Ψ ψ ΑΝΩΤΑΤΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ ΠΕΙΡΑΙΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ "ΔΙΕΘΝΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ" ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΩΣ ΜΕΣΟ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΟΥ JOB ROTATION: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΟΑΕΕ JOB ROTATION AS A TEACHING TOOL: THE CASE OF OAEE 1
181
Embed
ntst-aegean.teipir.grntst-aegean.teipir.gr/.../files/forum/thesis_paradigm_3.docx · Web viewΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ"ΔΙΕΘΝΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ"
ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ
Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΩΣ ΜΕΣΟ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΟΥ JOB ROTATION: Η
ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΟΑΕΕ
JOB ROTATION AS A TEACHING TOOL: THE CASE OF OAEE
Αιγάλεω, Ιανουάριος 2015
1
2
ΕυχαριστίεςΘα ήθελα πρώτα να ευχαριστήσω τον Διευθυντή του προγράμματος Δρ. Π. Κυριαζόπουλο καθηγητή, που με ενθάρρυνε να ακολουθήσω το συγκεκριμένο μεταπτυχιακό πρόγραμμα σπουδών καθώς και το σύνολο των καθηγητών που μου μετέδωσαν τις γνώσεις τους.
Οφείλω να εκφράσω τις ευχαριστίες μου, στην επιβλέπουσα καθηγήτρια της διπλωματικής μου εργασίας, Δρ. Ειρ. Σαμαντά, η οποία με ενθάρρυνε και με παρότρυνε να εμβαθύνω στο θέμα που είχα επιλέξει καθώς σχετιζόταν άμεσα με τα επαγγελματικά μου ενδιαφέροντα. Οι υποδείξεις της και οι διορθώσεις της ήταν σημαντικές και βασίζονταν στο άρτιο επιστημονικό της υπόβαθρο.
Τέλος, θέλω να ευχαριστήσω την οικογένεια μου, που ήταν δίπλα μου σε όλη την διάρκεια παρακολούθησης του μεταπτυχιακού προγράμματος και με στήριζαν ηθικά να συνεχίσω. Για αυτό το λόγο, αφιερώνω την διπλωματική μου εργασία στην οικογένεια μου.
Στην σημερινή εποχή των συνεχών μεταβολών, ο ανθρώπινος παράγοντας παίζει κρίσιμο ρόλο. Η καταλληλη εκπαίδευση του προσωπικού μιας επιχείρησης ή οργανισμού αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. O σκοπός της έρευνας αυτής είναι η θεωρητική μελέτη της ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης ως μέσο υλοποίησης του Job Rotation (JR), καθώς και η ερευνητική τεκμηρίωση της στον Δημόσιο Τομέα και ειδικότερα στον οργανισμό ΟΑΕΕ. Η επικέντρωση στον Δημόσιο Τομέα γίνεται διότι αποτελεί μοναδικό πάροχο κάποιων υπηρεσιών (π.χ. δικαιοσύνη, ασφάλεια, κοινωνική πρόνοια κλπ.), και ταυτόχρονα βρίσκεται στο επίκεντρο αλλαγής κουλτούρας, μέσα στο νέο ευρωπαϊκό πλαίσιο που αρχίζει να δημιουργείται. Η μεθοδολογία έρευνας ακολουθεί την θετικιστική φιλοσοφική προσέγγιση με παραγωγική ερευνητική προσέγγιση και χρήση ποσοτικής μεθόδου μέσω αποστολής ερωτηματολογίων. Το δείγμα που αποτελείται από εργαζόμενους του ΟΑΕΕ, αριθμεί 138 άτομα, εκ των οποίων 102 άτομα συμμετείχαν τουλάχιστον μία φορά σε πρόγραμμα JR, έναντι 36 που δεν συμμετείχαν ποτέ. Από τα ευρήματα της έρευνας, διαπιστώθηκε ότι η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση παρέχει στους εργαζόμενους γνώσεις και δεξιότητες, οι οποίες συμβάλλουν στην βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών, αλλά και ευρύτερα στον εκσυγχρονισμό και αναβάθμιση του οργανισμού. Στο πλαίσιο αυτό, το Job rotation παρέχει στους εκπαιδευόμενους-εργαζόμενους γνώσεις, δεξιότητες και εμπειρίες, ενώ επιπλέον αποτελεί σημαντικό παράγοντα υποκίνησης. Τέλος, η έρευνα αποτελεί ένα πρώτο βήμα σε ένα φτωχό από ελληνικής βιβλιογραφίας πεδίο, σχετικά με την διερεύνηση της αποδοτικής χρήσης εκπαιδευτικών εργαλείων στην ελληνική δημόσια διοίκηση, έτσι ώστε να βοηθήσουν στην βελτίωση από πλευράς κατάρτισης και δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού της.
Η παρούσα εργασία εστιάζει στα εξής θεματικά πεδία:
Ενδοεπιχειρησιακή Εκπαίδευση,
Εναλλαγή των υπαλλήλων σε διαφορετικές θέσεις/αντικεμενα εργασίας (job
rotation / job transfer, και
Παρακίνηση προσωπικού.
Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού αφορά τις κατάλληλες και συστηματικές
προσπάθειες μιας επιχείρησης ή οργανισμού, που στοχεύουν στην βελτίωση της
παρούσας και μελλοντικής εργασιακής απόδοσης των εργαζομένων (Ξυροτύρη-
Κουφίδου, 1997). Γενικότερα, η εκπαίδευση αποτελεί ένα από τα βασικά εργαλεία
που διαθέτει στην εργαλειοθήκης της, η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, και
χρησιμοποιείται κυρίως για την επίλυση μιας ευρείας γκάμας οργανωτικών
προβλημάτων που εμφανίζονται στο εργασιακό περιβάλλον. Μέσω αυτής μπορεί να
βελτιωθεί η ατομική και ομαδική εργασιακή απόδοση, να αυξηθεί η
παραγωγικότητα, και να βελτιωθεί η ποιότητα του παραγόμενου έργου, με
ταυτόχρονη μείωση της σπατάλης σε δαπάνες και χρονικές καθυστερήσεις
(Χατζηπαντελή, 1999). Η Ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση αποτελεί μια διαδικασία
μάθησης που σχετίζεται με την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού σε ένα
οργανισμό ή επιχείρηση. Ειδικότερα, σχετίζεται με την έννοια της εκπαίδευσης και
προϋποθέτει την ύπαρξη κατάλληλου εκπαιδευτικού επιπέδου και δυνατοτήτων
επαγγελματικής εξέλιξης, και εστιάζεται κυρίως σε μεσαία ή ανώτερα στελέχη,
χωρίς ωστόσο να αποκλείει και κατώτερες βαθμίδες εργαζομένων στην κλίμακα
ιεραρχίας (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003).
Η Ενδοεπιχειρησιακή Εκπαίδευση επιδιώκει ιδιαίτερα (Σχ.1.1) (Δήμου, 2003):
την ποιοτική και ποσοτική βελτίωση της εργασιακής απόδοσης,
την απόκτηση γνώσεων / δεξιοτήτων κατάλληλων για τον κάθε εργασιακό
ρόλο,
την δημιουργία κατάλληλων στάσεων που χαρακτηρίζονται από φιλικότητα
και εμπιστοσύνη προς τους συναδέλφους, στην επιχείρηση ή οργανισμό,
την επίλυση λειτουργικών προβλημάτων, όπως για παράδειγμα βελτίωση της
προσφοράς υπηρεσιών στους πελάτες, ελαχιστοποίηση των εργατικών
ατυχημάτων, μείωση σπατάλης υλικού, κλπ.,
11
και την άμεση αντιμετώπιση έκτακτων συνθηκών που εμφανίζονται στο
εργασιακό περιβάλλον.
Σχήμα 1.1 Στόχοι της Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης
Γενικά, συμπεραίνουμε ότι η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση αναφέρεται στην
κατάλληλα σχεδιασμένη και οργανωμένη δράση που αναλαμβάνει μία επιχείρηση
προκειμένου να διευκολύνει το προσωπικό της, να αποκτήσουν γνώσεις και
ικανότητες (δεξιότητες) αλλά και στάσεις/συμπεριφορές σχετικές με την εργασιακή
θέση που κατέχουν. Σχετικές έρευνες, παρατηρούν ότι μέσω της ενδοεπιχειρησιακής
εκπαίδευσης παρέχεται ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υπό την βασική
προϋπόθεση να καλύπτει ένα ευρύτερο πεδίο από μία απλή εξέλιξη βασικών
δεξιοτήτων (Quinn et al., 1996). H ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση & κατάρτιση έχει
μεταβληθεί πια, σε ένα ευρύτερο πεδίο (τομέα) γνώσεων και δεξιοτήτων από ότι
παλιότερα που στοχεύε αποκλειστικά στην εκπαίδευση συγκεκριμένων δεξιοτήτων
στους εργαζομένους (Baldwin et al., 1997). Συνεπώς, μία επιχείρηση ή οργανισμός,
12
Ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση
Αντιμετώπιση έκτακτων συνθηκών
Επίλυση προβλημάτων
στάσεις
Γνώσεις / δεξιότητες
Εργασιακή απόδοση
εμπιστοσύνη
συνεργασία
για να την χρησιμοποιήσει για απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, θα πρέπει
να δημιουργήσει ένα ουσιαστικό πνευματικό κεφάλαιο που να περιλαμβάνει τα εξής
(Noe et al., 2009):
βασικές δεξιότητες (δεξιότητες που χρησιμοποιούνται για συγκεκριμένες
εργασίες),
προηγμένες δεξιότητες (εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες),
κατανόηση του πελάτη (υπηρεσίες) ή συστήματος παραγωγής (βιομηχανία ή
βιοτεχνία),
και δημιουργικότητα.
Τα περισσότερα προγράμματα εκπαίδευσης στις επιχειρήσεις εστιάζουν στις βασικές
και προηγμένες δεξιότητες. Ωστόσο, μερικοί μελετητές θεωρούν ότι σύντομα, οι
περισσότερες θέσεις εργασίας θα απαιτούν (πρόβλεψη: >85%) στις ΗΠΑ και Ευρώπη
εκτεταμένη χρήση γνώσης. Αυτό προϋποθέτει από πλευράς εργαζομένων νέες
δυνατότητες, όπως ανταλλαγή γνώσης μεταξύ εργαζομένων σε συνδυασμό με
δημιουργική χρήση της για την τροποποίηση ενός προϊόντος ή την εξυπηρέτηση ενός
πελάτη, ή επίσης και για την κατανόηση του συστήματος ανάπτυξης μιας υπηρεσίας,
ή ενός προϊόντος (Noe et al., 2009).
Πολλές επιχειρήσεις ή οργανισμοί έχουν υιοθετήσει αυτή την νέα εκπαιδευτική
προοπτική, που καλείται κατάρτιση υψηλής στόχευσης και συνδέεται στενά με
στρατηγικούς επιχειρηματικούς στόχους και σκοπούς. Μέσω αυτών των πρακτικών
δημιουργούνται συνθήκες εργασίας που ενθαρρύνουν τη συνεχή μάθηση. Επιπλέον,
αποτελούν χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων που θεωρούνται οργανισμοί μάθησης.
Αυτοί οι οργανισμοί έχουν βασικά συστατικά στοιχεία στην εσωτερική τους
κουλτούρα: την συνεχή μάθηση, δημιουργία και ανταλλαγή γνώσης, κριτική και
συστηματική σκέψη, την ενθάρρυνση της ευελιξίας και του πειραματισμού, και τέλος
την διαρκή αξιολόγηση υπαλλήλων. Τέλος, με την βοήθεια νέων τεχνολογιών στο
εργασιακό περιβάλλονδιευρύνεται ο θεσμός της ενδοεπιχειρησιακής κατάρτισης, και
δημιουργούνται νέες και αυξημένες απαιτήσεις για την επιμόρφωση των
εργαζομένων. Σήμερα, θεωρείται ότι το κόστος της συνεχιζόμενης κατάρτισης και
επιμόρφωσης των εργαζομένων σε ένα κράτος, οριοθετεί το αντίστοιχο επίπεδο
ανάπτυξής της (Παλαιοκρασσάς, 1990; Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003;
Χατζηπαντελή, 1998; Carnevale, 1990; Gephart et al., 1996; Rosow and Zager, 1988;
Thornburg, 1994; Noe et al., 2009).
13
Οι μέθοδοι ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης διακρίνονται σε τρεις βασικές
κατηγορίες (Σχ.1.2)(Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003; Μούζα-Λαζαρίδη, 2013):
εκπαίδευση κατά την ώρα εργασίας ή εντός εργασίας (on the job training),
εκπαίδευση εκτός των ωρών εργασίας ή εκτός εργασίας (off the job), και
εξ αποστάσεως εκπαίδευση (distance learning).
Η εναλλαγή θέσεων εργασίας (Job Rotation) αφορά μία μέθοδο ενδοεπιχειρησιακής
εκπαίδευσης που εντάσσεται στην εκπαίδευση κατά την ώρα εργασίας. Σε αυτή ο
εργαζόμενος μετακινείται οριζόντια από λειτουργία σε λειτουργία, αναλαμβάνοντας
μια θέση για μικρό χρονικό διάστημα που ποικίλει από 3 έως 5 μήνες συνήθως. Τα
οφέλη από την υιοθέτηση μίας τέτοιας μεθόδου από πλευράς επιχείρησης είναι
συνήθως αρκετά: (α) απόκτηση εμπειριών, (β) καλύτερη κατανόηση των στόχων και
σκοπών της επιχείρησης, και (γ) καλύτερη προσαρμογή στην εσωτερικήκουλτούρα
της επιχείρησης ή οργανισμού (Πατρινός 2005; Μπουραντάς, 2002; Jackson and
Schuler, 2006).
Σχήμα 1.2 Μέθοδοι Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης
Κάθε εργαζόμενος που ακολουθεί αυτή την εκπαιδευτική διαδικασία θεωρείται ότι
αποκτά γενικότερες γνώσεις και δεξιότητες που θα τον βοηθήσουν να αναλάβει
θέσεις διοικητικού χαρακτήρα. Επίησς, η εσωτερική μετακίνηση βοηθά στην
δημιουργία νέων σχέσων μεταξύ του προσωπικού της επιχείρησης ή οργανισμού, και
συμβάλλει στην συνεργασία μεταξύ τμημάτων και στην ανάπτυξη φιλικού
εσωτερικού κλίματος. Ένα επιπλέον όφελος για τον εκπαιδευόμενο είναι ότι μέσω
αυτής της μαθησιακής διαδικασίας, αποκτά καλύτερη σφαιρική γνώση της
14
Μέθοδοι ενδοεπιχειρησιακής
εκπαίδευσηςΕκπαίδευση κατά την ώρα εργασίας ή εντός εργασίας
(on the job training)Εκπαίδευση εκτός των
ωρών εργασίας ή εκτός εργασίας (off the job)-job rotation
-mentoring-Job enrichment…
-διαλέξεις-σεμινάρια-επχειρηματικά παίγνια...
Εκπαίδευση εξ αποστάσεως
-Μέθοδος προγραμματισμένης διδασκαλίας- elearning
επιχείρησης που τον βοηθά στο καλύτερο σχεδιασμό της καριέρας του. Από την
άλλη όμως, μέσω αυτής της μεθόδου μπορεί να προκληθεί εργασιακή αδιαφορία και
χαλάρωση, αφού μπορεί να εκτιμήγσει ότι η θέση του είναι προσωρινή, όπως επίσης
και ψυχολογικές επιπτώσεις από την συνεχή μετακίνηση, και τέλος πιθανά
προβλήματα σχέσεων (συγκρούσεις) με το προσωπικό των τμημάτων που
μετακινείται (Χυτήρης, 2001).
H παρακίνηση ή υποκίνηση (motivation) όπως έχει ήδη σημειώθει συνδέεται με την
εναλλαγή θέσεων εργασίας σύμφωνα με μερίδα ερευνητών (Campion et al., 1994;
Ortega, 2001). Η παρακίνηση δεν είναι συμπεριφορά αλλά μία πολύπλοκη εσωτερική
κατάσταση των ατόμων που δεν μπορεί μεσα διερευνηθεί, και που επηρεάζει τελικά
την συμπεριφορά. Η παρακίνηση συνδέεται με τις ανθρώπινες ανάγκες, αλλά οι
ερευνητές δεν έχουν ξεκαθαρίσει ακόμη την σύνδεση μεταξύ αναγκών και
παρακίνησης (Σχ.1.3). Γενικά, εκτιμάται ότι δημιουργείται από όλες αυτές τις
εσωτερικές καταστάσεις που αναφέρονται ως επιθυμίες, ευχές, προσπάθειες κλπ. H
μελέτη της παρακίνησης των εργαζομένων, αφορά ένα πλήθος γνωστικών πεδίων
όπως αυτό της Διοίκησης Ανθρωπίνων πόρων, της Βιομηχανικής Ψυχολογίας αλλά και
της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς (Μπουραντάς, 2002; Ζαβλανός, 1998; Latham,
2008).
Σχήμα 1.3 Η παρακίνηση στο ρόλο της μεσολαβητικής μεταβλητής
Η προέλευση των κινήτρων των ατόμων αφορά τη συμπεριφορά τους. Το Κίνητρο
είναι μια εσωτερική κινητήρια δύναμη που παρέχει ενεργοποίηση, δραστηριοποίηση
και κατεύθυνση στην συμπεριφορά του ατόμου προς προκαθορισμένους στόχους, και
δεν επηρεάζεται εύκολα από εξωτερικούς παράγοντες. Η σημασία τους είναι, ότι η
χορήγηση τους παρέχει μεγαλύτερη ενεργοποίηση των εργαζομένων, με πιθανό
αποτέλεσμα την αύξηση της εργασιακή απόδοσης τους. Αυτό συνεπάγεται ότι το
άτομο είναι πιθανό να υποκινηθεί αν υπάρχουν τα κατάλληλα κίνητρα (ηθικά,
ψυχολογικά, υλικά κλπ.), τα οποία θα βοηθήσουν στην επίτευξη καλύτερων
αποτελεσμάτων, υψηλότερων αποδόσεων, που βοηθούν συνολικά την επιχείρηση να
αναπτυχθεί και να πιάσει τους στόχους της (Γραμματικόπουλος, και άλλοι, 2013;
Ζαβλανός, 1998; Σαρμανίωτης, 2005).
15
Ανθρώπινες ανάγκες Παρακίνηση Συμπεριφορά
Σύμφωνα με την βιβλιογραφία, οι θεωρίες της παρακίνησης χωρίζονται σε δύο
βασικές κατηγορίες (Σχ.1.4)(Βακόλα και Νικολάου, 2012; Huczynski and Buchanan,
2007):
- θεωρίες που εστιάζουν στο περιεχόμενο της παρακίνησης (ανάγκες – need
based),
- και θεωρίες που αφορούν την διαδικασία της παρακίνησης (process).
Σχήμα 1.4 Θεωρίες Παρακίνησης
Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg αποτελεί μία δημοφιλή θεωρία, και
ανήκει στην πρώτη κατηγορία θεωριών παρακίνησης που εστιάζει στο περιεχόμενο
της παρακίνησης. Θεωρεί ότι η ικανοποίηση των ατόμων και η δυσαρέσκεια από την
εργασία, δεν αποτελούν τα δύο αντίθετα άκρα, αλλα δύο ξεχωριστά και ανεξάρτητα
άκρα, τα οποία συνδέονται από τις διαφορετικές συνθήκες εργασίας και αναγκών των
εργαζομένων (Herzberg, 1968).
H θεωρία του Herzberg έδωσε το έναυσμα σε κάποιες μεθόδους που
χρησιμοποιούνται πια ευρύτατα στο μάνατζμεντ, όπως ο εμπλουτισμός εργασίας (job
enrichment), η διεύρυνση της εργασίας (job enlargement) και η εναλλαγή θέσεων
εργασίας (job rotation), όπου δίνεται η δυνατότητα στο προσωπικό να
πραγματοποιούν διαφορετικές δραστηριότητες, παραμένοντας στο ίδιο επίπεδο
ευθύνης και διαδικασίας, αποφεύγοντας έτσι τη ρουτίνα μίας μονότονης εργασίας. Η
εναλλαγή θέσεων εργασίας (job rotation), θεωρείται από μόνη της κίνητρο υποκίνησης
των εργαζομένων όπως αναφέρουν διάφορες μελέτες σε επιχειρήσεις και
οργανισμούς του δημόσιου ή ιδιωτικού τομέα (Βακόλα και Νικολάου, 2012; Palmer
and Johnnie, 2007).
16
Θεωρίες παρακίνησης (motivation theories)
Περιεχόμενο παρακίνησης
Διαδικασία παρακίνησης
-θεωρία αναγκών Maslow- θεωρία Χ και Υ (McGregor)....
-θεωρία Δικαιοσύνης-θεωρία προσδοκίας....
Τέλος, η παρακίνηση ειδικότερα στον Δημόσιο Τομέα (Public Sector) θεωρείται η
ατομική προδιάθεση να ανταποκριθεί ένα άτομο, σε κίνητρα που δημιουργούνται
αρχικά ή αποκλειστικά σε δημόσιες υπηρεσίες και οργανισμούς. Αυτή η θεώρηση
πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις διαφορές μεταξύ κρατών, δηλαδή κουλτούρα και
πολιτισμικές αξίες, αλλά και τις διαφορετικές οργανωτκές δομές που μπορεί να
υπάρχουν, όπως επίσης και ολόκληρο το πολιτειακό σύστημα ή ακόμη την ευρύτερη
έννοια του κράτους σε κάθε έθνος (Vandenabeele and Wouter, 2007).
1.3 Αναφορά στο κλάδο-οργανισμό της έρευνας
Η παρούσα εργασία εστιάζει στο Δημόσιο τομέα και ειδικότερα στον Οργανισμό
Ασφάλισης Ελεύθερων Επαγγελματιών (ΟΑΕΕ). Δημόσιο Τομέα όσο αφορά την
Ελλάδα, εννοούμε τα όργανα, υπηρεσίες, ΝΠΔΔ συμπεριλαμβανομένων ΟΤΑ και
ΑΕΙ (Πανεπιστήμια, Πολυτεχνεία και ΤΕΙ) και τις Δημόσιες Επιχειρήσεις. Το βασικό
χαρακτηριστικό της έννοιας της Δημόσιας Υπηρεσίας (public service), αναφέρεται με
σαφήνεια στο Ελληνικό Σύνταγμα στα άρθρα 1&3, αρ.103§1και στα άρθρα 9,14 του
Νόμου 1558/85, ότι είναι η θεραπεία του γενικού συμφέροντος. Το κράτος οφείλει να
προάγει το γενικό συμφέρον, να προστατεύει και να υπηρετεί τα δικαιώματα των
πολιτών του, και να μην στερεί με συγκεκριμένες ενέργειες του, τα δικαιώματα από
τους ανθρώπους (Τάχος, 1996; Τσάτσος, 1988).
Ειδικότερα, όσο αφορά το Ανθρώπινο δυναμικό, οι δημόσιοι υπάλληλοι είναι οι εκτελεστές της θέλησης του κράτους, και υπηρετούν τους πολίτες σύμφωνα με το ελληνικό σύνταγμα. Είναι φορείς κρατικής εξουσίας, και επιτελούν βαρυσήμαντο έργο, λόγω της εξυπηρέτησης της δημόσιας πολιτικής. Η μονιμότητα που διέπει την υπαλληλική σχέση στον δημόσιο τομέα, επιτάσσει το κράτος να επενδύσει (Ραμματά, 2011):
σε αξιοκρατικές και διαφανείς μεθόδους επιλογής (selection) προσωπικού,
στη διασφάλιση της κινητικότητας (mobility)1 των εργαζομένων ώστε να συνδυαστούν υπηρεσιακές ανάγκες και προσδοκίες εργαζομένων,
1 Σύμφωνα με το Νόμο 4024/2011 (ως μνημονιακό απαιτούμενο) ρυθμίζονται διαδικασίες (Κεφ. 2ο άρθρο 5) κινητικότητας προσωπικού του δημόσιου τομέα σύμφωνα με τις υπηρεσιακές ανάγκες που κρίνονται από τριμελές Συμβούλιο.
17
στη διαφάνεια (transparency) της διαχείρισης προσωπικού,
στην υιοθέτηση μεθόδων ενδυνάμωσης (empowerment), ανάπτυξης
(development), και κατάρτισης (training) του προσωπικού,
και στην εφαρμογή κανόνων ηθικής και δεοντολογίας.
Ο ΟΑΕΕ ξεκίνησε την λειτουργία του από την 1/1/2007, ως νέου ενιαίου
ασφαλιστικού οργανισμού που προήλθε από την ενοποίηση των καταργηθέντων
Ταμείων ΤΕΒΕ, ΤΑΕ και ΤΣΑ. Στον ΟΑΕΕ ασφαλίζονται οι αυτοαπασχολούμενοι
επαγγελματίες, βιοτέχνες, έμποροι και αυτοκινητιστές. Από την 1/8/2008, σε
εφαρμογή του Νόμου 3655/08, που αφορά στη Διοικητική και Οργανωτική
Μεταρρύθμιση του Συστήματος Κοινωνικής Ασφάλισης, στον ΟΑΕΕ εντάχθηκαν ο
Κλάδος Κύριας Ασφάλισης του Ταμείου Ασφάλισης Ναυτικών Πρακτόρων και
Υπαλλήλων (ΤΑΝΠΥ), το Ταμείο Πρόνοιας Ξενοδόχων και οι κατά Κύρια
Ασφάλιση ασφαλισμένοι του Ταμείου Πρόνοιας και Επικουρικής Ασφάλισης
Προσωπικού Ιπποδρομιών (ΤΑΠΕΑΓΠ), αναβάτες και προπονητές. Παράλληλα από
την 1/8/2008, ιδρύθηκε ο Κλάδος Επικουρικής Ασφάλισης Ελεύθερων Επαγγελματιών,
με σκοπό την παροχή μηνιαίας επικουρικής σύνταξης λόγω γήρατος, αναπηρίας και
θανάτου στους άμεσα ασφαλισμένους και στα μέλη των οικογενειών τους. Στην
ασφάλιση του κλάδου Επικουρικής Ασφάλισης ΟΑΕΕ, υπάγονται προαιρετικά οι
ελεύθεροι επαγγελματίες, ασφαλισμένοι του Κλάδου Κύριας σύνταξης του ΟΑΕΕ και
οι επαγγελματίες του Ταμείου Ασφάλισης Ναυτικών και Τουριστικών Πρακτόρων.
Στον Κλάδο Επικουρικής Ασφάλισης εντάσσονται επίσης, το Ταμείο Επικουρικής
Ασφάλισης Αρτοποιών, ως Τομέας Επικουρικής Ασφάλισης Αρτοποιών, και το
Ταμείο Επικουρικής Ασφάλισης και Κοινής Διανομής Πρατηριούχων Υγρών
Καυσίμων, ως τομέας επικουρικής Ασφάλισης Πρατηριούχων Υγρών Καυσίμων. Ο
ΟΑΕΕ αποτελεί τον δεύτερο σε μέγεθος ασφαλιστικό Οργανισμό της Ελλάδας που
καλύπτει συνολικά περί τους 1.800.000 πολίτες, άμεσα και έμμεσα ασφαλισμένους
και συνταξιούχους2.
Ο Οργανισμός Ασφάλισης Ελευθέρων Επαγγελματιών διοικείται από εννεαμελές
Διοικητικό Συμβούλιο και τον Διοικητή, ο οποίος προεδρεύει του Διοικητικού
Συμβουλίου (άρθρο 11 παρ. 1 του ν. 2676/1999). Η Διάρθρωση της Κεντρικής
Υπηρεσίας είναι η ακόλουθη (Σχ.1.5)3:
2 https :// www . oaee . gr / index . asp ? ctn _ id =1 Επίσημη Ισοσελίδα ΟΑΕΕ3 ΠΔ 154/21.7.2006 - ΦΕΚ 167/Α'/4.8.2006, Οργανισμός του ν.π.δ.δ. με την επωνυμία «Οργανισμός Ασφάλισης Ελευθέρων Επαγγελματιών (ΟΑΕΕ)»
Με βάση τα παραπάνω, θα εξεταστεί η παρακάτω υπόθεση όσο αφορά την
ικανοποίηση των εκπαιδευτικών αναγκών από ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης, και στην
προκειμένη περίπτωση από ένα πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job
Rotation):
Η1.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από την επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation)
Η1.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από την επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation)
29
Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα
cognitive knowledge
skill-based outcomes
affective outcomes
2.2.1 Μέθοδοι Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης
Υπάροχυν πολλές μέθοδοι με τις οποίες μπορεί μια επιχείρηση να εκπαιδεύσει το
προσωπικό της, που διαφέρουν ανάλογα με το εκπαιδευτικό περιεχόμενο, το χώρο
που παρέχεται, ή το επίπεδο των εργαζομένων που συμμετέχουν (χαμηλό, μεσαίο,
ανώτερο) (Μούζα-Λαζαρίδη,2013; Ξυροτήρη-Κουφίδου, 1997; Παπαλεξανδρή και
Μπουραντάς, 2003). Οι κυριώτεροι μέθοδοι είναι οι εξής (Μούζα-Λαζαρίδη,2013;
Καμπουράκης και Λουκής, 2006; Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003):
Εκπαίδευση στη θέση Εργασίας (on the job training): ο εργαζόμενος μαθαίνει
την εργασία μέσα από την εκτέλεση της. Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων
ακολουθεί αυτή την μέθοδο εκπαίδευσης. Τη θέση του εκπαιδευτή την παίρνει
συνήθως ένας έμπειρος προϊστάμενος, που καθοδηγεί, ενημερώνει, διδάσκει
και εξηγεί, στον εκπαιδευόμενο το πλαίσιο εργασίας που τον αφορά. Ο
εργαζόμενος καλείται να τις εφαρμόσει μέσω της επανάληψης μέχρι ότου τις
αφομοιώσει πλήρως, έτσι ώστε να τις εκτελεί με ταχύτητα και
αποτελεσματικότητα. Θεωρείται ένας αποτελεσματικός τρόπος εκπαίδευσης,
γιατί ενσωματώνει την συγκεκριμένη εμπειρία, τον ενεργό προγραμματισμό,
και την παρατήρηση όπως προκύπται και από τον κύκλο του Kolb (Σχ.2.6)
(Kolb, 1976).
Σχήμα 2.6 Κύκλος Μάθησης κατα Kolb
Συνηθίζεται για τους νέους υπαλλήλους, όπως επίσης και για αυτούς που
πρόκειται να αλλλάξουν θέση εργασίας σε σχέση με αυτή που αρχιά είχαν
προσληφθεί. Οι βασικότερες εκπαιδευτικές τεχνικές που χρησιμοποπιούνται:
- Επίδειξη (Demonstration): χρησιμοποιείται για νέους εργαζόμενους και
περιλαμβάνει τη δημιουργία μίας λίστας με όλα τα απαραίτητα στάδια
μίας εργασίας.. Παράλληλα με κάθε στάδιο παρουσιάζεται επίσης ένας
κατάλογος με τα ανάλογα σημεία – κλειδιά αν υπάρχουν, που δείχνει πως
πρέπει να γίνετε η εργασία και με την απαραίτητη αιτιολόγηση.
30
Συγκεκριμένη Εμπειρία
Ενεργός Πειραματισμός
Αφηρημένη Εννοιολόγηση
Παρατήρηση και Στοχασμός
- Εκπαίδευση μέσω καθοδήγησης στη θέση εργασίας (Coaching): είναι μία
τεχνική όπου κάθε νέος εργαζόμενος εκπαιδεύεται στη θέση εργασίας του,
από έναν παλιότερο κάτοχο αυτής. Μέσω της καθοδήγησης, θεωρείται ότι
πραγματοποιείται ανάπτυξη προσωπικών
ικανοτήτων/γνώσεων/συμπεριφορών. Χαρακτηρίζεται από
αποτελεσματικότητα όταν αναπτύσσεται άτυπα ως φυσικό επακόλουθο
της διοικητικής διαδικασίας. Αποτελείται συνήθως από: (α) βοήθεια στον
εργαζόμενο να κατανοήσει πόσο καλά αποδίδει και τι χρειάζεται να μάθει,
(β) ελεγχόμενη και σταδιακή ανάθεση αρμοδιοτήτων, (γ) χρήση των
συμβάντων στην εργασία ως ευκαιρίες μάθησης, και (δ) παροχή
καθοδήγησης μέσω συμβουλών στον εργαζόμενο για το πως να φέρει εις
πέρας τα εργασιακά του καθήκοντα.
- Καθοδήγηση – κηδεμονία (mentoring): εφαρμόζεται σε μεγάλες
επιχειρήσεις ή οργανισμούς, όπου ένα έμπειρο ανώτερο στέλεχος
εθελοντικά αναλαμβάνει υπό την προστασία του ένα άπειρο στέλεχος,
χωρίς όμως να είναι ο άμεσα προϊστάμενος του. Επίσης, αναλαμβάνει και
ομάδες εργαζομένων, για ένα καθορισμένο χρονικό διάστημα (μέχρι 6
μήνες). Ο μέντορας εκτός από την εκπαίδευση και καθοδήγηση που τους
παρέχει, τους υποστηρίζει και τους ενθαρρύνει ταυτόχρονα για την σωστή
εκτέλεση των αρμοδιοτήτων τους. Οι εκπαιδευόμενοι που επιλέγονται,
εκτιμάται ότι έχουν τις ικανότητες και τα χαρακτηριστικά εκείνα που θα
τους βοηθήσουν να μετεξελιχθούν σε υψηλότερες βαθμίδες της διοίκησης
μέσα σε μία επιχείρηση ή οργανισμό. Ο προϋποθέσεις που απαιτούνται για
την υιοθέτηση αυτής τηςτεχνικής, είναι οι εξής: (α) οι προϊστάμενοι των
εκπαιδευόμενων πρέπει να είναι ενήμεροι για να διευκολύνουν τη
διαδικασία, και (β) η συμμετοχή των εκπαιδευτών θα πρέπει να γίνεται
κατόπιν ειδικής επιλογής ή εθελοντικά, αφού θα έχει προηγηθεί σχετική
ενημέρωση ή επιμόρφωση.
- Πρακτική Άσκηση (Internships): χρησιμοποιείται κυρίως από ανώτατα
εκπαιδευτικά ιδρύματα σαν μέσο εξάσκησης των σπουδαστών για να
αποκτήσουν πρακτική εμπειρία πάνω στο γνωστικό αντικείμενο που
εκπαδεύονται. Η διάρκεια είναι συνήθως από 3-12 μήνες και γίνεται σε
συνεργαζόμενες επιχειρήσεις ή οργανισμούς (π.χ. πρακτική άσκηση των
σπουδαστών των ΤΕΙ). Το βασικό πλεονέκτημα, είναι ότι βοηθά τον
31
σπουδαστή να γνωρίσει το εργασιακό περιβάλλον και να διαπιστώσει την
εφαρμογή της θεωρίας στην πράξη. Από την άλλη, το βασικό μειονέκτημα
είναι ότι ο εκπαιδευόμενος λόγω της μικρής χρονικής περιόδου δεν του
χρησιμοποιείται όταν οι γνώσεις /δεξιότητες που απαιτούνται για την
άσκηση μίας εργασίας είναι πολύπλοκες. Ο χρόνος μαθητείας μπορεί να
έχει μεγαλύτερη διάρκεια από άλλες μεθόδους μεταφοράς γνώσεων, αλλά
τις περισσότερες φορές έχει θετικά αποτελέσματα. Βασική προϋπόθεση
για την επιτυχή διεξαγωγή της είναι ο αποτελεσματικός σχεδιασμός της,
και η ύπαρξη μηχανισμών ελέγχου της πορείας του εκπαιδευόμενου.
- Εμπλουτισμό θέσεων εργασίας (Job Enrichment): εισάγει τη σταδιακή και
καλά σχεδιασμένη αύξηση των αρμοδιοτήτων ενός εργαζομένου με
ανάθεση νέων καθηκόντων. Έτσι, ο εργαζόμενος αποκτά νέες γνώσεις και
αυξάνονται οι πιθανότητες του για απόκτηση διοικητικής θέσης.
Απαιτείται προγραμματισμένη αύξηση των αρμοδιοτήτων του
εργαζομένου, έτσι ώστε να εναρμονίζεται με την πραγματική αύξηση και
των γνώσεων/ δεξιοτήτων του.
- Γραπτές Εργασίες ακι Συμμετοχή σε Έργα (Assignments and Projects):
είναι συγκεκριμένες έρευνες ή εργασίες που αναθέτει στον
εκπαιδευόμενο, ο εκπαιδευτής, ή ο προϊστάμενος του. Οι εργασίες αυτές
χρησιμοποιούνται σαν τεστ, στο τέλος κάποιας εκπαιδευτικής
δραστηριότητας. Τα έργα μπορεί να περιλαμβάνουν μελέτες, σχέδια
μάρκετινγκ, έρευνες αγοράς κλπ.
Εκπαίδευση με Εργασιακή Ενημέρωση (Job Instruction training):
χρησιμοποιείται σε περιπτώσεις μετεκπαίδευσης σε νέες θέσεις εργασίας. Η
συγκεκριμένη μέθοδος χωρίζεται σε τέσσερα στάδια: (α) προετοιμασία
εκπαιδευόμενων, (β) παρουσίαση χαρακτηριστικών, απαιτήσεων και
ιδιαιτεροτήτων της εργασίας, (γ) πρακτική δοκιμασία εκπαιδευομένων που
καλύφθηκαν θεωρητικά στο β-στάδιο, και (δ) τοποθέτηση εργαζομένων μετά
το πέρας της πρακτικής άσκησης, στην νέα θέση εργασίας τους με χρήση
εποπτείας από κατάλληλο ανώτερο στέλεχος της επιχείρησης που διαθέτει
εμπειρία και επιστημονικό υπόβαθρο.
32
Εκπαίδευση εκτός εργασίας (off the job): διακρίνεται σε δύο κατηγορίες: (α)
ενδοεπιχειρησιακή όταν οργανώνεται και παρέχεται από επιχείρηση ή
οργανισμό, και ακολουθείται συνήθως από μεγάλες επιχειρήσεις που
διαθέτουν αντίστοιχη οργανωσιακή ικανότητα και (β) εξωεπιχειρησιακή η
οποία παρέχεται από τρίτους σε εργαζόμενους της επιχείρησης σε χώρους έξω
από αυτή και επιλέγεται από μικρές επιχειρήσεις (μικρή οικονομική
δυνατότητα). Συνήθως περιλαμβάνει τις εξής τεχνικές:
- Διαλέξεις: είναι η πλέον απλή και παραδοσιακή μέθοδος μεταβίβασης
γνώσης στους εκπαιδευόμενους. Είναι εκπαιδευτοκεντρική τεχνική όπου ο
εκπαιδευτής παρουσιάζει μία σειρά γεγονότων, ιδεών ή αρχών, και εξηγεί
το περιεχόμενο τους. Οι εκπαιδευόμενοι συμμετέχουν απλά ως ακροατές.
Το βασικό πλεονέκτημα της, είναι ότι διακρίνεται για την απλότητα και
αποτελεσματικότητα, και έχει χαμηλό κόστος. Από την άλλη, η μέθοδος
αυτή δεν παρέχει την συμμετοχή του εκπαιδευόμενου με αποτέλεσμα να
υπάρχουν περιπτώσεις μειωμένης μάθησης από πλευράς εργαζομένων,
εκτός αν το παρεχόμενο εκπαιδευτικό υλικό έχει πολύ ενδιαφέρον.
- Σεμινάρια – εργαστήρια (Seminars-Workshops): έχουν πιο συμμετοχικό
χαρακτήρα από τη διάλεξη, και απευθύνονται σε μικρότερο αριθμό
συμμετεχόντων. Στοχεύουν στην μετάδοση γνώσεων, στην ανάπτυξη
ικανοτήτων, και στη διαμόρφωση στάσεων και έχουν διάρκεια από λίγες
ώρες έως αρκετές ημέρες. Το βασικό πλεονέκτημα των σεμιναρίων &
εργαστηρίων, είναι ότι επιτρέπουν στα άτομα να συμμετέχουν ενεργά στις
συζητήσεις. Το κύριο μειονέκτημα ιδίως των εργαστηρίων, αφορά την
έλλειψη καλών συντονιστών των συναντήσεων.
- Μελέτη Περιπτώσεων (Case studies): χρησιμοποιείται σε μαθήματα για
στελέχη ή συντονιστές ομάδων εργασίας, και βασίζεται στην θεώρηση ότι
οι απαιτούμενες ικανότητες, επιτυγχάνονται καλύτερα μέσα από τη μελέτη
και τη συζήτηση πραγματικών γεγονότων. Απαιτείται έμπειρος
εκπαιδευτής, για να κατευθύνει κατάλληλα τους εκπαιδευόμενους
σύμφωνα με τους εκπαιδευτικούς στόχους.
- Επιχειρηματικά Παίγνια (Business Games): υλοποιείται κυρίως μέσω
υπολογιστών, και βελτιώνει τις ικανότητες των εκπαιδευόμενων, καθώς
αυτοί συμμετέχουν ενεργά στη λήψη των αποφάσεων. Συνήθως μέσα από
την συμμετοχή των εργαζομένων σε αυτά, παρατηρείται ενθουσιασμός και
33
διασκέδαση από πλευράς τους, κατά τη διάρκεια του επιχειρηματικού
παιγνίου. Το βασικό μειονέκτημα για τα παίγνια σε υπολογιστές, είναι το
υψηλό κόστος ανάπτυξης τους. Γενικά, όμως, οι εκπαιδευόμενοι δείχνουν
ενδιαφέρον για ένα καλά οργανωμένο επιχειρηματικό παίγνιο.
- Υπόδυση Ρόλων (Role Playing); χρησιμοποιείται συνήθως στην
αντιμετώπιση προβλημάτων και αποφάσεων, που έχουν άμεση σχέση με
τις ανθρώπινες σχέσεις. Η διαδικασία αυτή υλοποιείται με την παρουσίαση
αρχικά μιας συγκεκριμένης (υποθετικής) κατάστασης, την οποία θα πρέπει
να αναλύσουν οι εκπαιδευόμενοι. Στη συνέχεια υποδύονται κάποιους
ρόλους, με στόχο να την αντιμετωπίσουν με τον πιο βέλτιστο τρόπο. Το
πλεονέκτημα, είναι ότι οι εκπαιδευόμενοι μπορούν να λάβουν τα σχόλια
σε σχέση με τον τρόπο που λειτούργησαν, μέσα στο προστατευόμενο
εκπαιδευτικό περιβάλλον της αίθουσας διδασκαλίας.
- Προσομοιώσεις (Simulation): ο εκπαιδευόμενος υποβάλλεται σε συνθήκες
που είναι παρόμοιες με τις πραγματικές συνθήκες εργασίας που θα
αντιμετωπίσει στην πράξη, με στόχο η εκπαίδευση του να γίνει σε
ρεαλιστικό περιβάλλον, βελτιώνοντας έτσι τις ικανότητες του.
- Διαμόρφωση συμπεριφοράς (Behavior Modeling): χρησιμοποιείται για τη
διαμόρφωση της επιθυμητής συμπεριφοράς από τους εργαζομένους στο
χώρο εργασίας. Παραδείγματα εφαρμογής της είναι: (α) εκπαίδευση
εργαζομένων στην άσκηση και αποδοχή κριτικής, (β) εκπαίδευση στην
διαχείριση συγκρούσεων, και (γ) εκπαίδευση διευθυντών μεσαίων
βαθμίδων στο χειρισμό διαπροσωπικών σχέσεων.
- Εκπαίδευση Ευαισθητοποίησης (T-Groups): εφαρμόζεται κυρίως στο
ανώτερο στελεχιακό δυναμικό των επιχειρήσεων με σκοπό την ανάπτυξη
ενσυναίσθησης (empathy), μέσω της καλύτερης γνώσης του εαυτού, στην
κατανόηση των άλλων, στην δημιουργία ομαδικού πνεύματος, στην
γνώση της εικόνας του εαυτού από την ομάδα, και στην ανάπτυξη θετικών
στάσεων και αποτελεσματικής συμπεριφοράς προς συναδέλφους. Οι
κύριες τεχνικές εκπαίδευσης ευαισθησίας είναι τα T-Groups, τα encounter
groups και το lab training (εργαστηριακή εκπαίδευση). Σε αυτές τις
τεχνικές τα στάδια που ακολουθούνται είναι τα εξής: (α) συνειδητοποίηση
συμπεριφοράς και ξεπάγωμα (unfreezing), (β) πειραματισμός (movement)
34
με νέους τρόπους συμπεριφοράς, και (γ) παγίωση νέας συμπεριφοράς
(refreezing).
- Δυναμική Ομάδων και Ομαδικές Ασκήσεις (Group Dynamics and Group
Exercises): στοχεύουν στην εκμάθηση των εκπαιδευόμενων να λύνουν
προβλήματα και να αναπτύσσουν λύσεις στα πλαίσια μίας ομάδας
(συνεργατικά). Η δυναμική ομάδων βασίζεται στην ερευνητική δουλειά
του Κ. Lewin (1946) στο ΜΙΤ. Χρησιμοποιεί εργαλεία της εκπαίδευσης
ευαισθησίας όπως: T-Groups, με τη διαδικασία ξεπαγώματος (unfreezing)
και ξαναπαγώματος (refreezing).
Εξ αποστάσεως Εκπαίδευση (Distance Learning): Από την δεκαετία του ’90
και μετά, η εξ αποστάσεως εκπαίδευση αναπτύσσεται συνεχώς. Αρκετές
έρευνες δείχνουν ότι ένας διαρκώς αυξανόμενος αριθμός ανώτατων
εκπαιδευτικών ιδρυμάτων και επιχειρήσεων ή οργανισμών στην Ευρώπη,
ΗΠΑ, Καναδά και αλλού, υλοποίησαν ή υλοποιούν σημαντικό αριθμό
εκπαιδευτικών προγραμμάτων με τη μέθοδο της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης
(Rosenkrans, 2001; Downes, 1998; Cooper, 1999; Gubbins et al., 1999). Η
μεθοδολογία αυτή επιτρέπει στους εκπαιδευόμενους να αποκτήσουν γνώσεις,
στο χρόνο που επιθυμούν και από το σπίτι τους, με χρήση εκπαιδευτικού
υλικού, που έχει διαμορφωθεί κατάλληλα. Ειδικότερα, για τις επιχειρήσεις
προσφέρει σημαντικά στην ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση γύρω από νεά
προϊόντα, τεχνολογίες, μοντέλα, στην εκπαίδευση συνεργατών και
αντιπροσώπων κλπ. αυξάνοντας την εργασιακή αποδοτικότητα, και
μειώνοντας τα λειτουργικά κόστη που προκύπταν από συμβατικές
εκπαιδευτικές μεθόδους. Μερικά από τα βασικά χαρακτηριστικά της είναι τα
εξής (Λιοναράκης, 2004): (α) πραγματοποιείται χωρίς φυσική παρουσία των
εκπαιδευόμενων στην αίθουσα διδασκαλίας, (β) δεν προϋποθέτει συνήθως
τυπικά προσόντα και εξετάσεις εισαγωγής, (γ) απευθύνεται σε διαφορετικές
ηλικίες, (δ) εξυπηρετεί μεγάλο αριθμό εκπαιδευόμενων, (ε) παρέχει
πολλαπλότητα επιλογών στον εκπαιδευόμενο, και (στ) ρίχνει τα εμπόδια
τόπου και χρόνου μάθησης. Η μεθοδολογία αυτή, διακρίνεται όσο αφορά
ειδικά για τις επιχειρήσεις σε δύο επιμέρους μεθόδους:
- Μέθοδος προγραμματισμένης διδασκαλίας: υλοποιείται με συμβατικές
μεθόδους (χρήση βλιβλίων, ταχυδρομείου), ή και με τη βοήθεια
υπολογιστή. Περιλαμβάνει τρία βασικά στάδια: (α) παρουσίαση γεγονόων
35
προβλημάτων και ερωτήσεων, (β) επίλυση ασκήσεων/ερωτήσεων από τον
εκπαιδευόμενο, και (γ) εκπαιδευτική αξιολόγηση. Το εκπαιδευτικό
όφελος είναι ότι συνήθως μειώνει το χρόνο εκπαίδευσης σχεδόν κατά το
ένα τρίτο, και προσαρμόζεται στον ρυθμό κάθε εκπαιδευόμενου. Ωστόσο,
έχει υψηλό κόστος για την παραγωγή μαθησιακού υλικού.
- Ηλεκτρονική μάθηση (e-learning): γίνεται χρήση του διαδικτύου και των
υπηρεσιών του (web services), με στόχο τη δημιουργία εμπειριών
μάθησης για την απόκτηση νέων γνώσεων/δεξιοτήτων και αλλαγή
στάσεων ή αντιλήψεων, από τους εκπαιδευόμενους. Μπορεί να
περιλαμβάνει την παραγωγή διαφόρων μορφών ηλεκτρονικού
εκπαιδευτικού περιεχομένου, και την παροχή του μέσω διαδικτύου, ή
μέσω εσωτερικών ιδιωτικών δικτύων επιχειρήσεων (VPN, Virtual Private
Network). Επίσης, το ηλεκτρονικό εκπαιδευτικό υλικό μπορεί να είναι
προσαρμόσιμο (adjustable) στις ανάγκες και ιδιαιτερότητες του κάθε
εκπαιδευόμενου (εξατομίκευση - personalization). Οι μέθοδοι και
τεχνολογίες ηλεκτρονικής μάθησης μπορούν αν εφαρμοστούν είτε σε
συνδυασμό με συμβατική διδασκαλία στην τάξη (classroom teaching,
face-to-face), είτε αυτόνομα χωρίς παράλληλη συμβατική διδασκαλία
(pure e-Learning). H ηλεκτρονική μάθηση την τελευταία δεκαετία,
χρησιμοποιήθηκε ευρέως στην ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση και
κατάρτιση. Η συνεχής μείωση του κύκλου ζωής πολλών προϊόντων, και η
αύξηση της ταχύτητας εισαγωγής νέων (γενικής χρήσης και
εξειδικευμένων), καθιστούν πλέον αναγκαία τη χρήση μεθόδων
ηλεκτρονικής μάθησης για την εκπαίδευση του προσωπικού (Kapp, 2002;
Koper, 2006; Turban et al., 2004; Urdan and Weggen, 2000).
2.2.2 Eναλλαγή θέσεων εργασίας (Job Rotation)
Η μέθοδος αυτή ανήκει στην κατηγορία μεθόδων εκπαίδευσης στην θέση εργασίας
(Μούζα-Λαζαρίδη, 2013; Ξυροτήρη-Κουφίδου, 1997; Παπαλεξανδρή και
Μπουραντάς, 2003). Λειτουργεί με τον εκπαιδευόμενο σε οριζόντια μετακίνηση σε
διαφορετικές θέσεις και τμήματα μέσα σε ένα οργανισμό ή επιχείρηση για μικρά
χρονικά διαστήματα, συνήθως μικρότερα των 6 μηνών. Ο στόχος, είναι ο
εκπαιδευόμενος να αποκτήσει γνώσεις/δεξιότητες και εμπειρίες, σε διαφορετικές
36
θέσεις και τμήματα της δομής μίας επιχείρησης ή οργανισμού (οργανόγραμμα), έτσι
ώστε σε σύντομο χρόνο να μπορεί να συμμετέχει στην επίλυση προβλημάτων και στη
λήψη αποφάσεων. Ο εργαζόμενος αποκτά γνώσεις και εμπειρίες, και δεν περιορίζεται
για μία καριέρα ειδικού. Η μέθοδος αυτή μπορεί να εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα
της εσωτερικής δομής μίας επιχείρησης και σε όλους τους εργαζόμενους ανεξαρτήτα
βαθμίαδας. Έτσι, δίνονται ίσες ευκαιρίες στο προσωπικό αποφεύγοντας αγκυλώσεις
που μπορεί να υπάρχουν λόγω εσωτερικής κουλτούρας του οργανισμού ή της
επιχείρησης. Επιπλέον, συνδέεται άμεσα με τη διαχείριση καριέρας (career
management) και τα στελέχη που προετοιμάζονται, αναγνωρίζουν τις αναπτυξιακές
τους ανάγκες (Campion et al., 1994; Cheraskin and Campion, 1996).
Από την άλλη, η εναλλαγή της εργασίας μεγαλώνει την ποικιλία των
δραστηριοτήτων που εκτελούνται από τον εργαζόμενο. Η εναλλαγή μπορεί να είναι
και εθελοντική, αλλά συνήθως είναι υποχρεωτική με σαφή χρονικό προσδιορισμό και
του πλαισίου καθηκόντων που απαιτούνται.
Για την επιχείρηση ή τον οργανισμό, η υιοθέτηση της έχει πολλά οφέλη, όπως
(Ζευγαρίδης, 1992; Χυτήρης, 2001; Huang and Pen, 2014):
- απόκτηση εμπειρίας,
- μείωση του εργασιακού φόρτου μέσω της αμοιβαίας εναλλαγής θέσεων
εργασίας μεταξύ του προσωπικού,
- αποφυγή μονοτονίας και ανίας,
- προετοιμασία εξέλιξης για διοικητικά στελέχη,
- χρήση περισσότερων δεξιοτήτων στο προσωπικό, και
- βελτιώνοντας την εργασιακή απόδοση, μειώνοντας και την εργασιακή
κόπωση.
Πρακτικά τέτοια οφέλη μπορεί να μην είναι δυνατόν να υπάρξουν, όπως φαίνεται από
τις δύο βασικές τεχνικές της εναλλαγής θέσεων εργασίας (Σχ.2.7) (Torrington, 1979):
- Ομοιότητα εναλλαγής: διαφορετικές εργασίες που διαθέτουν παρεμφερή
αντικείμενα, και μέσω της εναλλαγής εισάγονται προσωρινές αλλαγές.
Αυτό επιτυγχάνεται με την βοήθεια της τεχνολογίας (υπηρεσιών ή
παραγωγής), και ακολουθείται συνήθως με εθελοντική εναλλαγή
προσωπικού.
- Ανομοιότητα εναλλαγής: το περγασιακό πλαίσιο είναι διαφορετικό και η
εναλλαγή περιέχει αλλαγή εργασιακών καθηκόντων και περιεχομένου.
Αυτό δίνει μεγαλύτερη ικανοποίηση και προσαρμοστικότητα στον
37
εργαζόμενο, αλλά υπάρχει συνήθως μικρό εύρος για ανομοιότητα ή για να
μην είναι η εναλλαγή προσχεδιασμένη.
Οι παραπάνω τεχνικές εφαρμόζονται συνήθως στην βιομηχανική παραγωγή, και
βασίζονται στην απλοποίηση της εργασίας, με το προσωπικό να αλλάζει τμήματα. Η
διαδικασία παραγωγής δεν επηρεάζεται, και τα πλεονεκτήματα της
προσαρμοστικότητας συχνά αντισταθμίζονται με υψηλότερους μισθούς και κόστος
εκπαίδευσης. Πολλές επιχειρήσεις, όταν προσλαμβάνουν προσωπικό το εναλλάσσουν
σε διάφορες θέσεις εργασίας πριν το τοποθετήσουν οριστικά στη θέση για την οποία
έχει προσληφθεί. Έτσι, με αυτό τον τρόπο, κυρίως σε διοικητικές ειδικότητες και όχι
τόσο στη βιομηχανική παραγωγή, οι εργαζόμενοι προετοιμάζονται για προαγωγή
και ανάληψη υψηλότερων διοικητικών θέσεων ή τους δίνεται η δυνατότητα να
επιλέξουν σε ποιο τομέα επιθυμούν περισσότερο να εργαστούν (Μούζα-Λαζαρίδη,
2013; Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003).
Η εναλλαγή της εργασίας έχει και μειονεκτήματα όπως (Παπαλεξανδρή και
Μπουραντάς, 2003; Χυτήρης, 2001):
- όταν δεν είναι κατάλληλα σχεδιασμένη, δεν παρέχει στον εργαζόμενο το
χρόνο να αποκτήσει ουσιώδη γνώση της θέσης,
- προκαλεί προβλήματα ανθρώπινων σχέσεων (προστριβές και συγκρούσεις)
μεταξύ των εργαζομένων,
- και τέλος αδιαφορία, χαλάρωση των εργαζομένων, λόγω των συνεχών
μετακινήσεων που μπορεί να μην έχουν σχεδιαστεί καταλλήλως.
Σχήμα 2.7 Τεχνικές του Job Rotation
Από τα μειονεκτήματα (προστριβές και συγκρούσεις, αδιαφορία), διαφαίνεται ότι η
υιοθέτηση της μεθοδολογίας του Job Rotation μπορεί να συνδέεται με την εργασιακή
ικανοποίηση. Όσο αφορά την ικανοποίηση από την εργασία δεν υπάρχει μία
διάσταση, δηλαδή το άτομο είναι ικανοποιημένο ή όχι από την εργασία. Φαίνεται να
συνδέεται με τις αμοιβές, τις γενικότερες παροχές από την εργασία, το προφίλ των
συνεργατών, το είδος της εποπτείας που ασκείται, το περιβάλλον εργασίας, τις
38
Ομοιότητα εναλλαγήςΑνομοιότητα εναλλαγής
Εναλλαγή θέσεων εργασίας
προοπτικές προαγωγής και το αντικείμενο της θέσης εργασίας (Δημοπούλου, και
άλλοι, 2010). Οι Price και Muller (1986), αναγνωρίζουν την εργασιακή ικανοποίηση
σαν το βαθμό που αρέσει η εργασία σε ένα άτομο. Άλλοι ερευνητές όπως οι Spector
(1997), Judge και Hulin (1993), Judge και Watanabe (1993), υποστηρίζουν ότι η
εργασιακή ικανοποίηση είναι ο βαθμός που το άτομο αισθάνεται ικανοποιημένο με τη
εργασία του, η οποία μπορεί να έχει επίπτωση στην προσωπική του ευημερία, και
ακόμη περισσότερο στην ίδια την προσωπική ικανοποίηση του. Επομένως, η
εργασιακή ικανοποίηση ορίζεται από τις θετικές και αρνητικές στάσεις που έχει ένας
εργαζόμενος για την εργασία του (Baron, 1986). Επίσης, μπορεί να σχετίζεται με τις
πιο σημαντικές πτυχές της εργασίας όπως η παραγωγικότητα, η μείωση λαθών στο
χώρο της εργασίας, ο αριθμός των απουσιών και η πρόθεση των εργαζομένων να
εγκαταλείψουν το χώρο εργασίας τους κ.α. (Κάντας, 1993; Baron, 1986; Maghradi,
1999).
Συνεπώς, από τα προαναφερθέντα θα διεξαχθεί ο έλεγχος των ακόλουθων
υποθέσεων:
Η2.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από την Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους
Η2.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από την Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους
Η3.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από δημογραφικά χαρακτηριστικά
Η3.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από δημογραφικά χαρακτηριστικά
2.2.3 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα Μεθόδων Ενδοεπιχειρησιακής Εκπαίδευσης
Οι μέθοδοι της εκπαίδευσης προσωπικού παρέχουν οφέλη για τις επιχειρήσεις και
εργαζόμενους, αλλά έχουν και μειονεκτήματα από την εφαρμογή τους. Η επιλογή
τους από την διοίκηση κάθε επιχείρησης, θα πρέπει να τα λαμβάνει υπόψη τα εξής
Αναπτύσσουν ευαισθησία ως προς τους άλλους και βοηθούν σε πληρέστερη αυτογνωσία
Μπορεί να μην εφαρμόζονται άμεσα στην εργασία ή να μην μπορεί να ταιριάξουν σε όλους τους εκπαιδευόμενους
Εξ αποστάσεως ΕκπαίδευσηΠρογραμματισμένη διδασκαλία Εξατομικευμένη &
γρήγορη μάθησηΑπαιτεί χρόνο & κόστος για την ανάπτυξη της και συμφέρει μεγάλες ομάδες εκπαιδευόμενων (μεγάλες επιχειρήσεις ή οργανισμούς). Επιθυμητή εναλλαγή με μαθήματα σε αίθουσα διδασκαλίας
Ηλεκτρονική μάθηση Επιταχύνει τη Έχει κόστος και απαιτεί
40
μεταβίβαση της γνώσης και επιτρέπει τη μετάδοση σύγχρονων πληροφοριών
κατάλληλη υποδομή για ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση
2.3 Παρακίνηση
Η ανθρώπινη συμπεριφορά (human behavior), είναι ένα μεγάλο και σύνθετο πεδίο,
που επηρεάζεται από πολλές μεταβλητές όπως: φιλοδοξίες, εκπαίδευση, βιώματα,
κοινωνικό περιβάλλον, ατομικές ανάγκες κλπ. Όλοι οι άνθρωποι είτε συμπεριφέρονται
λογικά είτε όχι, συνειδητά ή ασυνείδητα, συμπεριφέρονται έτσι ώστε να
ικανοποιήσουν παρακινητικές δυνάμεις δηλαδή, ανάγκες (Σχ.2.8) (Χυτήρης, 2001).
Σύμφωνα με τους Robbins και Judge (2007), η Παρακίνηση, είναι η διαδικασία που
εξηγεί την ένταση, την κατεύθυνση και την επιμονή της προσπάθειας ενός ατομου,
προς ένα συγκεκριμένο στόχο. Η ένταση της προσπάθειας σχετίζεται με το πόσο
σκληρά ένα άτομο προσπαθεί. Η προσπάθεια που εναρμονίζεται με τους στόχους της
επιχείρησης ή οργανισμού, είναι η επιθυμητή. Η επιμονή στην προσπάθεια συνδέεται
με το πόσο μπορεί ένα άτομο να διατηρήσει αυτήν την προσπάθεια. Οι
παρακινημένοι εργαζόμενοι συνήθως καταβάλλουν την προσπάθεια για τόσο χρονικό
διάστημα, όσο χρειάζεται για να πετύχουν τον στόχο που έχουν θέσει (Βακόλα και
Νικολάου, 2012).
Σχήμα 2.8 Πλαίσιο της Παρακίνησης
Η παρακίνηση συνδέεται με όρους όπως «θέληση», «επιθυμία», «κίνητρο», αφού η
επιχείρηση ή οργανισμός, δεν μπορεί να αναγκάσει τον εργαζόμενο να φτάσει στην
μέγιστη δυνατή απόδοση, αν ο ίδιος /α δεν το επιθυμεί. Συνεπώς, η επιχείρηση θα
πρέπει να διαμορφώσει έτσι τις εργασιακές συνθήκες, ώστε ο εργαζόμενος και να
επιθυμεί αλλά και να μπορεί να αποδώσει. Για αυτό το λόγο είναι κρίσιμο για την
οργανωσιακή ψυχολογία, η παρακίνηση με την ανάλυση των κινήτρων, και των
θεωρητικών ερμηνειών που τα αναλύουν (Gordon, 2002). Επιπλέον, η παρακίνηση
αποτελεί σημαντικό παράγοντα για την ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση. Η παροχή
41
Παρακινητικές δυνάμεις
Στόχος (ανταμοιβές)
Συμπεριφορά (δράσεις,
παραλείψεις)
Ανάδραση («ήταν η κατάλληλη συμπεριφορά»)
από πλευράς επιχείρησης ή οργανισμού κινήτρων, με τη μορφή προαγωγής,
επιβράβευσης κ.α. ενισχύει την θέληση των εργαζομένων να συμμετάσχουν στα
εκπαιδευτικά προγράμματα. Ακόμα και αν η όποια συμμετοχή σε ένα
ενδοεπιχειρησιακό πρόγραμμα εκπαίδευσης & κατάρτισης, δεν είναι συνδεδεμένη με
κάποια μορφή κινήτρου (π.χ. ανταμοιβή), η επιχείρηση θα πρέπει να ενημερώνει τους
εργαζόμενους ότι θα αποτιμά θετικά την συμμμετοχή τους. Επίσης, τα ανώτερα
στελέχη θα πρέπει να παρακινήσουν το προσωπικό για ένταξη του σε εκπαιδευτικά
προγράμματα, και επιπλέον, να κάνουν πράξη τις γνώσεις/δεξιότητες που απέκτησαν
από την συμμετοχή τους (ανάδραση). Συγκεκριμένα, αν το περιεχόμενο των
ενδοεπιχειρησιακών προγραμμάτων περιλαμβάνει πραγματικά σενάρια με
αποτέλεσμα να μπορούν οι εργαζόμενοι να αξιοποιήσουν άμεσα την αποκτηθείσα
γνώση, τότε αυξάνονται οι πιθανότητες να συμμετάσχει μεγάλη μερίδα του
προσωπικού, αφού αποτελεί σημαντικό κίνητρο για τους ίδιους (Jackson and Schuler,
2006).
Οι δυνάμεις που παρακινούν δεν είναι ίδιες για όλα τα άτομα. Μπορεί να είναι από
βιολογικές έως και ψυχολογικές, και ονομάζονται ανάγκες και είναι οι ακόλουθες
(Σχ.2.9)(Χυτήρης, 2001):
βιολογικές: περιλαμβάνουν την βασική ανθρώπινη ανάγκη για τροφή, νερό,
καταφύγιο, αέρα, ύπνο, ξεκούραση. Το κάθε άτομο προσπαθεί να τις
ικανοποιήσει μέσα και έξω από την εργασία του. Εξασκούν μεγάλη επιρροή
στη συμπεριφορά του, και ικανοποιούνται συνήθως μέσα από την αμοιβή από
την εργασία.
κοινωνικές: προέρχονται από τις σχέσεις μεταξύ των ατόμων, και
δημιουργούνται με την καθημερινή επαφή καθ΄όλη τη διάρκεια της ζωής του
ανθρώπου (κοινωνική αποδοχή, επιρροή, η ανάγκη για αγάπη κλπ.).
ψυχολογικές: εξαρτάται από τις ανθρώπινες σχέσεις που έχει ένα άτομο.
Αφορούν την ατομική θεώρηση του κάθε ατόμου σε σχέση με τα άτομα που
συνδέεται (αναγνώριση, εξουσία και κύρος).
42
Αμοιβές
Σχήμα 2.9 Οι Βασικές παρακινητικές δυνάμεις
Επειδή η ακριβής φύση της πολύπλοκης σχέσης μεταξύ αναγκών - παρακίνησης -
συμπεριφοράς δεν είναι γνωστή, για αυτό διάφοροι ερευνητές ανάπτυξαν διάφορες
θεωρίες (θεωρίες παρακίνησης), σχετικά με την ανθρώπινη παρακίνηση, με σκοπό να
διερευνήσουν την λειτουργία και τα αίτια της. Όλες οι θεωρίες παρουσιάζουν
προβλήματα στο θεωρητικό μέρος και στην εφαρμογή τους, ωστόσο υπάρχουν σε
αυτές έννοιες και εξηγήσεις για την παρακίνση των εργαζομένων, που δίνουν
ικανοποιητικές απαντήσεις στις διοικήσεις επιχειρήσεων ή οργανισμών, που
αναζητούν τρόπους για να κάνουν την επιχείρηση περισσότερο αποδοτική
(Ζαβλανός, 1998).
2.3.1 Θεωρία του Herzberg
Είναι μία αρκετά δημοφιλής θεωρία παρακίνησης, που προτάθηκε από τον F.
Herzberg, το 1959. Βασίζεται σε συμπεράσματα που προέκυψαν από μία εμπειρική
έρευνα πάνω στις στάσεις, απέναντι στην εργασία. Στην πραγματικότητα, η θεωρία
αποτελεί επέκταση της θεωρίας του Maslow (ιεράρχιση των ανθρώπινων αναγκών)
όπου οι άνθρωποι συμπεριφέρονται ανάλογα με το ποιες από τις ανάγκες θέλουν να
Οι περιβαλλοντικοί παράγοντες περιλαμβάνουν τους παράγοντες εκείνους που
αναφέρονται με την ίδια συχνότητα σαν παράγοντες ικανοποίησης και δυσαρέσκειας,
και είναι: η αμοιβή, η δυνατότητα ανάπτυξης, η πιθανότητα διακινδύνευσης, η σχέση με
ανώτερους, και η κοινωνική θέση.
Θεωρία υποκίνησης Παράγοντες
Περιεχόμενο παρακίνησης
Σχήμα 2.11 Νεώτερη εκδοχή της θεωρίας του Herzberg
Η θεωρία του Herzberg, δέχτηκε κριτική λόγω της έλλειψης ερευνητικών ευρημάτων
που να την υποστηρίζουν (Robbins και Judge, 2007). Συγκεκριμένα, η κριτική
εστιάζει στην δυσκολία διάκρισης μεταξύ των δύο κατηγοριών παραγόντων, και στην
περίπτωση να είναι πιθανό κάποια στοιχεία, όπως για παράδειγμα η αμοιβή, να
ανήκει και στις δύο κατηγορίες. Επιπλέον, η θεωρία δεν εξετάζει αναλυτικά τις
ατομικές διαφορές μεταξύ εργαζομένων και ανωτέρων στελεχών. Δηλαδή, ίσως οι
παράγοντες παρακίνησης να είναι διαφορετικοί στα στελέχη από ότι στους απλούς
εργαζόμενους (Βακόλα και Νικολάου, 2012).
Οι Hackman και Oldham (1976), υποστηρίζουν ότι ο διαχωρισμός των
χαρακτηριστικών της εργασίας σε παράγοντες κινήτρων και υγιεινής, είναι το
αποτέλεσμα της ερευνητικής μεθόδου του Herzberg, ενώ οι ίδιοι καταλήγουν στο
συμπέρασμα ότι η κεντρική διατύπωση της θεωρίας πρέπει να θεωρηθεί αβέβαιη.
Ειδικότερα, η κριτική τους εστιάζεται στην μέθοδο που χρησιμοποιήθηκε από τον
Herzberg, αυτή του κρίσιμου συμβάντος (critical incident), που προϋποθετει από τα
άτομα να εξετάζουν τους εαυτούς τους αναδρομικά, και δεν παρέχει ένα
ικανοποιητικό τρόπο για την έκφραση και άλλων παραγόντων που πρέπει να
ερευνηθούν. Υπάρχει η τάση να προσδιορίζονται με αυτή τα πλέον πρόσφατα
45
θεωρία του Herzberg
Παράγοντες περιβάλλοντος
Κίνητρα
Παράγοντες υγιεινής
γεγονότα της εμπειρίας του ατόμου από την εργασία. Συνεπώς, ο τρόπος αυτός τείνει
να μειώσει την επίδραση «σημαντικών γεγονότων» που έλαβαν χώρα στο μακρινό
παρελθόν.
Ένα άλλο σημείο κριτικής αφορά τη συνολική μέτρηση της έλλειψης ικανοποίησης
των ατόμων από την εργασία. Δηλαδή, ο Herzberg, επικεντρώνεται στην ικανοποίηση
του ατόμου από την εργασία και όχι στην πραγματική παρακίνηση του εργαζόμενου.
Η ικανοποίηση (satisfaction) και η παρακίνηση (motivation) αφορούν δύο
διαφορετικές πλευρές της εργασίας. Η παρακίνηση συνδέεται με τη συμπεριφορά του
ατόμου και αποβλέπει σε ένα σκοπό. Η ικανοποίηση, είναι η στάση του ατόμου που
απορρέει από τη συμπεριφορά του, που απέβλεπε σε κάποιο σκοπό (Ζαβλανός,
1998).
Ωστόσο, μία από τις σημαντικές επιδράσεις της θεωρίας του Herzberg, ήταν και η
εναλλαγή θέσεων (Job rotation), αφού η θεωρία αναφέρει ότι η εργασία πρέπει να
διευρύνεται ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται πιο ευχαριστημένοι, και συνεπώς να
παρακινούνται πιο πολύ για να βελτιώσουν την απόδοση τους, παραμένοντας όμως
στο ίδιο επίπεδο ευθύνης και διαδικασίας, αποφεύγοντας παράλληλα την εργασιακή
ρουτίνα (Βακόλα και Νικολάου, 2012; Χυτήρης, 2001; Paul et al., 1969).
Από τα παραπάνω προκύπτει ο έλεγχος των παρακάτω υποθέσεων:
Η4.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» δεν επηρεάζεται από τους παράγοντες υγιεινής
Η4.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» επηρεάζεται από τους παράγοντες υγιεινής
Η5.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» δεν επηρεάζεται από τα κίνητρα
Η5.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» επηρεάζεται από τα κίνητρα
2.4 Ερευνητικές Υποθέσεις και Ενοιολογικό μοντέλο
Όπως έχουν διαμορφωθεί οι θεωρητικοί και ερευνητικοί στόχοι, προκύπτουν
συγκεντρωτικά οι ακόλουθες ερευνητικές υποθέσεις, όπως φαίνεται στο επόμενο
Η πιλοτική έρευνα ασχολείται με την δοκιμή του ερωτηματολογίου της παρούσας
έρευνας, σε ένα μικρό επιλεγμένο δείγμα εργαζόμενων (10 άτομα) του ΟΑΕΕ. Η
πιλοτική έρευνα πραγματοποιήθηκε κατά την περίοδο 1/11/2014 – 09/11/2014, με τη
μέθοδο χιονοστιβάδας.
5.3.1 Σχεδίαση και Υλοποίηση
Η σχεδίαση του ερωτηματολογίου της πιλοτικής έρευνας περιλάμβανε τα εξής μέρη
(Σχ.5.3):
αξιολόγηση ερωτηματολογίου (περιεχόμενο, μορφή, σκοπό), και
προφίλ ερωτώμενων.
66
Προκαταρκτικές Ερωτήσεις
Εκπαιδευτικές ανάγκες
Ικανοποίηση εργαζομένου
Παρακίνηση εργαζομένων
Ατομικό προφίλ
Κίνητρα Παράγοντες υγιεινής
Με3
Με5 – Με7 Με8.1 – Με8.7 Με9 – Με19
Με20
Με4.1 – Με4.7Με1 – Με2 Με8.8– Με8.17
Αξιολόγηση
Περιεχόμενο
Σκοπός
Μορφή
Προφίλ
Σχήμα 5.3 Ερωτηματολόγιο Πιλοτικής Έρευνας
Ειδικότερα, το ερωτηματολόγιο αξιολόγησης πιλοτικής έρευνας έχει το εξής
περιεχόμενο:
Ερωτηματολόγιο Πιλοτικης Έρευνας
Με το ερωτηματολόγιο αυτό αξιολογείται αν ικανοποιεί κάποιες προυποθέσεις το ερωτηματολόγιο κύριας έρευνας που σας δόθηκε με τίτλο «Η εκπαίδευση ως μέσο υλοποίησης του job rotation: Η περίπτωση του ΟΑΕΕ». Η συμπλήρωση αυτού του ερωτηματολογίου γίνεται ανώνυμα και οι απαντήσεις είναι εμπιστευτικές.
Ι. Αξιολόγηση Ερωτηματολογίου
α. Πόσο ικανοποιημένος είστε από την μορφή του ερωτηματολογίου (ευανάγνωστα γράμματα, μορφή ερωτήσεων, γραμαμτοσειρά, χρώμα , εύχρηστη μορφή κλπ.).
β. Πόσο ικανοποιημένος είστε από το περιεχόμενο του ερωτηματολογίου (λεκτική απόδοση, επεξηγήσεις, σαφήνεια).
γ. Πόσο ικανοποιημένος είστε από το ερωτηματολόγιο αν ικανοποιεί το σκοπό της έρευνας: καταγραφή της άποψης των εργαζομένων του ΟΑΕΕ σχετικά με την υιοθέτηση του Job Rotation ως εκπαιδευτικό μέσο.
67
Συνολική Ικανοποίηση
Πολύ
Ικανοποιημένος
Αρκετά Ικανοποιημένος
Μέτρια Ικανοποιημένος
Λίγο Ικανοποιημένος
Καθόλου Ικανοποιημένος
Πολύ
Ικανοποιημένος
Αρκετά Ικανοποιημένος
Μέτρια Ικανοποιημένος
Λίγο Ικανοποιημένος
Καθόλου Ικανοποιημένος
Πολύ
Ικανοποιημένος
Αρκετά Ικανοποιημένος
Μέτρια Ικανοποιημένος
Λίγο Ικανοποιημένος
Καθόλου Ικανοποιημένος
δ. Ποια είναι η Συνολική Ικανοποίηση σας από το ερωτηματολόγιο.
ε.Αναφέρεται ότι θεωρείται χρήσιμο σχετικά με την αξιολόγηση του ερωτηματολογίου της έρευνας
Πίνακας 5.11 Ανάλυση Δείγματος (Ερώτηση 1)Επιλογή ΠοσοστόΣυμμετέχοντες σε JR πρόγραμμα 74%
(102 άτομα)Μη Συμμετέχοντες σε JR πρόγραμμα
26%(36 άτομα)
Παρατηρούμε ότι η πλειοψηφία του δείγματος έχει παρακολουθήσει προγράμματα Job Rotation, σε ποσοστό 74%.
- Ερώτηση 2
75
Πίνακας 5.12 Ανάλυση Δείγματος (Ερώτηση 2)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 7 6,9 6,9 6,9
ΥΠΗΡ.ΑΝΑΓΚΕΣ 91 89,2 89,2 96,1
ΑΛΛΟ 4 3,9 3,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι η συντριπτική πλειοψηφία του δείγματος έχει παρακολουθήσει προγράμματα Job Rotation λόγω υπηρεσιακών αναγκών (89,2%), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
Σχήμα 5.7 Γραφική ανάλυση Ερώτησης 2
- Ερώτηση 3
Πίνακας 5.13 Ανάλυση Δείγματος (Ερώτηση 3)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Διαφωνω 2 2,0 2,0 2,0
ουδέτερο 10 9,8 9,8 11,8
Συμφωνω 58 56,9 56,9 68,6
Συμφωνω πλήρως 32 31,4 31,4 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι η συντριπτική πλειοψηφία του δείγματος συμφωνεί (από πλήρως έως απλώς) για την χρησιμότητα της Ενδοεπιχειρησιακής Εκπάιδευσης στη Δημόσια Διοίκηση (~89%), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΑΝΔΡΑΣ 41 40,2 40,2 40,2
ΓΥΝΑΙΚΑ 61 59,8 59,8 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερεί το γυναικείο φύλο σε ποσοστό σχεδόν 60%, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
Σχήμα 5.9 Γραφική ανάλυση Φύλου
- Ηλικία
Πίνακας 5.15 Ανάλυση Δείγματος (Ηλικία)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 18-30 YEARS 4 3,9 3,9 3,9
31-45 YEARS 49 48,0 48,0 52,0
46-60 YEARS 47 46,1 46,1 98,0
>60 YEARS 2 2,0 2,0 100,0
77
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι παραγωγικές ηλικίες (31-45, 45-60) σε συντριπτικό ποσοστό 94%, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
Σχήμα 5.10 Γραφική ανάλυση Ηλικίας
- Εκπαίδευση
Πίνακας 5.16 Ανάλυση Δείγματος (Εκπαίδευση)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
BASIC 11 10,8 10,8 10,8
SECONDARY 34 33,3 33,3 44,1
AEI/TEI 46 45,1 45,1 89,2
MSc/PhD 11 10,8 10,8 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι απόφοιτοι τριτοβάθμιας εκπαίδευσης με ή χωρίς μεταπτυχιακούς τίτλους (~56%), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
78
Σχήμα 5.11 Γραφική ανάλυση Εκπαίδευσης
- Θέση Εργασίας
Πίνακας 5.17 Ανάλυση Δείγματος (Θέση Εργασίας)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
EMPLOYEE 81 79,4 79,4 79,4
PROISTAMENOS 16 15,7 15,7 95,1
DIRECTOR 5 4,9 4,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι απλοί υπάλληλοι σε μεγάλο ποσοστό σχεδόν 80%, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
Σχήμα 5.12 Γραφική ανάλυση Θέση Εργασίας
- Σχέση Εργασίας
79
Πίνακας 5.18 Ανάλυση Δείγματος (Σχέση Εργασίας)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΜΟΝΙΜΟΣ 61 59,8 59,8 59,8
ΙΔΑΧ 39 38,2 38,2 98,0
ΣΥΜΒΑΣΙΟΥΧΟΣ 2 2,0 2,0 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι μόνιμοι (τακτικοί) υπάλληλοι σε ποσοστό σχεδόν 60%, και ακολουθούν σε σχετικά μικρότερο ποσοστό (38%) οι υπάλληλοι ιδιωτικού δικαίου αορίστου χρόνου (ΙΔΑΧ), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
Σχήμα 5.13 Γραφική ανάλυση Σχέση Εργασίας
- Προϋπηρεσία
Πίνακας 5.19 Ανάλυση Δείγματος (Προυπηρεσία)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
<5 YEARS 5 4,9 4,9 4,9
6-15 YEARS 29 28,4 28,4 33,3
>15 YEARS 68 66,7 66,7 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι «παλιοί» υπάλληλοι σε ποσοστό σχεδόν 67%, και ακολουθούν σε σχετκά μικρότερο ποσοστό (28,4%) οι υπάλληλοι που έχουν προυπηρεσία μεσαίου μεγέθους χρονικά (μ.ο. 10 έτη), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
80
Σχήμα 5.14 Γραφική ανάλυση Προϋπηρεσίας
- Φορές συμμετοχής JR program
Πίνακας 5.20 Ανάλυση Δείγματος (Φορές JR Program)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
1 TIME 34 33,3 33,3 33,3
2 TIMES 20 19,6 19,6 52,9
>2 TIMES 48 47,1 47,1 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας υπερτερούν οι υπάλληλοι που έχουν συμμετάσχει περισσότερες από 2 φορές σε προγράμματα JR program σε ποσοστό 47%, και ακολουθούν σε σχετικά μικρότερο ποσοστό (33,3%) οι υπάλληλοι που έχουν συμμετάσχει 1 φορά σε προγράμματα JR program, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
Σχήμα 5.15 Γραφική ανάλυση Φορές JR Program
81
- Φορείς JR program
Πίνακας 5.21 Ανάλυση Δείγματος (Φορείς JR Program)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
OAEE 90 88,2 88,2 88,2
OTHER 7 6,9 6,9 95,1
BOTH 5 4,9 4,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας ότι οι υπάλληλοι που έχουν συμμετάσχει σε προγράμματα JR program, αυτά πραγματοποιήθηκαν στον ΟΑΕΕ (88%), όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΠΟΛΥ 63 61,8 61,8 61,8
ΑΡΚΕΤΑ 27 26,5 26,5 88,2
ΜΕΤΡΙΑ 10 9,8 9,8 98,0
ΕΛΑΧΙΣΤΑ 1 1,0 1,0 99,0
ΚΑΘΟΛΟΥ 1 1,0 1,0 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η επίδραση της οικονομικής κρίσης είναι σημαντική (πολύ-62%, αρκετά-26,5%) μεταξύ των εργαζομένων του ΟΑΕΕ, όπως φαίνεται και γραφικά στο επόμενο σχήμα.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Φτωχή 7 6,9 6,9 6,9
Επαρκής 9 8,8 8,8 15,7
Μέτρια 34 33,3 33,3 49,0
Καλή 44 43,1 43,1 92,2
Εξαιρετική 8 7,8 7,8 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η πρακτική αξία ενός JR program είναι καλή (43,1%) μέχρι μέτρια (33,3%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.
- Ερώτηση 4.2 (Κατάρτιση)
Πίνακας 5.23 Ανάλυση Δείγματος (Κατάρτιση)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Φτωχή 12 11,8 11,8 11,8
Επαρκής 9 8,8 8,8 20,6
Μέτρια 35 34,3 34,3 54,9
Καλή 42 41,2 41,2 96,1
Εξαιρετική 4 3,9 3,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
83
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η παροχη κατάρτισης ενός JR program είναι καλή (41,2%) μέχρι μέτρια (34,3%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Φτωχή 6 5,9 5,9 5,9
Επαρκής 10 9,8 9,8 15,7
Μέτρια 23 22,5 22,5 38,2
Καλή 47 46,1 46,1 84,3
Εξαιρετική 16 15,7 15,7 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η απόκτηση γνώσεων/δεξιοτήτων από ένα JR program είναι καλή (46,1%) μέχρι μέτρια (22,5%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.
- Ερώτηση 4.4 (αποδοτική χρήση του χρόνου)
Πίνακας 5.25 Ανάλυση Δείγματος (Αποδοτική χρήση του χρόνου)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Φτωχή 15 14,7 14,7 14,7
Επαρκής 9 8,8 8,8 23,5
Μέτρια 41 40,2 40,2 63,7
Καλή 31 30,4 30,4 94,1
Εξαιρετική 6 5,9 5,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η αποδοτική χρήση του χρόνου μέσω ενός JR program είναι μέτρια (40%) μέχρι καλή (30,4%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Φτωχή 4 3,9 3,9 3,9
Επαρκής 7 6,9 6,9 10,8
Μέτρια 37 36,3 36,3 47,1
Καλή 41 40,2 40,2 87,3
84
Εξαιρετική 13 12,7 12,7 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, η διατήρηση ενδιαφέροντος μέσω ενός JR program είναι καλή (40%) μέχρι μέτρια (36,3%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Φτωχή 10 9,8 9,8 9,8
Επαρκής 16 15,7 15,7 25,5
Μέτρια 26 25,5 25,5 51,0
Καλή 43 42,2 42,2 93,1
Εξαιρετική 7 6,9 6,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, δημιουργία στάσεων/αξιών μέσω ενός JR program είναι καλή (42%) μέχρι μέτρια (25,5%) μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
Φτωχή 8 7,8 7,8 7,8
Επαρκής 6 5,9 5,9 13,7
Μέτρια 21 20,6 20,6 34,3
Καλή 56 54,9 54,9 89,2
Εξαιρετική 11 10,8 10,8 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, προσωπική βελτίωση μέσω ενός JR program είναι καλή (55%) σε σημαντικό ποσοστό μεταξύ της πλειοψηφίας των εργαζομένων του ΟΑΕΕ.
Παρακίνηση (Ερωτήσεις 8.1-8.17)
(α) Κίνητρα
- Ερώτηση 8.1 (ομάδα με κοινούς στόχους)
85
Πίνακας 5.29 Ανάλυση Δείγματος (ομάδα με κοινούς στόχους)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 4 3,9 3,9 3,9
ΔΙΑΦΩΝΩ 9 8,8 8,8 12,7
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 27 26,5 26,5 39,2
ΣΥΜΦΩΝΩ 50 49,0 49,0 88,2
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 12 11,8 11,8 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 62% ότι συμμετέχουν σε ομάδα με κοινούς στόχους (πλειοψηφία) μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 3 2,9 2,9 2,9
ΔΙΑΦΩΝΩ 5 4,9 4,9 7,8
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 18 17,6 17,6 25,5
ΣΥΜΦΩΝΩ 56 54,9 54,9 80,4
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 20 19,6 19,6 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 75% ότι είναι προτεραιότητα του ΟΑΕΕ η ποιότητα παρεχόμενων υπηρεσιών (πλειοψηφία) μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
- Ερώτηση 8.3 (αναγνώριση)
Πίνακας 5.31 Ανάλυση Δείγματος (αναγνώριση)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 9 8,8 8,8 8,8
ΔΙΑΦΩΝΩ 13 12,7 12,7 21,6
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 48 47,1 47,1 68,6
ΣΥΜΦΩΝΩ 25 24,5 24,5 93,1
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 7 6,9 6,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, συμφωνούν σε ποσοστό μόλις 31,5% ότι η εργασία τους αναγνωρίζεται από την διοίκηση του ΟΑΕΕ, ενώ η πλειοψηφία ούτε συμφωνεί/ούτε διαφωνεί (ουδέτερο) σε ποσοστό 47%.
86
- Ερώτηση 8.4 (επιβράβευση από διοίκηση)
Πίνακας 5.32 Ανάλυση Δείγματος (επιβράβευση από διοίκηση)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 18 17,6 17,6 17,6
ΔΙΑΦΩΝΩ 17 16,7 16,7 34,3
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 38 37,3 37,3 71,6
ΣΥΜΦΩΝΩ 22 21,6 21,6 93,1
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 7 6,9 6,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, συμφωνούν σε ποσοστό μόλις 28,5% ότι η εργασία τους επιβραβεύεται από την διοίκηση του ΟΑΕΕ, ενώ η πλειοψηφία είτε ούτε συμφωνεί/ούτε διαφωνεί (ουδέτερο) σε ποσοστό 37%, είτε διαφωνεί σε ποσοστό 34,5%.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 3 2,9 2,9 2,9
ΔΙΑΦΩΝΩ 3 2,9 2,9 5,9
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 13 12,7 12,7 18,6
ΣΥΜΦΩΝΩ 57 55,9 55,9 74,5
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 26 25,5 25,5 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 81,5% ότι επιθυμούν την προσωπική βελτίωση τους μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 3 2,9 2,9 2,9
ΔΙΑΦΩΝΩ 7 6,9 6,9 9,8
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 30 29,4 29,4 39,2
ΣΥΜΦΩΝΩ 47 46,1 46,1 85,3
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 15 14,7 14,7 100,0
Total 102 100,0 100,0
87
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 61% ότι τους αρέσει η εργασία και τα καθήκοντα που τους ανατίθενται μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
- Ερώτηση 8.7 (εκτίμηση από προϊστάμενο)
Πίνακας 5.35 Ανάλυση Δείγματος (εκτίμηση από προϊστάμενο)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 3 2,9 2,9 2,9
ΔΙΑΦΩΝΩ 12 11,8 11,8 14,7
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 30 29,4 29,4 44,1
ΣΥΜΦΩΝΩ 47 46,1 46,1 90,2
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 9 8,8 8,8 99,0
52 1 1,0 1,0 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 55% ότι οι προϊστάμενοι τους υπολογίζουν την γνώμη τους κατά την λήψη αποφάσεων, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
(β) Παράγοντες Υγιεινής
- Ερώτηση 8.8 (εμπιστοσύνη στη Διοίκηση για εκπλήρωση στόχων του ΟΑΕΕ)
Πίνακας 5.36 Ανάλυση Δείγματος (εμπιστοσύνη στη Διοίκηση για εκπλήρωση στόχων του ΟΑΕΕ)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 9 8,8 8,8 8,8
ΔΙΑΦΩΝΩ 16 15,7 15,7 24,5
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 44 43,1 43,1 67,6
ΣΥΜΦΩΝΩ 30 29,4 29,4 97,1
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 3 2,9 2,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, συμφωνούν σε ποσοστό μόλις 32% ότι έχουν εμπιστοσύνη στην διοίκηση του ΟΑΕΕ για την εκπλήρωση των στόχων, ενώ η πλειοψηφία είτε ούτε συμφωνεί/ούτε διαφωνεί (ουδέτερο) σε ποσοστό 43%.
- Ερώτηση 8.9 (περηφάνια για τον ΟΑΕΕ)
Πίνακας 5.37 Ανάλυση Δείγματος (περηφάνια για τον ΟΑΕΕ)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
88
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 4 3,9 3,9 3,9
ΔΙΑΦΩΝΩ 10 9,8 9,8 13,7
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 39 38,2 38,2 52,0
ΣΥΜΦΩΝΩ 40 39,2 39,2 91,2
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 9 8,8 8,8 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 48% ότι αισθάνονται περηφάνια που εργάζονται στον ΟΑΕΕ, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
- Ερώτηση 8.10 (εμπιστοσύνη στη διοίκηση για λήψη ορθών αποφάσεων)
Πίνακας 5.38 Ανάλυση Δείγματος (εμπιστοσύνη στη διοίκηση για λήψη ορθών αποφάσεων)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 7 6,9 6,9 6,9
ΔΙΑΦΩΝΩ 21 20,6 20,6 27,5
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 37 36,3 36,3 63,7
ΣΥΜΦΩΝΩ 30 29,4 29,4 93,1
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 7 6,9 6,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, συμφωνούν σε ποσοστό μόλις 36,5% ότι υπάρχει εμπιστοσύνη στη διοίκηση του ΟΑΕΕ για λήψη ορθών αποφάσεων, ενώ ούτε συμφωνεί/ούτε διαφωνεί (ουδέτερο) σε ποσοστό 36,3%, και τέλος διαφωνεί σε ποσοστό 27,5%.
- Ερώτηση 8.11 (πίστη στις απόψεις των προϊσταμένων)
Πίνακας 5.39 Ανάλυση Δείγματος (πίστη στις απόψεις των προϊσταμένων)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 3 2,9 2,9 2,9
ΔΙΑΦΩΝΩ 16 15,7 15,7 18,6
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 36 35,3 35,3 53,9
ΣΥΜΦΩΝΩ 40 39,2 39,2 93,1
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 7 6,9 6,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 46% ότι πιστεύουν στις απόψεις των προισταμένων, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
89
- Ερώτηση 8.12 (JR εκπαίδευση είναι επαρκής)
Πίνακας 5.40 Ανάλυση Δείγματος (JR εκπαίδευση είναι επαρκής)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 15 14,7 14,7 14,7
ΔΙΑΦΩΝΩ 21 20,6 20,6 35,3
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 45 44,1 44,1 79,4
ΣΥΜΦΩΝΩ 18 17,6 17,6 97,1
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 3 2,9 2,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ ούτε συμφωνούν/ούτε διαφωνούν (ουδέτερο) σε ποσοστό 44% ότι μέσω της συμμετοχής τους σε JR program η εκπαίδευση είναι επαρκής, ενώ διαφωνούν σε ποσοστό 35,5%.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 10 9,8 9,8 9,8
ΔΙΑΦΩΝΩ 24 23,5 23,5 33,3
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 29 28,4 28,4 61,8
ΣΥΜΦΩΝΩ 33 32,4 32,4 94,1
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 6 5,9 5,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 38,5% αισθάνονται εργασαικά ασφαλείς, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program, ενώ διαφωνούν σε ποσοστό 33%.
- Ερώτηση 8.14 (καλή συνεργασία)
Πίνακας 5.42 Ανάλυση Δείγματος (καλή συνεργασία)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 2 2,0 2,0 2,0
ΔΙΑΦΩΝΩ 10 9,8 9,8 11,8
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 25 24,5 24,5 36,3
ΣΥΜΦΩΝΩ 42 41,2 41,2 77,5
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 23 22,5 22,5 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 64% ότι έχουν καλή συνεργασία με τους υπόλοιπους εργαζόμενους, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
90
- Ερώτηση 8.15 (σεβασμός από τους προϊστάμενους)
Πίνακας 5.43 Ανάλυση Δείγματος (σεβασμός από τους προϊστάμενους)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 5 4,9 4,9 4,9
ΔΙΑΦΩΝΩ 9 8,8 8,8 13,7
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 17 16,7 16,7 30,4
ΣΥΜΦΩΝΩ 49 48,0 48,0 78,4
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 22 21,6 21,6 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ συμφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 68,5% ότι έχουν σεβασμό από τους προϊστάμενους τους, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
- Ερώτηση 8.16 (σύνδεση αμοιβής με απόδοση)
Πίνακας 5.43 Ανάλυση Δείγματος (σεβασμός από τους προϊστάμενους)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 36 35,3 35,3 35,3
ΔΙΑΦΩΝΩ 21 20,6 20,6 55,9
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 31 30,4 30,4 86,3
ΣΥΜΦΩΝΩ 8 7,8 7,8 94,1
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 6 5,9 5,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ διαφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 56% ότι η απόδοση τους θα συνδεθεί με την αμοιβή τους μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
- Ερώτηση 8.17 (σύνδεση αμοιβής με θέληση)
Πίνακας 5.44 Ανάλυση Δείγματος (σύνδεση αμοιβής με θέληση)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
ΔΙΑΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 34 33,3 33,3 33,3
ΔΙΑΦΩΝΩ 21 20,6 20,6 53,9
ΟΥΔΕΤΕΡΟ 28 27,5 27,5 81,4
ΣΥΜΦΩΝΩ 12 11,8 11,8 93,1
ΣΥΜΦΩΝΩ ΠΛΗΡΩΣ 7 6,9 6,9 100,0
Total 102 100,0 100,0
Παρατηρούμε ότι στο δείγμα της κύριας έρευνας, οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΕ διαφωνούν σε ποσοστό σχεδόν 54% ότι η αμοιβή τους θα βελτιωθεί μέσω της θέλεησης που θα επιδείξουν, μέσω της συμμετοχής τους σε JR program.
91
Μη συμετέχοντες σε JR Program- Ερώτηση 20
Στο επόμενο σχήμα φαίνεται η κατανομή των απαντήσεων σχετικά με την γνώμη που έχουν για το Job Rotation program ως εκπαιδευτικό μέσο:
Σχήμα 5.18 Γραφική ανάλυση Καταγραφής Γνώμης για το Job Rotation από μη συμμετέχοντες (36 άτομα)
Ειδικότερα, στον πίνακα που ακολουθεί, η πλειοψηφία έχει θετική γνώμη για το Job Rotation ως εκπαιδευτικό μέσο σε ποσοστό σχεδόν 50% (πλειοψηφία).
Πίνακας 5.45 Ανάλυση Δείγματος (καταγραφή γνώμης)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid
NEGATIVE 2 5,6 5,6 5,6
NEUTRAL 16 44,4 44,4 50,0
POSITIVE 14 38,9 38,9 88,9
FULL POSITIVE 4 11,1 11,1 100,0
Total 36 100,0 100,0
5.4.3 Έλεγχος Υποθέσεων
1η Ερευνητική Υπόθεση
Η1.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από την επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation)
Η1.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από την επιμέρους
92
ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation)
Από την πρώτη ερευνητική υπόθεση προκύπτουν δύο μεταβλητές (έννοιες):
1η μεταβλητή: επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων από την
εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (Δείκτης Αναγκών)
(Ανεξάρτητη Μεταβλητή)
2η μεταβλητή: ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα
Η2.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από την Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους
Η2.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από την Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους
96
Από την δεύτερη ερευνητική υπόθεση προκύπτουν δύο μεταβλητές (έννοιες):
1η μεταβλητή: Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους
(Ανεξάρτητη Μεταβλητή)
2η μεταβλητή: ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Παρατηρούμε, θετική συσχέτιση μεταξύ των δύο μεταβλητών σε υψηλό επίπεδο
στατιστικής σημαντικότητας (<0,01), και άρα απορρίπτεται η μηδενική υπόθεση και
επομένως η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα
«Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται θετικά από την Συνολική
ικανοποίηση των εργαζομένων στην εργασία τους.
3η Ερευνητική Υπόθεση
Η3.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) δεν επηρεάζεται από δημογραφικά χαρακτηριστικά
Η3.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται από δημογραφικά χαρακτηριστικά
Από τον έλεγχο της τρίτης ερευνητικής υπόθεσης Η3.0/Η3.1 προκύπτουν δύο
μεταβλητές:
1η μεταβλητή:Φύλο/ηλικία/εκπαίδευση/θέση εργασίας (Ανεξάρτητη
Μεταβλητή)
2η μεταβλητή: Ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε
Η5.0: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» δεν επηρεάζεται από τους παράγοντες υγιεινής
Η5.1: Η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» επηρεάζεται από τους παράγοντες υγιεινής
Από την πέμπτη ερευνητική υπόθεση προκύπτουν δύο μεταβλητές (έννοιες):
1η μεταβλητή: παράγοντες υγιεινής (Δείκτης Υγιεινής)(Ανεξάρτητη
Μεταβλητή)
2η μεταβλητή: ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα
Όπως συνάγεται από τα αποτελέσματα της έρευνας, η ικανοποίηση των
εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job
Rotation) επηρεάζεται θετικά από την επιμέρους ικανοποίηση των αναγκών των
εργαζομένων από την εναλλαγή τους σε διαφορετικές θέσεις εργασίας (job rotation),
αφού οι εκπαιδευτικές ανάγκες προκύπτουν από τη διαπίστωση του χάσματος
εκπαίδευσης (training gap), που υπάρχει μεταξύ υφιστάμενης και επιθυμητής
κατάστασης (Armstrong, 2000; Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003). Επίσης, η
112
ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων
Εργασίας (Job Rotation) επηρεάζεται θετικά από την Συνολική ικανοποίηση των
εργαζομένων στην εργασία τους, το οποίο αναδεικνύει ότι τυχόν υιοθέτηση της
μεθοδολογίας του Job Rotation, μπορεί να συνδέεται με την εργασιακή ικανοποίηση
(Δημοπούλου και άλλοι, 2010).
Αξίζει να σημειωθεί ότι η ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε
πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» επηρεάζεται από τους
παράγοντες υγιεινής και από τα κίνητρα, δείχνοντας ότι επιβεβαιώνεται θετικά μία
από τις πιο σημαντικές επιδράσεις της θεωρίας του Herzberg, η εναλλαγή θέσεων (Job
rotation), που υποστήριζε ότι η εργασία πρέπει να διευρύνεται ώστε οι εργαζόμενοι
να αισθάνονται πιο ευχαριστημένοι και συνεπώς να παρακινούνται πιο πολύ για να
βελτιώσουν την απόδοση τους, παραμένοντας όμως στο ίδιο επίπεδο ευθύνης και
διαδικασίας, αποφεύγοντας παράλληλα την εργασιακή ρουτίνα (Βακόλα και
Νικολάου, 2012; Χυτήρης, 2001; Paul et al., 1969). Επίσης, η εναλλαγή θέσεων
εργασίας συνδέεται με την Παρακίνηση ευρύτερα, όπως αναφέρει και μερίδα
ερευνητών (Campion et al., 1994; Ortega, 2001). Τέλος, από τον έλεγχο των
δημογραφικών – κοινωνικών παραγόντων, μόνο ο παράγοντας Εκπαίδευση φαίνεται
ότι επηρεάζει την ικανοποίηση των εργαζομένων από την συμμετοχή σε πρόγραμμα
«Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation).
Κλείνοντας αυτή την αναφορά στην έρευνα, σημειώνουμε ότι οι μισοί μη
συμμετέχοντες σε προγράμματα Job Rotation, έχουν θετική άποψη, ενώ ένα πολύ
σημαντικό ποσοστό έχει ουδέτερη άποψη. Αρνητική άποψη έχει μία μόνο πολύ μικρή
μειοψηφία ερωτώμενων. Τέλος, και από τα σχόλια των ερωτώμενων προκύπτει μια
θετική άποψη για το Job Rotation, φτάνει να υλοποιείται με οργανωμένο τρόπο,
χωρίς να συνεπάγεται σε αρνητικές επιπτώσεις για τους εργαζόμενους.
6.2 Πρακτικές Εφαρμογές
Η έρευνα αποδεικνύει ότι η υιοθέτηση προγραμμάτων Job Rotation αποτελούν
χρήσιμο εργαλείο για παρακίνηση των εργαζομένων με την προϋπόθεση να γίνεται με
οργανωμένο τρόπο για κάλυψη εκπαιδευτικών και υπηρεσιακών αναγκών. Έτσι, η
υιοθέτηση σχετικών ερευνών από πλευράς φορέων της Δημόσιας Διοίκησης θα
βοηθήσει στην υιοθέτηση κατάλληλων στρατηγικών & τακτικών από τις διοικήσεις,
για την υιοθέτηση οργανωμένων JR προγραμμάτων ως εκπαιδευτικών εργαλείων.
113
Επιπρόσθετα, θα πρέπει να επανεξεταστεί το θεσμικό πλαίσιο κινητικότητας των
εργαζομένων για το πως πρέπει να συνδεθεί με την υιοθέτηση μεθοδολογίας JR. Σε
αυτή την προσπάθεια θα πρέπει να συμμετάσχει πέραν του αρμόδιου υπουργείου, τα
ινστιτούτα δημόσιας διοίκησης και τμήματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης που
ασχολούνται με την εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρώπικου δυναμικού. Επίσης, θα
πρέπει να δοθεί προτεραιότητα στην ενημέρωση του προσωπικού του δημόσιου
τομέα για την αξία και χρησιμότητα των JR προγραμμάτων.
Εν κατακλείδι καθοριστικής σημασίας για την ελληνική ΔΔ αποτελεί η υποχρεωτική
υιοθέτηση μοντέλων ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης από όλους τους φορείς της,
που θα ενισχύσει την αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα τους εφόσον
λειτουργήσουν οργανωμένα.
6.3 Μελλοντική Έρευνα
Η παρούσα έρευνα στην σημερινή δύσκολη οικονομική-κοινωνική κατάσταση που
επικρατεί στην χώρα με την ύπαρξη μνημονιακών συμβάσεων, αποτελεί μία χρήσιμη
και πρωτότυπη προσπάθεια (ειδικά στην ελληνική βιβλιογραφία) για την βελτίωση
της ελληνικής δημόσιας διοίκησης και της εργασιακής απόδοσης των δημοσίων
υπαλλήλων. Επιπλέον, αποτελεί μία αρχική διερεύνηση της χρησιμότητας του Job
Rotation με την βοήθεια ερωτηματολογίου (ποσοτική προσέγγιση). Έτσι, προτείνεται
η έρευνα να επεκταθεί και με χρήση ποιοτικών μεθοδολογιών (συνεντεύξεις) έτσι
ώστε να διερευνηθούν και άλλοι παράγοντες καταλληλότητας του Job Rotation.
6.4 Περιορισμοί Έρευνας
Η χρήση της θετικιστικής και παραγωγικής προσέγγισης, και επιπλέον η ποσοτική
μέθοδος δεν επιτρέπουν την ανάπτυξη νέων γνώσεων για το υπό έρευνα αντικείμενο
(Job Rotation). Επιπλέον, υπήρξαν περιορισμοί στο εύρος του δείγματος γιατί η
συλλογή έπρεπε να γίνει μέσω άτυπων καναλιών, αφού αφορούσε το σύνολο των
εργαζομένων του ΟΑΕΕ.
114
7. ΒιβλιογραφίαΕλληνικήΑργυριάδης, Δ. (1998). Για μία δημόσια διοίκηση που αποδίδει και επικοινωνεί με τους πολιτες. Αθήνα : Εκδ. Σάκκουλα.Βακόλα, Μ. και Νικολάου, Ι., 2012. Οργανωσιακή Ψυχολογία και Συμπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Rosili.Γαβρόγλου, Σ. (2009). Όψεις ευελιξίας στην Ελλάδα και Ευρώπη, ΠΑΕΠ, Αθήνα.Γραμματικόπουλος, Η.Α. Κουπίδης, Σ.Α. Μόραλης, Δ. Σαδραζάμης, Α. Αθηναίου, Δ. και Γκιουζέπας, Ι. (2013). Παράγοντες παρακίνησης εργαζομένων και κίνητρα απόδοσης ως εργαλεία αποτελεσματικής διαχείρισης, μελέτη σε επαγγελματίες ψυχικής υγείας. Αρχεία Ελληνικής Ιατρικής 30(1):46-51. Δημοπούλου, Ε. Καζούκα. Ε. και Αργυράκη, Α. (2010). Η διάρθρωση της ικανοποίησης των εργαζομένων στις ελληνικές επιχειρήσεις. Πρακτικά Συνεδρίου ΕΣΔΟ 2010, σελ. 142-55.Δήμου, Ν. (2003). Διοίκηση Προσωπικού. Αθήνα: Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ.Ζαβλανός, Μ. (1998). Μάνατζμεντ. Αθήνα: Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ.Ζαβλανός Μ. (2002) Μάνατζμεντ, Εκδ. Σταμούλη, Αθήνα.Ζευγαρίδης, Σ. Κ. (1992). Διοίκηση και Εποπτεία Προσωπικού. Αθήνα: ORGANOPUBLICA. ΙΝΕ, Ινστιτούτο Εργασίας ΓΣΕΕ, (2013). Η ελληνική οικονομία και η απασχόληση. Ετήσια έκθεση 2013, Αθήνα, Αύγουστος, 2013. Ιορδάνογλου, Δ. (2008). Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού στις σύγχρονες οργανώσεις – Νέες τάσεις και πρακτικές. Αθήνα, Εκδόσεις Κριτική.Ιωσηφίδης, Θ. (2003) Ανάλυση Ποιοτικών Δεδομένων στς Κοινωνικές Επιστήμες, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα.Κατσίλλης, Ι. (2006). Επαγωγική Στατιστική, εκδ. Gutenberg, Αθήνα.Καμπουράκης, Γ. και Λουκής, Ε. (2006). Ηλεκτρονική Μάθηση. Αθήνα: Εκδόσεις Κλειδάριθμος.Κάντας, Α. (1993). Οργανωτική - Βιομηχανική Ψυχολογία. Επιλογή – Αξιολόγηση Προσωπικού. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα.Κουζής Γ., (2010). Η πορεία της νεοφιλελεύθερης απορρύθμισης της εργασίας και το άλλοθι της κρίσης από το συλλογικό τόμο «χάρτης της κρίσης¨το τέλος της αυταπάτης». Αθήνα, Τόπος.Κουζής Γ., (2011), Το εργασιακό τοπίο στην Ελλάδα μετά από το μνημόνιο: Διη-μερίδα 31-10/1-11-2011, Μορφωτικό Ίδρυμα ΕΣΗΕΑ.Κυριαζόπουλος, Π., Σαμαντά, Ε. (2011) Μεθοδολογία Έρευνας Εκπόνησης Διπλωματικών Εργασιών, Αθήνα, Σύγχρονη Εκδοτική.
115
Λιοναράκης, Α. (2004). Διαδικασίες Μάθησηςστην Ανοικτή και Εξ αποστάσεως Εκπαίδευση, στα Πρακτικά της Πανελλήνιας Διημερίδας με Διεθνή Συμμετοχή: Δια Βίου και εξ αποστάσεως εκπαιδευση στην Κοινωνία της Πληροφορίας, Ρέθυμνο 23-24 Οκτωβρίου 2004, σελ. 333-345.Μακρυδημήτρης, Ι. (1995). Προβλήματα Διοικητικής Μεταρρύθμισης. Εκδ. Σακκούλας, Αθήνα.Μιχαλόπουλος, Ν. (2003). Η διοίκηση σε μετάβαση. Από τη γραφειοκρατία στο δημόσιο μάνατζμεντ, Εκδ. Παπαζήσης, Αθήνα.Μούζα – Λαζαρίδου, Α.Μ. (2013). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Θεσ/νίκη: Εκδόσεις Ζυγός.Μπουραντάς Δ., 2002, Μάνατζμεντ- Θεωρητικό υπόβαθρο, Αθήνα, Εκδ. Μπένου.Νόβα – Καλτσούνη, Χ, (2006) Μεθοδολογία Εμπειρικής Έρευνας στις Κοινωνικές Επιστήμες, Αθήνα, Εκδ. Gutenberg. Ξυροτύρη – Κουφίδου, Σ. (1997). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Θεσ/νίκη: Εκδόσεις Ανικούλα.Παλαιοκρασσάς, Σ. (1990). Οργάνωση ενδοεπιχειρησιακής κατάρτισης και επιμόρφωσης. Στο Χ. Κανελλόπουλο και Ν. Παπαλεξανδρή (Επιμ.), Αξιοποίηση Προσωπικού με Ανάπτυξη Στελεχών και Βελτίωση Οργάνωσης (σελ. 153-195). Αθήνα: International Publishing. Παπαξελανδρή, Ν. Και Μπουραντάς, Δ. (2003). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις Μπένου.Πατρινός, Δ. (2005) Μάνατζμεντ ΙΙ Διοίκηση & Εποπτεία Προσωπικού. Αθήνα: Εκδόσεις Παπαζήση.Ραμματά, Μ. (2011). Σύγχρονη Ελληνική Δημόσια Διοίκηση. Αθήνα: Εκδόσεις Κριτική.ΡΑΦΤΟΠΟΥΛΟΣ Β, ΘΕΟΔΟΣΟΠΟΥΛΟΥ Θ. Μεθοδολογία στάθμισης μιας κλίμακας. Αρχ Ελλ Ιατρ 2002, 19:577−589.Τάχος, Α.Ι. (1996) Ελληνικό Διοικητικό Δίκαιο. Αθήνα : Εκδ. Σάκκουλα.Τσάτσος, Δ. (1988) Συνταγματικό Δίκαιο τ.Γ΄Θεμελιώδη Δικαιώματα. Αθήνα : Εκδ. Σάκκουλα.Τσέκος, Θ. (1999). Εισαγωγή στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού σε δημόσιες οργανώσεις, Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης.Υφαντόπουλος Ι. Μέτρηση της ποιότητας ζωής και το ευρωπαϊκό υγειονομικό μοντέλο. Αρχ Ελλ Ιατρ 2007, 24(Συμπλ 1):6−18.Χαλάς, Γ. (1992). Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Στελεχών: νέες προσεγγίσεις. Αθήνα: ΕΛΚΕΠΑ.Χατζηπαντελή, Π.Σ. (1999). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις Μεταίχμιο.Χυτήρης, Λ. (2001) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα:Interbooks.
116
ΞένηAnderfuhren-Biget, S., Varone, F., Giauque, D., & Ritz, A. (2010). Motivating employees of the public sector: does public service motivation matter? International Public Management Journal, 13 (3), 213–246. http://dx.doi.org/10.1080/10967494.2010.503783Andersen, L. B., & Pedersen, L. H. (2012). Public service motivation and professionalism. International Journal of Public Administration, 35(1), 46–57. http://dx.doi.org/10.1080/01900692.2011.635278Andersen, L. B., & Kjeldsen, A. M. (2013). Public service motivation, user orientation, and job satisfaction: a question of employment sector? International Public Management Journal, 16 (2), 252–274. http://dx.doi.org/10.1080/10967494.2013.817253Armstrong, M. (2000). Human Resource Management Practice. 7th edition. London: Kogan Page Unlimited.Baron, R.M. and Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology 51, pp. 1173-1182.Baldwin, T.T. Danielson, C. Wiggenhorn, W. (1997). The Evolution of Learning Strategies in Organizations: From Employee Development to Business Redefinition. Academy of Management Executive 10, pp. 7-27.Barrett, A. and O’ Connell, P.J. (2001). Does training generally work? The returns to in-company training. Industrial and Labour Relation, 54(3), pp. 647-662. Beardwell, J. and Holden, C. (1994). Human Resource Management. UK: Pitman Editions.Becker, H. (1970) Sociological Work. Chicago, Aldane. Blaikie, N. (1993). Approaches to Social Equire. Cambridge: Polite. Blanchard, P.N., and Thacker, J.W. (2010). Effective training: Systems, strategies and practices (4th ed.).Boston: Prentice Hall.BLAND JM, ALTMAN DG. Statistics notes: Validating scales and indexes. Br Med J 2002, 324:606−607.Blumer, H. (1969) Symbolic Interactionism. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.BOYNTON PM. Administering, analysing, and reporting your questionnaire. Br Med J 2004, 328:1372−1375.Bowling A. Research methods in health. 2nd ed. Open University Press, New York, 2002:150−156.Bryman, A. (1988) Quantity and Quality in Social Research, London, Unwin Hyman.Burrell G. and Morgan G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis. Heinemann, London.Camp R., Blanchard P.N. and Huszczo Gr. (1986). Toward a More Organizationally Effective Trainig Strategy and Practice. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
117
Carnevale, A.P. (1990). America and the New Economy. Training and Development Journal, Nov. 1990, pp. 31-52.Campion, M., L. Cheraskin, M. J. Stevens. 1994. Career-related antecedents and the outcomes of the job rotation. Academic Management Journal 37(6) 1518-1542.Chand, M., and Katou, A.A.(2007). The impact of ITRM practices on organizational performance in the Indian hotel industry. Journal of Employee Relations, 29(6), 576-94.Cheraskin, L. and Campion, M.A. (1996). Study Clarifies Job Rotaton Benefits. November Personnel Journal. Vol. 75(11), pp. 31-38.Chen, Ch., & Bozeman, B. (2012). Understanding public and nonprofit managers' motivation through the lens of self-determination theory. Public Management Review, 1–24. http://dx.doi.org/10.1080/14719037.2012.698853Chevallier, Le discours de la qualite administrative, RFAP, April-June 1988.Christensen, L.B. Η Πειραματική Μέθοδος στην Επιστημονική Έρευνα, (μτφρ. Α. Γιαννακουλόπουλος, Ν. Παπασταύρου), Αθήνα, Εκδόσεις Παπαζήση, 2007, σελ. 23-38.Chryssolouris, G., Papakostas, N., Mavrikios, D., 2008, A Perspective on Manufacturing Strategy: Produce More with Less, CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology, 1: 45-52.Chryssolouris, G., 2006, Manufacturing Systems Theory and Practice, Springer, New York. Cohen L., Manion, L., Morrison, K. (2008) Research Methods in Education. Routledge Falmer, Taylor & Francis Group, London. Cook, T.,S., and Verna, R. (2002). Exploring the linkages between quality system, service quality, and performance excellent Service providers’ perspectives. Quality Management journal, 9(2), pp. 44-56. Cooper, I. (1999). Anatomy of an Online course. THE Journal, 26(7).DIELEMAN M, CUONG PV, ANH LV, MARTINEAU T. Identifying factors for job motivation of rural health workers in North Viet Nam. Hum Resour Health 2003, 1:10.Downes, S. (1998). The future of online learning. Online Journal of Distance Learning Ad-ministration, 1(3).Duncan, M.G. (1968) A Dictionary of Sociology. London: Routledge & Kegan Paul. Earny, S. and Martins, A. (2009) Job rotation at Cardiff University Library Service: a pilot study. Journal of Librarianship and Information Science, 41 (4) 213-226.English, H. B., English, A. C. (1958) A Comprehensive Dictionary of Psychological and Psychoanalytic Terms. London, Longman.Eriksson, T. and Ortega, J. (2006) The adoption of job rotation: testing the theories.Industrial and Labor Relations Review, 59 (4) 653-666.Fredericks J. & Stewart J. (1996). ‘The Strategy – HRD Connection’, !_ J. Stewart and McGoldrick J. (eds). Human Resourse Development: perspectives, strategies andpractice. London: Pitman.Fitzgerald, W. (1992). Training versus development. Training and Development, 46(5), pp. 81-84.
118
Giddens, A. (eds.) (1975) Positivism and Sociology. London: Heinemann Educational Books.Gordon, J.R. (2002). A Diagnostic Approach to Organizational Behavior. Allyn and Bacon. Gubbins, J. Clay, M. and Perkins, J. (1999). The development of an online course tot each public administration computer utilization, Online Journal of Distance Learning, 2(1).Gephart, M.A. Marsick, M.E. Van Buren, M.E. Spiro, M.S. (1996). Learning Organizations Come Alive. Training and Development 50, pp. 34-45. Goldstein I. (1991). ‘Training in Work Organizations’, In Dunnette & Hough M. (eds). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: ConsultingPsychologists Press Inc. (2nd edition).Goldstein, I.T., and Ford, J.K. (2002). Training in organizations: Needs assessment, development, and evaluation (4rd ed.), Belmont: Warsworth Thompson Learning. Jackson S.E and Schuler R. (2006), Human Resourse Management,International Perspectives, South Western.Jin, M. (2013). Public service motivation: a cross-country study. International Journal of Public Administration, 36(5), 331–343. http://dx.doi.org/10.1080/01900692.2012.757742. Judge, T.A. and Hulin, C.L. (1993). Job satisfaction as a reflection of a disposition: a multiple source causal analysis. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, Vol. 56 pp.388-421.Judge, T.A. and Watanabe, S. (1993). "Another look at the job satisfaction-life satisfaction relationship. Journal of Applied Psychology, Vol. 78 pp.939-48.Hackman, A. and Oldham, G. (1976). Motivation Through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 2, August 1976.Harris D. and DeSimone R. (1994). Human Resource Development. Orlando: Dryden Press.Hammersley, M., Atkinson, P. (1983) Ethnography: Principles on Practice, London, Methuen.Hargreaves P.& Jarvis P.(2000). The Human Resource Development Handbook (2nd
edition). London: Kogan Page.Herzberg, F. (1968). One More Time: How Do You Motivate Empoyees?. Harvard Business Review, Jan/Feb ’68.Herzberg, F. Mausner, B. and Snyderman, R.B (1993). The Motivation to Work. Transaction Publishers.Herzberg, F. (2008). One More Time: How do you Motivate Employees? Harvard Business School Press Books, 1.HIGGINS PA, STRAUB AJ. Understanding the error of our ways: Μapping the concepts of validity and reliability. Nurs Outlook 2006, 54:23−29.Hitchcock, G. and Hughes, D. (1995) Research and the Teacher (2nd edition). London: Routledge. Horwitz F. (1999). ‘The emergence of Stratigic Training and Development: the current state of play’, Journal of European Industrial Training, 23 (4), 180-190.
Huang, T.K. (2006). The impact of human resource management practices on service performance of Taiwanese hotel industry –Organizational commitment as a mediator. International Journal of Human Resource Management, 21(5), 653-75.Huang, S-H. and Pen, Y.-C. (2014). Ergonomic job rotation strategy based on an automated RGB-D anthropometric measuring system. Journal of Manufacturing Systems (2014), http://dx.doi.org/10.1015/j.jmsy.2014.02.005. Huczynski, A. and Buchanan, D. (2007). Organizational Behavior (6th ed.). London: FT Prentice Hall.Hunt, J.W. and Baruch, Y. (2003). Developing top managers: thw impact of interpersonal skills training. Journal of Management Development, 22(8), pp. 729-752. Jackson S.E and Schuler R. (2006), Human Resourse Management,International Perspectives, South Western.Jakob, E. (1987) Qualitative research traditions: a review. Review of Educational Research, 57(1), 1-50.ITara, T., Arai, T., Shimomura, Y., Sakao, T., 2009, Service CAD System to Integrate Product and Human Activity for Total Value, CIRP Journal of Manufacturing Science and Technology, 1:262-71.Kapp, K. (2002) Anytime e-Learning Takes Off in Manufacturing, APICS, June 2002. Kolb, D.A. (1976). Management and the Learning Process. California Management Review, Spring, pp. 21-31.Koper, R. (2006) Current Research in Learning Design, Educational Technology & Society, 9(1), 13-22.Latham G. (2008), Work motivation, History,theory,research and practice, Sage publications.LoBiondo-Wood G, Haber J. Nursing research. 3rd ed. Mosby, London, 1994.Maghradi, A. (1999). Assessing the effect of job satisfaction on managers. International Journal of Vaule-Based Management 12, pp. 1–12.Malinski, R. (2002) Job rotation in an academic library: damned if you do and damned if you don’t! Library Trends, 50 (4) 673-680.Mills, D. Q. and Friesen, B. (1992). The learning organization. European Management Journal, 10(2), pp. 146-156.Morrison, K. R. B. (1998) Management Theories for Educational Change. London, Paul Chapman Publishing. Noe, R.A. Hollenbeck, J.R. Gerhat, B. (2009). Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων, ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αθήνα: Εκδόσεις ΠαπαζήσηOCDE, Les systemes de formation dans les services publics dew pays de l’ OCDE, SIGMA, doc.16, 1997.Ortega, J. (2001). Job rotation as a learning mechanism. Management Science, 47(10), 1361-1370.Rosow, J.M. and R. Zager, (1988). Training: The Competitive Edge. San Francisco: Jossey-Bass.Park, S. M. & Rainey, H. G. (2012). Work motivation and social communication among public managers. The International Journal of Human Resource Management, 23 (13), 2630–2660. http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2011.637060
Patrick J. (1992). Training: Research and Practice. London: Academic Press.Paul, W. J. Robertson, K.B. and Herzberg, F. (1969). Job enrichment pays off. Harvard Business Review, 47(2), pp. 61-78.Pedersen, M. J. (2013). Public service motivation and attraction to public versus private sector employment: academic field of study as moderator? International Public Management Journal, 16 (3), 357–385. http://dx.doi.org/10.1080/10967494.2013.825484Pferrer, J. (1992) Managing with Power. Harvard Bussiness School Press.Price, J.L. and Muller, C.W. (1986). Absenteeism and Turnover among Hospital Employees. Greenwich, CT: JAI Press. Quinn, J.B. Anderson, P. Finkelstein, S. (1996). Leveraging Intellect. Academy of Management Executive 11, pp. 47-58. Raudeliūnienė, J. Meidutė-Kavaliauskienė, I. (2014). Analysis of factors motivating human resources in public sector. Social and Behavioral Sciences 110, 719 – 726.Reid M. & Barrington H. (1994) (4th edition). Training Interventions: Managing Employee Development. London: Institute of Personnel and Development.Robbins, S.P. and Judge, T. (2007). Organizational behavior. NJ: Prentice Hall, Englewood Cliffs.Robson, C. (2000) Real World Research, Edition by C. Robson. Rosenkrans, G. (2001). Design considerations for an effective online environment. Journalism & Mass Communication Educator, 65(1), pp. 43-61. Rothwell W. and Kazanas H. (1989). Strategic Human Resource Development.Englewood Cliffs, NT: Prentice Hall.Sambrook, S. (1998). Models and Concepts of Human Resource Development: Academic and Practitioner Perspectives. PhD Thesis. Nottingham: Nottingham Business School.Schein, E. (1993) Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass, San Francisco, CA.Schuller R.S. and Jackson, S.E. (1987). Linking Competetive Strategies with human resource management practices. Academy Management executive,1,3. Schneider, B., and Bowen, D.E. (1993). The service organization: Human resources management in crucial. Journal of Organizational Dynamics, 21(4), 39-52.Szu-Hao Huang, Ying-Cheng Pan, (2014). Ergonomic job rotation strategy based on an automated RGB-Danthropometric measuring system. Journal of Manufacturing Systems, http://dx.doi.org/10.1016/j.jmsy.2014.02.005 0278-6125.Theodorakioglou, Y.D. and Tsiotras, G.D. (2000). The need for the introduction of quality management into Greek health care. Total Qual Manage 2000, 11:1153-65.Thornburg, L. (1994), Accounting for Knowledge. HR Magazine, pp. 51-56.Torraco R. and Swanson R. (1995). ‘The Strategic Role of Human Resource Development’, Human Resource Planning, 18 (4), 11-21.Torrington, D. (1979). Personnel Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.Turban, E., King, D., Lee, J. & Viehland, D. (2004) Electronic Commerce 2004 - A Managerial Perspective, New Jersey: Prentice Hall.
121
Urdan, T. and Weggen, C. (2000). Corporate E-Learning: Exploring a New Frontier, W.R. Hambrecht & Co., March 2000. Vandenabeele, Wouter (Dec. 2007), Toward a public administration theory of public service motivation : an institutional approach. Public Management Review. - ISSN 1471-9037. - V.9, N.4 pp. 545-557.Walton J. (1999). Strategic Human Resource Development. Essex: Pearson Education.WARE JE, SNOW KK, KOSINSKI M, GANDEK B. The SF-36 health survey manual and interpretation guide. The Health Institute, New England Medical Center, Massachusetts, 1993.Zumrah, A.R. (2014). Service quality in Malaysian public sector: The role of transfer of training. Social and Behavioral Sciences 144, pp. 111-17.
Η παρούσα έρευνα, πραγματοποιείται στα πλαίσια εκπόνησης διπλωματικής εργασίας με θέμα
«Η εκπαίδευση ως μέσο υλοποίησης του job rotation: Η
περίπτωση του Ο.Α.Ε.Ε»Η έρευνα αφορά την διερεύνηση της εκπαίδευσης ως μέσο υλοποίησης του job rotation και την ερευνητική τεκμηρίωση στον Δημόσιο Τομέα με μελέτη εφαρμογής τον ΟΑΕΕ. H συμπλήρωση του ερωτηματολογίου γίνεται ανώνυμα και οι απαντήσεις θα παραμείνουν
εμπιστευτικές.
1. Έχετε ποτέ στο δημόσιο τομέα κάνει «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)"»;
ΝΑΙ ΟΧΙ
2. Αν ΝΑΙ για ποιο λόγο:Εκπαίδευση.............................
Υπηρεσιακές Ανάγκες...........
Άλλο........................................
Περιγράψτε___________________________
3. Είναι χρήσιμη η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση στο Δημόσιο:
123
Διαφωνώ Διαφωνώ ούτε διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ
Πλήρως ούτε συμφωνώ πλήρως
(Α) Ανάγκες
4. Βαθμολογήστε σύμφωνα με την ικανοποίηση σας, τις παρακάτω εκπαιδευτικές ανάγκες όσο αφορά το πρόγραμμα/τα Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)"» που έχετε συμμετάσχει στο δημόσιο τομέα:
Φτωχή
Επαρκής Μέτρια Καλή Εξαιρετική
4.1 Πρακτική αξία
4.2 Πλήρης κατάρτιση
4.3 Απόκτηση νέων γνώσεων/δεξιοτήτων
4.4 Αποδοτική χρήση του χρόνου
4.5 Διατήρηση του ενδιαφέροντος
4.6 Δημιουργία νέων στάσεων / αξιών
124
4.7 Προσωπική βελτίωση
(Β) Ικανοποίηση
5. Είμαι ικανοποιημένος από τη συμμετοχή μου σε πρόγραμμα «Εναλλαγής θέσεων Εργασίας (Job Rotation)"» στο δημόσιο
Διαφωνώ Διαφωνώ ούτε διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ
Πλήρως ούτε συμφωνώ πλήρως
6. Αν δινόταν ευκαιρία στο μέλλον θα συμμετείχα σε πρόγραμμα «Εναλλαγή θέσεων Εργασίας (Job Rotation)» στο δημόσιο
Διαφωνώ Διαφωνώ ούτε διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ
Πλήρως ούτε συμφωνώ πλήρως
7. Είμαι συνολικά ικανοποιημένος από την εργασία μου στον ΟΑΕΕ
Διαφωνώ Διαφωνώ ούτε διαφωνώ Συμφωνώ Συμφωνώ
Πλήρως ούτε συμφωνώ πλήρως
125
(Γ) Παρακίνηση
8. Επιλέξτε πόσο συμφωνείτε ή διαφωνείτε με τα παρακάτω σημειώνοντας το αντίστοιχο τετραγωνάκι.
Χάρη της συμμετοχής μου σε πρόγραμμα «Εναλλαγής θέσεων Εργασίας (Job Rotation)"»
του Οργανισμού (ΟΑΕΕ).......................
Παράγοντες υποκίνησης
Διαφωνώ
πλήρως
Διαφωνώ
Ούτε διαφωνώ/ο
ύτε συμφωνώ
Συμφωνώ
Συμφωνώ πλήρως
8.1 Αισθάνομαι μέλος μιας ομάδας που έχει κοινούς στόχους.
8.2 Θεωρώ ότι η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών είναι προτεραιότητα στον χώρο που εργάζομαι.
8.3 Θεωρώ ότι η δουλειά μου είναι καλή και
126
αναγνωρίζεται από τη διοίκηση.
8.4 Θεωρώ ότι η διοίκηση τον επιβραβεύει (έπαινος ή προαγωγή ή χρηματική αμοιβή) για την ποιότητα της εργασίας μου.
8.5 να βελτιωθώ προσωπικά.
8.6 Μου αρέσει η εργασία και τα καθήκοντα που μου αναθέτουν.
8.7. Θεωρώ ότι οι προϊστάμενοι υπολογίζουν τη γνώμη μου στην λήψη αποφάσεων.
8.8 Εμπιστεύομαι τη Διοίκηση στην εκπλήρωση των στόχων του Οργανισμού.
8.9 Αισθάνομαι περήφανος που εργάζομαι στον ΟΑΕΕ.
8.10 Εμπιστεύομαι τη Διοίκηση γιατί παίρνει σωστές αποφάσεις.
8.11 Θεωρώ ότι οι προϊστάμενοί μου, μου λένε πότε η δουλειά μου χρειάζεται βελτίωση και πότε την κάνω σωστά.
127
8.12 Θεωρώ ότι η εκπαίδευση που μου παρέχεται από τνο ΟΑΕΕ (μέσω Job rotation) είναι κατάλληλη και επαρκής.
8.13 Αισθάνομαι ασφαλής στο εργασιακό μου περιβάλλον.
8.14 Αισθάνομαι καλή συνεργασία από τα υπόλοιπα μέλη του τμήματος που πηγαίνω.
8.15. Οι προϊστάμενοι μου συμπεριφέρονται με σεβασμό.
8.16 Η αμοιβή της εργασίας μου θα βελτιωθεί σύμφωνα με την απόδοση που δείχνω.
8.17 Η αμοιβή της εργασίας μου θα βελτιωθεί σύμφωνα με την θέληση που δείχνω.