Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5 Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 03 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 86 Dificulte a vida da sua concorrência : diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu! AULA 03: Seleção. Treinamento e Desenvolvimento. SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Apresentação dos termos Recrutamento e Seleção. 3 3. Recrutamento. 4 4. Seleção. 10 5. Treinamento e Desenvolvimento. 21 5.1. Treinamento. 22 5.1.1. Técnicas de desenvolvimento. 23 5.1.2. Avaliação de resultados do treinamento. 27 5.2. Desenvolvimento de pessoas. 30 6. Questões comentadas. 36 7. Lista de questões. 68 8. Gabarito. 86 9. Bibliografia principal. 86
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Nocoes de Administracao e Gestao de Pessoas p Trf5 Tjaa Aula 03 Aula 03 Gestao de Pessoas Tecnico Trf5 Prof Carlos Xavier 15031
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AULA 03: Seleção. Treinamento e Desenvolvimento.
SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Apresentação dos termos Recrutamento e Seleção. 3 3. Recrutamento. 4 4. Seleção. 10 5. Treinamento e Desenvolvimento. 21 5.1. Treinamento. 22 5.1.1. Técnicas de desenvolvimento. 23 5.1.2. Avaliação de resultados do treinamento. 27 5.2. Desenvolvimento de pessoas. 30 6. Questões comentadas. 36 7. Lista de questões. 68 8. Gabarito. 86 9. Bibliografia principal. 86
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1. Palavras Iniciais
- Oi mais uma vez!
Espero que esteja estudando bastante!
Como você deve estar percebendo, estou num esforço danado para
adiantar as aulas! Virando madrugadas de estudos junto com vocês!
Hoje vamos estudar recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento de pessoas.
Se sua atenção estiver boa, você deve ter notado que o Edital não
fala em “recrutamento”, mas vamos estudá-lo também!
É que esse assunto é queridinho da FCC e não se pode duvidar que
ela o cobre, afinal de contas, quando ela fala em “conceitos de gestão de
pessoas”, sempre poderá argumentar que pode encaixar tudo de gestão de
pessoas ali!
- Melhor prevenir do que remediar, não é?!
Vamos ao trabalho então!
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2. Apresentação dos termos Recrutamento e Seleção
O recrutamento e a seleção de pessoas são duas atividades que
pertencem ao processo de agregar pessoas às organizações.
Numa abordagem moderna, esses dois processos são dotados de um
enfoque estratégico, orientado para a organização como um todo, e não de
forma operacional e orientada a uma parte específica da organização, como
era na abordagem tradicional.
Neste sentido, devemos lembrar que a visão moderna da gestão de
pessoas considera que ela é uma responsabilidade de linha e função de staff.
Da mesma forma acontece com os processos de recrutamento e seleção: os
gerentes e suas equipes devem absorver a responsabilidade por agregar
pessoas às suas equipes, assessorados por um órgão específico de RH que
exerce uma função de consultoria/assessoria (staff) para toda a organização.
Mas recrutamento e seleção não são a mesma coisa:
• O recrutamento está ligado à divulgação das vagas disponíveis
na organização e, principalmente, à obtenção de candidatos
interessados nessas vagas;
• A seleção está ligada à escolha do candidato mais apropriado
para a organização. É o processo que acontece após a
realização do recrutamento.
Com isso, percebe-se que recrutamento e seleção merecem ser
estudados em separado. O que faremos nas próximas páginas.
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3. Recrutamento
Antes de entender mais profundamente o conceito de recrutamento e
suas técnicas, você deve conhecer os conceitos de mercado de trabalho e de
mercado de recursos humanos:
• O Mercado de Trabalho possui uma definição bastante clara, e
que se for cobrada no seu concurso, pode pegar muito
candidato despreparado. Esse é o mercado das vagas de
trabalho ofertadas pelas organizações. Dependendo de diversos
fatores, como a economia, a produtividade, etc., o mercado de
trabalho pode assumir duas situações:
o Mercado de Trabalho em oferta: ocorre quando há
muitas vagas de empregos disponíveis no mercado. Nesta
situação, as empresas costumam buscar candidatos de
forma mais agressiva e estes passam a avaliar várias
propostas para escolher a mais interessante.
o Mercado de Trabalho em procura: é a situação do
mercado de trabalho na qual há poucas vagas de emprego
disponíveis. Nessa situação, as empresas não precisam se
esforçar tanto no seu processo de procurar candidatos
(recrutar), já que os candidatos passam a se tornar mais
ativos na procura de vagas.
• O Mercado de Recursos Humanos é composto pela massa de
pessoas que buscam ser contratadas, seja porque estão
desempregadas e querem um emprego, seja porque já estão
empregadas, mas desejam trocar de trabalho. Assim como no
mercado de trabalho, esse mercado também pode assumir duas
situações:
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o Mercado de Recursos Humanos em oferta: é a
situação na qual há muitos candidatos em busca de
ofertas de trabalho.
o Mercado de Recursos Humanos em demanda:
acontece quando há poucos candidatos disponíveis no
mercado, exigindo que a empresa realize uma busca mais
ativa para encontrá-los.
Na verdade, os conceitos de mercado de trabalho e mercado de
recursos humanos são bastante interligados. A intercessão de uma oferta de
trabalho do mercado de trabalho com uma pessoa do mercado de recursos
humanos é que vai constituir uma vaga preenchida!
Com esses conceitos em mente, já começamos a perceber a
importância do recrutamento de pessoal, que consiste no processo de
atração de candidatos do mercado de recursos humanos para que a
organização possa utilizar como insumo no processo de seleção de
pessoal.
Você deve saber, desde já, que o conceito de recrutamento inclui dois
aspectos principais: 1) a comunicação da existência de vagas na organização;
2) a atração dos candidatos do MRH para se submeterem ao processo seletivo
da organização, que constitui sua função principal.
O recrutamento pode ter duas fontes de candidatos, a externa e a
interna.
O recrutamento interno é aquele que acontece dentro da própria
organização, com as pessoas que já são colaboradoras. Ele busca divulgar as
vagas disponíveis internamente e encontrar interessados em preenchê-las,
seja através de uma promoção (quando o colaborador passa para cargos mais
elevados e complexos, geralmente na mesma área de atuação) ou através de
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uma transferência (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no
mesmo nível que o anterior, mas que geralmente envolve novos desafios).
Algumas vantagens desse tipo de recrutamento são o melhor aproveitamento
da capacidade humana da organização e a maior motivação dos funcionários
para o desenvolvimento profissional. Algumas desvantagens desse tipo de
recrutamento são que ele favorece a rotina atual e dificulta a entrada de novas
ideias na organização. Assim, é um modelo de recrutamento ideal para
empresas burocráticas e mecanicistas, que não necessitam de grande
adaptabilidade ao ambiente.
O recrutamento externo, por outro lado, acontece quando a
organização busca por candidatos em potencial no mercado de recursos
humanos externo à sua própria estrutura. O uso do recrutamento externo traz
novas ideias e capacidades para a organização, oxigenando as práticas
organizacionais e facilitando sua adaptação ao ambiente. Apesar disso, é mais
caro que o recrutamento interno e pode afetar negativamente a motivação dos
funcionários da organização, que deixam de acreditar na possibilidade de
desenvolvimento e passam a buscar oportunidades em outras empresas do
mercado de trabalho.
Como consiste em divulgar as vagas da organização e encontrar
pessoas interessadas em preenchê-las, o recrutamento exige o uso de
diferentes técnicas para chegar ao seu objetivo, especialmente o recrutamento
externo, que acontece em um ambiente muito mais amplo do que o interno.
Assim, várias técnicas podem ser utilizadas no recrutamento externo. O
mais importante é que se escolha a técnica mais apropriada a cada caso.
Relaciono, a seguir, algumas delas:
1. Anúncios em jornais e revistas: o foco deve estar em
encontrar o tipo de jornal/revista adequado para o perfil de
empregado que se está buscando, criando um anúncio
apropriado;
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2. Agências de recrutamento: ao invés de ir diretamente ao
mercado de recursos humanos, as organizações podem buscar
agências especializadas para intermediar a busca por
candidatos. Essas agências podem ser particulares,
governamentais ou organizações sem fins lucrativos;
3. Contatos com escolas, universidades, agremiações, etc.:
a organização pode desenvolver uma ligação direta com escolas
e centros de formação para divulgar suas oportunidades e até
mesmo “vendê-las” a candidatos qualificados em inicio de
carreira.
4. Afixação de anúncios e cartazes: trata-se de um método de
baixo custo, que consiste em preparar anúncios ou cartazes e
coloca-los em locais de grande circulação de pessoal.
5. Indicação: é um método que consiste em estimular os
funcionários da organização a divulgarem as vagas da
organização entre seus conhecidos e indicar ou recomendar
pessoas para ocupá-las.
6. Internet: a internet pode ser uma importante ferramenta no
recrutamento externo, servindo tanto na divulgação de vagas
quanto na atração de candidatos interessados, que podem
enviar seus currículos diretamente para a empresa, com
facilidade e a custo quase zero.
7. Banco de talentos/bancos de dados: as organizações
podem manter bancos de dados dos candidatos não
aproveitados em processos anteriores com o propósito de
considerá-los em processos seletivos futuros.
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Como tudo na organização, é importante que se avalie os resultados
do recrutamento de forma de gerar feedback sobre seu funcionamento, o que
permite a melhoria no processo. Isso pode ser feito por diferentes técnicas e
medidas, como: número de entrevistas realizadas, custo médio de
recrutamento por vaga preenchida, percentual de cargos preenchidos, etc.
Para Boas e Andrade (2009), as principais práticas de avaliação estão
ligadas:
• Às vagas preenchidas: incluindo pontos como o percentual de
preenchimento das vagas com candidatos de alto desempenho,
com membros de grupos subutilizados, com indivíduos
satisfeitos e que permanecem no trabalho por mais tempo;
• Às atividades dos recrutadores: inclui quantidade e
qualidade das entrevistas, das apresentações sobre as
carreiras, percentual de pessoas recomendadas que foram
contratadas e que estão tendo bom desempenho, quantidade
de mulheres e membros de minorias recrutados, e custo total
de entrevista.
• Ao método de recrutamento em si e suas variantes: inclui
a quantidade de candidatos qualificados, o número de mulheres
e membros de minorias que responderam aos anúncios, o custo
de recrutamento por candidato, o tempo gasto no processo de
recrutamento, o custo por contratação, e a qualidade dos
empregados contratados.
Carvalho, Nascimento e Serafim (2006) vão além e chegam a dizer
que há aspectos primordiais para a avaliação do recrutamento:
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Devemos considerar a avaliação de qualquer
programa de recrutamento que possa se basear,
primordialmente, nos seguintes tópicos:
• Rapidez de atendimento à requisição de RH
encaminhada pela unidade interessada;
• Número de candidatos potencialmente
capacitados para cada vaga anunciada;
• Custo operacional relativamente baixo do
recrutamento em face da qualidade e da
quantidade dos candidatos encaminhados;
• Maior permanência dos candidatos no
emprego ao serem efetivados.
Uma vez realizado o recrutamento, os candidatos recrutados
passarão pelo processo de seleção da organização, que será abordado na
próxima seção da aula.
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4. Seleção
Passado o processo de comunicar a existência de vagas e encontrar
pessoas interessadas em preenchê-las (típicas do recrutamento), é iniciado o
processo de seleção de pessoal, que busca encontrar um encaixe perfeito entre
as necessidades da organização e as características do individuo que
preencherá a vaga.
A verificação dessa adequação geralmente se dá a partir da
comparação das características dos candidatos com (1) as características do
cargo a ser preenchido ou (2) com as necessidades de competências a serem
capturadas pela organização. Esta última abordagem se concentra sobre a
trajetória a ser percorrida pelo individuo que ocupará o cargo e os resultados
que poderão ser produzidos para a organização ao longo do tempo, e não
sobre as necessidades do cargo em si.
O resultado dessa comparação pode indicar que o candidato está de
acordo com as expectativas, abaixo do desejado ou até mesmo que ele é
superdotado em relação ao que é esperado pela organização.
As características pessoais do candidato poderão estar associadas
a quatro aspectos:
1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que o
candidato possui e que estão ligadas as aptidões necessárias
para as tarefas que serão executadas no cargo. Inclui pontos
como: atenção concentrada (foco em detalhes), atenção
dispersa (visão ampla das coisas), aptidão numérica, verbal,
espacial, etc.
2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de
características ou aptidões relacionadas com a execução de
outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui
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características como atenção dispersa e abrangente, facilidade
de coordenação, resistência aos conflitos, etc.
3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que
se relacionam com a necessidade de realizar contatos com
outras pessoas. Inclui características como: capacidade de
colaboração e cooperação, liderança, capacidade de
comunicação, etc.
4. Interdependência com a própria organização: são as
características que devem ser observadas para serem
compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde
se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo
departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre
as competências exigidas pela organização e as competências
disponíveis no candidato.
As características do cargo, por sua vez, podem ser identificadas
por meio de uma das seguintes técnicas:
1. Análise e descrição do cargo: trata-se da colheita de
informações sobre o conteúdo do cargo em si e sobre os
requisitos que ele exige do seu ocupante, chamados
respectivamente de fatores intrínsecos e extrínsecos do cargo.
2. Analise dos incidentes críticos: é uma técnica que consiste
em realizar um levantamento sobre os incidentes memoráveis
(positivos e negativos) a respeito de algo. Na seleção de
pessoal, se relaciona com o levantamento, pelos gerentes, de
comportamentos que produziram resultados excelentes ou
péssimos no exercício de um cargo, de modo que sejam
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identificadas as características desejáveis e as não desejáveis
no candidato, servindo como base para a seleção de pessoal.
3. A requisição de pessoal: a requisição de pessoal é o
documento interno da organização que dá partida ao processo
de recrutamento e seleção para uma vaga específica.
Formalmente, é um "pedido” do gerente de linha responsável
por uma área para que se iniciem os procedimentos necessários
ao preenchimento de uma vaga em sua equipe. Esse documento
pode ser útil no levantamento das características do cargo, pois
geralmente descreve a necessidade que o gerente percebe que
deve ser preenchida com a contratação para determinado cargo.
4. Análise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de
conseguir informações sobre os requisitos de determinados
cargos fora da organização. Geralmente esta técnica só é
utilizada em cargos que sejam novos para a organização ou que
estejam profundamente ligados ao desenvolvimento tecnológico
e inovação. Toma-se um cargo como referência (benchmark) no
mercado e busca-se criar um cargo com características similares
na própria organização.
5. Hipótese de trabalho: é a técnica que deve ser utilizada se
nenhuma das técnicas anteriores for aplicável. Trata-se de criar
uma previsão sobre qual o conteúdo exigido para o futuro
ocupante do cargo a ser preenchido.
Como vimos, as competências também podem ser utilizadas no
processo de seleção. Resumidamente, elas podem ser:
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1. Competências essenciais: são aquelas que distinguem as
organizações umas das outras, gerando vantagem competitiva e
sendo perceptíveis pelos clientes;
2. Competências funcionais: são as competências das
áreas/departamentos específicos da organização;
3. Competências gerenciais: trata-se das competências que
devem ser desenvolvidas pelos gestores.
4. Competências individuais: são aquelas que cada pessoa deve
possuir para atuar na organização.
O tratamento a ser dado ao candidato dependerá de alguns fatores,
podendo ser adotados um dos seguintes modelos:
1. Modelo de colocação: é quando só há um candidato e uma
vaga a ser preenchida;
2. Modelo de seleção: ocorre quando há vários candidatos para
ocupar uma vaga específica. Assim, a organização escolhe o
melhor candidato para a sua necessidade.
3. Modelo de classificação: está relacionado à existência de
múltiplas vagas para cada candidato e múltiplos candidatos para
cada vaga. É uma abordagem ampla e eficaz para aproveitar as
capacidades dos candidatos inscritos para a organização para os
vários cargos disponíveis.
4. Modelo de agregação de valor: é o modelo que busca
comparar as competências individuais que os candidatos
oferecem em relação às competências que interessam à
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organização, para que lhe agregue valor e aumente a sua
competitividade.
Agora que você já entendeu vários aspectos gerais sobre a seleção de
recursos humanos, vamos estudar as principais técnicas de seleção que
podem ser cobradas em seu concurso.
As técnicas de seleção devem ser escolhidas de maneira
apropriada, considerando-se às necessidades da organização. Elas precisam ter
alguns atributos específicos, como rapidez, confiabilidade e capacidade de
prever o bom desempenho do individuo no cargo.
Realizando um amplo levantamento das técnicas de seleção,
Chiavenato (2010) percebeu que as mesmas podem ser agrupadas em
categorias. Com base em seu levantamento, vamos dividir as técnicas em
diferentes categorias, para efeito de estudo para concurso:
1. Entrevistas: trata-se da técnica de seleção mais utilizada pelas
organizações, podendo ser utilizada em diferentes momentos no
processo seletivo. A empresa deve destacar especial atenção à
preparação das entrevistas e treinamento dos entrevistadores.
As entrevistas podem ser:
a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente
estruturadas: são as entrevistas previamente preparadas
com perguntas padronizadas para que o entrevistador
busque preencher respostas, também padronizadas, do
candidato.
b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: são as
entrevistas com perguntas padronizadas, mas que
permitem respostas abertas por parte dos candidatos;
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c. Entrevista diretiva: são as entrevistas que não
determinam as questões a serem respondidas, mas
determinam o que como o entrevistador deve dirigir a
entrevista para obter as respostas desejadas.
d. Entrevista não diretiva / não estruturada: é a entrevista
totalmente livre, que não possui perguntas nem respostas
padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nível e
profundidade na entrevista. O entrevistador caminha
dentro da linha de menor resistência junto ao
entrevistado.
2. Provas de conhecimento ou capacidade: trata-se de provas
(ou testes) para medir os conhecimentos que um candidato
possui em determinada área (provas de conhecimento) ou a sua
capacidade de desempenhar certas tarefas com base em suas
habilidades (prova de capacidade). Elas podem ser classificadas
de acordo com diferentes dimensões:
a. Quanto à sua abrangência:
i. Gerais: quando avaliam conhecimentos e
capacidades gerais;
ii. Específicas: quando avaliam conhecimentos e
capacidades específicas a uma função.
b. Quanto à sua forma de aplicação:
i. Orais: aplicadas verbalmente;
ii. Escritas: aplicadas por escrito;
iii. De realização: aplicadas por meio da execução de
alguma tarefa.
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c. Quanto à sua organização:
i. Tradicionais: são as provas dissertativas escritas
que buscam maior profundidade nas respostas;
ii. Objetivas: são as provas com respostas mais
fechadas, típicas de concursos públicos em geral,
também chamadas de testes. Os itens podem ser:
1. De múltipla escolha: cada questão possui
várias alternativas para que o candidato
escolha uma;
2. De preenchimento de lacunas: quando
existem lacunas a serem preenchidas pelo
candidato.
3. De ordenação/conjugação de pares: quando é
necessário ordenar as alternativas em pares
para que se identifique a resposta;
4. Em escala de concordância/discordância: para
que o candidato marque em que grau
concorda/discorda de determinado item.
5. Em escala de avaliação: trata-se de avaliar
algum atributo específico do que se pergunta;
6. Em Escala de importância: trata-se de atribuir
um determinado grau de importância ao item
que está sendo avaliado.
3. Testes psicológicos: são testes que buscam prever o
comportamento do individuo na organização. Eles possuem três
características que lhe são típicas: 1) Ser preditor: realizar
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predições a respeito do comportamento humano; 2) Possuir
validade: medem aquilo que são feitos para medir; 3) Ser
preciso: são precisos quanto aos resultados daquilo que é
medido. Nesse contexto, pode-se destacar:
a. Teste de aptidões (habilidades primárias): trata-se
do teste para verificação das aptidões do candidato. O
mais conhecido desses testes é o de Thurstone (baseado
na Teoria Multifatorial de Thurstone). Para ele, existem
diferentes fatores que compõem a inteligência geral (Fator
G). São eles:
i. Fator V: aptidão verbal;
ii. Fator W: fluência verbal;
iii. Fator N: aptidão numérica;
iv. Fator S: aptidão espacial;
v. Fator M: memória associativa;
vi. Fator P: aptidão perceptiva;
vii. Fator R: raciocínio abstrato.
b. Teste de Inteligência (de Gardner): trata-se de uma
abordagem específica para mensurar a inteligência dos
candidatos, de Howard Gardner. Esse autor considera que
existem 9 diferentes tipos de inteligência (originalmente
eram 7):
i. Inteligência lógico-matemática;
ii. Inteligência verbal;
iii. Inteligência musical;
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iv. Inteligência espacial;
v. Inteligência corporal-cinestésica
vi. Inteligência interpessoal
vii. Inteligência interpessoal
4. Testes de personalidade: buscam conhecer o sistema
endógeno do individuo (seus aspectos interiores) que são
consistentes e permanentes ao longo do tempo, determinando o
comportamento de cada um. São testes mais caros e
complicados, que exigem a presença de psicólogos para serem
executados.
5. Técnicas de simulação: consistem em simular a realização de
determinados trabalhos na prática, criando-se um contexto em
que se possa observar o desempenho do candidato. A principal
técnica de simulação é o psicodrama, que consiste em uma
atuação por parte dos candidatos, considerando os papeis que
precisam representar. Esses testes são mais aplicados para
seleções de cargos que necessitam de maior contato
interpessoal, como cargos de gestão e cargos de contato direto
com o público.
Com tudo isso em mente, é preciso lembrar ainda que a seleção de
pessoas na organização também pode ser avaliada. Neste sentido, ele pode
ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas na
seleção: entrevistar, aplicar testes de conhecimentos válidos e precisos, etc. A
eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos, tais como, saber
trazer os melhores talentos para a organização e tornar a empresa cada dia
melhor com as pessoas que nela ingressam.
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Uma forma comumente utilizada pelas organizações para medir a
eficácia do processo de provisão de pessoas é o cálculo do quociente de
seleção (QS). Ele é calculado dividindo-se o número de candidatos admitidos
pelo número de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100.
Com ele, é possível saber qual o percentual de candidatos examinados que foi
admitido! Quando o QS diminui, maior é sua eficiência e seletividade. Deve ser
destacado ainda que o QS sofre alterações por conta da situação de oferta ou
procura do mercado de RH.
Além disso, você deve saber que erros podem ocorrer nos processos
de avaliação humana, sejam no recrutamento e seleção ou mesmo na
avaliação de desempenho. Os principais erros são:
Efeito Halo
É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliações positivas com base em poucos fatores
observados.
Efeito Horn
É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa
pode ter de generalizar avaliações negativas com base
em poucos fatores observados.
Erro de tendência
central
É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas
nem muito altas nem muito baixas para um candidato,
tendendo sempre a uma avaliação “média”.
Recência
É o erro que decorre do fato de que as pessoas se
lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só
anotar as percepções sobre os candidatos após várias
entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A
solução é realizar anotações frequentes.
Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador de
observar diferenças entre os candidatos, tendendo a
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realizar uma avaliação positiva.
Severidade
É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não
consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo
a caracterizá-los negativamente.
Contraste
É quando o avaliador erra por se tomar como referência
de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que
eu tenho e o candidato não tem”
Similaridade
É o parecido com o contraste. O examinador continua se
tendo por referencia, mas busca características similares
a si próprio no candidato.
Tendenciosidade
Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em
preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:
Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba
pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um
bom profissional.
Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar
a errar na avaliação.
Não compreensão
dos fatores
avaliados
Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de
avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando
distorções no processo.
- Agora que você já se preparou muito bem em recrutamento e
seleção, vamos estudar treinamento e desenvolvimento!
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5. Treinamento e Desenvolvimento
Em primeiro lugar, você precisa saber diferenciar treinamento de
desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.
Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo
que o funcionário ocupa atualmente e nas competências necessárias para o
exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual.
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca
desenvolver os funcionários para os cargos a serem ocupados no futuro,
focalizando as competências necessárias para isto. Esse conceito não deve ser
confundido com desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização
como um todo.
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?
- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que
nada mais é do que a mudança no comportamento que se opera através de
novas competências, hábitos, etc.
Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em
separado, mas por outro, é importante que você entenda que eles constituem
um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos
conceitos – infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.
Agora que já entendemos que os conceitos são diferentes, vamos
estudá-los em mais profundidade!
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5.1. Treinamento
Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos
funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as
competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições no
presente.
Para o estabelecimento de programas de treinamento, as
organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação
de quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento na
organização. Pode ser feito por meio do diagnóstico das
necessidades da organização como um todo; da análise do perfil
das pessoas da organização; da verificação da estrutura dos
cargos ou através dos objetivos de treinamento fixados (análise
do treinamento). ;
2. Desenho do programa de treinamento
(estabelecimento/organização do programa). É nessa
etapa que é realizado o planejamento de como as competências
requeridas serão passadas para os funcionários e qual a
estratégia que deverá ser utilizada.
3. Implantação do programa de treinamento propriamente dito,
para que se realize aquilo que foi planejado. O treinamento
pode ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende
através de atividades dirigidas no exercício das suas tarefas, ou
por meio de técnicas de classe, que são aquelas que se realizam
numa relação entre instrutor e aluno em ambiente de “aula”;
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4. Avaliação dos resultados do programa de treinamento,
gerando insumos para novos programas de treinamento através
do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1).
A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas
de treinamento e sobre a avaliação dos resultados do treinamento.
5.1.1. Técnicas de treinamento
Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com
base nos objetivos de cada treinamento específico. Na verdade, elas não são
excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser
combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se pretende
realizar.
As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para
o treinamento individual são:
1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada
pelas organizações por não demandar equipamento ou
ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de
treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática.
2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de
trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionários
ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instrutor. O
foco aqui está no ambiente de sala de aula!
3. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se
deseja passar informações e conhecimentos específicos para o
funcionário. Consiste em “leituras” pelo instrutor, que fala
sobre determinado assunto para os funcionários em
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treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,
havendo pouca interação. O foco está no instrutor!
4. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da
disponibilização de partes do conteúdo para o treinando. Ele
aprende sem intervenção humana direta. Pode ser
computadorizado ou não. Envolve perguntas/respostas pelas
quais o funcionário vai avaliando se aprendeu ou não o
conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. O
sistema linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio
de que os erros inibem a aprendizagem dos alunos. Assim, ele
se utiliza de um esquema que utiliza informações pequenas e
repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lições. O
sistema ramificado (ou intrínseco) é o que tem lições maiores e
complexas, demandando mais esforço do aluno para
assimilação.
5. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material
do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior
disciplina de estudo.
6. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização
de treinamento com base em softwares de computador,
podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega
dos materiais.
Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:
1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir
problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho,
sendo recomendada para pequenos grupos. É também
conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a
assimilação de teoria, conceitos e mudança de comportamento.
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Não deve ser utilizado para treinar funcionários recém-
chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade.
2. Demonstração: serve para o treinamento grupal – onde é mais
utilizada – e também para o treinamento individual. Consiste
em demonstrar determinada operação aos treinandos, que em
seguida a executarão.
3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em
uma peça de teatro, sobre uma situação real de trabalho, onde
as pessoas representam papéis, de modo que passam a
desenvolver uma postura mais sensível aos sentimentos,
atitudes e posições hierárquicas dos outros.
4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no
máximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias
livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado
na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento
empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a
habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão
da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da
qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de
mudança contínua.
5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições
com base em casos reais da própria empresa ou de outras,
apresentando soluções e análises para problemas, etc. O
fundamento é que é mais fácil aprender as competências para
o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser
destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma
solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e
não o resultado ser “certo” ou “errado”;
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6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno
grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem
assuntos específicos de maneira informal e sob a supervisão de
um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de
pessoas que assiste aos debates.
7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de
que é mais formal e operacionalizado em torno da reflexão
sobre trabalhos de pesquisa.
8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que
envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras
do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ângulos e considerando novas
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa
técnica;
Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra
(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), então se
preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. Não precisa ficar
tentando misturar umas com as outras, para não confundir!
Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento
quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:
1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de
conhecimento e informação (leitura, instrução programada,
instrução assistida por computador, uso de recursos
audiovisuais, etc.);
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2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem
por meio do processo de treinamento (dramatização,
treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,
etc.);
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de
casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-
the-job, etc.).
Quanto ao tempo (época), elas podem ser:
1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de
integração à empresa).
2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -
em serviço - ou fora do local de trabalho - fora de serviço);
Quanto ao local, elas podem ser:
1. No local de trabalho (treinamento em tarefas, rodízio de cargos,
enriquecimento de cargos, etc.);
2. Fora do local de trabalho (aulas, filmes, painéis, casos,
dramatização, debates, simulações, jogos, etc.).
5.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento
Como praticamente tudo na administração de uma organização, o
treinamento também deve ser avaliado.
O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de
treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de
gerar resultados positivos para a organização.
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Além disso, a avaliação do treinamento serve como informação para a
retroação no ciclo de treinamento dos funcionários da organização, servindo de
base para novos treinamentos!
Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na
organização. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes
dimensões:
1. Qualidade do treinamento;
2. Custo de realizar o treinamento;
3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento
atendeu às necessidades do participante;
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à
agilidade e adaptabilidade;
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.
Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, existiam 4
níveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o modelo de
Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adição de mais um (Chiavenato,
2010):
1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do
treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”;
2. Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades
e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
3. Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi
aprendido no desempenho posterior do individuo.
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4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os
resultados da organização como um todo e sobre o atingimento
de seus objetivos;
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado
pelo treinamento à organização e compará-lo com o
investimento que foi necessário.
- Vamos agora ao último tema de nossa aula antes das
questões resolvidas: Desenvolvimento de pessoas!
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5.2. Desenvolvimento de pessoas.
Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas
diferentes.
Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à
orientação para o futuro e à educação como um todo, que representa as
mudanças mais profundas de formação da personalidade e a melhoria das
capacidades mais amplas que um indivíduo possui.
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o
profissional irá desenvolver no futuro, buscando prepará-lo para o que será
necessário, construindo capacidades mais amplas.
Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para
promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora
dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo
atual são:
1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal
entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver
suas competências e capacidades em geral. Ela pode ser vertical
ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente
cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de
desenvolver características individuais que o habilitem para
posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um
exemplo que muitos conhecem é a famosa “substituição” do
chefe durante suas férias e ausências... A rotação será
horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível
hierárquico, com o objetivo de expandir suas competências com
base em experiências diferentes, mas com o mesmo nível de
complexidade.
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2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada
como complementar, consistindo em fazer com que o treinando
se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver
problemas associados a eles, gerando aprendizagem como
consequência.
3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto
potencial aprenderá bastante se trabalhar diretamente em uma
posição de assessoria a gestores bem sucedidos da organização.
4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado
para participar de comissões na organização, como forma de
ampliar sua bagagem;
5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por
parte de um “treinador”, que servirá como o guia para o
desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4
etapas:
a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o
orientando: é quando se constrói uma parceria sólida com
base em confiança mútua e alto grau de maturidade para
assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve
haver uma boa relação entre coach e orientando, além de
abertura total para compartilhar as coisas com
honestidade e feedback.
b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda
o orientando a formatar sua visão de futuro. Neste
sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da
empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na
visão pessoal do “cliente”. É papel do coach estimular o
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orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua
integridade consigo mesmo;
c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da
trajetória de realização de ambos, coach e orientando
(cliente). É importante que sejam consideradas as
competências de ambos e suas dificuldades e limitações
atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach
deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos
outros, liberando-o de pesos inúteis na “bagagem de
mão”. É importante ainda que o coach o ajude a valorizar
seus talentos, dedicação e potencial de realização;
d. Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento
do “cliente”, o coach pode ajudá-lo a visualizar a lacuna
(gap) entre suas competências atuais e as requeridas para
a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é
realizável, pois o contrário só geraria ansiedade. Com
base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ação
para que o coach possa acompanhar o orientando no
caminho que precisa ser construído para a realização do
futuro, como uma ponte firme rumo à visão desejada.
6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que
envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras
do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ângulos, e considerando novas
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica;
7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com
base em casos reais da própria empresa ou de outras,
apresentando soluções e análises para problemas, ou outras
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questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as
competências para o desempenho das funções por meio de
casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de
caso tem uma solução correta, pois o mais importante é a busca
da solução, e não o resultado ser “certo” ou “errado”;
8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes
referentes a um assunto específico. Neste sentido, as pessoas
expõem trabalhos que tenham desenvolvido sobre os temas
centrais, e assistem às apresentações dos outros, criando um
ambiente de troca de experiências e realidades para
aprendizagem mútua.
9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio
de jogos, estudos de caso, etc.
10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário
participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e
habilidades, fora da organização;
11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a
utilização de treinamento externo para o desenvolvimento
individual. Note que os conceitos de treinamento e
desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos
separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova pedir, lembre
que existe suporte para dizer que “treinamento fora da
empresa” é uma técnica de desenvolvimento!
12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de
centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem
humana. É o caso das universidades corporativas das grandes
organizações.
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Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo, que
pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistência de membros da cúpula
da organização para os profissionais com alto potencial de desenvolvimento)
ou aconselhamento dos funcionários pela organização.
A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm
sido utilizados nas organizações para o desenvolvimento profissional.
No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o
funcionário terá pelo futuro da organização, devendo ser avaliado e orientado
sobre as possibilidades. O planejamento sucessório é uma importante
ferramenta para isso.
Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores
quanto às suas carreiras, fornecendo ainda informações sobre oportunidades,
competências requeridas, educação e aprendizagem, etc.
Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras
é o forte investimento em programas de trainee por parte das organizações.
Nesses programas, pessoas em início/meio de carreira são expostas a
situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo
da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros
ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de
encarreiramento para as pessoas com alto potencial.
Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de
habilidades que se relacionam com a ocupação de cargos em determinados
níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir:
• Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a
execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível
operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível
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estratégico da organização menos habilidades técnicas são
necessárias.
• Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de
lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.
São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em
qualquer nível.
• Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender
a complexidade da organização e como as partes se ajustam.
Permitem uma visão geral da organização e suas necessidades,
que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou
departamento específico.
- OK pessoal, por hoje é só de teoria!
Vamos agora para as questões comentadas!
Um abraço!
Prof. Carlos Xavier
(www.facebook.com/professorcarlosxavier)
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6. Questões comentadas
1. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald
Kirkpatrick (1998) propõe a aplicação de uma avaliação
de treinamento em quatro níveis: reação, aprendizado,
aplicação e resultados. Avaliar resultados no nível de
resultados, significa determinar se o treinamento
a) afetou positivamente os resultados dos negócios ou
contribuiu com os objetivos da organização.
b) gerou significado para que os participantes melhorem ou
aumentem seus conhecimentos na prática do seu trabalho e em
suas vidas.
c) trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam
transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados
para o ambiente real de trabalho.
d) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos
recursos utilizados, ambiente e instalações.
e) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às
metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade
dos instrutores em transmitirem os conteúdos propostos.
Comentário:
A avaliação no nível dos resultados, segundo o modelo de Kirkpatrick,
é aquela que considera os impactos do treinamento sobre os resultados e
objetivos da organização. É o que está na alternativa A, não havendo outra
que deva dar margem para dúvidas aos candidatos que conhecem o assunto.
GABARITO: A.
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2. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Em termos de
treinamento e desenvolvimento, é natural que os
gestores de pessoas se utilizem do crescimento
exponencial da tecnologia da informação e de novas
tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios.
Entre elas encontramos a prática do Workshop que é
uma reunião de pessoas que possuem objetivos
a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver
situações de conflito presentes.
b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto
específico.
c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma
competência técnica.
d) específicos e direcionados ao desenvolvimento de uma
competência interpessoal.
e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras
áreas para mediarem a situação de conflito presente.
Comentário:
O Workshop ou oficina é um tipo de reunião de pessoas em torno de
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes referentes a um
assunto específico. Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham
desenvolvido sobre o tema/temas centrais, e assistem as apresentações dos
outros, criando um ambiente de troca de experiências e realidades para
aprendizagem mútua.
Alguns candidatos podem ter ficado entre a alternativa B e C, mas a
alternativa C diz que os objetivos são “iguais”. Além disso, fala em
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“competência técnica”, o que não é uma restrição imposta pela realização de
workshops.
GABARITO: B
3. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A programação
de um treinamento deve levar em consideração: quem;
como; em que; onde e quando treinar. No processo de
treinamento, a decisão quanto à estratégia a ser adotada
deve ser trabalhada na etapa de
a) aplicação do treinamento.
b) levantamento de necessidades de treinamento.
c) diagnóstico de treinamento.
d) avaliação do treinamento.
e) desenho do programa de treinamento.
Comentário:
São 4 as etapas do treinamento: levantamento de necessidades,
desenho do programa de treinamento, implantação do treinamento e avaliação
dos resultados.
É na etapa do desenho do programa de treinamento que é realizado o
planejamento de como as competências requeridas serão passadas para os
funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada.
GABARITO: E.
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4. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas
de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:
a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.
b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.
c) aplicação, percepção, repetição e atitude.
d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.
e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.
Comentário:
Trata-se da avaliação de desempenho segundo o modelo de
Kirkpatrick, queridinho da FCC.
Neste sentido, são 4 os níveis de avaliação originais, tendo sido
adicionado mais um posteriormente:
• Reação;
• Aprendizado;
• Desempenho;
• Resultado;
• Retorno do investimento.
GABARITO: E.
5. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) As provas de
conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção
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de pessoal para avaliar o nível de conhecimentos gerais e
específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual
se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de
aplicação, elas podem ser provas
a) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos.
b) orais, escritas ou de realização.
c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.
d) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa.
e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
Comentário:
As provas de conhecimento podem ser classificadas de acordo com
diferentes critérios. Com base na sua forma de aplicação, elas podem ser
classificadas em:
i. Orais: aplicadas verbalmente;
ii. Escritas: aplicadas por escrito;
iii. De realização: aplicadas por meio da execução de
alguma tarefa.
GABARITO:B.
6. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo de
coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma
relação sólida entre o coach e seu orientando; montando
o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e
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traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão,
que representa valores, atitudes, padrões de
comportamento, experiência serão revistos
a) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o
que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado.
b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como
metas alvo a serem atingidos no processo de coaching.
c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em
sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver
novas competências.
d) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos
repertórios de comportamentos e atitudes.
e) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando
em desenvolver novas competências.
Comentário:
A etapa de revisar a bagagem de mão consiste na análise da
trajetória de realização de ambos, coach e orientando (cliente). É importante
que sejam consideradas as competências de ambos e suas dificuldades e
limitações atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach deve ajudar
o cliente a separar o que é seu do que é dos outros, liberando-o de pesos
inúteis na “bagagem de mão”. É importante ainda que o coach o ajude em
valorizar seus talentos, dedicação e potencial de realização.
Assim, conforme previsto pela alternativa A, as experiências devem
ser revisadas para que se possa saber o que é “peso morto”, que não serve de
nada para a realização da visão, e que deve ser liberado pelo orientando.
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GABARITO: A.
7. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O levantamento
de necessidades de treinamento representa
a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores
está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo,
assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos
colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a
empresa possa oferecer.
b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais
e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o
desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho.
c) uma avaliação das condições emocionais de cada
colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado
e do clima organizacional.
d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade
da empresa, bem como dos aspectos de comportamento
humano e relacionamento interpessoal.
e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de
aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos
processos de avaliação de desempenho.
Comentário:
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito com
base em diferentes pontos: por meio do diagnóstico das necessidades da
organização como um todo; da análise do perfil das pessoas da organização;
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da verificação da estrutura dos cargos ou através dos objetivos de treinamento
fixados (análise do treinamento).
Em outras palavras, percebe-se que as diferentes formas de avaliar
as necessidades incluem considerações sobre a organização, sua produção,
objetivos, etc., o comportamento humano e o seu relacionamento, a estrutura
dos cargos na organização e o próprio treinamento.
A alternativa que está de acordo com isso é a alternativa D.
GABARITO: D.
8. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A avaliação
objetiva de um programa de treinamento é de
responsabilidade do
a) supervisor imediato dos treinandos.
b) gestor mediato dos treinandos.
c) instrutor de treinamento.
d) analista de treinamento.
e) próprio treinando que observará a melhoria do seu
desempenho no trabalho.
Comentário:
Em questões de prova de gestão de pessoas você tem que lembrar
que gestão de pessoas (e seus processos) é uma responsabilidade de linha e
função de staff, ou seja, a responsabilidade é dos gerentes da organização,
enquanto o aconselhamento e assessoramento especializado são feitos por um
departamento de RH ou GP.
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Neste sentido, a responsabilidade pela avaliação do programa de
treinamento deverá ser do gestor imediato (direto/sem intermediários) dos
funcionários em treinamento (treinandos).
A questão buscou confundir o candidato menos atento. A alternativa
B fala em gestor MEDIATO (indireto). Está errada.
A alternativa A fala em supervisor (que também é um gestor!)
IMEDIATO. Por isso é a alternativa correta.
GABARITO: A.
9. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Trata-se de
técnica de treinamento que é empregada em círculos de
controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo
apresenta um determinado problema e o objetivo é fazer
com que o grupo participe e que isso leve a uma coesão
grupal para solução. A motivação do grupo é a própria
participação para a solução de casos. Esta técnica de
treinamento é denominada
a) painel.
b) psicodrama.
c) estudo de caso
d) seminário.
e) brainstorming.
Comentário:
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O Brainstorming é uma técnica que consiste em grupos de, no
máximo, cerca de dez pessoas que devem produzir ideias livremente, sem
críticas nem restrições. Geralmente é utilizado na geração de ideias para a
tomada de decisão e planejamento empresarial. No treinamento, faz com que
as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na
gestão da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da qualidade),
levam ao consenso do grupo no processo de mudança contínua.
GABARITO: E
10. (FCC/TRT-8/Analista-Administração/2010) Na técnica
de instrução programada pode-se utilizar de dois
sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou
intrínseco. O sistema linear parte da premissa de que
a) os erros inibem o aprendizado do aluno.
b) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.
c) erros não devem ocorrer.
d) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla
escolha.
e) as respostas devem ser dissertativas.
Comentário:
Instrução programada é uma técnica que funciona através da
disponibilização de partes do conteúdo para o treinando. Ele aprende sem
intervenção humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve
perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se aprendeu ou
não o conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. O sistema
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linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio de que os erros inibem a
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza
informações pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das
lições. O sistema ramificado (ou intrínseco) é o que tem lições maiores e
complexas, demandando mais esforço do aluno para assimilação.
GABARITO: A.
11. (FCC/TRT-8/Analista/2010) O processo de
treinamento é composto de quatro etapas:
a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos;
aplicação e acompanhamento.
b) programação; organização dos recursos disponíveis;
implantação ou realização do treinamento em si e avaliação dos
resultados.
c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e
aplicação.
d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas;
aplicação e avaliação de reação.
e) levantamento de necessidades; análise das necessidades;
definição de indicadores de aprendizagem e implantação da
programação de treinamento.
Comentário:
A FCC é uma coisa séria mesmo. Em uma questão ela fala em
“levantamento das necessidades do treinamento”, em outra fala em “desenho
do programa” (ambos induzindo para certo modelo de etapas do
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treinamento...)... quando você acha que ela pensa de um jeito, ela encontra
uma referencia diferente em outro autor e coloca na questão!
Vamos lembrar quais são as etapas mais comumente cobradas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento
2. Desenho do programa de treinamento
(estabelecimento/organização do programa).
3. Implantação
4. Avaliação dos resultados
Ou seja, pensando genericamente:
• Estabelecer o que vai fazer;
• Organizar como vai fazer;
• Executar o planejado;
• Verificar se o que foi estabelecido foi cumprido.
Com isso, já dá para ver que a única resposta correta é a alternativa
B.
Na verdade, bastava você procurar por “avaliação dos resultados do
treinamento”. A única alternativa que inclui isso é a alternativa B.
De qualquer modo, esse modelo pertence ao livro de Boas e Andrade
(2009), para quem o treinamento é composto de quatro etapas:
1. Programação: selecionar, a partir do conjunto das
informações colhidas, o tipo de treinamento adequado, o
período em que será ministrado, quem irá treinar, quem será
treinado, e como será executado o treinamento. (...)
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2. Organização: significa organizar os recursos disponíveis, ou
seja, verificar os recursos de que dispõe, tais como recursos
financeiros (...), recursos didáticos (...), espaço físico (...) e
recursos logísticos (...).
3. Implantação: significa implantar ou realizar o treinamento,
segundo tudo o que foi planejado. O sucesso dessa etapa está
no bom trabalho realizado nas duas etapas anteriores e no
levantamento das necessidades de treinamento. (...)
4. Avaliação: verificar se os objetivos foram atingidos, o que
permitirá o aprimoramento para a implementação de futuros
programas de treinamento. (...)
GABARITO: B.
12. (FCC/TRT-8/Analista/2010) A eficácia do processo
seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos
para a empresa, tornando- a cada dia melhor com as
novas aquisições e/ou movimentações internas. No
entanto, algumas organizações preferem utilizar o
quociente de seleção para mediar a eficácia dos
processos seletivos. À medida que o quociente de
seleção diminui,
a) obtêm-se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao
processo seletivo aplicado.
b) diminui a eficiência do processo.
c) estabiliza-se a eficiência do processo.
d) aumenta a eficiência do processo.
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e) mantém-se a eficácia do processo.
Comentário:
Uma forma comumente utilizada pelas organizações para medir a
eficácia do processo de provisão de pessoas é o cálculo do quociente de
seleção (QS). Ele é calculado dividindo-se o número de candidatos admitidos
pelo número de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100.
Com ele, é possível saber qual o percentual de candidatos examinados que foi
admitido! Quando o QS diminui, maior é sua eficiência e seletividade. Deve ser
destacado ainda que o QS sofre alterações por conta da situação de oferta ou
procura do mercado de RH.
GABARITO: D.
13. (FCC/TRE-RS/Analista-Psicologia/2010) O e-learning
hoje é muito utilizado como modalidade de treinamento
à distância. São as duas principais desvantagens da
aplicação deste método de treinamento:
a) de difícil acesso e elevado custo.
b) de custo elevado e difícil elaboração.
c) pouca liberdade do usuário para executar as atividades e
necessita de equipamentos de informática de última geração.
d) necessidade de muita disciplina por parte do usuário e
facilidade de interrupção ou dispersão durante o treinamento.
e) de elevado custo e necessidade de recursos de informática
de última geração.
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Comentário:
E-learning é o treinamento baseado em tecnologias que utilizam
como infraestrutura básica as redes de computador, em especial a internet.
Possui foco mais amplo de aprendizagem do que o treinamento tradicional.
Tem a grande vantagem de poder ser aplicado em qualquer lugar que possua
acesso à rede, mas requer muita disciplina por parte do usuário para
prosseguir no treinamento sem se dispersar ou interromper os estudos.
Assim, a alternativa D é aquela que apresenta as principais
desvantagens do e-learning.
GABARITO: D.
14. (FCC/AL-SP/Agente/2010) As técnicas de treinamento
orientadas para o conteúdo são desenhadas para a
transmissão de conhecimento ou informação, como a
técnica de
a) relacionamento interpessoal.
b) role-playing.
c) treinamento de iniciação.
d) rotação de cargos.
e) recursos audiovisuais.
Comentário:
Quanto ao seu uso, as técnicas de treinamento podem ser:
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• Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de
conhecimento e informação (leitura, instrução programada,
instrução assistida por computador, uso de recursos
audiovisuais, etc.);
• Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem
por meio do processo de treinamento (dramatização,
treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,
etc.);
• Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de
casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-
the-job, etc.).
Independentemente de ter decorado essa lista, os “recursos
audiovisuais” representam a única resposta correta, uma vez que é a única
técnica referenciada que transmite conhecimento ou informação.
GABARITO: E
15. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A capacidade de trabalhar
com eficácia como membro de uma equipe e de
conseguir esforços cooperativos nessa equipe na direção
dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de visão sistêmica.
b) técnica.
c) de relação interpessoal ou humana.
d) de resolução de conflitos.
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e) de alocação de recursos.
Comentário:
São 3 as habilidades que podem ser desenvolvidas pelos indivíduos e
que se relacionam com a ocupação de cargos de diferentes níveis na
organização:
• Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a
execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível
operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível
estratégico da organização menos habilidades técnicas são
necessárias.
• Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de
lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.
São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em
qualquer nível.
• Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender
a complexidade da organização e como as partes se ajustam.
Permite ainda uma visão geral da organização e suas
necessidades, que vão muito além dos objetivos fixados para
uma pessoa ou departamento específico.
A questão pede que se identifique qual a habilidade de se trabalhar
“como membro de uma equipe”. O foco aqui está nas pessoas e nos
relacionamentos interpessoais. Trata-se das habilidades humanas ou
interpessoais.
GABARITO: C.
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16. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Na fase de
recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob
várias formas. Um mercado de trabalho indicado como
cíclico indica que
a) há equilíbrio entre a oferta e a demanda de mão de obra.
b) os candidatos em potencial estão à disposição da empresa
recrutadora naquele momento.
c) a mão de obra só está disponível em certas ocasiões.
d) a oferta de candidatos é limitada naquele momento que se
necessita cumprir a vaga.
e) há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos
em potencial.
Comentário:
Um mercado de trabalho cíclico seria aquele que oferece
oportunidades de trabalho em alguns momentos e retira as vagas em outros
momentos, de acordo com as necessidades da empresa, que aparecem de
forma cíclica. É o caso do mercado de trabalho para promotores comercial em
praias, que oferta muitas vagas no verão e poucas no inverno.
Acontece que com a alta no número de vagas, o número de pessoas
disponíveis no mercado de mão de obra tende a diminuir. O oposto ocorre
quando as vagas diminuem – a disponibilidade de mão de obra aumenta.
Tendo isto em mente, a única alternativa da questão que contempla
as características de um mercado de trabalho cíclico está na alternativa C.
GABARITO: C.
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17. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A correta
avaliação de qualquer programa de recrutamento baseia-
se, principalmente: na rapidez de atendimento à
requisição encaminhada pela unidade interessada; no
número de candidatos potencialmente capacitados para
cada vaga anunciada; no custo operacional relativamente
baixo do recrutamento face à qualidade e quantidade dos
candidatos encaminhados e
a) na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem
efetivados.
b) no grau de satisfação dos requisitantes quanto aos
candidatos encaminhados para entrevista.
c) no uso correto das fontes de recrutamento disponíveis no
mercado.
d) no grau de satisfação manifestado pelos candidatos
admitidos após o prazo de experiência.
e) na indicação dos recém-admitidos de novos candidatos para
as vagas em aberto.
Comentário:
Questãozinha muito chata essa. O candidato precisava ter estudado o
assunto pelo livro de Carvalho, Nascimento e Serafim para poder ter 100% de
certeza sobre a questão. Transcrevo a seguir o trecho dos referidos autores:
Devemos considerar a avaliação de qualquer
programa de recrutamento que possa se basear,
primordialmente, nos seguintes tópicos:
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• Rapidez de atendimento à requisição de RH
encaminhada pela unidade interessada;
• Número de candidatos potencialmente
capacitados para cada vaga anunciada;
• Custo operacional relativamente baixo do
recrutamento em face da qualidade e da
quantidade dos candidatos encaminhados;
• Maior permanência dos candidatos no
emprego ao serem efetivados.
Assim, o gabarito é a alternativa A.
GABARITO: A.
18. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) As
informações a respeito do cargo a ser preenchido podem
ser colhidas por meio de cinco maneiras distintas:
descrição e análise do cargo; técnica dos incidentes
críticos; requisição de pessoal; análise do cargo no
mercado e hipótese de trabalho. A análise do cargo no
mercado ocorre quando
a) a ficha de inscrição de novos candidatos se torna fonte
primordial para o lançamento do processo de seleção dos
candidatos.
b) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo
depende basicamente das características pessoais que o
ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho bem-
sucedido.
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c) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo
depende basicamente das competências técnicas que o
ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho
considerado bem-sucedido no mercado concorrente.
d) a organização não dispõe de informações sobre os requisitos
e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se
tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente
atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da
pesquisa no mercado.
e) há necessidade de se acompanhar de forma sistemática e
criteriosa a ocorrência dos bons desempenhos e dos
desempenhos fracos ocorridos por colaboradores de outras
empresas no mercado de trabalho, visando assim auxiliar na
definição de um critério claro de obtenção das competências
necessárias para a definição do processo seletivo para o cargo
em aberto.
Comentário:
Análise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de
conseguir informações sobre os requisitos de determinados cargos fora da
organização. Geralmente esta técnica só é utilizada em cargos que sejam
novos para a organização ou que estejam profundamente ligados ao
desenvolvimento tecnológico e inovação. Toma-se um cargo como referência
(benchmark) no mercado e busca-se criar um cargo com características
similares na própria organização.
Assim, a única alternativa que traz informações corretas é a
alternativa D.
GABARITO: D.
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19. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Entre as
vantagens da entrevista estruturada no processo de
seleção, pode-se citar a que
a) proporciona um conjunto de princípios para o uso na
interpretação dos fatos subjetivos com a intenção de avaliar o
potencial do candidato.
b) deixa o entrevistador livre para realizar as perguntas que
julga serem as mais significativas para avaliar as competências
técnicas do candidato.
c) o produto final da entrevista é mais uma conversa amistosa
do que uma análise das características de personalidade do
candidato.
d) a avaliação do candidato torna-se intuitiva, pois a
preocupação do entrevistador é a de cobrir todas as áreas de
interesses do candidato para a vaga em aberto.
e) torna possível a cobertura sistemática e completa de toda a
informação necessária para predizer o provável sucesso do
candidato no cargo pretendido.
Comentário:
A entrevista estruturada é aquela que possui perguntas e respostas
padronizadas, possibilitando a captura mais impessoal de todas as
características que se buscam de um candidato em uma entrevista e evitando
que o entrevistador se perca durante a entrevista e esqueça de abordar pontos
importantes. Como todo o processo seletivo é realizado visando prever o
sucesso do candidato no cargo, é possível também dizer que as respostas
completas obtidas nesse tipo de entrevista servem para isso.
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GABARITO: E.
20. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A entrevista,
em que o entrevistador precisa saber formular as
questões, de acordo com o andamento da entrevista para
obter o tipo de resposta ou informação requerida, é
denominada
a) diretiva.
b) mista.
c) padronizada nas respostas.
d) padronizada nas perguntas.
e) não-diretiva.
Comentário:
As entrevistas podem ser:
a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente
estruturadas: são as entrevistas previamente preparadas
com perguntas padronizadas para que o entrevistador
busque preencher respostas, também padronizadas, do
candidato.
b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: são as
entrevistas com perguntas padronizadas, mas que
permitem respostas abertas por parte dos candidatos;
c. Entrevista diretiva: são as entrevistas que não
determinam as questões a serem respondidas, mas
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determinam o que como o entrevistador deve dirigir a
entrevista para obter as respostas desejadas.
d. Entrevista não diretiva / não estruturada: é a entrevista
totalmente livre, que não possui perguntas nem respostas
padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nível e
profundidade na entrevista. O entrevistador caminha
dentro da linha de menor resistência junto ao
entrevistado.
Assim, percebe-se que a entrevista que o entrevistador precisa saber
fazer as perguntas certas de acordo com o andamento da entrevista, dirigindo-
a para obter as respostas desejadas, é a entrevista diretiva.
GABARITO: A.
21. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) São
desvantagens do recrutamento interno, que ele:
a) afetar negativamente a motivação dos colaboradores que
não forem aproveitados e ser mais custoso.
b) manter quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização e facilitar o conservantismo.
c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que não forem
aproveitados e ser mais custoso.
d) possuir custo operacional elevado e reduzir os índices de
favorabilidade nas pesquisas de clima.
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e) possuir baixa aceitação dos colaboradores da empresa para
com o colega que pode assumir um trabalho que ainda não
domina completamente e ter custo elevado.
Comentário:
O recrutamento interno é aquele que acontece dentro da própria
organização, com as pessoas que já são colaboradoras. Ele busca divulgar as
vagas disponíveis internamente e encontrar interessados em preenchê-las,
seja através de uma promoção (quando o colaborador passa para cargos mais
elevados e complexos, geralmente na mesma área de atuação) ou através de
uma transferência (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no
mesmo nível que o anterior, mas que geralmente envolvem novos desafios
para o mesmo). Algumas vantagens são o melhor aproveitamento da
capacidade humana da organização e a motivação dos funcionários para o
desenvolvimento profissional. Algumas desvantagens desse tipo de
recrutamento são que ele favorece a rotina atual e dificulta a entrada
de novas ideias na organização.
Deste modo, o patrimônio humano da organização fica conservado e
pouco alterado, o que pode ser um problema grande em ambientes com
mudanças rápidas e intensas.
GABARITO: B.
22. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) O processo
de escolha na captação de pessoas em uma abordagem
tradicional, é realizada observando-se a adequação da
pessoa para o cargo. Na abordagem por competências
observa-se a adequação para
a) com as metas financeiras da empresa.
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b) as tarefas a serem executadas.
c) uma trajetória específica.
d) atingir os objetivos esperados.
e) as funções exigidas.
Comentário:
A verificação dessa adequação geralmente se dá a partir da
comparação das características dos candidatos com as características do cargo
a ser preenchido ou com as necessidades de competências a serem capturadas
pela organização. Esta última abordagem se concentra sobre a trajetória a
ser percorrida pelo individuo que ocupará o cargo e os resultados que
poderão ser produzidos para a organização ao longo do tempo, e não
sobre as necessidades do cargo em si. O resultado dessa comparação pode
indicar que o candidato está de acordo com as expectativas, abaixo do
desejado ou até mesmo que ele é superdotado em relação ao que é esperado
pela organização.
GABARITO: C.
23. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A entrevista
não-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista
a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz
perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de
obter respostas definidas e fechadas.
b) cuja sequência e orientação fica a critério de cada
entrevistador, que caminha dentro da linha de menor
resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com
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Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu!
sequência ou roteiro, mas com nível e profundidade que a
entrevista pode alcançar.
c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos
e que demandam certa liberdade para que o entrevistador
possa captá-los adequadamente.
d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem
respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do
candidato.
e) que obtém somente respostas fechadas por parte dos
candidatos.
Comentário:
Fique atento. Os tipos de entrevistas são queridinhos da FCC! Vamos
revisar:
a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente
estruturadas: são as entrevistas previamente preparadas
com perguntas padronizadas para que o entrevistador
busque preencher respostas, também padronizadas, do
candidato.
b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: são as
entrevistas com perguntas padronizadas, mas que
permitem respostas abertas por parte dos candidatos;
c. Entrevista diretiva: são as entrevistas que não
determinam as questões a serem respondidas, mas
determinam o que como o entrevistador deve dirigir a
entrevista para obter as respostas desejadas.
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d. Entrevista não diretiva / não estruturada : é a entrevista
totalmente livre, que não possui perguntas nem respostas
padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nível e
profundidade na entrevista. O entrevistador caminha
dentro da linha de menor resistência junto ao
entrevistado.
GABARITO: B.
24. (FCC/TRT-8/Analista/2010) Entre os principais testes
de seleção estão os testes de conhecimento que
normalmente são
a) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades,
como capacidade de articulação do pensamento e do raciocínio.
b) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas
aos cargos de natureza operacional ou de produção.
c) utilizados para avaliar o potencial intelectual,
comportamentos específicos e certos traços de personalidade
dos candidatos.
d) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença
de um padrão de comportamento que garantirá o sucesso ou
não do candidato na execução do trabalho que pretende
realizar na empresa.
e) indicados para identificar aspectos permanentes e
consistentes do comportamento de uma pessoa.
Comentário:
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Provas (testes) de conhecimento ou capacidade: trata-se de
provas (testes) para medir os conhecimentos que um candidato possui em
determinada área (provas de conhecimento) ou a sua capacidade de
desempenhar certas tarefas com base em suas habilidades (prova de
capacidade). É o que está na alternativa A!
GABARITO: A.
25. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de seleção de
pessoal, o teste utilizado para conhecer o sistema
endógeno do indivíduo é denominado teste
a) prático.
b) de personalidade.
c) situacional.
d) de aptidão.
e) grafológico.
Comentário:
Testes de personalidade são aqueles que buscam conhecer o
sistema endógeno do individuo (seus aspectos interiores) que são consistentes
e permanentes ao longo do tempo, determinando o comportamento de cada
um. São testes mais caros e complicados, que exigem a presença de
psicólogos para serem executados.
GABARITO: B.
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26. (FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relação à seleção de
pessoas como uma responsabilidade de linha e uma
função de staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do
órgão requisitante, mas, o responsável pela indicação dos
melhores candidatos é o órgão de recursos humanos.
II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de
serviços de recrutamento e seleção, admissão, integração,
treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração nas áreas de ARH.
III. A área de ARH está se transformando num tipo de
consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a
nova realidade.
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff
nas organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem
autoridade de tomar as decisões sobre pessoas.
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff
deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das
gerências de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém
a função de assessoria e consultoria interna através do órgão e
de RH.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e V.
c) I, III, IV e V.
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d) III, IV e V.
e) II, III, IV e V.
Comentário:
Vamos analisar o que se diz em cada um dos itens:
ITEM I. Como a responsabilidade é de linha, quem escolhe é o
gerente. Como a função especializada (RH) é de staff, é a área de RH quem diz
quais são os candidatos mais apropriados. Mas lembre: é o gerente de linha
que escolhe! Item certo.
ITEM II. A tendência atual é justamente a descentralização, pois a
responsabilidade passa a ser dos gerentes de linha em cada parte da
organização, e não do setor de RH. Item errado.
ITEM III. A função de staff de RH significa exatamente isso: essa área
passa a atuar por toda organização como uma espécie de consultoria interna
especializada. Item certo.
ITEM IV. A função de staff e a responsabilidade de linha tendem a
gerar conflitos na organização quando não estão claramente estabelecidas,
uma vez que tanto o gerente de linha quanto o de RH se acham os
“responsáveis” pelas pessoas na organização. Item certo.
ITEM V. É exatamente o que foi dito nos itens anteriores. A gerência
de linha assume - de forma descentralizada - a responsabilidade, enquanto o
setor de RH age como uma consultoria interna. Item certo.
Estão certos os itens I, III, IV e V.
GABARITO: C.
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27. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O efeito halo é um
erro de avaliação que ocorre no processo de
recrutamento e seleção de um candidato.
O efeito halo ocorre quando o entrevistador
a) assume que todas as características de um candidato são
boas.
b) procura por pessoas com características semelhantes às
suas.
c) assume uma determinada situação como regra básica do
comportamento do candidato.
d) é preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas.
e) tira conclusões precipitadas baseadas em expectativas
anteriores ao processo seletivo.
Comentário:
Efeito Halo É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliações positivas com base em poucos fatores observados. É o que está na
alternativa A.
GABARITO: A.
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7. Lista de questões
1. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald
Kirkpatrick (1998) propõe a aplicação de uma avaliação
de treinamento em quatro níveis: reação, aprendizado,
aplicação e resultados. Avaliar resultados no nível de
resultados, significa determinar se o treinamento
a) afetou positivamente os resultados dos negócios ou
contribuiu com os objetivos da organização.
b) gerou significado para que os participantes melhorem ou
aumentem seus conhecimentos na prática do seu trabalho e em
suas vidas.
c) trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam
transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados
para o ambiente real de trabalho.
d) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos
recursos utilizados, ambiente e instalações.
e) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às
metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade
dos instrutores em transmitirem os conteúdos propostos.
2. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Em termos de
treinamento e desenvolvimento, é natural que os
gestores de pessoas se utilizem do crescimento
exponencial da tecnologia da informação e de novas
tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios.
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Entre elas encontramos a prática do Workshop que é
uma reunião de pessoas que possuem objetivos
a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver
situações de conflito presentes.
b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto
específico.
c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma
competência técnica.
d) específicos e direcionados ao desenvolvimento de uma
competência interpessoal.
e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras
áreas para mediarem a situação de conflito presente.
3. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A programação
de um treinamento deve levar em consideração: quem;
como; em que; onde e quando treinar. No processo de
treinamento, a decisão quanto à estratégia a ser adotada
deve ser trabalhada na etapa de
a) aplicação do treinamento.
b) levantamento de necessidades de treinamento.
c) diagnóstico de treinamento.
d) avaliação do treinamento.
e) desenho do programa de treinamento.
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4. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas
de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:
a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.
b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.
c) aplicação, percepção, repetição e atitude.
d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.
e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.
5. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) As provas de
conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção
de pessoal para avaliar o nível de conhecimentos gerais e
específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual
se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de
aplicação, elas podem ser provas
a) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos.
b) orais, escritas ou de realização.
c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.
d) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa.
e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
6. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo de
coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma
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relação sólida entre o coach e seu orientando; montando
o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e
traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão,
que representa valores, atitudes, padrões de
comportamento, experiência serão revistos
a) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o
que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado.
b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como
metas alvo a serem atingidos no processo de coaching.
c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em
sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver
novas competências.
d) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos
repertórios de comportamentos e atitudes.
e) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando
em desenvolver novas competências.
7. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O levantamento
de necessidades de treinamento representa
a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores
está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo,
assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos
colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a
empresa possa oferecer.
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b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais
e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o
desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho.
c) uma avaliação das condições emocionais de cada
colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado
e do clima organizacional.
d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade
da empresa, bem como dos aspectos de comportamento
humano e relacionamento interpessoal.
e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de
aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos
processos de avaliação de desempenho.
8. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A avaliação
objetiva de um programa de treinamento é de
responsabilidade do
a) supervisor imediato dos treinandos.
b) gestor mediato dos treinandos.
c) instrutor de treinamento.
d) analista de treinamento.
e) próprio treinando que observará a melhoria do seu
desempenho no trabalho.
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9. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Trata-se de
técnica de treinamento que é empregada em círculos de
controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo
apresenta um determinado problema e o objetivo é fazer
com que o grupo participe e que isso leve a uma coesão
grupal para solução. A motivação do grupo é a própria
participação para a solução de casos. Esta técnica de
treinamento é denominada
a) painel.
b) psicodrama.
c) estudo de caso
d) seminário.
e) brainstorming.
10. (FCC/TRT-8/Analista-Administração/2010) Na técnica
de instrução programada pode-se utilizar de dois
sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou
intrínseco. O sistema linear parte da premissa de que
a) os erros inibem o aprendizado do aluno.
b) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.
c) erros não devem ocorrer.
d) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla
escolha.
e) as respostas devem ser dissertativas.
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11. (FCC/TRT-8/Analista/2010) O processo de
treinamento é composto de quatro etapas:
a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos;
aplicação e acompanhamento.
b) programação; organização dos recursos disponíveis;
implantação ou realização do treinamento em si e avaliação dos
resultados.
c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e
aplicação.
d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas;
aplicação e avaliação de reação.
e) levantamento de necessidades; análise das necessidades;
definição de indicadores de aprendizagem e implantação da
programação de treinamento.
12. (FCC/TRT-8/Analista/2010) A eficácia do processo
seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos
para a empresa, tornando- a cada dia melhor com as
novas aquisições e/ou movimentações internas. No
entanto, algumas organizações preferem utilizar o
quociente de seleção para mediar a eficácia dos
processos seletivos. À medida que o quociente de
seleção diminui,
a) obtêm-se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao
processo seletivo aplicado.
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b) diminui a eficiência do processo.
c) estabiliza-se a eficiência do processo.
d) aumenta a eficiência do processo.
e) mantém-se a eficácia do processo.
13. (FCC/TRE-RS/Analista-Psicologia/2010) O e-learning
hoje é muito utilizado como modalidade de treinamento
à distância. São as duas principais desvantagens da
aplicação deste método de treinamento:
a) de difícil acesso e elevado custo.
b) de custo elevado e difícil elaboração.
c) pouca liberdade do usuário para executar as atividades e
necessita de equipamentos de informática de última geração.
d) necessidade de muita disciplina por parte do usuário e
facilidade de interrupção ou dispersão durante o treinamento.
e) de elevado custo e necessidade de recursos de informática
de última geração.
14. (FCC/AL-SP/Agente/2010) As técnicas de treinamento
orientadas para o conteúdo são desenhadas para a
transmissão de conhecimento ou informação, como a
técnica de
a) relacionamento interpessoal.
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b) role-playing.
c) treinamento de iniciação.
d) rotação de cargos.
e) recursos audiovisuais.
15. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A capacidade de trabalhar
com eficácia como membro de uma equipe e de
conseguir esforços cooperativos nessa equipe na direção
dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de visão sistêmica.
b) técnica.
c) de relação interpessoal ou humana.
d) de resolução de conflitos.
e) de alocação de recursos.
16. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Na fase de
recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob
várias formas. Um mercado de trabalho indicado como
cíclico indica que
a) há equilíbrio entre a oferta e a demanda de mão de obra.
b) os candidatos em potencial estão à disposição da empresa
recrutadora naquele momento.
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c) a mão de obra só está disponível em certas ocasiões.
d) a oferta de candidatos é limitada naquele momento que se
necessita cumprir a vaga.
e) há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos
em potencial.
17. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A correta
avaliação de qualquer programa de recrutamento baseia-
se, principalmente: na rapidez de atendimento à
requisição encaminhada pela unidade interessada; no
número de candidatos potencialmente capacitados para
cada vaga anunciada; no custo operacional relativamente
baixo do recrutamento face à qualidade e quantidade dos
candidatos encaminhados e
a) na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem
efetivados.
b) no grau de satisfação dos requisitantes quanto aos
candidatos encaminhados para entrevista.
c) no uso correto das fontes de recrutamento disponíveis no
mercado.
d) no grau de satisfação manifestado pelos candidatos
admitidos após o prazo de experiência.
e) na indicação dos recém-admitidos de novos candidatos para
as vagas em aberto.
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18. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) As
informações a respeito do cargo a ser preenchido podem
ser colhidas por meio de cinco maneiras distintas:
descrição e análise do cargo; técnica dos incidentes
críticos; requisição de pessoal; análise do cargo no
mercado e hipótese de trabalho. A análise do cargo no
mercado ocorre quando
a) a ficha de inscrição de novos candidatos se torna fonte
primordial para o lançamento do processo de seleção dos
candidatos.
b) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo
depende basicamente das características pessoais que o
ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho bem-
sucedido.
c) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo
depende basicamente das competências técnicas que o
ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho
considerado bem-sucedido no mercado concorrente.
d) a organização não dispõe de informações sobre os requisitos
e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se
tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente
atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da
pesquisa no mercado.
e) há necessidade de se acompanhar de forma sistemática e
criteriosa a ocorrência dos bons desempenhos e dos
desempenhos fracos ocorridos por colaboradores de outras
empresas no mercado de trabalho, visando assim auxiliar na
definição de um critério claro de obtenção das competências
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necessárias para a definição do processo seletivo para o cargo
em aberto.
19. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Entre as
vantagens da entrevista estruturada no processo de
seleção, pode-se citar a que
a) proporciona um conjunto de princípios para o uso na
interpretação dos fatos subjetivos com a intenção de avaliar o
potencial do candidato.
b) deixa o entrevistador livre para realizar as perguntas que
julga serem as mais significativas para avaliar as competências
técnicas do candidato.
c) o produto final da entrevista é mais uma conversa amistosa
do que uma análise das características de personalidade do
candidato.
d) a avaliação do candidato torna-se intuitiva, pois a
preocupação do entrevistador é a de cobrir todas as áreas de
interesses do candidato para a vaga em aberto.
e) torna possível a cobertura sistemática e completa de toda a
informação necessária para predizer o provável sucesso do
candidato no cargo pretendido.
20. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A entrevista,
em que o entrevistador precisa saber formular as
questões, de acordo com o andamento da entrevista para
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obter o tipo de resposta ou informação requerida, é
denominada
a) diretiva.
b) mista.
c) padronizada nas respostas.
d) padronizada nas perguntas.
e) não-diretiva.
21. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) São
desvantagens do recrutamento interno, que ele:
a) afetar negativamente a motivação dos colaboradores que
não forem aproveitados e ser mais custoso.
b) manter quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização e facilitar o conservantismo.
c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que não forem
aproveitados e ser mais custoso.
d) possuir custo operacional elevado e reduzir os índices de
favorabilidade nas pesquisas de clima.
e) possuir baixa aceitação dos colaboradores da empresa para
com o colega que pode assumir um trabalho que ainda não
domina completamente e ter custo elevado.
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22. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) O processo
de escolha na captação de pessoas em uma abordagem
tradicional, é realizada observando-se a adequação da
pessoa para o cargo. Na abordagem por competências
observa-se a adequação para
a) com as metas financeiras da empresa.
b) as tarefas a serem executadas.
c) uma trajetória específica.
d) atingir os objetivos esperados.
e) as funções exigidas.
23. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A entrevista
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a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz
perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de
obter respostas definidas e fechadas.
b) cuja sequência e orientação fica a critério de cada
entrevistador, que caminha dentro da linha de menor
resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com
sequência ou roteiro, mas com nível e profundidade que a
entrevista pode alcançar.
c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos
e que demandam certa liberdade para que o entrevistador
possa captá-los adequadamente.
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d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem
respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do
candidato.
e) que obtém somente respostas fechadas por parte dos
candidatos.
24. (FCC/TRT-8/Analista/2010) Entre os principais testes
de seleção estão os testes de conhecimento que
normalmente são
a) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades,
como capacidade de articulação do pensamento e do raciocínio.
b) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas
aos cargos de natureza operacional ou de produção.
c) utilizados para avaliar o potencial intelectual,
comportamentos específicos e certos traços de personalidade
dos candidatos.
d) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença
de um padrão de comportamento que garantirá o sucesso ou
não do candidato na execução do trabalho que pretende
realizar na empresa.
e) indicados para identificar aspectos permanentes e
consistentes do comportamento de uma pessoa.
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25. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de seleção de
pessoal, o teste utilizado para conhecer o sistema
endógeno do indivíduo é denominado teste
a) prático.
b) de personalidade.
c) situacional.
d) de aptidão.
e) grafológico.
26. (FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relação à seleção de
pessoas como uma responsabilidade de linha e uma
função de staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do
órgão requisitante, mas, o responsável pela indicação dos
melhores candidatos é o órgão de recursos humanos.
II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de
serviços de recrutamento e seleção, admissão, integração,
treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração nas áreas de ARH.
III. A área de ARH está se transformando num tipo de
consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a
nova realidade.
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Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu!
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff
nas organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem
autoridade de tomar as decisões sobre pessoas.
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff
deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das
gerências de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém
a função de assessoria e consultoria interna através do órgão e
de RH.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e V.
c) I, III, IV e V.
d) III, IV e V.
e) II, III, IV e V.
27. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O efeito halo é um
erro de avaliação que ocorre no processo de
recrutamento e seleção de um candidato.
O efeito halo ocorre quando o entrevistador
a) assume que todas as características de um candidato são
boas.
b) procura por pessoas com características semelhantes às
suas.
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c) assume uma determinada situação como regra básica do
comportamento do candidato.
d) é preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas.
e) tira conclusões precipitadas baseadas em expectativas
anteriores ao processo seletivo.
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8. GABARITO
1-A 5-B 9-E 13-D 17-A 21-B 25-B
2-B 6-A 10-A 14-E 18-D 22-C 26-C
3-E 7-D 11-B 15-C 19-C 23-B 27-A
4-C 8-A 12-D 16-C 20-A 24-A
9. Bibliografia Principal
• ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas: estratégias
e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
• BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
• CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C. G.
Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage
Learning, 2012.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• MELLO, Luciana H. F. de. Uma Avaliação do Treinamento na
Produtividade do Trabalho. Dissertação de Mestrado em Gestão
Empresarial. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
• MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral como
ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua equipe.