NORMA EUROPEA Pagina I di I UNI EN ISO 9004:2009 UNI Ente Nazionale Italiano di Unificazione Via Sannio, 2 20137 Milano, Italia UNI EN ISO 9004 NOVEMBRE 2009 Gestire un’organizzazione per il successo durevole L’approccio della gestione per la qualità Managing for the sustained success of an organization A quality management approach La norma fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a rag- giungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità. Essa è applicabile a qualsiasi organizzazione, indi- pendentemente da dimensione, tipo ed attività e non è intesa per la certificazione, né per fini regolamentari o contrattuali. Il successo durevole di un’organizzazione è conseguito mediante la sua capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi clienti e di altre parti interessate, nel lungo periodo ed in modo bilanciato. La norma promuove l’autovalutazione come uno strumento impor- tante per il riesame del livello di maturità dell’organizzazione, com- prendente la sua leadership, la sua strategia, il suo sistema di gestione, le sue risorse ed i suoi processi, per identificare aree di forza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/o innovazioni. La norma fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più ampia rispetto alla UNI EN ISO 9001; essa si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate e fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell’organizzazione. TESTO INGLESE E ITALIANO La presente norma è la versione ufficiale in lingua inglese e italiana della norma europea EN ISO 9004 (edizione novembre 2009). La presente norma è la revisione della UNI EN ISO 9004:2000. ICS 03.120.10
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NORMA Gestire un’organizzazione per il successo durevole ... · L'appendice C indica le corrispondenze, punto per punto, tra la ISO 9001:2008 e la presente norma internazionale.
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NORMAEUROPEA
Pagina I di IUNI EN ISO 9004:2009
UNIEnte Nazionale Italianodi UnificazioneVia Sannio, 220137 Milano, Italia
UNI EN ISO 9004
NOVEMBRE 2009
Gestire un’organizzazione per il successo durevoleL’approccio della gestione per la qualità
Managing for the sustained success of an organizationA quality management approach
La norma fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a rag-giungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestioneper la qualità. Essa è applicabile a qualsiasi organizzazione, indi-pendentemente da dimensione, tipo ed attività e non è intesa per lacertificazione, né per fini regolamentari o contrattuali.Il successo durevole di un’organizzazione è conseguito mediantela sua capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoiclienti e di altre parti interessate, nel lungo periodo ed in modobilanciato.La norma promuove l’autovalutazione come uno strumento impor-tante per il riesame del livello di maturità dell’organizzazione, com-prendente la sua leadership, la sua strategia, il suo sistema digestione, le sue risorse ed i suoi processi, per identificare aree diforza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/o innovazioni.La norma fornisce una prospettiva di gestione per la qualità piùampia rispetto alla UNI EN ISO 9001; essa si rivolge alle esigenzeed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate e fornisce unaguida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazionicomplessive dell’organizzazione.
TESTO INGLESE E ITALIANO
La presente norma è la versione ufficiale in lingua inglese e italianadella norma europea EN ISO 9004 (edizione novembre 2009).
La presente norma è la revisione della UNI EN ISO 9004:2000.
ICS 03.120.10
This European Standard was approved by CEN on
CEN members are bound to comply with the CEN/CENELEC Internal Regulations which stipulate the conditions for givingthis European Standard the status of a national standard without any alteration. Up-to-date lists and bibliographical referencesconcerning such national standards may be obtained on application to the CEN Management Centre or to any CEN member.
This European Standard exists in three official versions (English, French, German). A version in any other language made bytranslation under the responsibility of a CEN member into its own language and notified to the CEN Management Centre hasthe same status as the official versions.
CEN members are the national standards bodies of Austria, Belgium, Bulgaria, Cyprus, Czech Republic, Denmark, Estonia,Finland, France, Germany, Greece, Hungary, Iceland, Ireland, Italy, Latvia, Lithuania, Luxembourg, Malta, Netherlands, Norway,Poland, Portugal, Romania, Slovakia, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland and United Kingdom.
figura 1 Modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi ........................... 4
1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE 6
2 RIFERIMENTI NORMATIVI 6
3 TERMINI E DEFINIZIONI 6
4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE 64.1 Generalità...................................................................................................................................................... 64.2 Successo durevole................................................................................................................................... 84.3 Il contesto dell’organizzazione ......................................................................................................... 84.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative ............................................................................... 10
prospetto 1 Esempi di parti interessate e di loro esigenze ed aspettative..................................................... 10
5 STRATEGIA E POLITICA 105.1 Generalità................................................................................................................................................... 105.2 Formulazione della strategia e della politica ........................................................................... 105.3 Attuazione della strategia e della politica.................................................................................. 125.4 Comunicazione della strategia e della politica ....................................................................... 14
6 GESTIONE DELLE RISORSE 146.1 Generalità................................................................................................................................................... 146.2 Risorse finanziarie ................................................................................................................................. 146.3 Persone dell'organizzazione ............................................................................................................ 166.4 Fornitori e partner ................................................................................................................................. 186.5 Infrastrutture ............................................................................................................................................. 206.6 Ambiente di lavoro................................................................................................................................. 206.7 Conoscenza, informazione e tecnologia ................................................................................... 226.8 Risorse naturali ....................................................................................................................................... 24
7 GESTIONE DEI PROCESSI 247.1 Generalità................................................................................................................................................... 247.2 Pianificazione e controllo dei processi ....................................................................................... 247.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi ...................................................................... 26
8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME 268.1 Generalità................................................................................................................................................... 268.2 Monitoraggio ............................................................................................................................................. 268.3 Misurazione ............................................................................................................................................... 288.4 Analisi ........................................................................................................................................................... 328.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi ...... 34
APPENDICE A STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE 40(informativa)
figura A.1 Modello generico per elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturità ....... 42figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati di un’autovalutazione .................................................. 44prospetto A.1 Autovalutazione per elementi chiave - Correlazione tra elementi chiave e livelli di maturità..... 48prospetto A.2 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 4 - Gestire un'organizzazione per
il successo durevole ............................................................................................................................... 52prospetto A.3 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 5 - Strategia e politica ......................... 54prospetto A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 6 - Gestione delle risorse .................... 58prospetto A.5 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 7 - Gestione dei processi .................... 64prospetto A.6 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 8 - Monitoraggio, misurazione,
analisi e riesame ....................................................................................................................................... 66prospetto A.7 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 9 - Miglioramento, innovazione
ed apprendimento .................................................................................................................................... 72
APPENDICE B PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ 76(informativa)
APPENDICE C CORRISPONDENZA TRA LA ISO 9004:2009 E LA ISO 9001:2008 84(informativa)
prospetto C.1 Corrispondenza tra la ISO 9004:2009 e la ISO 9001:2008 ..................................................... 84
PREMESSAIl presente documento (EN ISO 9004:2009) è stato elaborato dal Comitato TecnicoISO/TC 176 "Gestione per la qualità ed assicurazione della qualità".
Alla presente norma europea deve essere attribuito lo status di norma nazionale, omediante pubblicazione di un testo identico o mediante notifica di adozione, entromaggio 2010, e le norme nazionali in contrasto devono essere ritirate entro maggio 2010.
Si richiama l’attenzione alla possibilità che alcuni degli elementi del presente documentopossano essere oggetto di brevetti. Il CEN [e/o il CENELEC] non deve(devono) essereritenuto(i) responsabile(i) di avere citato tali brevetti.
Il presente documento sostituisce la EN ISO 9004:2000.
In conformità alle Regole Comuni CEN/CENELEC, gli enti nazionali di normazione deiseguenti Paesi sono tenuti a recepire la presente norma europea: Austria, Belgio,Bulgaria, Cipro, Danimarca, Estonia, Finlandia, Francia, Germania, Grecia, Irlanda,Islanda, Italia, Lettonia, Lituania, Lussemburgo, Malta, Norvegia, Paesi Bassi, Polonia,Portogallo, Regno Unito, Repubblica Ceca, Romania, Slovacchia, Slovenia, Spagna,Svezia, Svizzera e Ungheria.
NOTIFICA DI ADOZIONEIl testo della ISO 9004:2009 è stato approvato dal CEN come EN ISO 9004:2009 senzaalcuna modifica.
INTRODUZIONELa presente norma internazionale fornisce una guida per aiutare qualsiasi organizzazionea raggiungere il successo durevole, in un contesto complesso, esigente ed in continuomutamento, mediante l’approccio della gestione per la qualità.
Il successo durevole di un'organizzazione è conseguito mediante la sua capacità disoddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi clienti e di altre parti interessate, nel lungoperiodo ed in modo bilanciato. Il successo durevole può essere conseguito attraverso lagestione efficace dell’organizzazione, la consapevolezza del contesto dell'organizzazione,l’apprendimento e l’applicazione appropriata di miglioramenti e/o innovazioni.
La presente norma internazionale promuove l’autovalutazione come uno strumentoimportante per il riesame del livello di maturità dell’organizzazione, comprendente la sualeadership, la sua strategia, il suo sistema di gestione, le sue risorse ed i suoi processi,per identificare aree di forza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/oinnovazioni.
La presente norma internazionale fornisce una prospettiva di gestione per la qualità piùampia rispetto alla ISO 9001; essa si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte lepertinenti parti interessate e fornisce una guida per il miglioramento sistematico econtinuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione. Nella figura 1 è presentato unmodello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi, comprendentegli elementi della ISO 9001 e della ISO 9004.
figura 1 Modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processiLegenda
Flusso di informazioni
Attività con valore aggiunto
Fondamenti: Principi di gestione per la qualità (ISO 9000)
Miglioramento continuo del sistema di gestione per la
La presente norma internazionale è stata elaborata per mantenere la coerenza con laISO 9001 ed essere compatibile con le altre norme di sistema di gestione. Tali norme siintegrano l'una con l'altra, ma possono anche essere utilizzate indipendentemente.
L'appendice A fornisce alle organizzazioni uno strumento per autovalutare le proprie forzee debolezze, per determinarne il livello di maturità e per identificare opportunità dimiglioramento e di innovazione.
L'appendice B fornisce una descrizione dei principi di gestione per la qualità, che sono labase delle norme di gestione per la qualità elaborate dall'ISO/TC 176.
L'appendice C indica le corrispondenze, punto per punto, tra la ISO 9001:2008 e lapresente norma internazionale.
1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONELa presente norma internazionale fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare araggiungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità. Essa èapplicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività.
La presente norma internazionale non è intesa per la certificazione, né per finiregolamentari o contrattuali.
2 RIFERIMENTI NORMATIVI I documenti richiamati di seguito si riferiscono all'applicazione del presente documento.Per quanto riguarda i riferimenti datati, si applica esclusivamente l'edizione citata. Per iriferimenti non datati vale l'ultima edizione del documento a cui si fa riferimento (compresigli aggiornamenti).
ISO 9000 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary
3 TERMINI E DEFINIZIONIAi fini del presente documento, si applicano i termini e le definizioni di cui alla ISO 9000 edi seguenti.
3.1 successo durevole: organizzazione! Risultato della capacità di un'organizzazione diconseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo.
3.2 contesto dell’organizzazione: Combinazione di fattori e di condizioni interni ed esterni chepossono influenzare il conseguimento degli obiettivi di un'organizzazione ed il suocomportamento nei confronti delle sue parti interessate.
4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE
4.1 Generalità
Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe adottare un approccio digestione per la qualità. Il sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione dovrebbeessere basato sui principi descritti nell'appendice B. Questi principi descrivono concettiche sono il fondamento di un sistema di gestione per la qualità efficace. Per conseguire ilsuccesso durevole, l'alta direzione dovrebbe applicare questi principi al sistema digestione per la qualità dell'organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe sviluppare il proprio sistema di gestione per la qualità perassicurare:
- un utilizzo efficiente delle risorse;
- un processo decisionale basato sull’evidenza dei fatti;
- un’attenzione focalizzata alla soddisfazione del cliente, così come alle esigenze edalle aspettative di altre parti interessate pertinenti.
Nota Nella presente norma internazionale, il termine "alta direzione" si riferisce al più alto livello di autoritàdecisionale in un'organizzazione ed il termine "l'organizzazione" si riferisce a tutte le persone inun'organizzazione. Quanto sopra è coerente con le definizioni di questi termini riportate nella ISO 9000.
4.2 Successo durevole
L'organizzazione può conseguire il successo durevole attraverso il continuosoddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle proprie parti interessate, in unmodo bilanciato, nel lungo periodo.
Il contesto di un'organizzazione è incerto e in continuo mutamento, e per conseguire ilsuccesso durevole la sua alta direzione dovrebbe:
- avere una prospettiva di pianificazione di lungo periodo;
- monitorare costantemente ed analizzare ad intervalli regolari il contestodell'organizzazione;
- identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro singoli impattipotenziali sulle prestazioni dell’organizzazione, nonché determinare comesoddisfare le loro esigenze ed aspettative in modo bilanciato;
- coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate sulle attività e suipiani dell'organizzazione;
- stabilire rapporti di reciproco beneficio con fornitori, partner ed altre parti interessate;
- utilizzare un'ampia varietà di approcci, incluse la negoziazione e la mediazione, perponderare le esigenze e le aspettative, spesso contrastanti, delle parti interessate;
- identificare i relativi rischi di breve e lungo periodo e sviluppare una strategiacomplessiva per l'organizzazione al fine di mitigarli;
- anticipare future esigenze di risorse (comprese le competenze richieste per le suepersone);
- stabilire processi appropriati per realizzare la strategia dell'organizzazione,assicurando che essi siano capaci di rispondere velocemente a circostanzemutevoli;
- valutare con regolarità la conformità con piani e procedure correnti, ed intraprendereappropriate azioni correttive e preventive;
- assicurare che le persone dell'organizzazione abbiano opportunità diapprendimento sia a loro beneficio, sia per mantenere la vitalità dell'organizzazione;
- stabilire e mantenere attivi processi per l'innovazione ed il miglioramento continuo.
4.3 Il contesto dell’organizzazione
Il contesto di un'organizzazione è continuamente soggetto a cambiamenti, a prescinderedalla sua dimensione (grande o piccola), dalle sue attività e dai suoi prodotti, o dalla suatipologia (a scopo di lucro o non a scopo di lucro); di conseguenza, esso dovrebbe esseremonitorato costantemente dall'organizzazione. Tale monitoraggio dovrebbe permettereall'organizzazione di identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate, edalle loro mutevoli esigenze ed aspettative.
L'alta direzione dovrebbe assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo eall'innovazione in modo tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazionidell'organizzazione.
Nota Per ulteriori informazioni sulla gestione del rischio, vedere la ISO 31000.
Le parti interessate sono individui ed altre entità che aggiungono valoreall'organizzazione, o che sono altrimenti interessati alle attività dell'organizzazione, oinfluenzati da queste. Soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessatecontribuisce al conseguimento del successo durevole da parte dell'organizzazione.
Inoltre, le esigenze e le aspettative delle singole parti interessate sono differenti, possonoessere in contrasto con quelle di altre parti interessate, o possono cambiare moltorapidamente. I mezzi con cui sono espresse e soddisfatte le esigenze e le aspettativedelle parti interessate possono assumere un’ampia varietà di forme, compresi lacollaborazione, la cooperazione, la negoziazione, l'affidamento all'esterno, oppure lacessazione di un'attività.
prospetto 1 Esempi di parti interessate e di loro esigenze ed aspettative
Nota Sebbene la maggior parte delle organizzazioni utilizzino descrizioni simili per le loro parti interessate (peresempio clienti, proprietari/azionisti, fornitori e partner, persone dell'organizzazione), la composizione di talicategorie può cambiare in modo significativo nel tempo e tra differenti organizzazioni, settori industriali,nazioni e culture.
5 STRATEGIA E POLITICA
5.1 Generalità
Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attiviuna mission, una vision e i valori dell’organizzazione. Questi dovrebbero esserechiaramente compresi, accettati e sostenuti dalle persone dell'organizzazione e, perquanto appropriato, dalle altre parti interessate.
Nota Nella presente norma internazionale, per "mission" si intende una descrizione del perché l'organizzazioneesiste, e, per "vision", il suo stato desiderato, ovvero ciò che l'organizzazione vuole essere e come vuoleessere percepita dalle sue parti interessate.
5.2 Formulazione della strategia e della politica
L'alta direzione dovrebbe esporre chiaramente la strategia e le politichedell'organizzazione, affinché la mission, la vision ed i valori siano accettati e sostenutidalle sue parti interessate. Il contesto dell'organizzazione dovrebbe essere monitoratocon regolarità per determinare se sia necessario riesaminare e (quando appropriato)revisionare la strategia e le politiche. Al fine di stabilire, adottare e sostenere una strategiaed una politica efficaci, l'organizzazione dovrebbe disporre di processi per:
- monitorare con continuità ed analizzare con regolarità il contesto dell’organizzazionestessa, incluse le esigenze e le aspettative dei propri clienti, la situazionecompetitiva, le nuove tecnologie, i cambiamenti politici, le previsioni economiche, oi fattori sociologici;
- identificare e determinare le esigenze e le aspettative delle altre parti interessate;
Parti interessate Esigenze ed aspettative
Clienti Qualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei prodotti
- valutare le proprie attuali capacità di processo e risorse;
- identificare future esigenze di risorse e di tecnologia;
- aggiornare la propria strategia e le proprie politiche;
- identificare gli elementi in uscita necessari per soddisfare le esigenze e leaspettative delle parti interessate.
Questi processi dovrebbero essere stabiliti in modo tempestivo, provvedendo ainecessari piani e mettendo a disposizione le risorse occorrenti per supportarli.
La formulazione di una strategia dell'organizzazione dovrebbe inoltre contemplare attivitàquali le analisi delle richieste del cliente o delle prescrizioni regolamentari, dei suoiprodotti, delle sue forze, debolezze, opportunità e minacce. Dovrebbe esistere unprocesso definito per la formulazione ed il riesame della strategia dell'organizzazione.
Nota Per "strategia" si intende un piano o un metodo strutturati logicamente per conseguire gli obiettivi, inparticolare nel lungo periodo.
5.3 Attuazione della strategia e della politica
5.3.1 Generalità
Al fine di attuare una strategia e politiche per il successo durevole, l'organizzazionedovrebbe stabilire e mantenere attivi processi e prassi per:
- tradurre la propria strategia e le proprie politiche, come appropriato, in obiettivimisurabili per tutti i pertinenti livelli dell'organizzazione;
- stabilire le tempistiche per ciascun obiettivo ed assegnare responsabilità ed autoritàper conseguire l'obiettivo;
- valutare i rischi strategici e definire le adeguate contromisure;
- mettere a disposizione le risorse richieste per eseguire le attività necessarie;
- eseguire le attività necessarie per conseguire tali obiettivi.
5.3.2 Processi e prassi
Al fine di assicurare che i propri processi e le proprie prassi siano efficaci ed efficienti,l'organizzazione dovrebbe eseguire attività per:
- prevedere eventuali conflitti potenziali derivanti dalle diverse esigenze edaspettative delle proprie parti interessate;
- valutare e interpretare le attuali prestazioni dell'organizzazione stessa e le causeoriginarie di problemi avvenuti nel passato, al fine di evitarne la ripetizione;
- tenere le parti interessate informate, ottenerne l'impegno, tenerle al correntesull'avanzamento rispetto a quanto pianificato e ottenere da esse informazioni diritorno ed idee per il miglioramento;
- riesaminare il sistema di gestione ed i suoi processi, ed aggiornarli per quantonecessario;
- monitorare, misurare, analizzare, riesaminare e rendicontare;
- mettere a disposizione tutte le risorse necessarie, comprese quelle per ilmiglioramento, l'innovazione e l'apprendimento;
- sviluppare, aggiornare e realizzare i propri obiettivi, nonché definire i tempioccorrenti per il loro conseguimento;
- assicurare che i risultati siano coerenti con la strategia.
5.3.3 Attuazione
Allo scopo di attuare la propria strategia e le proprie politiche, l'organizzazione dovrebbeidentificare le relazioni tra i propri processi. Una descrizione della sequenza edell'interazione dei processi può aiutare le attività di riesame:
- mostrando la relazione tra le strutture organizzative, tra i sistemi e tra i processi;
- identificando potenziali problemi nelle interazioni tra i processi;
- fornendo un modo per stabilire le priorità del miglioramento e delle altre iniziative dicambiamento;
- fornendo un quadro strutturale per stabilire, allineare e declinare gli obiettivi per tuttii pertinenti livelli dell'organizzazione.
5.4 Comunicazione della strategia e della politica
La comunicazione efficace della strategia e delle politiche è essenziale per il successodurevole dell'organizzazione.
Tale comunicazione dovrebbe essere significativa, tempestiva e continua. Lacomunicazione dovrebbe inoltre comprendere un meccanismo per le informazioni diritorno, un ciclo di riesame e dovrebbe contenere disposizioni per affrontareproattivamente i cambiamenti nel contesto dell'organizzazione.
Il processo di comunicazione dell'organizzazione dovrebbe operare sia in senso verticalesia orizzontale e dovrebbe essere commisurato alle diverse esigenze dei suoi destinatari.Per esempio, le stesse informazioni possono essere veicolate con modalità differentiverso le persone all'interno dell'organizzazione, rispetto ai clienti o alle altre partiinteressate.
6 GESTIONE DELLE RISORSE
6.1 Generalità
L'organizzazione dovrebbe identificare le risorse interne ed esterne che sono necessarieper il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Le politiche ed imetodi dell'organizzazione per la gestione delle risorse dovrebbero essere coerenti con lasua strategia.
Al fine di assicurare che le risorse (quali apparecchiature, impianti, materiali, energia,conoscenze, risorse finanziarie e persone) siano utilizzate efficacemente edefficientemente, è necessario predisporre idonei processi per la messa a disposizione,l'assegnazione, il monitoraggio, la valutazione, l'ottimizzazione, il mantenimento e laprotezione di tali risorse.
Al fine di assicurare la disponibilità delle risorse per le attività future, l'organizzazionedovrebbe identificare e valutare i rischi relativi alla loro potenziale carenza, e monitorarein continuo il loro utilizzo in modo da individuare opportunità per il miglioramento del loroimpiego. Contemporaneamente, dovrebbe essere condotta la ricerca di nuove risorse, diprocessi ottimizzati e di nuove tecnologie.
L'organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la disponibilità e l'adeguatezzadelle risorse identificate, comprese quelle affidate all'esterno, e intraprendere lenecessarie azioni. I risultati di questi riesami dovrebbero essere utilizzati anche comeelementi in ingresso nei riesami dell'organizzazione relativi alla sua strategia, ai suoiobiettivi ed ai suoi piani.
6.2 Risorse finanziarie
L'alta direzione dovrebbe determinare le esigenze finanziarie dell'organizzazione estabilire le risorse finanziarie necessarie per le attività attuali e future. Le risorsefinanziarie possono assumere molte forme differenti, come contanti, titoli, prestiti o altristrumenti finanziari.
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per il monitoraggio, ilcontrollo e la rendicontazione dell'efficace assegnazione e dell'efficiente utilizzo dellerisorse finanziarie relative agli obiettivi dell'organizzazione stessa.
La rendicontazione su tali questioni può anche costituire uno strumento per determinarele attività inefficaci o inefficienti, e per intraprendere le opportune azioni di miglioramento.I rendiconti finanziari delle attività correlate alle prestazioni del sistema di gestione ed allaconformità del prodotto dovrebbero essere utilizzati nei riesami di direzione.
Migliorare l'efficacia e l'efficienza del sistema di gestione può influire positivamente suirisultati finanziari dell'organizzazione in molti modi. Per esempio:
- internamente, riducendo gli insuccessi relativi a processi e prodotti ed eliminando glisprechi di materiali o di tempo;
- esternamente, riducendo gli insuccessi relativi ai prodotti, i costi di risarcimento ingaranzia, le responsabilità da prodotto ed altre esposizioni legali, i costi correlati aiclienti e ai mercati persi.
Nota La ISO 10014 fornisce esempi di come un'organizzazione possa identificare ed ottenere benefici finanziari edeconomici dall'applicazione dei principi di gestione per la qualità della ISO 9000.
6.3 Persone dell'organizzazione
6.3.1 Gestione delle persone
Le persone costituiscono una risorsa importante per un’organizzazione ed il loro pienocoinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. L'altadirezione, utilizzando la propria leadership, dovrebbe creare e mantenere una vision evalori condivisi ed un ambiente interno in cui le persone possano sentirsi completamentecoinvolte nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Poiché le persone sono tra le risorse più preziose e più critiche, è necessario assicurareche il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l'apprendimento, iltrasferimento di conoscenze ed il lavoro di gruppo. La gestione delle persone dovrebbeessere condotta attraverso un approccio pianificato, trasparente, etico e socialmenteresponsabile. L'organizzazione dovrebbe assicurare che le persone comprendanol'importanza del loro contributo e del loro ruolo.
L'organizzazione dovrebbe stabilire processi tali da mettere le persone nelle condizioni di:
- tradurre gli obiettivi strategici e di processo dell'organizzazione stessa in obiettiviindividuali di lavoro, e stabilire piani per il loro conseguimento;
- identificare i vincoli correlati con le loro prestazioni;
- assumere la titolarità e la responsabilità per la risoluzione dei problemi;
- valutare le prestazioni personali a fronte degli obiettivi di lavoro individuali;
- ricercare attivamente le opportunità per accrescere la propria competenza e lapropria esperienza;
- promuovere il lavoro di gruppo ed incoraggiare la sinergia tra le persone;
- condividere le informazioni, le conoscenze e l'esperienza nell'ambitodell'organizzazione.
6.3.2 Competenza delle persone
Al fine di assicurarsi di disporre delle competenze necessarie, l'organizzazione dovrebbestabilire e mantenere un "piano di sviluppo delle persone" e processi associati; questodovrebbe aiutare l'organizzazione ad identificare, sviluppare e migliorare la competenzadelle proprie persone mediante le seguenti fasi:
- identificazione delle competenze professionali e personali di cui l'organizzazionepotrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo, in accordo con le propriemission, vision, strategia, politiche e obiettivi;
- identificazione delle competenze attualmente disponibili nell'organizzazione e deidivari tra ciò che è disponibile e ciò che è attualmente necessario e potrebbe esserenecessario nel futuro;
- conduzione di azioni per migliorare e/o acquisire competenze, in modo da colmare idivari;
- riesame e valutazione dell'efficacia delle azioni intraprese per assicurare che lecompetenze necessarie siano state acquisite;
- mantenimento delle competenze che sono state acquisite.
Nota Vedere la ISO 10015 come ulteriore guida sulla competenza e sulla formazione-addestramento.
L'organizzazione dovrebbe motivare le persone affinché comprendano il significato el'importanza delle loro responsabilità ed attività, in relazione alla creazione ed all’apportodi valore per i clienti e per le altre parti interessate.
Per accrescere il coinvolgimento e la motivazione delle proprie persone, l'organizzazionedovrebbe prendere in considerazione attività quali:
- sviluppare un processo per condividere le conoscenze e per utilizzare lacompetenza delle persone, per esempio uno schema per raccogliere le idee per ilmiglioramento;
- introdurre un appropriato sistema di riconoscimenti e premi, basato su unavalutazione individuale di quanto realizzato dalle persone;
- predisporre un sistema di qualificazione delle abilità e una pianificazione dellecarriere, allo scopo di promuovere lo sviluppo personale;
- riesaminare in continuo il livello di soddisfazione e le esigenze ed aspettative dellepersone;
- offrire opportunità di mentoring e coaching*).
Nota Per maggiori informazioni sul "coinvolgimento delle persone", vedere il relativo principio di gestione per laqualità nell'appendice B.
6.4 Fornitori e partner
6.4.1 Generalità
I partner possono essere fornitori di prodotti, erogatori di servizi, istituzioni tecnologiche efinanziarie, organizzazioni governative e non governative o altre parti interessate. Ipartner possono contribuire con qualsiasi tipo di risorsa, secondo quanto concordato edefinito in un accordo di partnership.
L'organizzazione ed i suoi partner sono interdipendenti ed un rapporto di reciprocobeneficio accresce le loro capacità di creare valore. L'organizzazione dovrebbeconsiderare la partnership come una forma specifica di relazione con i fornitori, dovequesti hanno la possibilità di investire e condividere i profitti o le perdite nel settore diattività dell'organizzazione stessa.
Quando un'organizzazione sviluppa una partnership, dovrebbe tenere in considerazioneaspetti quali:
- la fornitura di informazioni ai partner, come appropriato, per valorizzarne al massimoi contributi;
- il supporto ai partner, in termini di disponibilità di risorse (quali: informazioni,conoscenze, competenza, tecnologia, processi e condivisione dellaformazione-addestramento);
- la condivisione dei profitti e delle perdite con i partner;
- il miglioramento delle prestazioni dei partner.
Nota Per ulteriori informazioni sui "rapporti di reciproco beneficio", vedere il relativo principio di gestione per laqualità nell'appendice B.
6.4.2 Scelta, valutazione e miglioramento delle capacità di fornitori e partner
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per identificare, sceglieree valutare i propri fornitori e partner, al fine di migliorarne in continuo le capacità e perassicurare che i prodotti o le altre risorse che essi forniscono soddisfino le esigenze e leaspettative dell'organizzazione stessa.
*) Nota nazionale - I termini "mentoring" e "coaching" non sono stati tradotti in italiano in quanto tali termini sono entratinell’uso comune ed una loro traduzione potrebbe risultare inefficace.
Nella scelta e nella valutazione dei fornitori e dei partner, l'organizzazione dovrebbetenere in considerazione aspetti quali:
- il loro contributo alle attività dell'organizzazione e la loro capacità di creare valore perl'organizzazione stessa e per le sue parti interessate;
- il potenziale di miglioramento continuo delle loro capacità;
- l'accrescimento delle proprie capacità che può essere conseguito attraverso lacooperazione con i fornitori e con i partner;
- i rischi associati alle relazioni con i fornitori e con i partner.
Insieme con i propri fornitori e partner, l'organizzazione dovrebbe cercare di migliorare incontinuo la qualità, il prezzo e la consegna dei prodotti forniti dagli stessi fornitori epartner, e l'efficacia dei loro sistemi di gestione, sulla base della valutazione periodicadelle loro prestazioni e delle informazioni di ritorno relative a tali prestazioni.
Nel considerare il bilancio tra i propri obiettivi di breve e di lungo periodo, l'organizzazionedovrebbe riesaminare e rinforzare continuamente le relazioni con i propri fornitori epartner.
6.5 Infrastrutture
L'organizzazione dovrebbe pianificare, fornire e gestire in modo efficace ed efficiente leproprie infrastrutture. Essa dovrebbe valutare periodicamente l'idoneità delleinfrastrutture ai fini del conseguimento degli obiettivi organizzativi. Dovrebbero esseretenuti nella dovuta considerazione:
- la fidatezza delle infrastrutture (che comprende la disponibilità, l’affidabilità, lamanutenibilità e il supporto manutentivo);
- la sicurezza ("safety" e "security");
- le componenti infrastrutturali correlate ai prodotti e ai processi;
- l'efficienza, il costo, la capacità e l'ambiente di lavoro;
- l'impatto delle infrastrutture sull'ambiente di lavoro.
L'organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi associati alle infrastrutture edintraprendere azioni per mitigare tali rischi, compresa la predisposizione di adeguati pianidi emergenza.
Nota Per maggiori informazioni sugli impatti ambientali, vedere la ISO 14001 e le altre norme elaboratedall'ISO/TC 207.
6.6 Ambiente di lavoro
L'organizzazione dovrebbe mettere a disposizione e gestire un ambiente di lavoro idoneoper conseguire e mantenere il proprio successo durevole e la competitività dei propriprodotti. Per un ambiente di lavoro idoneo, come combinazione di fattori umani e fisici, sidovrebbero prendere in considerazione:
- metodi di lavoro creativi ed opportunità di maggiore coinvolgimento, allo scopo direalizzare le potenzialità delle persone dell'organizzazione;
- regole e guide per la sicurezza e utilizzo dei dispositivi di protezione;
- ergonomia;
- fattori psicologici, compresi carico di lavoro e stress;
- localizzazione del posto di lavoro;
- servizi per le persone dell'organizzazione;
- massimizzazione dell'efficienza e minimizzazione degli sprechi;
- calore, umidità, luce, ricambio d'aria;
- igiene, pulizia, rumore, vibrazioni e inquinamento.
L'ambiente di lavoro dovrebbe incoraggiare la produttività, la creatività e il benesseredelle persone che lavorano nell'organizzazione o che ne visitano i locali (per esempio, iclienti, i fornitori ed i partner). Allo stesso tempo, l'organizzazione dovrebbe assicurareche il proprio ambiente di lavoro rispetti i requisiti cogenti applicabili e faccia riferimentoalle norme applicabili (come quelle per la gestione ambientale e per la salute e lasicurezza nei luoghi di lavoro).
6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia
6.7.1 Generalità
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per gestire leconoscenze, le informazioni e le tecnologie, in quanto risorse essenziali. I processidovrebbero affrontare come identificare, ottenere, mantenere, proteggere, utilizzare evalutare l’esigenza di tali risorse. L'organizzazione dovrebbe condividere in modoappropriato tali conoscenze, informazioni e tecnologie, con le proprie parti interessate.
6.7.2 Conoscenze
L'alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e protetta l'attuale base diconoscenze dell'organizzazione. L'alta direzione dovrebbe inoltre considerare comeottenere, da fonti interne ed esterne, quali istituzioni accademiche e professionali, leconoscenze necessarie per soddisfare le esigenze presenti e future dell'organizzazione.Nel definire come identificare, mantenere e proteggere le conoscenze, sono da tenere inconsiderazione numerosi aspetti, quali:
- apprendere da insuccessi, situazioni di quasi insuccesso e successi;
- acquisire le conoscenze e l'esperienza delle persone dell'organizzazione;
- raccogliere conoscenze da clienti, fornitori e partner;
- acquisire le conoscenze non documentate (tacite ed esplicite) che esistononell'ambito dell'organizzazione;
- assicurare una comunicazione efficace del contenuto significativo delle informazioni(in particolare a ciascuna interfaccia nella catena di fornitura e di produzione);
- gestire dati e registrazioni.
6.7.3 Informazioni
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per raccogliere dati affidabilied utili e per convertire tali dati nelle informazioni necessarie per il processo decisionale.
Rientrano in tali processi quelli necessari per l'immagazzinamento, la sicurezza, laprotezione, la comunicazione e la distribuzione dei dati e delle informazioni a tutte le partipertinenti. È necessario che i sistemi di informazione e di comunicazionedell'organizzazione siano robusti ed accessibili affinché ne sia garantita l’adeguatezza.L'organizzazione dovrebbe assicurare l'integrità, la riservatezza e la disponibilità diinformazioni relative alle proprie prestazioni, ai miglioramenti del processo ed ai progressirealizzati verso il raggiungimento del successo durevole.
6.7.4 Tecnologia
L'alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per accrescere leprestazioni dell'organizzazione in aree quali la realizzazione del prodotto, il marketing, ilbenchmarking, l'interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i processi affidatiall’esterno. L'organizzazione dovrebbe stabilire processi per valutare:
- gli attuali livelli tecnologici all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa,incluse le tendenze emergenti;
- i costi ed i benefici economici;
- la stima dei rischi relativi ai cambiamenti tecnologici;
- il contesto competitivo;
- la propria velocità e la propria abilità a reagire prontamente ai requisiti del cliente, inmodo da garantire il mantenimento della propria competitività.
Nota Per maggiori informazioni su come proteggere le conoscenze, vedere la ISO/IEC 27000 e le altre normeelaborate dall'ISO/JTC 1/SC 27 sulle tecniche di sicurezza della tecnologia dell'informazione.
6.8 Risorse naturali
La disponibilità di risorse naturali è uno dei fattori che possono influenzare il successodurevole di un'organizzazione e la capacità di soddisfare i requisiti dei suoi clienti e di altreparti interessate. L'organizzazione dovrebbe considerare i rischi e le opportunità correlatialla disponibilità ed all'utilizzo di energia e di risorse naturali nel breve e nel lungo periodo.
L'organizzazione dovrebbe rivolgere adeguata attenzione all'integrazione degli aspetti diprotezione ambientale nell'ambito della progettazione e dello sviluppo del prodotto, cosìcome allo sviluppo dei propri processi, in modo da mitigare i rischi identificati.
L'organizzazione dovrebbe cercare di minimizzare gli impatti ambientali lungo l'interociclo di vita dei propri prodotti e delle proprie infrastrutture, a partire dalla progettazione,passando per la produzione o per l'erogazione del servizio, fino alla distribuzione,all'utilizzo ed all’eliminazione del prodotto.
Nota Per maggiori informazioni, vedere la ISO 14001 ed altre norme elaborate dall'ISO/TC 207 sulla gestioneambientale.
7 GESTIONE DEI PROCESSI
7.1 Generalità
Un'organizzazione dispone di specifici processi, che variano secondo il tipo, ladimensione e il livello di maturità dell'organizzazione stessa. Nell'ambito di ciascunprocesso, le attività dovrebbero essere determinate ed adattate alla dimensione ed allecaratteristiche peculiari dell'organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe assicurare la gestione proattiva di tutti i processi, inclusi iprocessi affidati all’esterno, per garantire che essi siano efficaci ed efficienti, in modo daconseguire i propri obiettivi. Questo può essere agevolato dall'adozione di un "approccioper processi", che comprende la determinazione dei processi, delle interdipendenze, deivincoli e delle risorse condivise.
I processi e le loro interrelazioni dovrebbero essere riesaminati con regolarità e sidovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento.
I processi dovrebbero essere gestiti come un sistema, attraverso la creazione el'interpretazione delle loro reti, sequenze ed interazioni. Il coerente funzionamento diquesto sistema è spesso indicato come "approccio sistemico alla gestione". La rete puòessere descritta in una mappa dei processi e delle relative interfacce.
Nota Per ulteriori informazioni sull'"approccio per processi", vedere il relativo principio di gestione per la qualitànell'appendice B della presente norma internazionale, nonché la ISO 9000 e il documento ISO 9000"Introduction and Support Package" Guidance on the Concept and Use of the Process Approach formanagement systems [34].
7.2 Pianificazione e controllo dei processi
L'organizzazione dovrebbe determinare e pianificare i propri processi e definire le funzioninecessarie per fornire prodotti che possano continuare a soddisfare le esigenze e leaspettative di clienti ed altre parti interessate, in modo continuo. I processi dovrebberoessere pianificati e tenuti sotto controllo in modo da risultare in accordo con la strategiadell'organizzazione e dovrebbero applicarsi alle attività di gestione, messa a disposizionedelle risorse, realizzazione del prodotto, monitoraggio, misurazione e riesame.
Nella pianificazione e nella tenuta sotto controllo dei processi, si dovrebbero tenere inconsiderazione:
- le analisi del contesto dell'organizzazione;
- le previsioni degli sviluppi del mercato nel breve e nel lungo periodo;
- le esigenze e le aspettative delle parti interessate;
- gli elementi in ingresso ed in uscita del processo;
- le interazioni con altri processi;
- le risorse e le informazioni;
- le attività ed i metodi;
- le registrazioni necessarie o desiderate;
- la misurazione, il monitoraggio e l'analisi;
- le azioni correttive e preventive;
- le attività di miglioramento e/o di innovazione.
Nella pianificazione dei processi si dovrebbero prendere in considerazione le esigenzestabilite, per l'organizzazione, di sviluppare o acquisire nuove tecnologie, o di svilupparenuovi prodotti o nuove caratteristiche del prodotto, allo scopo di ottenere valore aggiunto.
7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi
L'organizzazione dovrebbe nominare, per ciascun processo, un gestore di processo(spesso indicato come "process owner") con responsabilità ed autorità definite perstabilire, mantenere, controllare e migliorare il processo e la sua interazione con gli altriprocessi. Il gestore di processo potrebbe essere una persona o un gruppo, in relazionealla natura del processo ed alla cultura dell'organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe assicurare che le responsabilità, le autorità ed i ruoli dei gestori diprocesso siano riconosciuti nell'organizzazione, e che le persone assegnate ai singoli processidispongano delle competenze necessarie in relazione ai compiti e alle attività considerati.
8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME
8.1 Generalità
Per conseguire il successo durevole, in un contesto incerto e in continuo mutamento, ènecessario che l'organizzazione monitori, misuri, analizzi e riesamini, con regolarità, leproprie prestazioni.
8.2 Monitoraggio
L'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per monitorare il contestodell’organizzazione, e per raccogliere e gestire le informazioni che sono necessarie al fine di:
- identificare e interpretare le esigenze e le aspettative presenti e future di tutte lepertinenti parti interessate;
- valutare le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce;
- determinare l'esigenza di offerte alternative, competitive o di nuovi prodotti;
- valutare sia i mercati e le tecnologie attuali sia quelli emergenti;
- anticipare le modifiche, attuali e previste, nei requisiti cogenti;
- comprendere il mercato del lavoro e i suoi effetti sulla fedeltà delle personeall'organizzazione;
- comprendere le tendenze sociali, economiche, ecologiche e gli aspetti culturali localipertinenti alle attività dell'organizzazione;
- determinare le necessità connesse alle risorse naturali e alla loro salvaguardia nellungo periodo;
- valutare le attuali capacità organizzative e quelle di processo (vedere l'appendice A).
Nota Per maggiori informazioni sull'“orientamento al cliente”, vedere il relativo principio di gestione per la qualitànell'appendice B.
L'alta direzione dovrebbe valutare i progressi verso il raggiungimento dei risultatipianificati, a fronte della mission, della vision, delle politiche, delle strategie e degliobiettivi, a tutti i livelli e nell'ambito di tutti i pertinenti processi e funzionidell'organizzazione. Dovrebbe essere applicato un processo di misurazione e di analisiper monitorare tali progressi, allo scopo di raccogliere e fornire le informazioni necessarieper le valutazioni delle prestazioni e per l'efficacia del processo decisionale. La scelta diappropriati indicatori chiave di prestazione e di una metodologia di monitoraggio èessenziale per il buon esito del processo di misurazione e di analisi.
I metodi utilizzati per raccogliere informazioni riguardo agli indicatori chiave di prestazionedovrebbero essere praticabili ed adatti all'organizzazione. Esempi tipici di tali metodisono:
- valutazioni del rischio e controlli del rischio;
- interviste, questionari ed inchieste sulla soddisfazione del cliente e delle altre partiinteressate;
- benchmarking;
- riesami delle prestazioni, comprese quelle di fornitori e partner;
- monitoraggio e registrazione delle variabili di processo e delle caratteristiche diprodotto.
8.3.2 Indicatori chiave di prestazione
I fattori che rientrano nell’ambito del controllo dell'organizzazione e che sono critici ai finidel suo successo durevole dovrebbero essere sottoposti a misurazione di prestazione edidentificati come indicatori chiave di prestazione (KPI - Key Performance Indicators). I KPIdovrebbero essere quantificabili e dovrebbero permettere all'organizzazione di stabilireobiettivi misurabili, identificare, monitorare e prevedere tendenze ed intraprendere,quando necessario, azioni correttive, preventive e di miglioramento. L'alta direzionedovrebbe scegliere KPI come base per assumere decisioni strategiche e tattiche. I KPI, aloro volta, dovrebbero essere opportunamente fatti ricadere "a cascata" quali indicatori diprestazione relativi alle funzioni ed ai pertinenti livelli dell'organizzazione, in modo dasostenere il conseguimento degli obiettivi di livello più elevato.
I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura e dimensione dell'organizzazione e ai suoiprodotti, processi ed attività. È necessario che essi siano coerenti con gli obiettividell'organizzazione, che dovrebbero, a loro volta, essere coerenti con la sua strategia econ le sue politiche (vedere il punto 5.2). Quando si scelgono i KPI si dovrebbero tenerein considerazione le specifiche informazioni che riguardano i rischi e le opportunità.
Nella scelta dei KPI, l'organizzazione dovrebbe assicurare che essi forniscanoinformazioni misurabili, accurate ed affidabili, ed utilizzabili per attuare azioni correttivequando le prestazioni non siano in conformità con gli obiettivi, o per migliorare l'efficienzae l'efficacia del processo. Tali informazioni dovrebbero tener conto di aspetti quali:
- le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate;
- l'importanza, per l'organizzazione, dei singoli prodotti, sia nel presente sia nel futuro;
- l'efficacia ed efficienza dei processi;
- l'utilizzo efficace ed efficiente delle risorse;
Gli audit interni sono uno strumento efficace per determinare i livelli di conformità del sistemadi gestione dell'organizzazione, rispetto a criteri stabiliti, e forniscono preziose informazioniper interpretare, analizzare e migliorare in continuo le prestazioni dell'organizzazione. Gliaudit dovrebbero essere condotti da persone non coinvolte nell'attività che viene esaminata,allo scopo di ottenere un'opinione indipendente su ciò che è in atto.
Gli audit interni dovrebbero valutare l'attuazione e l'efficacia del sistema di gestione. Essipossono comprendere attività di audit rispetto a più norme di sistema di gestione, quali laISO 9001 (gestione per la qualità) e la ISO 14001 (gestione ambientale), così comeapplicarsi a specifici requisiti relativi a clienti, prodotti, processi o questioni particolari.
Per essere efficaci, gli audit interni dovrebbero essere condotti in modo coerente, da partedi personale competente, in accordo con un piano di audit.
L'attività di audit interno è uno strumento efficace per identificare problemi, rischi e nonconformità, così come per monitorare lo stato di avanzamento della chiusura di nonconformità identificate in precedenza (che dovrebbero essere state affrontate attraversol'analisi della causa originaria e l'elaborazione ed attuazione di piani di azioni correttive epreventive). La verifica che le azioni intraprese siano state efficaci può consistere in unavalutazione del miglioramento della capacità dell'organizzazione di conseguire i propriobiettivi. L'attività di audit interno può inoltre essere finalizzata all'identificazione di buoneprassi (di cui potrebbe essere considerato l'utilizzo in altre aree dell'organizzazione) cosìcome ad opportunità di miglioramento.
Gli elementi in uscita degli audit interni costituiscono un’utile fonte di informazioni per:
- affrontare problemi e non conformità;
- effettuare benchmarking;
- promuovere buone prassi all'interno dell'organizzazione;
- migliorare la comprensione delle interazioni tra i processi.
I risultati degli audit interni sono solitamente presentati sotto forma di rapporti contenentiinformazioni relative alla conformità rispetto ai criteri stabiliti, alle non conformità ed alleopportunità di miglioramento. I rapporti di audit costituiscono inoltre un elemento iningresso essenziale per i riesami di direzione. L'alta direzione dovrebbe stabilire unprocesso per riesaminare tutti i rapporti di audit interno, allo scopo di identificare tendenzeche possono richiedere azioni correttive o preventive tali da riguardare l'interaorganizzazione.
L'organizzazione dovrebbe inoltre assumere i risultati di altri audit, quali gli audit diseconda e terza parte, come informazioni di ritorno per le azioni correttive e preventive.
Nota Vedere la ISO 19011 per ulteriore guida sull'attività di audit.
8.3.4 Autovalutazione
L'autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività dell'organizzazione edelle sue prestazioni in relazione al suo grado di maturità (vedere l'appendice A).
L'autovalutazione dovrebbe essere utilizzata per determinare le forze e le debolezzedell'organizzazione per quanto attiene alle sue prestazioni ed alle sue migliori prassi, siacomplessivamente sia al livello dei suoi singoli processi. L'autovalutazione può aiutarel'organizzazione a stabilire priorità, a pianificare e ad attuare miglioramenti e/oinnovazioni, ove necessario.
I risultati delle autovalutazioni favoriscono:
- il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione;
- l’avanzamento verso il conseguimento ed il mantenimento del successo durevoleper l'organizzazione;
- l'innovazione nei processi, nei prodotti e nella struttura dell'organizzazione, quandoappropriato;
- il riconoscimento delle migliori prassi;
- l'identificazione di ulteriori opportunità di miglioramento.
I risultati delle autovalutazioni dovrebbero essere comunicati alle pertinenti personedell'organizzazione. Essi dovrebbero essere utilizzati per condividere la comprensionedell'organizzazione e del suo orientamento futuro. I risultati dovrebbero rappresentareelementi in ingresso al riesame di direzione.
Nota 1 La ISO 10014 fornisce uno strumento di autovalutazione specificamente orientato verso i benefici finanziaried economici di un sistema di gestione per la qualità per un'organizzazione.
Nota 2 Vedere l'appendice A per maggiori informazioni circa l’autovalutazione.
8.3.5 Benchmarking
Il benchmarking è una metodologia di misurazione e di analisi che un'organizzazione puòutilizzare per ricercare le migliori prassi all'interno ed all'esterno dell'organizzazionestessa, con lo scopo di migliorare le proprie prestazioni. Il benchmarking può essereapplicato a strategie e politiche, attività, processi, prodotti e strutture organizzative.
a) Esistono vari tipi di benchmarking, quali:
- il benchmarking interno, relativo ad attività nell’ambito dell’organizzazione;
- il benchmarking competitivo, relativo a prestazioni o processi, nei confronti diconcorrenti;
- il benchmarking generico per confrontare strategie, attività o processi rispetto adorganizzazioni con le quali non esistono legami.
b) Il successo del benchmarking dipende da fattori quali:
- il sostegno da parte dell’alta direzione (in quanto ciò implica il mutuo scambio diconoscenze tra l'organizzazione ed i suoi partner di benchmarking);
- la metodologia utilizzata per applicare il benchmarking;
- la stima dei benefici rispetto ai costi;
- la comprensione delle caratteristiche dell'oggetto che viene investigato, perpermettere un corretto confronto rispetto alla situazione attualenell'organizzazione.
c) L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere una metodologia per ilbenchmarking che definisca regole per aspetti quali:
- la definizione del campo di applicazione dell'oggetto del benchmarking;
- il processo per scegliere il(i) partner di benchmarking, così come le eventualicomunicazioni necessarie e le politiche di riservatezza;
- la determinazione di indicatori per le caratteristiche da confrontare e lametodologia di raccolta dati da utilizzare;
- la raccolta e l'analisi dei dati;
- l'identificazione dei divari di prestazioni e l'indicazione delle potenziali aree dimiglioramento;
- la predisposizione ed il monitoraggio dei corrispondenti piani di miglioramento;
- l’inclusione dell’esperienza acquisita nel patrimonio di conoscenza e neiprocessi di apprendimento dell’organizzazione (vedere il punto 6.7).
8.4 Analisi
L'alta direzione dovrebbe analizzare le informazioni raccolte dal monitoraggio delcontesto dell'organizzazione, identificare rischi ed opportunità, e stabilire piani per la lorogestione. L'organizzazione dovrebbe monitorare e mantenere le informazioni pertinenti,ed analizzare i potenziali impatti sulla propria strategia e sulle proprie politiche.
L'analisi delle informazioni raccolte dovrebbe permettere di assumere decisioni basate sudati di fatto, relativamente ad aspetti di strategia e di politica quali:
- le modifiche potenziali nelle esigenze e nelle aspettative delle parti interessate, nellungo periodo;
- i prodotti e le attività esistenti che al momento forniscono il massimo valore per lesue parti interessate;
- i nuovi prodotti e processi necessari a soddisfare le mutevoli esigenze ed aspettativedelle sue parti interessate;
- l'evoluzione della domanda per i prodotti dell'organizzazione, nel lungo periodo;
- l'influenza delle tecnologie emergenti sull'organizzazione;
- le nuove competenze che potrebbero essere necessarie;
- le modifiche che si possono prevedere nei requisiti cogenti, o nei mercati del lavoroe nelle altre risorse, che potrebbero influire sull’organizzazione.
8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi
L'alta direzione dovrebbe utilizzare un approccio sistematico per riesaminare leinformazioni disponibili e per assicurare che le informazioni siano utilizzate per il processodecisionale (vedere il punto 4.2).
Possono essere raccolti dati da varie fonti, quali:
- il monitoraggio del contesto dell'organizzazione;
- le misurazioni delle prestazioni dell'organizzazione, compresi gli indicatori chiave diprestazione;
- le valutazioni dell'integrità e della validità dei processi di misurazione;
- i risultati degli audit interni, delle attività di autovalutazione e di benchmarking;
- la valutazione del rischio;
- le informazioni di ritorno da clienti e da altre parti interessate.
I riesami dovrebbero essere utilizzati per valutare i risultati conseguiti rispetto agli obiettiviapplicabili.
I riesami dovrebbero essere eseguiti ad intervalli pianificati e periodici, per permettere dideterminare le tendenze, e di valutare il progresso dell'organizzazione verso ilconseguimento dei propri obiettivi. Essi dovrebbero inoltre essere utilizzati per identificareopportunità per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento. I riesami dovrebberoaffrontare la valutazione e l'esame delle attività di miglioramento eseguiteprecedentemente, compresi gli aspetti di adattabilità, flessibilità e reattività, in riferimentoalla vision ed agli obiettivi dell'organizzazione.
Riesami efficaci dei dati possono aiutare nel conseguimento dei risultati pianificati.
Gli elementi in uscita dai riesami possono essere utilizzati per il benchmarking interno, traattività e processi, e per evidenziare tendenze nel tempo; essi possono essere inoltreutilizzati esternamente, a fronte dei risultati conseguiti da altre organizzazioni, nellostesso o in altri settori.
Gli elementi in uscita dai riesami possono indicare l'adeguatezza delle risorse messe adisposizione, e quanto efficacemente le risorse siano state utilizzate per il conseguimentodegli obiettivi dell'organizzazione.
Gli elementi in uscita dai riesami dovrebbero essere presentati in una forma tale dafacilitare l'effettuazione delle attività di miglioramento del processo.
9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO
9.1 Generalità
A seconda del contesto dell'organizzazione, il miglioramento (dei suoi attuali prodotti,processi, ecc.) e l'innovazione (per sviluppare nuovi prodotti, processi, ecc.) potrebberoessere necessari per il successo durevole.
L'apprendimento costituisce la base per il miglioramento e per l'innovazione efficaci edefficienti.
Il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento possono essere applicati a:
- infrastrutture, ambiente di lavoro e tecnologia;
- relazioni con le pertinenti parti interessate.
La capacità e la possibilità delle persone dell'organizzazione di formulare giudizi informati,sulla base dell'analisi di dati e dell'acquisizione delle lezioni apprese, sono fondamentaliper il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento efficaci ed efficienti.
9.2 Miglioramento
Le attività di miglioramento possono variare da miglioramenti continui a piccoli passi sulposto di lavoro a miglioramenti importanti dell'intera organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe definire gli obiettivi per il miglioramento dei propri prodotti,processi, strutture organizzative e del proprio sistema di gestione attraverso l’analisi didati.
I processi di miglioramento dovrebbero seguire un approccio strutturato, come quellorappresentato dalla metodologia "Plan-Do-Check-Act" (PDCA). La metodologia dovrebbeessere applicata, coerentemente con l'approccio per processi, a tutti i processi.
L'organizzazione dovrebbe assicurare che il miglioramento continuo si affermi come partedella cultura dell’organizzazione stessa:
- fornendo alle persone dell'organizzazione, attraverso l’ampliamento del loro poteredecisionale (empowerment), l'opportunità di partecipare alle attività dimiglioramento;
- mettendo a disposizione le risorse necessarie;
- stabilendo sistemi di riconoscimento e premio per il miglioramento;
- migliorando in continuo l'efficacia e l'efficienza del processo stesso di miglioramento.
Nota Per maggiori informazioni sul "miglioramento continuo", vedere il relativo principio di gestione per la qualitànell'appendice B.
9.3 Innovazione
9.3.1 Generalità
I cambiamenti nel contesto dell'organizzazione potrebbero rendere necessarial'innovazione, al fine di soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate.L'organizzazione dovrebbe:
- identificare l'esigenza di innovazione;
- stabilire e mantenere un efficace ed efficiente processo di innovazione;
- fornire le relative risorse.
9.3.2 Applicazione
L'innovazione può essere applicata ad aspetti a qualsiasi livello, mediante modificheconcernenti:
- la tecnologia o il prodotto (cioè innovazioni che non solo rispondono alle mutevoliesigenze ed aspettative dei clienti o delle altre parti interessate, ma tali anche daanticipare potenziali modifiche nel contesto dell'organizzazione e nei cicli di vita delprodotto);
- i processi (cioè innovazione nei metodi di realizzazione del prodotto, o innovazioneper migliorare la stabilità del processo e ridurne la varianza);
- l’organizzazione (cioè innovazione nella struttura costitutiva ed organizzativa);
- il sistema di gestione dell'organizzazione (cioè per assicurare che, quandoemergano cambiamenti nel contesto dell’organizzazione, sia mantenuto il vantaggiocompetitivo e vengano utilizzate le nuove opportunità).
La tempistica per l'introduzione di un'innovazione è generalmente un compromesso tral'urgenza con cui essa è necessaria e le risorse disponibili per il suo sviluppo.L'organizzazione dovrebbe utilizzare un processo allineato con la sua strategia perpianificare e stabilire l'ordine di priorità delle innovazioni. L'organizzazione dovrebbesupportare le iniziative di innovazione con le risorse necessarie.
9.3.4 Processo
La definizione, il mantenimento e la gestione di processi per l'innovazione all’internodell’organizzazione possono essere influenzati da aspetti quali:
- l’urgenza della necessità di innovazione;
- gli obiettivi di innovazione ed il loro impatto sui prodotti, sui processi e sulle struttureorganizzative;
- l’impegno dell’organizzazione per l'innovazione;
- la disponibilità delle persone ad affrontare la sfida ed a cambiare lo status quo;
- le nuove tecnologie disponibili o emergenti.
9.3.5 Rischi
L'organizzazione dovrebbe valutare i rischi relativi alle attività di innovazione pianificate,tenendo anche conto dell'impatto potenziale dei cambiamenti sull'organizzazione, epreparare azioni preventive che comprendano, ove necessario, piani di emergenza, permitigare tali rischi.
9.4 Apprendimento
L'organizzazione dovrebbe incoraggiare il miglioramento e l'innovazione mediantel'apprendimento.
Affinché l'organizzazione consegua il successo durevole, è necessario che adottil'“apprendimento come organizzazione” e l'“apprendimento che integra le capacità degliindividui con quelle dell'organizzazione”.
a) L'“apprendimento come organizzazione” implica che si tenga in considerazionequanto segue:
- la raccolta di informazioni provenienti da vari eventi e fonti, interni ed esterni,compresi le storie di successo e gli insuccessi;
- l'elaborazione di nuove idee, a partire dall'analisi approfondita delle informazioniraccolte.
b) L'“apprendimento che integra le capacità degli individui con quelledell'organizzazione” è conseguito combinando le conoscenze, i modelli di pensieroed i modelli di comportamento delle persone, con i valori dell'organizzazione. Ciòimplica che si tenga in considerazione quanto segue:
- i valori dell’organizzazione basati sulle sue mission, vision e strategie;
- il supporto ad iniziative di apprendimento e la dimostrazione di leadershipattraverso i comportamenti dell'alta direzione;
- la promozione di reti di relazioni, connettività, interattività e la condivisione delleconoscenze sia all'interno sia all'esterno dell'organizzazione;
- il mantenimento di sistemi di apprendimento e di condivisione delle conoscenze;
- il riconoscimento, supporto e premio del miglioramento della competenza dellepersone, mediante processi di apprendimento e di condivisione di conoscenze;
- la valorizzazione della creatività, l’incoraggiamento alla diversità delle opinionidelle diverse persone dell'organizzazione.
Il rapido accesso a tali conoscenze, ed il loro utilizzo, può accrescere la capacitàdell'organizzazione di gestire e mantenere il proprio successo durevole.
APPENDICE A STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE(informativa)
A.1 GeneralitàL’autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività e dei risultati diun'organizzazione, riferito ad una norma prescelta.
L'autovalutazione può fornire una visione complessiva delle prestazioni diun'organizzazione e del grado di maturità del sistema di gestione. Essa può inoltre aiutaread identificare aree per il miglioramento e/o per l'innovazione ed a determinare priorità perle azioni successive.
Un’organizzazione dovrebbe utilizzare l’autovalutazione per identificare le opportunità dimiglioramento e di innovazione, fissare priorità e stabilire piani di azione con l'obiettivo delsuccesso durevole. L'elemento in uscita dall’autovalutazione mostrerà forze e debolezze,il livello di maturità dell'organizzazione e, se ripetuta, i progressi nel tempodell'organizzazione. I risultati dell'autovalutazione di un’organizzazione possono essereun prezioso elemento in ingresso nei riesami di direzione. L’autovalutazione, inoltre, ha lapotenzialità di essere uno strumento di apprendimento, che può fornire una migliorvisione dell'organizzazione e promuovere il coinvolgimento delle parti interessate.
Lo strumento di autovalutazione fornito nella presente appendice è basato sulla guidadettagliata nella presente norma internazionale e comprende prospetti di autovalutazioneseparati per elementi chiave e di dettaglio. I prospetti di autovalutazione possono essereutilizzati così come predisposti, o possono essere adattati in base alle esigenzedell'organizzazione.
Nota Contrariamente alle autovalutazioni, gli audit sono utilizzati per determinare fino a che punto i requisiti delsistema di gestione per la qualità siano soddisfatti. Le risultanze dell'audit sono utilizzate per valutarel'efficacia del sistema di gestione per la qualità e per identificare opportunità per il miglioramento.
A.2 Modello di maturitàUn’organizzazione matura agisce in modo efficace ed efficiente e consegue il successodurevole mediante:
- la comprensione ed il soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative di partiinteressate;
- il monitoraggio dei cambiamenti nel contesto dell’organizzazione;
- l’identificazione delle possibili aree per il miglioramento e l'innovazione;
- la definizione e la declinazione delle strategie e delle politiche;
- la definizione e la declinazione degli obiettivi pertinenti;
- la gestione dei propri processi e risorse;
- la dimostrazione di fiducia nelle proprie persone, che porta verso livelli più elevati dimotivazione, impegno e coinvolgimento;
- la creazione di rapporti di reciproco beneficio con i fornitori e con altri partner.
Questo strumento di autovalutazione utilizza cinque livelli di maturità, che possono essereestesi per comprendere livelli addizionali o diversamente adattati a seconda delleesigenze. La figura A.1 fornisce, sotto forma di prospetto, un esempio generico di come icriteri di prestazione possano essere riferiti ai livelli di maturità. L'organizzazionedovrebbe riesaminare le proprie prestazioni rispetto ai criteri specificati, identificare i livelliattuali di maturità, e determinare le proprie forze e le proprie debolezze. I criteri forniti peri livelli più elevati possono aiutare l'organizzazione a comprendere gli aspetti di cui ènecessario che essa tenga conto e ad assisterla nel determinare i miglioramentinecessari per raggiungere livelli di maturità più elevati. I prospetti da A.1 a A.7costituiscono un esempio di prospetti completi, sulla base della presente normainternazionale.
figura A.1 Modello generico per elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturità
A.3 Autovalutazione per elementi chiaveQuesta autovalutazione dovrebbe essere eseguita periodicamente dall’alta direzione perottenere una visione d’insieme del comportamento dell’organizzazione e delle sue attualiprestazioni (vedere il prospetto A.1).
A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio Questa autovalutazione è destinata ad essere eseguita dalla direzione operativa e daigestori di processo per ottenere una visione d’insieme approfondita del comportamentodell'organizzazione e delle attuali prestazioni.
Gli elementi di questa autovalutazione sono contenuti nei prospetti da A.2 ad A.7 e siriferiscono ai punti della presente norma internazionale; tuttavia, l'organizzazione puòdefinire criteri addizionali o differenti, per soddisfare le proprie esigenze specifiche. Seappropriato, l'autovalutazione può essere limitata solo ad alcuni dei prospetti.
A.5 Utilizzo degli strumenti di autovalutazioneUna metodologia passo dopo passo, per condurre un’autovalutazione da parte diun'organizzazione, consiste nel:
a) definire il campo di applicazione dell’autovalutazione per quanto riguarda le partidell'organizzazione da valutare ed il tipo della valutazione, che può consistere in:
- un’autovalutazione per elementi chiave;
- un’autovalutazione per elementi di dettaglio, sulla base della presente normainternazionale;
- un’autovalutazione per elementi di dettaglio sulla base della presente normainternazionale, con criteri o livelli addizionali o nuovi;
b) identificare chi sarà responsabile per l’autovalutazione e quando questa saràeseguita;
Elemento chiave Livello di maturità rispetto al successo durevole
c) determinare come l’autovalutazione sarà eseguita, se da un gruppo (inter-funzionaleo altro gruppo appropriato) o da singoli. La nomina di un coadiutore può facilitare ilprocesso;
d) identificare il livello di maturità per ciascuno dei singoli processi dell'organizzazione.Questo dovrebbe essere fatto confrontando la situazione attuale nell'organizzazionecon gli esempi che sono riportati nei prospetti, e spuntando gli elementi chel'organizzazione sta già applicando; iniziare in corrispondenza del livello 1 eprocedere fino ai livelli di maturità più elevati. Il livello corrente di maturità sarà il piùalto livello di maturità conseguito senza alcuna precedente lacuna fino a quel punto;
e) formalizzare i risultati in un rapporto. Questo costituisce una registrazione delprogresso nel tempo e può facilitare la comunicazione di informazioni, siainternamente sia esternamente. L’utilizzo di grafici in tale rapporto può favorire lacomunicazione dei risultati (vedere l'esempio in figura A.2);
f) valutare le prestazioni attuali dei processi dell'organizzazione e identificare aree peril miglioramento e/o per l'innovazione. Queste opportunità dovrebbero essereidentificate attraverso il processo e, come risultato della valutazione, dovrebbeessere sviluppato un piano di azione.
Un’organizzazione può trovarsi a differenti livelli di maturità per ciascun elemento. Unriesame dei divari può aiutare l'alta direzione nel pianificare e dare priorità alle attività dimiglioramento e/o di innovazione necessarie per spostare singoli elementi ad un livellopiù elevato.
figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati di un’autovalutazioneLegenda
A.6 Risultati di autovalutazione e pianificazione del miglioramento e dell'innovazioneIl completamento di un’autovalutazione dovrebbe dare come risultato un piano d'azioneper il miglioramento e/o l'innovazione che dovrebbe essere utilizzato come un elemento iningresso per l'alta direzione per la pianificazione e per il riesame, sulla base degli elementidella presente norma internazionale.
Le informazioni ottenute dall’autovalutazione potrebbero inoltre essere utilizzate per:
- stimolare confronti e condividere l'apprendimento nell’ambito di tuttal’organizzazione (i confronti possono avvenire tra i processi dell’organizzazione e,ove applicabile, tra le sue differenti unità);
- attuare benchmarking con altre organizzazioni;
- monitorare il progresso dell'organizzazione nel tempo, conducendo periodicheautovalutazioni;
- identificare e dare priorità ad aree per il miglioramento.
Durante questa fase, l'organizzazione dovrebbe assegnare responsabilità per le azioniprescelte, stimare e mettere a disposizione le risorse necessarie, ed identificare i beneficiattesi e gli eventuali rischi percepiti associati ad essi.
APPENDICE B PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ(informativa)
B.1 GeneralitàLa presente appendice descrive gli otto principi di gestione per la qualità checostituiscono la base per le norme di gestione per la qualità elaborate dall'ISO/TC 176.Questi principi possono essere utilizzati da parte dell’alta direzione come un quadrostrutturale per guidare le proprie organizzazioni verso il miglioramento delle prestazioni.
La presente appendice fornisce le descrizioni dei principi definite dalle norme. Inoltre,essa fornisce esempi dei benefici derivati dal loro utilizzo e di azioni che i responsabili, ingenere, adottano nell’applicare i principi per migliorare le prestazioni delle loroorganizzazioni.
B.2 Principio 1: Orientamento al clienteLe organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loroesigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesseaspettative.
a) Benefici chiave:
- incremento del reddito e della quota di mercato, ottenuti mediante risposteflessibili e veloci alle opportunità di mercato,
- incremento dell’efficacia nell’utilizzo delle risorse dell’organizzazione peraccrescere la soddisfazione del cliente,
- miglioramento della fedeltà del cliente che porta a reiterare il business.
b) Applicare il principio dell’orientamento al cliente in genere porta a:
- ricercare e comprendere le esigenze e le aspettative del cliente,
- assicurare che gli obiettivi dell’organizzazione siano legati alle esigenze ed alleaspettative del cliente,
- comunicare le esigenze e le aspettative del cliente all’interno dell’organizzazione,
- misurare la soddisfazione del cliente ed agire sui risultati,
- gestire sistematicamente i rapporti con il cliente,
- assicurare un approccio bilanciato tra il soddisfacimento dei clienti e delle altreparti interessate (quali proprietari, dipendenti, fornitori, finanziatori, comunitàlocali e società nel suo complesso).
B.3 Principio 2: LeadershipI leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebberocreare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nelconseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.
a) Benefici chiave:
- le persone comprendono e sono motivate verso gli scopi e gli obiettividell’organizzazione,
- le attività sono valutate, allineate ed attuate in un modo unificato,
- l'insufficiente comunicazione tra i livelli di un’organizzazione è ridotta al minimo.
b) Applicare il principio della leadership in genere porta a:
- considerare le esigenze di tutte le parti interessate, compresi clienti, proprietari,dipendenti, fornitori, finanziatori, comunità locali e società nel suo complesso,
- stabilire una chiara visione del futuro dell’organizzazione,
- creare e sostenere valori condivisi, equità e modelli di comportamento etico atutti i livelli dell’organizzazione,
- infondere fiducia ed eliminare timori,
- dotare le persone delle necessarie risorse, formazione-addestramento e libertàdi agire con responsabilità e capacità di rendere conto,
- ispirare, incoraggiare e riconoscere i contributi delle persone.
B.4 Principio 3: Coinvolgimento delle personeLe persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell'organizzazione ed il loro pienocoinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione.
a) Benefici chiave:
- persone nell’ambito dell’organizzazione motivate, impegnate e coinvolte,
- innovazione e creatività nel promuovere gli obiettivi dell’organizzazione,
- persone responsabili di rendere conto delle proprie prestazioni,
- persone desiderose di partecipare e di contribuire al miglioramento continuo.
b) Applicare il principio del coinvolgimento delle persone in genere comporta che lestesse:
- comprendano l’importanza del proprio contributo e del proprio ruolonell’organizzazione,
- identifichino i vincoli per le proprie prestazioni,
- accettino la gestione di problemi e la propria responsabilità per risolverli,
- valutino le proprie prestazioni rispetto ai propri scopi ed obiettivi personali,
- ricerchino attivamente opportunità per accrescere le proprie competenze,conoscenze ed esperienza,
- condividano liberamente conoscenze ed esperienza,
- discutano apertamente problemi e situazioni.
B.5 Principio 4: Approccio per processiUn risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relativerisorse sono gestite come un processo.
a) Benefici chiave:
- costi più bassi e tempi di ciclo più brevi attraverso l’utilizzo efficace delle risorse,
- risultati migliorati, coerenti e prevedibili,
- attenzione focalizzata alle opportunità di miglioramento e definizione dellerelative priorità.
b) Applicare il principio dell’approccio per processi in genere porta a:
- definire sistematicamente le attività necessarie per ottenere un risultatodesiderato,
- stabilire chiare responsabilità e capacità di rendere conto per gestire le attivitàchiave,
- analizzare e misurare la capacità delle attività chiave,
- identificare le interfacce delle attività chiave all’interno e tra le funzionidell’organizzazione,
- focalizzare l’attenzione sui fattori, quali risorse, metodi e materiali chemiglioreranno le attività chiave dell’organizzazione,
- valutare i rischi, le conseguenze e gli impatti delle attività su clienti, fornitori edaltre parti interessate.
B.6 Principio 5: Approccio sistemico alla gestioneIdentificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra loro correlaticontribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propriobiettivi.
a) Benefici chiave:
- integrazione ed allineamento dei processi che conseguiranno al meglio i risultatidesiderati,
- capacità di concentrare gli sforzi sui processi chiave,
- dare fiducia alle parti interessate per quanto riguarda la coerenza, l’efficacia el’efficienza dell’organizzazione.
b) Applicare il principio dell’approccio sistemico alla gestione in genere porta a:
- strutturare un sistema per conseguire gli obiettivi dell’organizzazione nel modopiù efficace ed efficiente,
- comprendere le interdipendenze tra i processi del sistema,
- approcci strutturati che armonizzano ed integrano i processi,
- assicurare una comprensione migliore dei ruoli e delle responsabilità necessariper conseguire gli obiettivi comuni e ridurre in tal modo le barriere tra funzioni,
- comprendere le capacità organizzative e stabilire i vincoli delle risorse prima diintraprendere azioni,
- stabilire un obiettivo e definire come le attività specifiche dovrebbero operareall’interno di un sistema,
- migliorare in continuo il sistema attraverso la misurazione e la valutazione.
B.7 Principio 6: Miglioramento continuoIl miglioramento continuo delle proprie prestazioni complessive dovrebbe essere unobiettivo permanente dell’organizzazione.
a) Benefici chiave:
- vantaggio nelle prestazioni mediante migliorate capacità organizzative,
- allineamento delle attività di miglioramento a tutti i livelli ad un fine strategicodell’organizzazione,
- flessibilità per reagire velocemente alle opportunità.
b) Applicare il principio del miglioramento continuo in genere porta a:
- impiegare un approccio coerente esteso a tutta l’organizzazione per ilmiglioramento continuo delle prestazioni dell’organizzazione stessa,
- fornire alle persone formazione-addestramento nei metodi e negli strumenti dimiglioramento continuo,
- fare del miglioramento continuo di prodotti, processi e sistemi un obiettivo perciascun individuo nell’organizzazione,
- stabilire scopi per guidare, e misure per seguire, il miglioramento continuo,
B.8 Principio 7: Decisioni basate su dati di fattoLe decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni.
a) Benefici chiave:
- decisioni informate,
- accresciuta capacità di dimostrare l’efficacia di precedenti decisioni mediante ilriferimento a registrazioni che si basano sui fatti,
- accresciuta capacità di riesaminare, mettere in dubbio e cambiare opinioni edecisioni.
b) Applicare il principio delle decisioni basate su dati di fatto in genere porta a:
- assicurare che i dati e le informazioni siano sufficientemente accurati edaffidabili,
- rendere i dati accessibili a coloro che ne hanno bisogno,
- analizzare i dati e le informazioni utilizzando metodi validi,
- assumere decisioni ed intraprendere azioni basate sull’analisi di dati di fatto,bilanciate con esperienza ed intuizione.
B.9 Principio 8: Rapporti di reciproco beneficio con i fornitoriUn’organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciprocobeneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.
a) Benefici chiave:
- accresciuta capacità di creare valore per entrambe le parti,
- flessibilità e velocità nel rispondere congiuntamente a cambiamenti di mercato odi esigenze ed aspettative del cliente,
- ottimizzazione di costi e risorse.
b) Applicare il principio di rapporti di reciproco beneficio con i fornitori in genere porta a:
- stabilire rapporti che bilancino guadagni di breve periodo con considerazioni dilungo periodo,
- mettere in comune capacità e risorse con i partner,
- identificare e scegliere i fornitori chiave,
- comunicazione chiara ed aperta,
- condividere informazioni e piani futuri,
- stabilire attività di sviluppo e di miglioramento congiunte,
- ispirare, incoraggiare e riconoscere i miglioramenti ed i successi da parte deifornitori.
APPENDICE C CORRISPONDENZA TRA LA ISO 9004:2009 E LA ISO 9001:2008(informativa)
Il prospetto C.1 fornisce la corrispondenza tra la ISO 9001:2008 e la presente normainternazionale, e mostra come le due norme internazionali siano complementari.
La ISO 9001 specifica i requisiti di un sistema di gestione per la qualità che possonoessere utilizzati sia per applicazioni interne alle organizzazioni, sia per la certificazione,sia per scopi contrattuali e focalizza l'attenzione sull'efficacia del sistema di gestione perla qualità nel soddisfare i requisiti del cliente.
La presente norma internazionale fornisce una guida per le organizzazioni la cui altadirezione desidera andare oltre i requisiti della ISO 9001, per affrontare le esigenze e leaspettative di tutte le parti interessate e la loro soddisfazione, mediante il miglioramentosistematico e continuo delle prestazioni dell'organizzazione.
prospetto C.1 Corrispondenza tra la ISO 9004:2009 e la ISO 9001:2008
Punto della ISO 9004:2009 Punto della ISO 9001:2008
4.1 (Gestire un’organizzazione per il successo durevole) Generalità 4.1 (Sistema di gestione per la qualità) Requisiti generali5.1 Impegno della direzione
— 4.2 Requisiti relativi alla documentazione
4.2 Successo durevole —
4.3 Il contesto dell’organizzazione 7.2 Processi relativi al cliente
4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative 5.2 Orientamento al cliente
5.1 (Strategia e politica) Generalità 5.3 Politica per la qualità
5.2 Formulazione della strategia e della politica 5.3 Politica per la qualità
5.3 Attuazione della strategia e della politica 5.4 Pianificazione
5.4 Comunicazione della strategia e della politica 5.5.3 Comunicazione interna7.2.3 Comunicazione con il cliente
6.1 (Gestione delle risorse) Generalità 6.1 Messa a disposizione delle risorse
6.2 Risorse finanziarie —
6.3 Persone dell'organizzazione6.3.1 Gestione delle persone
6.2 Risorse umane
6.3.2 Competenza delle persone 6.2.2 Competenza, formazione-addestramento e consapevolezza
6.3.3 Coinvolgimento e motivazione delle persone —
6.4 Fornitori e partner 6.4.1 Generalità
7.4.1 Processo di approvvigionamento
6.4.2 Scelta, valutazione e miglioramento delle capacità di fornitori e partner
7.4.1 Processo di approvvigionamento
6.5 Infrastrutture 6.3 Infrastrutture
6.6 Ambiente di lavoro 6.4 Ambiente di lavoro
6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia —
6.8 Risorse naturali —
7.1 (Gestione dei processi) Generalità 4.1 (Sistema di gestione per la qualità) Requisiti generali
7.2 Pianificazione e controllo dei processi 7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto7.5 Produzione ed erogazione del servizio
7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi 5.5.1 Responsabilità, autorità e comunicazione
8.1 (Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame) Generalità 8.1 Generalità7.6 Tenuta sotto controllo delle apparecchiature di monitoraggio e di
misurazione
8.2 Monitoraggio 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi8.2.4 Monitoraggio e misurazione del prodotto
[6] ISO 10005 Quality management systems - Guidelines for quality plans
[7] ISO 10006 Quality management systems - Guidelines for qualitymanagement in projects
[8] ISO 10007 Quality management systems - Guidelines for configurationmanagement
[9] ISO 10012 Measurement management systems - Requirements formeasurement processes and measuring equipment
[10] ISO/TR 10013 Guidelines for quality management system documentation
[11] ISO 10014 Quality management - Guidelines for realizing financial andeconomic benefits
[12] ISO 10015 Quality management - Guidelines for training
[13] ISO/TR 10017 Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000
[14] ISO 10019 Guidelines for the selection of quality management systemconsultants and use of their services
[15] ISO 14001 Environmental management systems - Requirements withguidance for use
[16] ISO 14040 Environmental management - Life cycle assessment - Principlesand framework
[17] ISO 14044 Environmental management - Life cycle assessment -Requirements and guidelines
[18] ISO/TR 14047 Environmental management - Life cycle impact assessment -Examples of application of ISO 140422)
[19] ISO/TS 14048 Environmental management - Life cycle assessment - Datadocumentation format
[20] ISO/TR 14049 Environmental management - Life cycle assessment - Examplesof application of ISO 14041 to goal and scope definition andinventory analysis2)
[21] ISO/TR 14062 Environmental management - Integrating environmental aspectsinto product design and development
[22] ISO 19011 Guidelines for quality and/or environmental management systemsauditing
[23] ISO 26000 Guidance on social responsibility1)
[24] ISO/IEC 27000 Information technology - Security techniques - Informationsecurity management systems - Overview and vocabulary
[25] ISO/IEC 27001 Information technology - Security techniques - Informationsecurity management systems - Requirements
[26] ISO 31000 Risk management - Principles and guidelines
[27] ISO/IEC 90003 Software engineering - Guidelines for the application ofISO 9001:2000 to computer software
1) Allo studio.
2) ISO 14041:1998 e ISO 14042:2000 sono state ritirate congiuntamente e sostituite da ISO 14040:2006 eISO 14044:2006.
3) Disponibile sul sito web: http://www.iso.org o http://www.iso.org/tc176/sc2.
4) Disponibile sul sito web: http://www.iso.org/tc176/sc2.
5) Da aggiornare ed allineare alla ISO 9001:2008.
6) Pubblicazione bimestrale che tratta gli sviluppi sul piano internazionale delle norme ISO sui sistemi di gestione,comprese le notizie relative alla loro attuazione da parte di diverse organizzazioni in tutto il mondo. Disponibile presso laSegreteria Centrale ISO ([email protected]).