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INOVAO EM TELECOMUNICAES CONTRIBUIES DEUM ESCRITRIO DE PROJETOS
PARA A ESTRATGIACORPORATIVA
ANGLICA FREDERICOUNINOVE Universidade Nove de
[email protected] FREITAS SILVEIRAUNINOVE -
Universidade Nove de [email protected]
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Anais do III SINGEP e II S2IS So Paulo SP Brasil 09, 10 e
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INOVAO EM TELECOMUNICAES CONTRIBUIES DE UM
ESCRITRIO DE PROJETOS PARA A ESTRATGIA CORPORATIVA
Resumo
O crescente dinamismo nos negcios no setor das telecomunicaes
proporciona a busca pela
inovao por meio da utilizao de novos processos e servios. Dentre
desses processos e
servios destaca-se o Escritrio de Projetos que assume um papel
estratgico nos cenrios de
negcios. Nesse contexto que esse relato tcnico tem por objetivo
ilustrar um estudo de caso
nico de uma empresa do setor das telecomunicaes brasileiro, que
investe na adoo de um
Escritrio de Projetos cujo desafio atuar de forma corporativa
alinhada estratgia
empresarial. Os resultados gerais obtidos por esse estudo
evidenciaram as contribuies do
Escritrio de Projetos, sua relao com a estratgia corporativa
estabelecendo uma
metodologia e uma abordagem para determinar e revelar os
propsitos da organizao em
termos da realizao de projetos desdobrados dentro dos objetivos
estratgicos corporativos.
Palavras-chave: Escritrio de Projetos; Processos Inovadores;
Estratgia Corporativa.
Abstract
The growing dynamism in business in the telecommunications
industry provides this industry
search for innovation through the use of new processes and
services. Among these processes
and services proposition highlights the Project Office, that
assumes a strategic role in
business scenarios. This context is that this technical report
is intended to illustrate a single
case study of a company in the Brazilian telecommunications
sector, which invests in
adopting a Project Management Office whose challenge is to act
in line with the business
strategy corporate form. The general results of this study
emphasize in the contributions of
the Project Office, its relationship with corporate strategy by
establishing a methodology and
an approach to determine and disclose the purposes of the
organization in terms of
realization of projects deployed within the corporate strategic
objectives.
Keywords: Office of Projects; Processes Innovative; Corporate
Strategy.
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1 Introduo
As competies existentes no mercado das telecomunicaes aliada s
altas
expectativas de seus clientes impulsionaram o setor de
telecomunicaes brasileiro na busca
pela inovao tecnolgica e pela inovao de seus processos e
servios. A respeito da
inovao por meio da reviso e criao de processos e servios,
defini-se o Escritrio de
Projetos como um dos aliados no fomento e na execuo de processos
e servios inovadores a
fim de contribuir para o alcance das metas e resultados conforme
estratgias organizacionais e
corporativas previamente definidas.
O perodo ps-privatizao do setor das Telecomunicaes, compreendido
na dcada
de 90, marcado por um conjunto de mudanas que impulsionaram um
setor que estava
totalmente defasado, com cobertura e servios limitados alm da
baixa qualidade, a se tornar
um dos campos mais desenvolvidos e modernos. Essa transformao
d-se devido ao fato de
que a indstria das Telecomunicaes no mais se restringe s
Operadoras e Fornecedores de
equipamentos, mas passa a englobar empresas que detm tecnologia
em algumas reas
responsveis pela evoluo do setor, como as de semicondutores,
software, internet e
comrcio eletrnico, e multimdia. A partir desse ponto, o setor
passa a ter interesse em
investir em inovaes mercadolgicas, em inovaes de processos e
inovaes de servios.
Este relato tcnico circunscreve anlise da inovao por meio da
implementao de
servios subdivididos em processos de gerenciamento de projetos
padronizados cujo
Escritrio de Projetos tem a misso pela divulgao e manuteno de
suas prticas. Segundo
Rad & Raghavan (2000) e Duggall (2001) o Escritrio de
Projetos considerado um elemento
organizacional de carter corporativo e de definio e uniformizao
de processos e
ferramentas.
A empresa objeto deste estudo uma subsidiria brasileira
qualificada pelos servios
de triple pay que oferece televiso por assinatura, internet
banda larga e telefonia VoIP. Em
2004 a empresa foi adquirida por uma controladora localizada na
Amrica Central que
atualmente detm mais de 97% das aes majoritrias. A empresa vem
se destacando como a
maior empresa de servios de telecomunicaes e entretenimento via
cabo1 da Amrica Latina
e uma das 10 maiores operadoras de cabo do mundo. Sua liderana
observada entre os
mercados de televiso por assinatura e banda larga fixa e mvel do
Brasil. Alm disso,
tambm lidera o crescimento do mercado de telefonia fixa e mvel.
Desde a sua criao em
1991, trilha um caminho em busca da inovao com dinamismo e
pioneirismo dentro de sua
rea de atuao de negcios, com o propsito de crescer de forma
sustentvel e segura.
O problema de pesquisa desse estudo est centralizado nas
contribuies do escritrio
de projetos junto estratgia corporativa, elevando a compreenso
sobre a utilizao desse
staff dentro das empresas de forma a contribuir com resultados
frente ao desenho estratgico
prvio, trazendo eficincia para empresas que executam e controlam
vrios projetos
simultaneamente. Possibilitando assim responder a seguinte
questo-chave: Quais so as
contribuies do escritrio do projeto para a estratgia corporativa
das empresas do
setor de servios em telecomunicaes?
O mbito da atuao estratgica do Escritrio de Projetos como forma
de inovao em
processos e servios, o foco deste estudo que tem o objetivo de
comprovar sua prtica por
meio de um caso no setor das Telecomunicaes, deixando
contribuies relevantes aos
estudos futuros no setor, alm de impulsionar o desenvolvimento
na cultura de projetos do
setor, a fim de atingir metas, misses e resultados estabelecidos
pelo board empresarial.
1 um sistema de distribuio de contedos audiovisuais de televiso,
de rdio FM e de outros servios para consumidores atravs de cabos
coaxiais fixos, ao invs do tradicional e antigo sistema de
transmisso via antenas de rdio (televiso aberta)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Televis%C3%A3o_por_assinaturahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Banda_largahttp://pt.wikipedia.org/wiki/VoIPhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Televis%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/R%C3%A1dio_FMhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Cabo_coaxialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/R%C3%A1dio_(comunica%C3%A7%C3%A3o)http://pt.wikipedia.org/wiki/Televis%C3%A3o_aberta
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2 Referencial Terico
O objetivo desse tpico apresentar e discutir os principais
conceitos que envolvem
essa pesquisa, abordando diversos pontos de vistas de diversos
autores, assim como diversas
abordagens alternativas.
2.1 Inovao de processos e servios no setor das Telecomunicaes
Segundo o Manual de Oslo (OECD, 2006) inovao conceituada como a
implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou
um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo
organizacional nas
prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas. O requisito
mnimo para se definir uma inovao que o produto, o processo, o
mtodo de marketing ou
organizacional sejam novos (ou significativamente melhorados)
para a empresa. Isso inclui
produtos, processos e mtodos que as empresas so as pioneiras a
desenvolver e aqueles que
foram adotados de outras empresas ou organizaes. Schumpeter
(1934) afirma que a
inovao rompe com o equilbrio existente. o impulso fundamental
que coloca e mantm
em movimento a engrenagem econmica, a abertura de um novo
mercado.
A inovao poder ser viabilizada pela adoo de processos e servios
ao qual o caso de
estudo em especial se utilizou. Entretanto o setor das
telecomunicaes convive com
mudanas no padro scio econmico requerendo renovao em seus
processos e servios e
claro em seus produtos. Segundo Walsh (1992), a importncia
crescente da capacidade de
renovao que a indstria deve ter, reflete tambm nos
processos.
Algumas referncias podem ajudar na compreenso do fenmeno da
inovao, porm
destaca-se aqui uma das referncias mais difundidas na literatura
que pode ser empregada
para tentar explicar o fenmeno da inovao denominado de
Stage-Gates, apresentada por
Cooper (1993), muito embora, originalmente ela tenha sido
concebida para explicar os
Processos de Desenvolvimento de Produtos. Nesta referncia, h
diversos pontos de deciso
passa- no-passa para a continuidade de um projeto de inovao.
O setor de telecomunicaes um setor extremamente inovador, o que
se reflete nos
nmeros referentes ao dispndio em inovao, verificado pelos
percentuais investidos em
inovao pelas empresas fornecedoras de equipamentos de
telecomunicaes que so
semelhantes aos das empresas do setor farmacutico, e so muito
superiores aos percentuais
de dispndio de indstrias como a automotiva e a de construo
civil. No Brasil, os
investimentos das companhias fabricantes de equipamentos em
P&D so, em geral, da ordem
de 5%, que coincidentemente o valor mnimo exigido pela Lei de
Informtica. No entanto,
h uma tendncia mundial de diminuio desses dispndios em P&D,
uma vez que o setor
passou por uma crise acentuada em 2001, e vem, desde esto,
tentando recuperar sua boa fase.
Galina & Plonski (2003).
2.2 O papel do escritrio de projetos junto estratgia corporativa
Conforme Montgomery e Porter (1998) a estratgia corporativa o plano
geral de uma
empresa diversificada, a qual tem dois nveis de estratgia: a
estratgia das unidades de
negcio (ou competitiva) e a estratgia corporativa (ou da
totalidade do grupo empresarial).
De maneira geral, a estratgia corporativa existe quando uma
empresa tem vrias unidades de
negcios e a estratgia refere-se ao grupo e no a uma unidade
especfica.
O Escritrio de Projetos tem o papel fundamental na estratgia
corporativa, aps a
definio da estratgia revisada, o que definido como projeto
transforma-se em input para o
escritrio de projetos garantirem a monitorao da estratgia. Um
exemplo de modelo para
estratgia, a proposta do modelo Pr-valor que envolve a
estruturao de trs camadas
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capazes de interligar a estratgia organizacional, atravs da
gesto do portflio de projetos,
gesto multiprojetos Carvalho e Rabechini Jr. (2007; 2010).
Esse modelo, conforme Figura 1, busca garantir a constante
manuteno do
alinhamento estratgico em funo do fluxo vertical de entradas e
sadas ao qual o modelo se
prope em busca da aderncia estratgica e efetividade, objetivo
principal da camada
intermediria, gesto de portflio, responsvel pela interface entre
a estratgia e gesto
multiprojetos.
Figura 1 Modelo Pr-valor
Fonte: Modelo Pr-Valor Carvalho e Rabechini Jr. (2007, 2010)
A camada do topo, chamada de Estratgia prov camada intermediria
de gesto de
portflios, os inputs do planejamento estratgico, detalhando as
diretrizes estratgicas, os
painis de viso futura em termos de tecnologia e mercado, os
critrios de priorizao e os
recursos disponveis para a rodada de deciso de portflio. A
camada intermediria, chamada
gesto de portflio composta por seis elos: Preparao; Habilitao de
Propostas e Projetos;
Seleo e Priorizao; Alocao de Recursos; Balanceamento e Ajustes;
Composio do
Portflio. Essa camada tem a funo de prover a execuo do portflio
de projetos
autorizados e os outputs que alimentaro a camada de gesto
multiprojetos em geral a cargo
dos gerentes de projetos e escritrio de projetos; A terceira e
ltima camada, chamada de
gesto multiprojetos, deve ser a base slida de dados e informaes
de projetos em
andamento, ao qual atravs de relatrios de andamentos, que
alimentar os feedbacks dos
projetos em cursos para avaliao e controle pela camada de gesto
de portflio.
Porm em paralelo aplicao de mtodos ou criao de processos e
servios, a
estruturao slida do escritrio de projetos corporativo faz-se
necessrio baseado nas prticas
e experincia profissionais. Segundo Prado (2000), quando uma
organizao executa um
grande nmero de projetos para uma finalidade estratgica da
presidncia, dissemina
conhecimento de gerenciamento de projetos em toda a organizao,
tornando-se um centro de
excelncia assessorando outros setores da organizao no uso destes
conhecimentos, defini-se
a atuao do Escritrio de Projetos Corporativo.
2.3 Ciclo de vida do projeto apoio ao Escritrio de Projetos O
Escritrio de Projetos, tambm conhecido como Project Management
Office
(PMO), definido de diversas formas, mas na maioria esto
associados como detentores das
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melhores prticas do gerenciamento de projetos. Segundo Crawford
(2002), Englund (2003) e
Kerzner (2003) o Escritrio de Projetos tido como responsvel por
programar, manter e
suprir as necessidades da organizao no que se refere ao
gerenciamento de projetos.
Conforme o PMI (2012), o Guia Conhecimento (PMBOK Project
Management Body
of Knowledge) de gerenciamento de projetos est estruturado em
cinco grupos de processos
(iniciao, planejamento, execuo, controle e monitoramento e
finalizao) e dez reas de
conhecimentos sobre a gesto (integrao, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos,
comunicao, riscos, aquisies e stakeholders) que so utilizados em
todo ciclo de vida de
um projeto. Um Escritrio de Projetos Corporativo baseia a sua
gesto nas principais
abordagens atuando como um fomentador das melhores prticas de
gerenciamento de projetos
conhecidas no mercado e como exemplo as melhoras prticas
definidas pelo PMI Project
Management Institute, atravs de seu Guia de Conhecimento (PMBOK
Project
Management Body of Knowledge).
O mtodo da produo tcnica ser descrito em seguida, assim como os
demais tpicos
que complementam o estudo em seu cunho cientfico.
3 Metodologia
O mtodo de pesquisa selecionado foi o estudo de caso nico que
teve como alvo uma
empresa do setor de telecomunicaes. Seguindo o protocolo da tica
profissional e
acadmica, a identidade da empresa no ser revelada, assim como a
identidade do executivo
entrevistado que colaborou diretamente com o estudo.
Yin (1989) afirma que "o estudo de caso uma inquirio emprica que
investiga um
fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando
a fronteira entre o
fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas
fontes de evidncia so
utilizadas".
Inicialmente o trabalho de campo foi realizado com uma
entrevista semiestruturada
presencial com questes realizadas em tempo de entrevista,
conforme protocolo de pesquisa,
junto ao executivo responsvel pelo escritrio de projetos
corporativo. O questionrio foi
elaborado com base em temas levantados a partir da reviso
bibliogrfica, constituindo-se
como os dados primrios do estudo. Os dados secundrios foram
coletados atravs de
documentos institucionais e em fontes secundrias relevantes,
tais como publicaes
especializadas e no prprio site da instituio. A documentao, o
framework de processos de
gerenciamento do ciclo de vida do projeto dessa empresa e outras
informaes foram
autorizados, mediante o retorno desse estudo ao entrevistado
para uma anlise final.
Ressalta-se que, antes da realizao da entrevista, foi explicado
o motivo e o objetivo
desse estudo ao executivo, inclusive formalizando a agenda da
entrevista por email e via
SMS. Aps a confirmao, realizou-se apenas uma entrevista
presencial junto ao executivo
responsvel pelo Escritrio de Projetos Corporativo, com durao
aproximada de 60 minutos.
As dvidas remanescentes foram sanadas por e-mail. O executivo
considerou a possibilidade
de contribuir com dados a respeito dos resultados do escritrio
de projetos corporativo,
mensurados conforme a estratgia, porm esses dados, caso
requeridos seriam entregues em
forma de macro percentual e sem detalhamento por se tratarem de
dados confidenciais.
4 Resultados Obtidos e Anlise
O tipo de interveno e mecanismos adotados, atravs do estudo de
caso nico
ilustraram as contribuies do Escritrio de Projetos, sua relao
com a estratgia corporativa
estabelecendo uma metodologia e uma abordagem inovadoras para
determinar e revelar os
propsitos da organizao em termos da realizao de projetos
desdobrados dentro dos
objetivos estratgicos corporativos.
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4.1 Processos de Inovao na empresa-alvo
A inovao por meio do desenvolvimento dos servios e processos foi
escolha que o
Escritrio de Projetos Corporativo fez para atender a estratgia
corporativa escolhendo o
desenvolvimento de uma metodologia por meio de um framework para
contemplar a gesto
do portflio, gesto do programa, gesto da demanda e gesto do
projeto.
A concepo e a implantao da metodologia para a administrao da
inovao na
empresa considerou pontos importantes em desenvolvimento ao
longo do amadurecimento
dos servios e processos na estruturao do escritrio de projetos
corporativo, tais como: Consolidao do Escritrio do e Projetos como
uma rea formal na empresa; Aculturao da gesto
orientada a Projetos e Priorizao e oramentao; Quebra da
resistncia implementao de rotinas de
gesto orientadas a processos; Ampliao do escritrio de projetos
ocasionada pela percepo do cliente
interno; Valorizao dos conceitos e linguagem comum de gesto de
projetos dentro da rea de
tecnologia da informao; Profissionais representantes do
escritrio de projetos, dedicados por linha de
negcio; originando o primeiro modelo de escritrio corporativo;
Gesto de Demandas; Incio dos
movimentos de padronizao de metodologia e ferramentas;
Amadurecimento da linguagem de gesto
de projetos; Priorizao Corporativa;Gesto de Portflio/Parthenon;
Gesto de Programa. Fonte: Institucional do Escritrio de Projetos
Corporativo da empresa-alvo Junho/2013
As atividade acima listadas compreendem um importante passo rumo
inovao no
sertor de telecomunicaes, por meio da cultura e dos processos de
gerenciamento de
projetos, utilizados de tal forma que viabilizam a estratgia
corportativa.
4.2 Contexto estratgico organizacional do escritrio de
projetos
O objetivo do Escritrio de Projetos Corporativo no contexto
estratgico
controlar a viabilizao da implantao da estratgia (programas)
atravs dos projetos
corporativos, representado pela Figura 2 abaixo:
Figura 2 Contexto Estratgico Organizacional
Fonte: Institucional do Escritrio de Projetos Corporativo da
empresa-alvo Junho/2013
O topo da pirmide formado pela razo de ser da empresa, ou seja,
sua misso e
tambm pela viso que nortear a empresa de maneira geral. Em
seguida, a estratgia e
objetivos organizacionais so alicerados pelo plano estratgico
(Parthenon) estruturando a
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estratgia em programas. Os nveis posteriores da pirmide so
divididos sob duas ticas,
sendo a primeira representada pela Produo e a segunda
representada pela
Inovao/Mudana. Sob a tica da Produo se concentra aspectos
operacionais tais como: o
planejamento operacional e a operao do negcio. Porm o foco do
escritrio de projetos
corporativo se concentra na tica da Inovao/Mudana que envolve a
gesto do portflio de
projetos e a gesto da carteira de projetos da empresa. A base da
pirmide sustentada pelos
recursos corporativos que atuam tanto no aspecto operacional
como no aspecto ttico e
estratgico da empresa.
A fim de delinear uma ordem de grandeza a empresa pesquisada,
levou-se em
considerao a quantidade de 24 programas, subdivididos em 500
projetos. Atuao de
gerente de projetos e facilitador do escritrio de projetos (PMO)
em pares com a mdia de 10
projetos simultneos sendo gerenciado. Os projetos variam com
relao durao, desde
projetos pontuais de cerca de um ms de durao at programas
extensos e complexos com
durao superior a um ano. A autonomia do gerente de projetos mdia
e est ligada com a
estrutura organizacional matricial da empresa.
4.3 Fluxo Ldico Operacional (framework)
A metodologia desenvolvida representada abaixo pelo Fluxo Ldico
Operacional
(framework) conforme Figura 3.
Figura 3 Fluxo Ldico Operacional (framework) Fonte:
Institucional do Escritrio de Projetos Corporativo da empresa alvo
Fevereiro/2014
Tendo em vista a multidisciplinaridade do Escritrio de Projetos
Corporativo e
objetivando uma assertiva comunicao e potencializao das entregas
constitui-se o Fluxo
Ldico Operacional (framework), representado pela Figura 3, ser
desmembrado e explicado
para possibilitar a compreenso de como a empresa aplica
processos e servios no escritrio
de projetos aliado a estratgia corporativa de forma
inovadora:
Parthenon (Estratgia Corporativa Frums): O Escritrio de Projetos
Corporativo
responsvel pelo desdobramento do Parthenon (Estratgia) em
programas e projetos, bem
como seu acompanhamento nas trs esferas organizacionais:
operacional, ttica e estratgica.
Roadmaps: Conforme Bray e Garcia (1998), o termo roadmap um
neologismo em ingls
que significa um processo de planejamento tecnolgico para
identificar, selecionar e
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desenvolver as alternativas tecnolgicas com objetivo de atender
a um conjunto de
necessidades pr-elaboradas por uma ou mais empresas.
Portflio (Agente Solucionador): A funo do agente solucionador
para o portflio apoiar
o alto executivo (gestor do portflio) a monitorar a estratgia
envolvida e os riscos do no
cumprimento da mesma. Importante ressaltar que o olhar de
negcios e serve com
conselheiro na busca de correes de rota dos projetos.
Programas Corporativos: A abordagem para Programas Corporativos
adota o conceito de
gesto de benefcios, com seus respectivos donos, bem como a unio
de projetos que visam
entrega de uma soluo integrada e complexa. A gesto dos programas
visa otimizar recursos
financeiros e humanos, acompanhar as interdependncias e garantir
que a soluo seja
entregue conforme o previsto. Entretanto o objetivo alcanar um
melhor e desempenho dos
resultados e acompanhamento do Business Plan.
Demandas Corporativas/Seleo e Priorizao: O fluxo operacional
inicia com a recepo
de uma ideia, que pode ou no ser vetada pelo grupo de demandas.
Este veto baseado em
regras claras e transparentes para a empresa. Diante da aprovao
da ideia, a mesma
transforma-se em uma demanda oficial e passa a ser estruturada
para priorizao executiva.
Esta estruturao tem como alicerce o DNA do projeto, que equaliza
as diferentes demandas,
de forma a serem comparveis. (Foco na Estruturao da Estimativa).
No Comit de
Priorizao, com regularidade mensal, so analisadas as novas
demandas e realizado o
processo de escolha pelo Comit Executivo, com 50% de margem de
erro (tripla restrio).
(Foco na Deciso).
MegaProjetos e Projetos Corporativos: Uma vez priorizada a
demanda, a mesma
transforma-se em pr-projeto, onde dado o foco na estruturao do
escopo e na contratao
de fornecedores. A estimativa do trabalho reduzir o desvio para
15% (tripla restrio). Aps
a contratao, estruturao e regularizao financeira do pr-projeto,
ser realizada a reunio
de escopo, ocorrendo transformao do pr-projeto em projeto
iniciando o trabalho de
detalhamento do planejamento. (Foco no Planejamento).
Mediante a finalizao do planejamento (Baseline do Projeto)
realizada a reunio de Kick-
off cuja estimativa do trabalho reduzir o desvio para 5% (tripla
restrio), dando sequencia a
execuo e controle do projeto (escopo/tempo e custo) atravs das
requisies de mudana
(CR) at o encerramento do mesmo. (Foco na Entrega). O impacto no
projeto, caso o mesmo
seja suspenso ou cancelado mais alto a partir do
Planejamento.
Produo/Realizao do Benefcio: Aps encerramento do projeto o
mesmo
disponibilizado para produo onde a partir desse momento possvel
aferir os resultados da
operao do projeto para medio e aferio dos benefcios requeridos
inicialmente atravs do
direcionamento estratgico que originou a demanda/projeto. (Foco
nos Benefcios).
4.4 Anlise e resultados da pesquisa
Observou-se que antes da adoo formal do Escritrio de Projetos
Corporativo, a
gesto de projetos e programa no seguia nenhuma metodologia
formal, sendo realizada de
forma intuitiva e focada nos aspectos da tecnologia da informao.
Com relao gesto de
portflio existia apenas um esboo de priorizao estratgica em
tecnologia da informao.
Em paralelo, a rea de planejamento estratgico de empresa
voltava-se estruturao de um
mapa estratgico ao qual fora batizado de Parthenon, o qual
realiza um contraponto com a
ferramenta de gesto estratgica chamada Balanced Scorecard que
orienta o desempenho
atual e futuro de uma organizao Kaplan & Norton, (1996).
A fim de reforar a ideia da inovao, em 2011 a empresa convida
para integrar seu
quadro gerencial e executivo, um profissional com referncias de
mercado vindo do ramo de
cartes de alimentao, e lhe concede a principal misso de
estruturar e fomentar
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definitivamente na empresa o Escritrio de Projetos Corporativo.
Este profissional vende
alta direo da empresa, a ideia de construir um framework com o
objetivo de manter a
estratgia integra baseada no Parthenon, e integrada com a rea
financeira de projetos da
empresa.
Pode-se observar que o primeiro passo para a estruturao do
Escritrio de Projetos
Corporativo est contido a partir da primeira anlise, baseada no
item 4.1 Processo de
Inovao na empresa-alvo, o amadurecimento dos processos e servios
prestados pelo
Escritrio de Projetos Corporativo durante sua estruturao sendo
possvel observar que a
necessidade de inovar atravs das melhorias em processos e
servios prestados por este foi
decisiva at mesmo para que ele se tornasse corporativo. Esse
amadurecimento aconteceu ao
longo do tempo e envolveu questes que vo desde aculturar a
empresa em relao gesto
de projetos, quebrando resistncias aos novos processos e
servios, at a estruturao como
rea formal. Tal inovao tida como um diferencial estratgico no
setor das
telecomunicaes e competitivo no mercado em geral.
Em continuidade, o segundo passo verificada por meio da segunda
anlise baseada
no item 4.2 Contexto estratgico organizacional do escritrio de
projetos que se baseando em
um modelo estratgico (modelo de pirmide) para representar de
forma assertiva como a
empresa se estruturar para suportar e desenvolver o portflio,
programa e projetos, alinhados
com a estratgia corporativa sendo sustentada por sua base de
inovao/mudana sem
abandonar a produo. Tal representao garante a constante manuteno
do alinhamento
estratgico em funo do fluxo vertical de informaes ao qual o
modelo se prope em busca
da aderncia estratgica e efetividade.
O terceiro passo verificado por meio da terceira e ltima anlise
baseada no item 4.3
Fluxo Ldico Operacional (framework) que considerou a metodologia
para gerenciamento do
portflio, programa e projetos, especificamente o Fluxo Ldico
Operacional (framework).
Demonstrando ser possvel expandir o conceito de ciclo de vida de
projeto, atravs de um
framework integrado por meio de Stages Gates e voltado para
representar cada camada dos
processos e servios prestados pelo Escritrio de Projetos
Corporativo, com o objetivo de ser
um orientador e balizador dos processos e servios base para as
aes do que garantem a
comunicao e sinergia dos grupos.
Essa investigao exps que um dos resultados e benefcios mais
significativos aps a
criao do framework, foi o fortalecimento da identidade da rea e
em termos da realizao de
projetos desdobrados dentro dos objetivos estratgicos
corporativos, atuao como agente de
mudana e prioridades na alocao de recursos. Houve um aumento
significativo na sinergia
dos grupos, evoluindo de uma situao de organograma funcional
para uma viso orientada a
processo, com gates, marcos e entregas muito claras. Observou-se
tambm que os processos e
servios empregados por meio do framework permitiram no apenas a
estruturao de
inspees e auditorias mais assertivas e justas, como a montagem
de treinamentos e
capacitao direcionada aos respectivos perfis e nveis da
empresa.
Em termos de alinhamento estratgico os resultados e benefcios
mais significativos
apontam para a facilitao na definio da misso da rea integrando-a
aos objetivos
estratticos mixando a eficincia da gesto de projetos e de
programas, com a eficcia da
gesto de portflio e Parthenon. A garantia de que os recursos
disponveis esto sendo
empregados nos temas certos, alinhados com a estratgia da
companhia. Informar o status dos
projetos para alta gerncia/altos executivos; Desenvolver e
manter um quadro estratgico de
projetos (Project Scoreboards); Gerenciar um ou mais programas e
seus benefcios; Prover
aconselhamento a altos executivos atravs de dashboards e anlise
de riscos corporativos;
Participar do planejamento estratgico e do seu
desdobramento.
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5 Concluses/Consideraes finais
No contexto explorado, a empresa pesquisada percebeu que para
inovar e garantir a
estratgia corporativa mantendo-se competitiva seriam necessrias
mudanas na sua estrutura,
especificamente com a criao de novos processos e servios
compreendidos pelo Escritrio
de Projetos. Para tanto definiu a estruturao de um novo
Escritrio de Projetos Corporativo
com atuao corporativa mediante aos desafios ligados estratgia
empresarial e definiu-se
uma nova metodologia de trabalho representada atravs do Fluxo
Ldico Operacional
(framework). Essa concluso pode ser observada pela primeira
anlise realizada
anteriormente.
Observeou-se outra forma de inovao, atravs da segunda anlise
onde as
contribuies do Escritrio de Projetos Corporativo aplicou a
estratgia corporativa
estabelecendo uma abordagem para determinar e revelar os
propsitos da organizao em
termos da realizao de projetos desdobrados dentro dos objetivos
estratgicos corporativos,
atuao como agente de mudana e prioridades na alocao de recursos.
Portanto os
resultados gerais obtidos pela empresa corporativamente tambm
sero medidos em relao
ao desempenho do Escritrio de Projetos conforme alinhamento
junto estratgia corporativa.
Finalmente o aspecto de maior inovao observado conforme a
terceira anlise foi o
estabelecimento do Fluxo Ldico Operacional (framework)
implantado e sistemtico,
contando com a participao de equipes multifuncionais e dos
principais dirigentes da
empresa para disseminar os processos e servios inovadores
prestados pelo Escritrio de
Projetos Corporativo, deliberando os recursos e determinando a
aderncia da empresa ao
framework na conduo e gesto dos projetos. Baseado nesses
resultados foi possvel concluir
que a soluo encontrada pela empresa auxilia na disseminao da
estratgia corporativa
seguindo os principais ditames recomendados pela literatura.
Contudo os processos e servios se encontram em constante
aperfeioamento,
sobretudo nas atividades relacionadas com o foco nos benefcios.
Na empresa estudada
observou-se que embora sejam cumpridos todos os estgios dos
processos e servios que
envolvem o framework conforme complexidade de cada projeto
necessria ampliao de
um mecanismo para aferio exata dos resultados de cada projeto a
serem transformados em
benefcios alinhados estratgia corporativa para todas as reas da
empresa. Mas nota-se um
avano com relao s decises de novos projetos, que so agora
pautadas pela estratgica
corporativa, opinies do comit executivo, avaliaes financeiras e
de riscos do que
propriamente pela avaliao das necessidades internas de cada
rea.
Como contribuio prtica emergente deste trabalho recomenda-se que
a empresa
avalie a possibilidade de desenvolver um mecanismo para aferio
dos benefcios alinhado
com a estratgia conforme resultado dos projetos durante o perodo
de ps-implantao,
envolvendo as reas da empresa que trabalham com projeto direta
ou indiretamente, a fim de
sedimentar e subsidiar as decises estratgicas e executivas.
necessrio que a empresa
continue investindo e apoiando em aes para melhorias de seus
processos e servios que
orientam a gesto de portflio, programas e projetos, objetivo
principal da expanso do
Escritrio de Projetos Corporativo.
As limitaes desse estudo so consequncia direta da estratgia de
pesquisa utilizada,
qual seja, o emprego do estudo de caso; desta forma as concluses
e recomendaes
apresentadas representam a realidade da empresa em questo
representante do setor das
Telecomunicaes, o que limita a amplitude, mas no a validade dos
resultados. Sendo
possvel verificar como a organizao trabalha suas questes de
inovao, estratgia
corporativa e gesto de projetos/programa e portflio. Como fato
positivo destaca-se a
possibilidade de realizao de outros estudo sobre o mesmo tema em
outras empresas do
mesmo setor.
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