tenemos que pensar en qué medida es importante para las empresas que
sus trabajadores crezcan profesionalmente, es decir, ¿cómo de importante es? Pues bien
tiene que haber un equilibrio.
En tercer lugar, cabe preguntarse por ¿cómo se deben satisfacer las necesidades de una
fuerza laboral diversa? Las empresas para ello tienen que romper con las barreras que se
encuentran algunos empleados para promocionar.
Según Gómez et al., (2008) encontramos tres fases en la creación de un programa de desarrollo
profesional.
Fase 1. Valoración. Consta de una valoración propia del empleado y una valoración realizada
por la organización. El propósito perseguido con esta valoración es identificar sus puntos
débiles y sus puntos fuertes. Con ello, conseguimos que el empleado elija de forma correcta
una carrera que se ajuste a él y a sus posibilidades, además de detectar que aspectos tiene que
mejorar. Gómez et al., (2008) define ambas técnicas de valoración de la siguiente forma:
Valoración propia. Las empresas cada vez más la usan para lograr que los empleados
controlen sus propias carreras profesionales. La valoración personal implica realizar unos
ejercicios para valorar las habilidades, los intereses y los valores con los que cuenta el
empleado: ejercicios de valoración de habilidades diseñados para identificarlas, listado de
intereses, etc.
Valoración de la organización. Algunas de las pruebas realizadas para la selección de los
empleados son válidas para realizar esta valoración como, por ejemplo, los centros de
evaluación, pruebas psicológicas, evaluación del desempeño, previsiones de promoción y
planificación de sucesiones.
Fase 2. Dirección. Esta fase de acuerdo con Gómez et al., (2008) sirve para identificar qué tipo
de carrera desea el empleado y que tiene que hacer para alcanzarla. El modelo de competencias
puede ser útil para el desarrollo profesional si se centra en los intereses del empleado. Esta fase
deberá tener como punto de partida una valoración detenida y cuidadosa de las competencias
que el empleado tiene que tener o adquirir para alcanzar la profesión deseada. Según Gómez et
al., (2008) las principales alternativas para la dirección profesional son:
Asesoría profesional individualizada. Consiste en que la empresa ofrece a los empleados
sesiones personalizadas e individuales para conocer las aspiraciones profesionales de los
empleados como, por ejemplo, sus intereses, objetivos, etc. El departamento de RRHH,
32
analiza la eficacia de estas sesiones y ofrece asistencia a los empleados en forma de
formación, asesoramiento, etc.
Servicios de información. Estos ofrecen a los empleados información sobre el desarrollo
profesional. Son los empleados los que tienen la responsabilidad de qué hacer con la
información proporcionada. Los más comunes son: los sistemas de anuncios de puestos,
los inventarios de habilidades y un centro de recursos.
Fase 3. Desarrollo. Esta tiene como objetivo diseñar, crear y mejorar las capacidades
necesarias para poder desarrollarse profesionalmente. Tal y como expone Gómez et al., (2008)
los principales métodos de desarrollo son:
Mentoring. Esta técnica consiste en que el empleado que no tienen experiencia se
relaciona con el empleado que si la tiene (denominado mecenazgo) para poder aprender
de él. Es decir, el empleado con experiencia le aporta al otro consejo, asesoramiento,
comparte contactos, ofrece apoyo, etc. Se han realizado estudios para conocer el éxito de
tener o no un mecenazgo y los resultados han sido que es más eficaz tenerlo.
Coaching. Esta técnica consiste en reuniones continuadas entre los directivos y sus
empleados para analizar los objetivos y el desarrollo profesional del empleado. Si es
cierto que a pesar de ser una técnica que aporta cosas positivas tanto para los directivos
como para los empleados, muchos directivos menosprecian esta actividad.
Rotación en el trabajo. Esta consiste en preparar a los trabajadores para que no solo sepan
realizar una tarea sino un conjunto de ellas, siendo estos más versátiles y cualificados.
Pudiendo así, tener una experiencia laboral mayor para elegir la trayectoria profesional
que mejor se adapta a ellos, reduciendo la monotonía y la desmotivación.
Programas de tutorías. Esta es usada para respaldar el desarrollo y la educación de los
empleados. Estos podrían ser pagados en función del rendimiento obtenido en estos
programas.
2.3.3. BUENAS PRÁCTICAS. GRUPO INDITEX
Vamos a analizar la política de Recursos Humanos del Grupo Inditex a groso modo pero
centrándonos en los procesos de formación y desarrollo profesional que lleva acabo este
Grupo.
De acuerdo con Barcelo (2017) y Grupo Inditex (2014), Inditex es uno de los mayores y
principales distribuidores de moda a nivel mundial. El grupo Inditex está formado por ocho
33
comercios (Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y
Uterqüe) y cuenta con 7.292 tiendas aproximadamente repartidas en los cinco continentes. Este
Grupo cuenta con más de 150.000 empleados y está compuesto por profesionales de 90
nacionalidades distintas, por lo que tiene un marcado carácter internacional. Además, la
mayoría de los empleados son mujeres alrededor del 77% y jóvenes, menores de 28 años. La
cultura corporativa seguida por Inditex es el trabajo en equipo, un nivel elevado de
autoexigencia y una comunicación abierta y fluida. Lo más sorprendente en cuento a la Política
de Recursos Humanos es que tan solo cuenta con 23 ejecutivos, esto es debido a que los
empleados que ocupan los puestos intermedios participan en la toma de decisiones,
adquiriendo con ello una gran motivación al sentirse tenidos en cuenta por el grupo y, además
asumen ciertas responsabilidades. El Grupo Inditex premia, al personal que alcanza los
objetivos, consiguiendo con ello tener profesionales fieles a la organización. Por lo que su
organigrama es plano y los ejecutivos asumen varios roles y dirigen diversos departamentos.
Es decir, todos los trabajadores pueden opinar sobre qué productos se venden más o menos, dar
propuestas, etc., y esas propuestas son tenidas en cuenta por la organización, por lo que el
empleado se siente integrado y tenido en cuenta. Tal y como afirma Santiago Iñiguez, profesor
de dirección estratégica del Instituto de Empresa, el Grupo Inditex se distingue del resto de
empresas por la calidad de sus recursos humanos. En parte, esta calidad la consigue teniendo
contentos a sus empleados, además de los elevados sistemas de retribución. Por esta razón,
saben atraer a personal que quiera prestar sus competencias y sus destrezas al grupo y además
saben cómo evitar la rotación.
Ahora que ya conocemos a grandes rasgos la Política de Recursos Humanos vamos a pasar a
analizar con mayor detenimiento cual es la política en cuento a la formación y al desarrollo
profesional seguido por Inditex. El Grupo Inditex de acuerdo con lo expuesto en Grupo Inditex
(2014) se compromete en la formación y en el desarrollo profesional de sus empleados, por la
sencilla razón de que para Inditex los empleados son el motor de la organización,
independientemente del nivel jerárquico al que pertenezcan, es decir, la formación y el
desarrollo de sus empleados es clave en el Grupo. De hecho, una de las frases que se puede
observar en su página web es “Nos gusta lo que hacemos y nuestros equipos tienen la energía
necesaria para disfrutar con el ritmo que nuestro negocio nos marca: ¡un ritmo trepidante!
Somos flexibles porque es la única manera de adaptarnos a lo que nuestros clientes quieren y
nuestro reto está en poder ofrecérselo los primeros”. Inditex forma a sus empleados para que
éstos se aseguren un futuro de éxito profesional o para que sigan capacitando al mayor capital
34
del Grupo. Vamos a analizar los diferentes programas y planes seguidos por Inditex, en cuento
a la formación y desarrollo profesional de sus empleados de acuerdo con Grupo Inditex (2014):
Inditex centra la formación en la orientación al cliente, es decir, centra sus esfuerzos en
formar a sus empleados (indistintamente de si pertenecen al departamento de producción,
al de diseño, al de recursos humanos, al de finanzas, si son comerciales, etc.), para que
estos tengan las habilidades, conocimientos, competencias, etc., necesarias para atender a
los clientes adecuadamente. Por lo que, como vemos Inditex utiliza la formación para la
atención al cliente vista en la parte teórica.
Inditex trata de adaptar cada programa de formación a las necesidades de cada empleado,
sin embargo, todos y cada uno de los empleados del Grupo comparten algo: pasar un
tiempo determinado de formación en los puntos de venta, independientemente del cargo
que luego vayan a ocupar. Para que estos vean de primera mano las exigencias de los
clientes y puedan ponerse en su lugar, así como para poner en práctica la formación
recibida en cuanto a cómo atender a un cliente. Por lo que, este tipo de formación se
podría clasificar en lo que en teoría hemos denominado, formación multi-funcional o
transversal, con el objetivo de tener profesionales más versátiles en el Grupo.
Otras herramientas usadas por Inditex para la formación son planes de identificación de
potenciales adaptados a cada país con el objetivo de asegurarse de que no se
desaprovecha el talento. Algunos ejemplos más concretos de estos planes son Career
Designer en Polonia o Store Manager Development Programme en Turquía. En ambos
programas se ha perseguido desarrollar las competencias de los empleados participantes
para cubrir vacantes de responsable de tienda mediante talleres y reuniones con distintos
formadores. Esta formación, se podría agrupar como hemos visto en la teoría en
formación por habilidades, ya que se trata de desarrollar las competencias necesarias de
los empleados para ocupar ciertos puestos de trabajo.
En cuanto a la formación de los empleados que desempeñan su labor en las tiendas del
Grupo, cabe destacar un proyecto pionero puesto en práctica en el 2012 denominado e-
fashion. Consiste en una forma de aprendizaje a través de la red virtual, es decir, a
distancia que prepara a los empleados de tienda en cuestiones relacionadas con la gestión
de un negocio de moda. Este proyecto se lleva a cabo en colaboración con el Instituto
Europeo Di Design (IED) que es una de las escuelas de moda más prestigiosas del
mundo. La duración de estos cursos es de 220 horas, y trata temas como las tendencias, el
35
comercio electrónico y la gestión de una tienda. El objetivo principal de estos cursos
online son ofrecer a los empleados una formación certificada y especializada en el
negocio de moda para aumentar el conocimiento profesional, la motivación y el
compromiso de los empleados. Este tipo de formación lo podríamos agrupar en formación
fuera del lugar de trabajo, ya que se realiza fuera de la organización. Además, también lo
podríamos agrupar en cuanto a la forma de llevarla a cabo en formación a distancia,
puesto que se realiza por vía online.
Otros cursos de formación a destacar son los realizados en las plataformas logísticas, es
decir, formación en el lugar de trabajo. Dónde se tratan temas como la prevención de
riesgos laborales, por ejemplo, adoptar posturas adecuadas en la realización de las tareas
para reducir las lesiones o forma correcta de realizar trabajos en altura, es decir, formar a
los empleados para evitar situaciones de crisis. Otros temas que se tratan están
relacionados con la igualdad. Además, de otros cursos dónde se trata de fomentar un
mejor desempeño en las funciones de los empleados como, por ejemplo, desarrollar
habilidades de comunicación en los mandos intermedios de la plataforma logística, es
decir, formación en habilidades.
Inditex, también tiene muy en cuenta la promoción interna. En concreto, tiene un elevado
compromiso de promoción interna con los empleados que han comenzado a trabajar en
los puntos de venta. En la actualidad, cerca del 50% de los puestos de comerciales de
países y responsables de áreas de producto proceden de trabajar en tienda, puesto que
estos están bien sensibilizados con lo cliente desea, es decir, estos empleados conocen de
primera mano las especificaciones de los clientes.
Una de las principales herramientas que utiliza Inditex para el desarrollo profesional de
sus empleados es el programa Intalent (creado en el 2010). Éste ya ha sido puesto en
práctica en 12 países de Europa, dónde han participado un total de 50.000 trabajadores.
Este programa ofrece a los empleados que trabajan en los puntos de venta la posibilidad
de que éstos faciliten al Grupo su información curricular y sus preferencias, en cuento
hacia donde quieren evolucionar dentro del Grupo. El 16% de las personas que han
participado en este programa ha sido promocionada. Es decir, se trata de una valoración
propia por parte de los empleados, ya que estos controlan en parte, su carrera profesional.
Inditex hace uso de otros programas para fomentar el desarrollo interno como es, por
ejemplo, el Programa de Desarrollo Directivo dedicado a formar a personas para puestos
36
directivos con visión internacional. Otra técnica usada por Inditex es el programa ZaraGo,
dónde se selecciona a profesionales internos y externos con potencial en el ámbito de
producto para formarles y, que en un futuro ocupen puestos relacionados con producto. Es
decir, la organización realiza una valoración mediante previsiones de promoción. Inditex
detecta aquellos empleados que cuentan con las habilidades requeridas y les ofrece su
apoyo y su formación para que ellos evolucionen a dichos puestos.
En resumen, Grupo Inditex (2014) nos informa de que el Grupo Inditex considera un pilar
clave la inversión en formación y desarrollo de sus empleados. Por ello, el grupo dedica una
gran cantidad de horas a ello. Todos los colectivos de Inditex cuentan con programas
específicos de formación técnica y habilidades.
2.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
“La evaluación del desempeño es un proceso formal y sistemático para identificar, evaluar,
medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones, con la
finalidad de ver si el trabajador es productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro”
(De la Calle & Ortiz de Urbina, 2004).
Siguiendo a estos autores Matos, (2013), Sales (2002) y De la Calle & Ortiz de Urbina (2004)
podemos decir que todos los empleados de una organización realizan su trabajo con la finalidad
de obtener fundamentalmente, un determinado salario pero además de eso, algunas
compensaciones adicionales. Los empleados dependiendo de su rendimiento en la empresa
obtendrán un sistema de retribución acorde con él. Además, es un instrumento útil para detectar
posibles problemas como la mala integración de algún trabajador de la empresa. El proceso de
evaluación costa de tres etapas según De la Calle & Ortiz de Urbina (2004):
Etapa 1. Delimitar el proceso de evaluación del desempeño. Tal y como afirma De la Calle &
Ortiz de Urbina (2004), hay que tener claro que es un proceso continuado en el tiempo, por ello
es importante conocer qué se va a evaluar, cómo y cuándo se va a llevar a cabo la evaluación
para evitar frustraciones en las personas evaluadas y quién realizará dicha evaluación.
Etapa 2. Evaluación del rendimiento
Los criterios de evaluación según De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) y Sales (2002)
son dos:
- Criterios objetivos. Es necesario medir si los empleados están consiguiendo los
objetivos previstos para dicho puesto de trabajo.
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- Criterios subjetivos. Conocimientos, habilidades, cualidades personales, capacidades,
potencial, etc.
Métodos de medición del rendimiento. De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) y Sales
(2002) agrupan los métodos en cuatro grupos:
- Métodos objetivos. Tal y como indica Bohlander et al., (2003) estos son aquellos que
a través de cifras recogen si el trabajador está consiguiendo los resultados esperados.
o Métodos con base en el desempeño pasado. Ambos métodos requieren tiempo y
son de coste elevado.
Medidas basadas en la productividad. Consisten en medir los resultados
alcanzados por los evaluados.
Historial de logros. Es el más usado cuando el puesto de trabajo no es
monótono, es decir, cada día el trabajador hace tareas distintas por lo que el
propio evaluado apunta todos sus logros para su posterior evaluación.
o Métodos basados en el desempeño futuro.
Drucker (1954) propuso el método de dirección o administración por objetivos
como el método más usado para evaluar a los empleados de mayor nivel
jerárquico, tanto empleado como supervisor establecen una serie de objetivos a
alcanzar y que se van revisando cada cierto tiempo, consiguiendo con ello, que
los empleados se sientan motivados.
- Métodos subjetivos o de características miden aspectos subjetivos de los empleados
tales como credibilidad, fiabilidad, voluntad, etc.
o Comparativos basados en el pasado.
Clasificación directa. El supervisor ordena de mejor a peor a los trabajadores
de la empresa teniendo en cuenta el desempeño de los mismos.
Clasificación alternada. El supervisor ordena en una lista al mejor y al peor, y
después va colocando a los trabajadores que siguen al mejor y al peor hasta
conseguir el trabajador que ocupa el centro.
Comparación por pares. Esta técnica, consiste en comparar a cada uno de los
trabajadores, dos a dos, para verificar cual es el que tiene un mejor desempeño,
después se hace un recuento para ver cuántas veces cada trabajador es el mejor
38
de los dos comparados. Cuantos más trabajadores tenga la empresa más
tediosa es este método.
Distribución forzada. El evaluador coloca a sus empleados en diferentes
clasificaciones, asignando a cada clasificación una proporción, a diferencia del
resto de métodos de clasificación no se realizan grados diferentes de
rendimiento, ya que esta técnica consiste en establecer porcentajes a los
diferentes empleados en función de categorías de desempeño, eliminando las
distorsiones de tendencia a la medición central.
o De categorización y con base en el pasado.
Escalas gráficas de calificación. Este método consiste: en primer lugar, se
establece una escala enumerada por diversas características tanto personales
como por el desempeño del puesto de mejor a peor y, en segundo lugar se
establecen niveles de rendimiento. Permite detectar que unos empleados son
mejores que otros pero no es fácil saber por cuánto. Su principal ventaja es la
facilidad de explicación.
o Basadas en el pasado.
Evaluaciones psicológicas. Con este método se trata de medir aspectos
intelectuales, emocionales, de motivación, etc., que le permita realizar
predicciones basadas en el futuro. Para ello, un psicólogo o grupo de ellos
realiza test, pruebas orales, exámenes psicológicos, etc.
- Métodos subjetivos o de comportamientos, estos miden en una escala como los
trabajadores actúan frente a su puesto de trabajo.
o De categorización y base en el pasado.
Listas de verificación o de revisión de comportamientos. En este método, el
evaluador establece una serie de aspectos que mejor definen el comportamiento
de cada trabajador. El evaluador asigna puntos a los diferentes
comportamientos según su importancia. Es un método estandarizado, sencillo,
los evaluadores no tienen que estar muy cualificados y es poco costoso. Sin
embargo, su principal desventaja es no asignar la puntación adecuada.
Escalas para medir el comportamiento. Se establece una escala para medir la
repetición de los comportamientos de cada trabajador.
39
Escalas de elección obligatoria. Con este método, se consigue hacer
comparaciones de una forma más objetiva.
o Narrativos y base en el pasado.
Formas narrativas. El evaluador describe de forma escrita el comportamiento
del trabajador, calificándolo. En ocasiones, se describen los puntos fuertes y
débiles de estos.
Incidentes críticos. Es necesario que el evaluador haga un registro diario de los
aspectos positivos y negativos de los trabajadores en cuento al comportamiento
que estos tienen en la realización de sus tareas en el puesto de trabajo. La
efectividad del método depende de los registros que haga el evaluador.
o Base en el futuro.
Autoevaluación. Consiste en que sea el propio trabajador el que se realice la
evaluación, es decir, que sea el mismo el que describa los comportamientos que
tiene frente al puesto. Es un método muy usado cuando lo que se pretende es
potenciar el desarrollo particular.
- Método mixto basando en el futuro.
o Centros de evaluación. Este método es más usado para puestos de alto nivel
jerárquico o de nivel intermedio, son una forma estandarizada para la evaluación
de los empleados, puesto que consiste en someter a los trabajadores a varias
evaluaciones realizadas por varios evaluadores en determinados centros
cualificados para ello. Después a los mejores trabajadores se les somete a
evaluaciones de mayor profundidad para sacar conclusiones. Es un método
bastante costoso en tiempo y en dinero.
Etapa 3. La gestión y mejora del rendimiento. Una vez que se han obtenido los resultados es
necesario mejorarlos si fuera posible o solventar los problemas que hayan surgido. Para ello
Dolan et al., (2003) propone tres estrategias:
Estrategias de reforzamiento positivo. Cuando los resultados obtenidos en las pruebas de
evaluación son mejorables, es conveniente explicarle al trabajador cuales son las
conductas o los comportamientos deseados o esperados de él y motivarle a conseguirlo
mediante algún sistema de compensación si logra alcanzarlos.
40
Estrategias de reforzamiento negativo. Se trata de evitar ciertas conductas negativas no
deseadas por la organización, simplemente no evaluándolas o recompensándolas o
establecer algún tipo de repercusión en caso de llevarlas a cabo.
Las estrategias nulas en caso de que las demás no funcionen. Esta técnica es muy usada
cuando un trabajador que ha sido calificado con un bajo desempeño y se le han dado
indicaciones para que lo mejore, no lo ha hecho e incluso en muchas ocasiones lo ha
empeorado. Se pueden tomar varias medidas: despedirlo, rediseñar el puesto que ocupa,
asignarle otra tarea o cambiarle de puesto de trabajo.
Según De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) una vez concluido el proceso de evaluación y
obtenido un resultado es importante que el evaluado conozca sus fortalezas y sus debilidades y
que el evaluador le de las indicaciones necesarias para que lo mejore, así como conocer ciertas
actitudes de su personalidad, esto recibe el nombre de entrevista de evaluación.
2.4.1. BUENAS PRÁCTICAS. AENA, S.A.
Según lo expuesto en Aena (2009), Aena Aeropuertos, S.A. fue creada en 2010. En 2014 pasó
a denominarse Aena, S.A., añadiéndose en abril de 2017 la abreviatura S.M.E. en su condición
de sociedad mercantil estatal. Aena SME, S.A. es una sociedad mercantil española que
gestiona los aeropuertos y helipuertos españoles de interés general (46 aeropuertos y 2
helipuertos), además participa en la gestión de 16 aeropuertos en diferentes países a través de
su filial Aena Internacional. Desde el 2015, Aena cotiza en Bolsa dentro del IBEX 35. Es el
primer operador aeroportuario del mundo en cuanto al número de pasajeros.
Antes de empezar a analizar la evaluación de desempeño que lleva a cabo Aena, vamos a ver
cuáles son los objetivos principales en la gestión de recursos humanos seguida por la misma
para comprender un poco más su Política de Recursos Humanos. Siguiendo a Aena (2009),
Aena está formada por más de 13.000 profesionales, y está a consolidado un modelo de gestión
por competencias y un sistema de gestión del desempeño profesional, con el objetivo de
adaptarse a los cambios del entorno para conseguir un proceso de gestión moderno y flexible.
En los últimos años, está ha adoptado políticas nuevas en cuanto a contratación de empleados,
medidas de conciliación de vida laboral y personal, de igualdad de género, entre otras
actuaciones para mejorar la gestión de los recursos humanos. Los objetivos de Aena en cuanto
a recursos humanos de acuerdo con Aena (2009) son: qué sus empleados se desarrollen
profesionalmente, qué haya un buen clima laboral a través de la motivación y la satisfacción de
los empleados, mejorar todos los procesos de gestión de recursos humanos, automatizar los
41
sistemas de gestión de recursos humanos y preocupación por la prevención de riesgos laborales
y salud laboral.
Pasamos a analizar detenidamente los procesos seguidos por Aena para la evaluación del
desempeño de sus empleados. Tal y como expone Aena (2009) en 2009 está estableció un
Sistema de Gestión para evaluar el desempeño de sus trabajadores. Se evalúan a todos los
directivos y mandos intermedios de la empresa (14,9% de sus trabajadores), a través de
criterios objetivos basados en el cumplimiento de resultados. Esta evaluación tiene
repercusiones en cuanto a la compensación, retribución, desarrollo profesional y formación. Su
salario depende de esta evaluación, es decir, la parte variable de su salario varía en función de
los resultados obtenidos con esta evaluación. Este Sistema de Gestión del Desempeño distingue
entre Objetivos de Empresa, Objetivos de Equipo y Objetivos Personales. Cabe destacar, que a
medida que los empleados tienen una mayor responsabilidad, mayor es la parte variable de su
salario y mayor valor tienen en esa retribución los resultados obtenidos, llegando en el caso de
la Alta Dirección al 50%. Por lo que para estos grupos de empleados existe una clara
vinculación entre la retribución salarial y los resultados obtenidos. Además de esta forma, la
empresa consigue tener empleados más comprometidos con la misma, supuso un cambio
cultural al vincular los aspectos citados anteriormente con los resultados obtenidos.
En definitiva, Aena utiliza para estos grupos de empleados métodos de evaluación objetivos,
con base en el desempeño pasado y en el desempeño futuro explicados en la parte teórica. La
organización evalúa si los empleados han alcanzado los objetivos fijados para dicho puesto
mediante, por ejemplo, la productividad de los mismos o su historial de logros, con el objetivo
de poder realizar una valoración positiva o negativa en función del cumplimiento de los
mismos. En caso, de que esos resultados sean positivos, la organización compensa a esos
empleados mediante una compensación monetaria y en caso de que esos resultados sean
negativos la organización adoptará una estrategia de reforzamiento positivo, corrigiendo los
errores que les ha impedido a esos empleados lograr los resultados marcados y animándoles a
conseguirlos en el futuro, puesto que si lo logran estos recibirán una compensación monetaria
al igual que los compañeros que han obtenido una evaluación positiva. Con ello, consiguen
motivar a los empleados para que se involucren en la consecución de ciertas metas.
2.5. PROCESOS SUSTRACTIVOS
Los procesos sustractivos de acuerdo con De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) son aquellos
que se dan cuando un empleado deja de realizar sus tareas en la empresa sea cual fuere el
motivo (económicos, disciplinarios, estratégicos). Como indica Werther & Davis (2000) el
42
departamento de Recursos Humano es el encargado de realizar estos procesos de la mejor
forma posible, tratando de que ambas partes estén lo más contentos dentro de lo posible. De la
Calle & Ortiz de Urbina (2004) clasifica dos clases de procesos sustractivos.
2.5.1. SUPRESIÓN LABORAL
Como indica De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) el empleado no abandona la organización
definitivamente sino de forma temporal. No supone la desvinculación definitiva entre empresa
y empleado sino una desvinculación temporal, es decir, una suspensión del contrato de trabajo.
Esta supresión conlleva que el trabajador durante ese tiempo no tiene que prestar sus servicios
a la empresa y la empresa no tiene la obligación de remunerarlo.
La excedencia según De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) y El blog Margen abogados (2014)
es el periodo de suspensión de la relación laboral entre empleado y organización por un tiempo
determinado, por voluntad del empleado para poder realizar otras actividades o trabajar en otra
empresa durante ese tiempo. Las excedencias se dan por decisión propia del trabajador y
podemos diferenciar tres tipos de acuerdo con De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) y Margen
abogados (2014).
La excedencia forzosa. La empresa tiene la obligación de concederla conservando su
puesto de trabajo y ese tiempo contará como antigüedad. Cuando el trabajador acabe la
función para la cual se pidió la excedencia deberá pedir su reingreso en un plazo máximo
de un mes.
La excedencia voluntaria. Para poder conceder esta excedencia, es necesario que el
empleado lleve en la empresa un tiempo superior a un año. A diferencia de la forzosa, la
empresa no tiene la obligación de reservar el puesto de trabajo pero si tienen la obligación
de darle un trato preferente cuando haya otra vacante. Su duración está limitada a cuatro
meses y cinco años. Esta se puede pedir tan solo dos veces con la condición de que entre
la finalización de la primera excedencia y el inicio de la segunda hayan pasado al menos
cuatro años.
La excedencia por cuidado de familiares. Si es para cuidado de los hijos ya sean
biológicos, adoptados o acogida será de tres años como máximo por hijo, esta empieza a
contar desde la fecha de nacimiento, adopción o acogida. Para el cuidado de un familiar el
tiempo límite es de dos años, salvo que se negocie con la empresa otro límite. También
para el cuidado de una persona con un segundo grado de afinidad o consanguineidad
cuando la persona enferma no pueda valerse por su misma. Una vez finalizada la
43
excedencia la empresa debe garantizar la reincorporación del empleado a la misma pero
solo se garantiza la reserva de la plaza el primer año, a partir del segundo año solo se
garantiza la reincorporación a un puesto con condiciones similares. Esta garantía se
amplía en caso de ser familia numerosa hasta los quince meses. En este tipo de
excedencia el tiempo trascurrido desde que se concede hasta que se reincorpora el
trabajador será tenido en cuenta a efectos de antigüedad, así como el derecho a asistir a
cursos de formación en el momento de su reincorporación para ponerse al día.
2.5.2. LA RUPTURA LABORAL
De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) argumentan que la ruptura laboral es aquella en la que el
empleado abandona de forma definitiva la organización, es decir, hay una extinción del
contrato que puede ser de forma voluntaria o de forma involuntaria. Las causas que motivan a
ello pueden ser: un acuerdo entre trabajador y empresa, incumplimiento del contrato,
terminación del contrato de trabajo, jubilación, dimisión del empleado sin justificación o con
justificación, muerte o incapacidad total, fuerza mayor, despido de un gran número de
personas, por casusas objetivas legalmente procedentes y despido disciplinario. De la Calle &
Ortiz de Urbina (2004) clasifican la ruptura laboral en dos tipos:
Ruptura laboral voluntaria. Esta se da cuando el empleado decide de forma voluntaria
abandonar la organización, por causas personales o profesionales. Debe de ser
comunicada con antelación. Podemos encontrar dos tipos de ruptura laboral siguiendo a
De la Calle & Ortiz de Urbina (2004):
- Dimisión. El empleado abandona la organización porque no se siente satisfecho en el
puesto de trabajo o en la empresa o tiene una oferta de trabajo que mejore la actual. Lo
más recomendable es que el trabajador presente una carta de dimisión explicando los
motivos que lo han llevado a tomar dicha decisión.
- Jubilación. Es el propio empleado el que toma la decisión, habitualmente al final de su
carrera profesional y esté recibe además de la ayuda dada por la Seguridad Social otra
dada por la propia empresa. En la mayoría de los casos los empleados suelen pedir la
jubilación en el momento en el que por ley le corresponda la ayuda dada por la
Seguridad Social. No obstante, otras personas piden la jubilación antes de poder
recibirla o incluso, la empresa les invita mediante una remuneración a que estos la
pidan voluntariamente. Si el empleado siente que se le está obligando o presionando
puede interponer una demanda.
44
Ruptura laboral involuntaria. Esta consiste en la ruptura del contrato de trabajo por
voluntad de la empresa, bien por causas económicas o por un mal ajuste entre empleado y
empresa. Siguiendo a De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) podemos encontrar tres tipos
de ruptura laboral involuntaria:
- Despido. La empresa decide despedir a un empleado porque no se ajusta
adecuadamente a la empresa o incumple el contrato de trabajo. La empresa tiene en
primer lugar, que avisarle de que cambie su comportamiento y en caso de que no lo
haga tiene del derecho de acudir al despido.
- Degradación o descenso de categoría. Este proceso consiste en asignarle al trabajador
un puesto de trabajo inferior al que desempeña lo que suele conllevar una reducción
de su salario. Es una alternativa al despido.
- La reducción de plantilla. Consiste en un despido colectivo, ya sea por motivos
económicos o estratégicos por parte de la empresa. Por ejemplo, cambios
tecnológicos, reducción de la demanda, etc.
2.5.3. BUENAS PRÁCTICAS. BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA (BBVA)
BBVA (2017) nos informa que Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) es una entidad
bancaria española. Con sede social y fiscal en Bilbao. Y segunda entidad financiera en España
por volumen de activos. Cuenta con 8.860 oficinas, 134.792 empleados y 70 millones de
clientes. Está presente en 35 países. Además, cotiza en el IBEX 35.
La supresión laboral de BBVA. Vamos a ver algunos aspectos sobre la supresión laboral de
BBVA. BBVA ha implantado tres medidas de conciliación de la vida profesional y personal de
sus empleados pero relacionadas con la supresión laboral, solo dos de acuerdo con Libertad
Digital Economía (2009):
BBVA ofrece a sus empleados la posibilidad de que éstos se tomen un periodo de tiempo
entre 3 a 5 años para que realicen cualquier proyecto personal o profesional. BBVA
garantiza que estos empleados puedan volver a la empresa transcurrido ese tiempo de
excedencia voluntaria. Los requisitos para que BBVA la conceda son: 8 años de
antigüedad. El empleado que solicite esa excedencia tendrá una compensación anual
equivalente al 30% de la retribución bruta anual, con un mínimo de 12.000 euros (sin que
supere el 40% de la retribución bruta anual), más de 3.600 euros por ayuda sanitaria. De
esta forma, los empleados podrán emprender sus proyectos personales o profesionales sin
45
tener que temer por la posible pérdida de su trabajo y además, seguirá recibiendo una
compensación.
BBVA concede excedencias para situaciones personales, como cuidado de hijos o
familiares o incluso, para poder realizar estudios.
- Excedencia para estudios. Los requisitos para que un empleado pueda solicitar la
excedencia por estudios es que tenga una antigüedad de tres años. En este caso,
BBVA concederá una retribución de 6.000 euros al año, esta excedencia durará solo 2
años.
- Excedencia para cuidado de hijos o familiares. En este caso, los requisitos para que el
empleado pueda solicitar esta excedencia es una antigüedad superior a un año, y este
periodo no será compensado.
Con lo que respecta a la excedencia forzosa BBVA no tienen ninguna peculiaridad, sigue lo
explicado en la parte teórica.
Propuestas de BBVA para la ruptura laboral tal y como indica Periódico Digital el Mundo
(2014) y Periódico Digital el País (2016):
Indemnización por despido seguida por BBVA como indica Periódico Digital el Mundo
(2014) y Periódico Digital el País (2016). BBVA propone que parte de la indemnización
por despido sea en salario diferido, con el objetivo de favorecer la contratación indefinida,
así como modernizar el sistema indemnizatorio. Esta política sería obligatoria para los
nuevos contratos y voluntaria para los contratos ya existentes. Esta política consiste en
que se implante un sistema mixto en el que parte de la indemnización por finalización de
contrato dependa no solo de la antigüedad del empleado sino también de una cuenta de
ahorro individual de cada empleado. Es decir, los nuevos contratos dispondrían de una
cuenta de ahorro para equiparar parte de la indemnización por despido y que se iría
conformando por un importe equivalente a 8 días de salario por año trabajado (tipo de
cotización estable del 2,19% del salario bruto anual). “Esta "mochila" a la que se
accedería en caso de despido o jubilación aumentaría el porcentaje de indefinidos,
mejoraría la productividad, los salarios medios, el consumo privado, la inversión de las
empresas y la productividad” (Doménech). En caso de que el empleado no sea despedido,
podría recuperar la "mochila" en su jubilación.
46
Para evitar la dualidad entre contratos indefinidos y temporales, además de esta cuenta de
ahorro, los empleados con contratos indefinidos recibirían una indemnización adicional
en función de los años de antigüedad, y mantendría el tope de 20 días por año con un
máximo de 12 mensualidades en los despidos objetivos procedentes; y de 33 días por año
y 24 mensualidades en el caso de los improcedentes. Si bien, en el caso los despidos
objetivos procedentes de los fijos los 20 días no se lograrían hasta el cuarto año de
antigüedad. Y en los improcedentes habría una horquilla progresiva, desde los 18 días a
partir del tercer año de antigüedad hasta los 33 días que se conseguirían solo a partir del
octavo año de antigüedad. Mientras que en los temporales, además de los 8 días de la
cartera de ahorro individual se mantendrían los actuales 12 días de salario por año. Así,
cobrarían 20 días por año trabajado. En resumen, el objetivo sería abaratar el coste del
despido en los fijos y elevar el de los eventuales para desincentivar su uso. De esta
manera, sería obligatorio para todos los nuevos contratos y habría un mayor control de
fraude. Además, estos expertos calculan que esta medida reduciría la temporalidad entre 6
y 11 puntos y la tasa de paro entre 3 y 6 puntos, lo que a largo plazo aumentaría el PIB,
las horas trabajadas y la equidad.
Prestaciones en función de la época como indica Periódico Digital el País (2016). En
épocas de bonanza establecer prestaciones por desempleo más cortas. Establecer un
sistema de protección por desempleo (prestaciones y políticas de formación y búsqueda
de empleo). Cuánto más generoso sea la empresa con dichas prestaciones, el despedido
tardará más tiempo en aceptar un trabajo nuevo, por lo que BBVA propone tres cambios:
- Propone que la duración de la prestación dependa de la evolución de la economía, es
decir, cobrar una prestación mayor en épocas de crisis que en épocas de bonanza.
- Propone que los despedidos que están cobrando esa prestación participen en
programas de activación laboral, además de exigir más información para asegurarnos
que esa persona está buscando trabajo.
- Garantizarnos de que el despedido que cobra la prestación no rechaza ningún trabajo,
y en caso de que lo haga poner sanciones.
Además, propone que todo esto se acompañe de mejores servicios de orientación al parado y
una mayor colaboración público privada en la búsqueda de empleo, ya que España ha gastado
alrededor de 1.400 euros en la formación y orientación de los parados que buscaban empleo
(16 puntos menos que la media europea), por ello propone aumentar dicho gasto.
47
2.6. CLIMA LABORAL Y SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS. PREVENCIÓN
DE RIESGOS LABORALES
2.6.1. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Ministerio de Empleo y Seguridad Social (2017) nos proporciona la siguiente información.
Todas las organizaciones están en la obligación de garantizar la seguridad y la salud de sus
empleados en todos los aspectos relacionados con el trabajo. Por lo que, el empresario deberá:
Realizar un plan de prevención de riesgos laborales. Según Ministerio de Empleo y
Seguridad Social (2017), este es una herramienta que comprende la actividad preventiva
que tienen que llevar a cabo cada empresa de acuerdo con la legislación. Este Plan debe
plasmarse en un documento que estará a disposición de las autoridades sanitarias, la
autoridad laboral y las autoridades que representan a los trabajadores. Este deberá incluir
los siguientes aspectos en relación con la prevención de riesgos laborales: identificar la
empresa, la actividad productiva a la que se dedica, la cantidad y las características de los
centros de trabajo de los que consta y número de trabajadores; estructura organizativa de
la empresa, análisis de las funciones y obligaciones que asume cada nivel jerárquico,
comunicación existente entre ellos; cómo se organiza la producción en la empresa y los
métodos de prevención; y cuál es la política y los objetivos que la empresa desea en
cuanto a prevención de riesgos laborales, así como los recursos de los que se va a
disponer para ello.
Evaluar los riesgos. Evaluar los riesgos consiste basándonos en Ministerio de Empleo y
Seguridad Social (2017), en analizar aquellos riesgos que hayan surgido en la
organización y que no se hayan podido evitar para que el empresario pueda a partir de
este análisis, establecer las medidas preventivas oportunas para evitar que esos riesgos
vuelvan a suceder. Con esta evaluación se consigue detectar los aspectos que ponen en
peligro a los empleados, en qué medida los trabajadores están expuestos a riesgos y la
magnitud de estos riesgos. Esta evaluación debe realizarse o revisarse periódicamente y
siempre que haya cualquier cambio que la pueda alterar.
Llevar a cabo la planificación y ejecución de la actividad preventiva. Una vez realizada la
evaluación y detectadas las posibles situaciones de riesgo es necesario que la empresa
lleve a cabo la planificación e implantación de una actividad preventiva con el fin de
controlar, reducir o eliminar dichas situaciones de riesgo de acuerdo con lo expuesto en
Ministerio de Empleo y Seguridad Social (2017).
48
- Planificación de la actividad preventiva. Esta deberá incluir: los medios humanos y
materiales que sean necesarios, la financiación requerida, plazo de tiempo previsto
para implantarla, establecer prioridades para ejecutar la actividad preventiva en
función del número de trabajadores al que afecta y de la magnitud de los riesgos y qué
procedimiento se llevará a cabo para revisar y controlar periódicamente la actividad
preventiva. Se deberá planificar las medidas que se van a adoptar para prevenir los
riesgos, como son las medidas de emergencia y de vigilancia de la salud, además de
informar y formar a los empleados en actividad preventiva.
- Ejecución de la actividad preventiva. Es necesario: establecer procedimientos para
controlar las repercusiones en salud y seguridad de los empleados siempre que se
modifiquen las actividades y se tomen decisiones nuevas en la empresa, todas las
personas que tengan a su cargo a otras tienen la obligación de tener en cuenta la
prevención de riesgos y vigilar la salud de los empleados en todo momento, controlar
periódicamente la actividad preventiva, tener en cuenta las acciones que se tomarán
ante una situación de emergencia, diseñar e ejecutar un plan de formación en materia
preventiva para que los empleados estén informados, siempre que se contrate o
subcontrate actividades a otras empresas será necesario que estas estén informadas
sobre la actividad preventiva de la empresa y se vigile sus actividades, garantizar una
protección suficiente y adaptada para determinadas personas y por último, será
necesario que la actividad preventiva quede recogida en un documento para estar
siempre a disposición de cualquier persona que quiera observarlo.
2.6.2. CLIMA LABORAL Y SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS
Siguiendo a Lucas Marín (1984) y Salvador & Mañas (2009) podemos definir la satisfacción
laboral como aquella actitud que tiene el trabajador frente al trabajo que realiza. Reflejado en el
bienestar que el empleado puede percibir. Es decir, percepción que el empleado tiene del
trabajo en general. Esta percepción se divide en tres: componente individual (necesidades
propias, valores, rasgos personales, etc.), componente en función de la situación laboral
(relaciones, comparaciones, etc.) y componente en función de las características del puesto
(salario, promoción, supervisión, seguridad, etc.). Vinculaciones de la satisfacción en el trabajo
con otras variables de acuerdo con Lucas Marín (1984) y Salvador & Mañas (2009).
Satisfacción laboral y desempeño. Por un lado, si un empleado está satisfecho con el
clima laboral, es decir, con la organización en general es lógico pensar que su desempeño
49
será mejor. Por otro lado, si un empleado tiene un desempeño adecuado se puede traducir
en una mejor satisfacción al obtener de ello beneficios.
Satisfacción laboral y rotación. Si un empleado está satisfecho con la organización es
muy poco probable que este abandone su puesto de trabajo, puesto que este le aporta lo
que el empleado espera. Sin embargo, si un empleado no está satisfecho con la empresa
este acabará abandonando su puesto de trabajo.
Satisfacción laboral y absentismo. Sí un trabajador está contento con su puesto de trabaja
resulta difícil pensar que vaya a faltar a su trabajo sin ningún motivo, en cambio la
persona que está a disgusto con su puesto de trabajo faltará sin motivo.
Satisfacción laboral, salud y bienestar. Muchos autores han llegado a pensar que la
insatisfacción laboral puede dar lugar a enfermedades claves. En algunos estudios se ha
llegado a demostrar que los empleados que no están contentos con su trabajo presentan
síntomas físicos o afectivos, como ansiedad, insomnio, cansancio, etc.
Los indicadores de la insatisfacción de los empleados tal y como exponen Lucas Marín (1984)
y Salvador & Mañas (2009) son cuatro fundamentalmente:
Abandono. Los empleados cuando no están satisfechos en su puesto pueden acabar
optando por abandonar la organización.
Expresión. Normalmente los trabajadores que están insatisfechos tratan de dar consejos
de forma activa y constructiva para mejorar esa situación, tales como sugerir mejoras,
cambios, dar soluciones, etc. Si estos consejos son tenidos en cuenta por la empresa el
trabajador pasará a estar satisfecho, en caso contrario pasarán a estar aún más
insatisfechos.
Negligencia. Los empleados adoptan comportamientos pasivos que empeoran su
insatisfacción como absentismo, retraso, ponen menos esfuerzo en la realización de sus
tareas, etc., desembocando en problemas claves. Dando lugar, al absentismo, rotación o
falta de productividad.
Lealtad. Los empleados esperan de forma pasiva a que la situación cambie. Es decir,
confía en que la empresa hará algo para que esta situación cambie, tiene fe en la empresa
y en sus capacidades de mejora.
50
2.6.3. BUENAS PRÁCTICAS. IBERDROLA DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA, S.A.
Iberdrola Distribución Eléctrica, S.A (2017) expone que Iberdrola es una empresa española
cuya sede se encuentra en Vizcaína de Bilbao (País Vasco). Esta empresa se dedica a la
producción, distribución y comercialización energética. Es una de las grandes empresas
eléctricas a nivel internacional y la segunda a nivel nacional.
Política de seguridad y salud laboral. La finalidad de dicha política radica en la consecución de
un entorno de trabajo saludable y seguro tanto en la Sociedad como en el resto de Sociedades
integradas en el grupo.
Los principios básicos de actuación que debe seguir el grupo para todas sus actividades de
acuerdo con Iberdrola Distribución Eléctrica, S.A (2017) son:
Respetar dicha política de seguridad y salud laboral.
- La seguridad y la salud de los empleados deben ser tan importantes como la calidad, la
productividad y la rentabilidad de sus actividades.
- La seguridad de los empleados debe prevalecer ante todo tratando de evitar
accidentes, mediante la destinación de los recursos que sean necesarios.
- Siempre hay tratar de mejorar la gestión de prevención de riesgos laborales.
Es necesario garantizar que todas las decisiones tomadas por el Grupo tienen presentes el
cumplimiento jurídico, laboral, tecnológico y normativo propio de cada sociedad del
Grupo en cuento a la prevención de riesgos laborales.
Garantizar una integración de los principios de seguridad y salud laboral completa en
todos los sistemas de gestión de prevención de riesgos del Grupo.
Diseñar, desarrollar e implantar un sistema global de seguridad y salud laboral para todo
el Grupo. Debe incluir:
- Todos los procesos productivos y todos los métodos deben estar previstos de criterios
de seguridad y salud. Así como, todos los directivos, técnicos, mandos y trabajadores
deben asumir responsabilidades en dicha materia.
- Debe existir una correcta identificación, evaluación y control de los riesgos asociados
al trabajo.
- Formación de los trabajadores, en cuanto a dicha materia.
51
- Un mecanismo de evaluación en materia de seguridad y salud laboral para identificar
posibles desviaciones.
Es necesario que los contratistas sean partícipes de la cultura preventiva del Grupo, es
decir, que las respeten.
Obligar a los empleados a que adopten las medidas de seguridad y salud laboral tomadas
por el Grupo para aumentar los estándares de seguridad.
Promover la cultura preventiva a través de:
- La formación constante de los empleados con el objetivo de implicarlos y hacerles
conscientes de la incidencia de su trabajo en la seguridad de las personas, procesos e
instalaciones.
- Fomentar un comportamiento respetuoso hacia dichas normas de seguridad y salud
laboral.
Obtener y mantener las certificaciones correspondientes en materia de seguridad y salud
de acuerdo con las normas internacionales más exigentes desde la perspectiva de la
mejora continua y de la innovación tecnológica.
Establecer relaciones de colaboración con Administraciones Públicas en materia de
seguridad y salud laboral, para conseguir una imagen positiva en esta materia allí donde
desarrolle su actividad.
Clima laboral y satisfacción de los empleados. De acuerdo con Iberdrola Distribución
Eléctrica, S.A (2017), Iberdrola está muy comprometida en ofrecer un empleo de calidad, buen
clima laboral, motivación e implicación de los empleados, formación y desarrollo profesional.
Por todo ello, Iberdrola es una de las compañías eléctricas favoritas entre los trabajadores
(como podemos ver en el ranking merco Talento 2015). Iberdrola se preocupa por sus
empleados pero especialmente por la diversidad, la igualdad de oportunidades, la no
discriminación y el equilibrio entre los intereses de los profesionales y los objetivos
estratégicos del Grupo.
Una de las medidas adoptadas por Iberdrola para aumentar la productividad de sus empleados y
con ello, la satisfacción laboral consistió tal cual expone Periódico Digital el País (2014) y
Iberdrola Distribución Eléctrica, S.A (2017), en poner en práctica jornadas de trabajo
intensivas. Iberdrola consideró que pasar más horas de las oportunas en la oficina solo es
garantía de un aumento de la temperatura de la silla. Es decir, pasar un tiempo mayor no
52
garantiza una mayor productividad sino todo lo contrario, puede ser sinónimo de una mala
gestión del personal. Con esto, Iberdrola ha conseguido demostrar que la jornada intensiva
proporciona a los empleados una mayor satisfacción, un mayor compromiso por parte de los
empleados con la organización, una mayor motivación de los mismos y, en definitiva, un mejor
clima laboral y, un aumento de la productividad. Iberdrola, comenzó a aplicar esta medida en el
año 2008, donde contaba con 9.000 empleados. Ésta implantó una jornada intensiva de 7,15
horas a 14,50 horas, dejando 45 minutos a disposición de los empleados en la entrada y en la
salida para que estos reflexionen. Ramón Castresana, ingeniero de esta medida demuestra seis
años después con datos, las ventajas que ha supuesto este proceso. Estas ventajas son las
siguientes: incremento de la productividad (ahorrando con ello, medio millón de horas de
trabajo anuales), un 20% menos de absentismo laboral y una reducción de los accidentes
laborales. Este aumento de la productividad y de la satisfacción laboral se debe a que el trabajo
se concentra evitando interrupciones e aumentando el esfuerzo, los empleados tienen más
tiempo para su vida privada pudiendo recargar pilas, disfrutar y ser más eficientes en el trabajo.
Además, se consigue una buena conciliación de la vida laboral y personal al tener un horario
flexible y concentrado.
Otra media adoptada por Iberdrola para conseguir una mayor productividad y con ello, un
aumento de la motivación, de la implicación laboral y una mejora de la satisfacción es como
expone Periódico Digital el País (2014) y Excite/ Economía y Empleo (2011) establecer un
salario que varíe según lo hacen los beneficios globales de la organización. Iberdrola consigue
de esta forma que los empleados se comprometan más en el logro de beneficios, al implicarse
más estos se sentirán más motivados, aumentando también su lealtad.
En definitiva, con estas medidas Iberdrola consigue un mayor desempeño de sus empleados,
que estén más motivados, una mayor satisfacción laboral, un clima de trabajo inmejorable, una
mayor implicación laboral (traducida en una mayor lealtad, compromiso y confianza) y que se
reduzca la rotación y el absentismo. Además, tiene empleados más felices al poder disfrutar de
su vida personal y, por lo tanto empleados más saludables. Los expertos denominan a estas dos
medidas tomadas por Iberdrola salario emocional.
En el caso de Inditex visto en el apartado 2.3.2 hemos visto también como consigue este grupo
tener un ambiente de trabajo donde reúna un buen clima laboral, en el que todos los implicados
en la organización se sienten motivados y satisfechos en sus puestos de trabajo.
53
3. NUEVAS TÉCNICAS
3.1. EMPLOYER BRANDING Y RECLUTAMIENTO 2.0 O A TRAVÉS DE
INTERNET
3.1.1. RECLUTAMIENTO 2.0 Y RECLUTAMIENTO A TRAVÉS DE INTERNET
Siguiendo a De la Calle & Ortiz de Urbina (2004) y Gimeno (2014), en la actualidad las
empresas están inversas en un entorno global donde todo marcha en torno a las nuevas
tecnologías, por lo que las empresas para no quedarse obsoletas tienen que evolucionar al igual
que lo hace el entorno. Es decir, deben adaptarse a Internet y a las Redes Sociales. Las
empresas han cambiado la forma de reclutar a nuevos talentos, tradicionalmente esto se hacía
con un proceso físico de recogida de currículum vitae, actualmente la gran mayoría de
empresas han cambiado esa forma y ahora lo hacen a través de lo que se denomina
Reclutamiento 2.0 o Reclutamiento a través de Internet. A través de estas técnicas, las
empresas tienen a su alcance encontrar candidatos ideales para sus puestos vacantes. Se
establece una relación mucho más directa entre los candidatos, el personal encargado de
reclutar y la propia organización, debido a las múltiples herramientas que ofrece Internet y las
Redes Sociales. En resumen, el Reclutamiento 2.0 o Social Recruiting consiste en una serie de
procedimientos destinados a encontrar candidatos activos y pasivos idóneos para un puesto de
trabajo a través de las Redes Sociales.
Como indica Gimeno (2014), esta herramienta presenta tres aspectos claves:
Reclutamiento Social. La clave del Reclutamiento Social es ser un Reclutador 2.0. La
forma más común es usar la red social Linkedin para contratar, pero existen otras como
Facebook o Twitter donde las empresas publican sus necesidades de empleo para atraer a
candidatos.
Reclutamiento móvil. Las empresas deben aprovechar la moda en la que vivemos hoy en
día, usar los dispositivos móviles para cualquier acción. Por ello, las empresas utilizan lo
que se conoce como mobile recruitment, debido a que la mayoría de las personas buscan
empleo de forma activa a través de los móviles. Por lo que, es de suma importancia que
las ofertas que suban a la red las organizaciones puedan estar visibles desde cualquier
dispositivo móvil, así como la posibilidad de poder inscribirse desde el mismo.
La automatización de los procesos de selección. A través de estas herramientas, las
empresas ahorran tiempo y dinero en realizar un seguimiento de los candidatos de forma
54
automatizada y no como se hacía tradicionalmente a través de Excel o Base de Datos.
Como, por ejemplo, publicar ofertas de trabajo de forma automática en multitud de
portales, recoger los candidatos de cada portal, etc.
3.1.2. EMPLOYER BRANDING
Tal y como expone LosRecursosHumanos (2010), el término Employer Branding, se refiere a
la creación de una marca de buen emprendedor. Es decir, las organizaciones que cuentan con
un Employer Branding cualificado y reconocido tienen que hacer que esta empresa sea
considerada como empleador de valor, es decir, construir una reputación de buen empleador
para los empleados actuales y los futuros. Es necesario que las empresas creen la imagen de un
sitio idóneo en el que cualquier persona le gustaría trabajar, es decir, un lugar donde aparezcan
los términos desarrollo, crecimiento, buen clima laboral, satisfacción, implicación laboral, etc.
Evitando con ello ciertos problemas, como reclutar a personal sin motivación, evitar la rotación
de personal, etc.
Es necesario según LosRecursosHumanos (2010), que la empresa cuente con políticas de
recursos humanos eficientes como, por ejemplo, cumplir al pie de la letra con la legislación
laboral, apoyar la diversidad (edad, sexo, etc.), ofrecer programas de formación y desarrollo de
la carrera profesional, etc.
3.1.3. BUENAS PRÁCTICAS. ACCIONA
Acciona (2017) expone que acciona es una compañía líder en soluciones sostenibles de
infraestructuras y proyectos de energía renovable a nivel mundial. Ofrece servicios que van
desde el diseño y la construcción hasta la operación y el mantenimiento. Acciona opera en los
cinco continentes y, está presente en 30 países distintos. El capital humano de Acciona supera
los 30.000 profesionales.
Castelló (2013) comenta que Acciona está presente en la mayoría de redes sociales en
concreto, en Twitter (dos cuentas que suman 26.000 seguidores), Linkedin (20.000), Facebook
(5.000) y Youtube (450.000 reproducciones).
Siguiendo a Reclutando.net (2017), Acciona ha ido de forma progresiva incorporando a su
Política de Recursos Humanos las nuevas técnicas de la web 2.0., no obstante, hace poco ha
comenzado un importante movimiento estratégico de gran presencia en los medios sociales.
Acciona ha aprovechado para lanzar su nueva campaña a través de todas las redes sociales en
las que cuenta con canales propios. Pero Acciona usa especialmente dichas redes para realizar
sus procesos de reclutamiento. Rodríguez Lago encargado de los procesos de selección de
55
Acciona comenta que no hay actualmente grandes movimientos de personal pero este prevé
que “en dos años habrá un repunte de la actividad que nos llevará a una expansión de 35.000 a
47.000 empleados cualificados a escala internacional”, ya que “el 70% de los usuarios de
Internet España están registrados en alguna red social, por lo tanto, es un escenario que
debemos contemplar. El coste es mínimo comparado con la potencialidad”. Acciona, bajo el
nombre de Re_iluiónate ha desarrolla una estrategia para convertirse en un employer branding
reconocido. Con esta estrategia ha conseguido que en tan sólo en mes y medio desde su puesta
en marcha, Acciona haya logrado 723.000 visitas a su canal de empleo y 1.200 descargas
mensuales del widget de empleo que proporciona en Facebook. Además, ha iniciado un perfil
en Twitter específico para publicar ofertas de empleo, aunque no cuenta aún con muchos
seguidores. Incluso, Acciona ha contratado a una persona encargada de gestionar las redes
sociales (Community Manager), ya que considera que es necesario que haya una persona que
controle la relación entre empresa y candidato. Esta Manager, se encarga por tanto de orientar
la información que llega a la empresa, así como la que sale.
Según Women Alia (2016) Acciona es la primera empresa en el ranking de empresas que
mejor están trabajando su “Employer Branding 2.0”, puesto que acciona cuenta con:
Un canal de empleo en su página web.
Una cuenta de twitter exclusiva para ello @accionajobs con 22,1 k seguidores, cuyo lema
es “Tu talento para un futuro sostenible. ¿Quieres trabajar en @ACCIONA? / Your talent
for a sustainable future. Would you like to join us? “. En esta página Acciona publica
ofertas de empleo, novedades de la compañía, información sobre las ferias a las que
asiste, consejos para realizar un currículum, etc.
ACCIONA First Job en Facebook.
Un perfil corporativo de LinkedIn.
Una aplicación denominada ACCIONA Jobs (disponible para smartphones y tablets).
3.2. NUEVO MÉTODO PARA LA FORMACIÓN DE PERSONAL: E-LEARNING
Siguiendo a E-ABC Learning (2017), el e-learning consiste en la formación y la capacitación a
través de Internet. Mediante diferentes herramientas informáticas, esta formación online
permite la interacción entre el material de aprendizaje y el usuario. Hoy en día, se posiciona
como la forma de enseñanza predominante a nivel mundial. Es una manera de formación cada
vez más reconocida por las organizaciones. Según Universia España (2014), normalmente
56
cuando nos referimos a e-learning la sociedad lo asocia a los docentes y a los estudiantes de las
aulas, no obstante, esta herramienta de formación es muy útil para las organizaciones. De
hecho, al último barómetro europeo de e-learning elaborado por CrossKnowledge afirma que
un 63% de las organizaciones españolas lo utilizada como forma de aprendizaje. Las ventajas
que el e-learning proporciona a las empresas son de acuerdo con Hornos et al., (2017) las
siguientes: indicado para la formación continuada de los empleados, debido a que es una
formación más rápida, consistente, eficaz y de acceso inmediato; mejora la productividad de
los trabajadores, ya que son sesiones cortas y disminuye el tiempo por desplazamiento; menor
coste que la formación tradicional, debido principalmente a los costes de desplazamiento y
dietas que supone la formación presencial; aumenta la fidelización de los empleados con la
organización; las nuevas políticas, sistemas de calidad o normativas son implantadas con una
mayor rapidez y eficacia; aumenta la fidelización de los clientes, puesto que los clientes están
más especializados.
En definitiva, el e-learning es muy utilizado por las empresas actualmente para formar a sus
empleados, puesto que éste reporta grandes ventajas.
3.2.1. BUENAS PRÁCTICAS. GAS NATURAL FENOSA
Tal y como expone Gas Natural Fenosa (2017), Gas Natural Fenosa es una de las
organizaciones multinacionales líderes en la integración del gas y la electricidad. Esta empresa,
está presente en más de 30 países de los cinco continentes y, cuenta con 22 millones de clientes
aproximadamente.
Learning & Media (2014) nos comenta una entrevista realizada a Pilar Feliz Barrio,
subdirectora de Gestión del Conocimiento y Universidad Extendida de Gas Natural Fenosa.
Feliz (2014) explica que Gas Natural Fenosa ha implantado el e-learning como una
herramienta para formar a sus empleados, debido especialmente a su gran presencia
internacional. Lo que ha permitido ofrecer a todos los empleados las mismas oportunidades de
aprendizaje y proporcionar una formación de calidad. Durante el año 2013, el porcentaje de
empleados que recibió este tipo de formación sobre el total de la plantilla fue del 62%, con un
índice de satisfacción de 9 sobre 10. El 22% de horas dedicadas a la formación ha sido a través
de Internet: sesiones vía streaming, sesiones vía link y simulaciones. Además, ella expone que
la plataforma de e-learning utilizada por Gas Natural Fenosa se denomina moodle. “La
plataforma tecnólogica moodle permite a los empleados acceder a la planificación de su
itinerario y conocer sus avances, motivándoles a progresar en su formación. Además, también
les ayuda a compartir y actualizar materiales de forma dinámica aprovechando las mejores
57
prácticas de diferentes países” (Feliz, 2014). Feliz (2014) argumenta que e-learning facilita a
los empleados la formación, puesto que se lleva a cabo en el propio puesto de trabajo, de
manera rápida, amena y de calidad. Uno de los avances de e-learning llevados a cabo por Gas
Natural Fenoso son los MOOC (massive open online course) impartidos por docentes de
Universidades de todo el mundo. Las ventajas que esto supone para ella son que el alumno
puede decidir el momento y el tiempo en el que realizar los cursos, los empleados se
comunican y colaboran de forma activa (mediante blogs, chats, etc.) y elimina las barreras
geográficas.
3.3. IMPLICACIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS
En la antigüedad, las organizaciones no buscaban la implicación de los empleados, sino que
éstos simplemente se limitaban a cumplir las órdenes de sus superiores e incluso, los
trabajadores sentían temor a opinar e implicarse por miedo a ser despedidos. En cambio, en la
actualidad esto ha cambiado radicalmente, ya que ahora son las organizaciones las que animan
e incluso, ofrecen recompensas a los empleados que participen y se impliquen en la
organización. Además, de los beneficios que les reporta la implicación tanto a los empleados
como a la organización.
Lucas Marín (1984) y Salvador & Mañas (2009) explican porque la implicación es importante
para el clima laboral de una organización. Gran parte del éxito de una empresa depende de las
actitudes que tienen sus trabajadores, es decir, las ganas, el esfuerzo, etc., que los empleados
ponen en la realización de su trabajo. Por lo tanto, si las empresas consiguen que sus
empleados se sientan satisfechos aumentará la productividad y la calidad de la misma. Para
lograr que los empleados se impliquen en la empresa, es necesario que ésta este regida por
principios democráticos. En las empresas tradicionales no existe nada de democratización, es
decir, los empleados no participan ni en la propiedad ni en la gestión. En las empresas
colectivas, aparece en juego el término coparticipación de la propiedad, dando lugar a un bajo
nivel de democratización. Un nivel mayor de democratización lo encontraríamos en empresas
en las que la propiedad y el control se mantienen en las mismas manos pero los empleados
pueden participar en ciertas actividades o decisiones. Y, por último, el nivel más alto de
democratización, lo encontramos en las empresas cuyos trabajadores llegan a tener la
propiedad no solo en la autorrealización sino también en otros aspectos tales como, los asuntos
financieros, decisiones sobre beneficios, etc. Ponemos atención en tres conceptos para poder
conseguir una participación integral de los empleados. Estos son según Lucas Marín (1984) y
Salvador & Mañas (2009) los tres siguientes: motivación, dando a los empleados la posibilidad
58
de ofrecer ideas creativas, tomar decisiones o iniciativas y que contribuyan en la consecución
de los objetivos; aceptación de responsabilidad, esta implica que los trabajadores acepten de
forma obligada las tareas involucrándose en la organización y que ellas quieran que la
organización funcione adecuadamente; y, confianza puesto que, para que los trabajadores
participen en la organización es necesario que confíen plenamente en la empresa.
3.3.1. BUENAS PRÁCTICAS. ENDESA
Endesa (2017) expone, que Endesa es la compañía líder del sector eléctrico español y el
segundo operador de Portugal. Su negocio se fundamenta principalmente en la generación,
distribución y venta de electricidad. Además, es un operador significativo en el sector del gas
natural y desarrolla otros servicios relacionados con la energía. En Endesa trabajan cerca de
10.000 empleados y presta sus servicios a más de 11 millones de clientes.
Endesa (2017) expone que en Endesa se recompensa mediante premios a los empleados que
participen en la generación de nuevas ideas. Este plan se denomina BYEM de Endesa, “Busca
y Encuentra Mejoras”. En esta nueva edición, los empleados han aportado 275 ideas de las 28
unidades de producción, lo que supone un índice de participación del 7% de los empleados. De
hecho, estas propuestas elevarán hasta 20,6 millones de euros la cantidad generada cuando se
pongan en práctica. De estas 275 propuestas, 77 han sido implantadas ya, 64 están en curso,
124 siguen en fase de estudio y tan solo 10 han sido desechadas. Esta iniciativa ha tenido un
gran éxito, ya que 7 de cada 100 empleados han aportado ideas. Debido a este éxito esta
iniciativa se va a extender a los trabajadores de las centrales térmicas de carbón, fuel, gas y
ciclos combinados. El objetivo de este plan se fundamenta en conseguir mejoras en todos los
procesos, y fomentar la cultura de mejora en toda organización. Es decir, si los empleados
sienten que se les tiene en cuenta para tomar ciertas decisiones y que se deniega en ellos ciertas
responsabilidades se sentirán motivados y aumentará su compromiso con la organización,
mejorando así, el clima laboral y la satisfacción. Además, de los premios que pueden llegar a
conseguir mediante su implicación, por ejemplo, en la convocatoria comentada en este párrafo,
se han reconocido, 12 propuesta de mejora (medio ambiente, eficiencia operativa, seguridad y
salud e innovación).
59
4. CONCLUSIONES
Por un lado, como he ido defendiendo a lo largo de este Trabajo Fin de Grado la gestión de los
Recursos Humanos en las empresas se ha convertido en un rol estratégico imprescindible. Es
fundamental contar con un personal cualificado, motivado y satisfecho, para ello es necesario
que cada puesto de trabajo este desempeñado por la persona adecuada, es decir, que ésta no
tenga ni déficit ni superávit de cualificación para dicho puesto. Por lo que, la empresa tendrá
que llevar a cabo de forma correcta todas las funciones de Recursos Humanos explicadas en
este Trabajo Fin de Grado para poder lograr los objetivos marcados por cada empresa. El área
de Recursos Humanos es insustituible porque las personas son el motor de toda organización,
sin ellas no se podrían conseguir las metas fijadas. Por lo tanto, la organización tiene que lograr
que todas las personas la conciban como un lugar idóneo para trabajar implicando a los
empleados en la toma de decisiones, dotándolos de responsabilidades y obligaciones,
motivándolos a progresar y desarrollarse, compensado su esfuerzo, en definitiva, creando un
clima laboral favorable en todos sus aspectos, convirtiéndose alguna de ellas en un “Employer
Branding” de gran reputación, como Acciona que es la empresa que encabeza el ranking al
mejor “Employer Branding”.
Las empresas, poco a poco han ido aceptando la importancia estratégica que juegan los
Recursos Humanos en las empresas y, en la mayor parte de éstas se están implantando buenas
prácticas, tal y como he ido poniendo de manifiesto en este Trabajo Fin de Grado. Como
hemos podido observar las empresas españolas más importantes y que cotizan en el IBEX 35
llevan a cabo diversas buenas prácticas en la gestión de los Recursos Humanos. Estas empresas
afirman que una gran parte de su logro se debe a estas prácticas, ya que con ellas consiguen
tener a empleados totalmente capacitados, motivados y satisfechos. Las empresas del IBEX 35
se esfuerzan para lograr una gestión de los Recursos Humanos eficiente desde el reclutamiento,
la selección, la socialización, las supresiones y rupturas laborales, conciliación de la vida
profesional y personal, prevención de riesgos, etc., hasta la motivación y la implicación de los
mismos.
Por otro lado, es indispensable que las empresas se adapten en todo momento a los cambios del
entorno, y más aún en estos tiempos. Por ello, es esencial que las empresas vayan adoptando
nuevas técnicas en la gestión de los Recursos Humanos para conseguir mayor eficiencia tanto
para la empresa como para los empleados, así como, una mayor motivación y compromiso de
su personal. Además, como hemos analizado Internet y las redes sociales son los motivos
principales por los cuales toda empresa tiene que cambiar su forma de gestionar los Recursos
60
Humanos en todos sus ámbitos. Puesto que, hoy en día Internet es usado por la sociedad para
cualquier actividad y las empresas tienen que saber aprovechar esta situación. Todas las
empresas del IBEX 35 cuentan con perfiles en las redes sociales, destacando por su relevancia
en reclutamiento 2.0 a Acciona y, todas usan Internet para llevar a cabo las principales
funciones de Recursos Humanos como Gas Natural Fenosa que utiliza el e-learning para
formar a sus empleados. Están nuevas técnicas, suponen un ahorro considerable en tiempo y en
coste.
Finalmente, tras poder profundizar en esta área de la gestión empresarial me gustaría concluir
en la importancia de investigar esta sección de la gestión de los Recursos Humanos. Hasta
antes de realizar este estudio, yo ya consideraba esta área importante para el mundo
empresarial pero mi impresión ahora ha cambiado, no la considero simplemente importante,
sino que pienso que sin ésta no se podría gestionar una empresa. Me han sorprendido
gratamente las técnicas en la gestión de los Recursos Humanos que llevan a cabo las mayores
empresas españolas que cotizan en el IBEX 35. Todas realizan funciones que son un ejemplo a
seguir de hecho, algunas de ellas han recibido diferentes premios por dicha gestión como el
certificado Top Employers a la excelencia en políticas de RRHH o el premio de Capital
Humano a la política Estratégica de Formación y Desarrollo conseguido por Ferrovial. En
definitiva, puedo garantizar que la idea que tienen muchas personas acerca de que los Recursos
Humanos son sustituibles es totalmente errónea tras a ver podido analizar buenas prácticas en
empresas reales. Por lo que, las empresas deberían de arriesgar e invertir en esta área para
conseguir ser más eficientes.
61
BIBLIOGRAFÍA
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