No Backstage Do Rock in Rio

8/19/2019 No Backstage Do Rock in Rio

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No backstage do Rock in RioEstratégia e Execução Tecnologia e Inovação Empreendedorismo Publicado no dia 23/11/2015

Sinopse: Saiba como o empreendimento do publicitário brasileiro Roberto Medina tornou-se um dos mais

http://experience.hsm.com.br/posts/no-backstage-do-rock-in-rio-1 01/02/16 2349Página 1 de 13


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bem-sucedidos festivais do mundo

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PILAR Nº 1: DO SONHO À ESTRATÉGIA

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Em setembro último, a 16ª edição do Rock in Rio, em sua cidade natal,

celebrou os 30 anos desse que é o maior festival de música do mundo,

segundo o Guinness Book of Records. Os números traduzem o desa!o donegócio: 1 bilhão de espectadores em mais de 200 países viram os shows

pela TV, o público presencial foi de 8,2 milhões de pessoas dos 15 aos 50

anos de idade, a marca é global e forte em seu segmento, 72 outras

marcas envolvem-se com o evento, há 500 produtos RiR licenciados, o

retorno para a cidade é estimado em R$ 1 bilhão, 50 entidades

governamentais o !scalizam, 110 mil pessoas vizinhas são afetadas.

Stakeholders não faltam.

Como os executivos da Rock World, a empresa organizadora, com

50 funcionários, conseguem gerenciar um negócio desse porte e que

interessa a tanta gente? A HSM Educação Executiva fez a pergunta e ela foi

respondida pelos próprios executivos, assim como por outros

stakeholders, aos alunos do primeiro Rock in Rio Academy, que aconteceu

na Cidade do Rock no intervalo entre os shows.

Além de o Academy ser uma nova fronteira de negócios para a RockWorld, o case permite que qualquer gestor aprenda com o backstage do

negócio Rock in Rio, por meio dos três pilares estratégicos mostrados a

seguir.

O evento inaugural, em 1985, deu origem à Cidade

do Rock, área de 150 mil m2 às margens da Lagoa

de Jacarepaguá, na zona oeste do Rio de Janeiro

Nos anos 1980, o publicitário carioca Roberto Medina tinha um

problema para resolver e um sonho. O problema, bem prático, consistia

em rejuvenescer a marca de cerveja Brahma, que vivia uma estagnação de

vendas no mercado doméstico e era cliente de sua agência, a Artplan. O



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Roberto Medina, fundador e presidente do Rock inRio, destacou sua intuição e o risco que correu. Paraele, “vida não é risco zero”

PILAR Nº 2: EXCELÊNCIA EM EXECUÇÃO

sonho era maior: em um momento em que o País saía da ditadura militar,

ele queria mostrar aos jovens que estes tinham relevância e podiam fazer

acontecer, pois o Brasil entrava no mapa-múndi da música pop rock e

surgiam novos talentos brasileiros.

A estratégia do festival atendeu ao

sonho e ao problema. Os 150 mil

m2 da Cidade do Rock, como foi

batizado o terreno cedido pela

prefeitura carioca, foram lotados

por jovens ávidos de contato com

os grandes nomes da música

mundial. “E eu quis iluminar a

plateia, pois ela sempre

foi mais importante do

que qualquer banda”, diz Medina.

A Brahma, por sua vez,

rejuvenesceu patrocinando o

evento com a marca Malt 90.

“Segui minha intuição, o que

parece ter virado palavrão nas

empresas de hoje, e corri riscos – avida não é risco zero”, a!rma o empresário.

No entanto, havia um desa!o. Mesmo vendendo 1,5 milhão de ingressos

ao público, como planejado, os custos não seriam cobertos. Para além

do patrocínio presencial, era preciso desenvolver um novo modelo de

negócio.

A ideia que surgiu foi transmitir o evento ao vivo pela TV. “Nem meus pares

me levavam a sério”, lembra Medina, que por pouco não desistiu –

era muito esforço para uma equipe de quatro pessoas. Mas foi selada uma

aliança com a TV Globo, que se mantém até hoje, e o media partner virou

um parceiro estratégico do modelo de negócio. Onde ele não existir, a

Rock World simplesmente não organiza evento.



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“A liderança compartilhada é o modelo defendido naempresa”, disse o CEO Luís Justo

O mesmo acontece em relação à parceria com o governo local. Isso

explica o hiato de dez anos nos festivais – entre 1991 e 2001 –,

quando houve di!culdades de relacionamento com o governo

"uminense. O Rock in Rio faz sua parte: encarrega-se do transporte

público, do trânsito, da segurança. Neste ano, por exemplo, colocou

ônibus especiais saindo de 16 pontos espalhados pelo Rio, entre os quais

aeroportos e shopping centers. A segurança foi garantida com muitatecnologia, muita gente e até um hotel pop-up para esses pro!ssionais

não precisarem se deslocar.

A interlocução com entidades governamentais e cidadãos é frequente,

segundo Roberta Medina, vice-presidente-executiva da Rock World.

As reuniões com os moradores do entorno começam dois meses antes do

evento.

O modelo de negócio foi !cando

claro não só no que diz respeito

aos parceiros estratégicos, mas ao

próprio produto. “Percebemos que

nosso produto não são os

ingressos para os shows, e sim

a experiência na Cidade do Rock”,

explica o CEO do Rock in Rio, LuísJusto. O produto também é a

plataforma de comunicação, ou

seja, a presença constante na

mídia, que faz com que o

festival cresça no tempo e no

espaço.

O CEO esquematizou o modelo denegócio do Rock in Rio em quatro

perguntas-chave:

O quê? A experiência, a plataforma de comunicação.

Como? Os artistas, a Cidade do Rock, o plano de mídia e relações

públicas, a atração de marcas.



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Roberta Medina, VP-executiva e responsável pelaprodução: “Nunca !camos satisfeitos e nunca nosrepetimos

Jornada do cliente

Para quem? O público e os patrocinadores.

Com quem? Parceiros de mídia e governo.

Executar esse modelo de negócio é trabalhoso. “São mais de 200

processos em prática até o evento em si”, contabiliza o diretor de

operações da organização, Ricardo Acto.

Justo identi!ca dois fatores de sucesso da excelência em

execução. “Temos uma cultura de execução e de empreendedorismo, e

temos liderança compartilhada”, diz.

A prefeitura da Cidade do Rock funciona como um núcleo central de

gestão e suas seis áreas têm “subprefeituras” autônomas –

Downtown, Alto Village, Bela Vista, Bairro Histórico, Zona Portuária e Baixo

Aranha.

A VP Roberta Medina

acrescenta um terceiro fator de

sucesso: procurar melhorar

sempre. “Aqui nunca estamos

satisfeitos e aqui nada

é impossível”, a!rma.

Os organizadores trabalham com o

conceito de “jornada do cliente”,

que se refere a todos os pontos de

contato que têm com o público

antes, durante e depois do evento.

Nos 12 meses que antecedem o

festival, são feitas ações nos mais

diversos canais para manter a

marca na cabeça do consumidor.

Para a edição de 2015, por

exemplo, foram realizadas 82 ações, o equivalente a dois momentos de



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Internacionalização

comunicação por semana.

Cada ação é criada para gerar uma expectativa no consumidor, seja a

divulgação das bandas participantes, seja a data da venda de ingressos,

seja o lançamento de um cartão que garante o direito de comprar antes

os ingressos, o Rock in Rio Club.

Há ações de marketing de guerrilha. Um dia antes da venda dos ingressos,

um grupo de 400 pessoas saiu às ruas do Rio de Janeiro para

distribuir !tinhas de pulso coloridas avisando sobre a abertura da venda.

Quanto à comunicação posterior, ela também é forte. “Logo começamos

a contagem regressiva para o próximo festival; milhares de pessoas

já adquiriram o direito de comprar o ingresso para 2017, por exemplo”,

conta Agatha Arêas, diretora de marketing do Rock in Rio.

E durante? O canal de TV paga Multishow transmite os shows sem parar

em sua programação.

Em 2015, como diz seu diretor, Guilherme Zattar, 750 pro!ssionais

trabalharam na transmissão. Essa plataforma de comunicação é

considerada produto do Rock in Rio tanto quanto a experiência oferecida,

e o investimento nela soma quase R$ 1 bilhão, entre ações de publicidade

própria e dos patrocinadores, transmissão de TV e mídia espontânea. E, se

o festival é um “canhão de comunicação”, como o de!ne Agatha, a

geração de conteúdo é uma de suas balas.

Na última edição, a realização de um concurso com 609 casais para

selecionar sete, que poderiam casar-se na capela da Cidade do Rock, foi

um conteúdo gerado pela equipe de Agatha.

O sonho de Medina, de tornar o Brasil relevante no cenário mundial do

rock, desdobrou-se também na internacionalização do empreendimento.

Eles aportaram primeiramente em Lisboa, em 2004, e, dois anos depois,

estavam em Madri. Outras edições se seguiram na Península Ibérica, em

2008, 2010, 2012 e 2014.



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PILAR Nº 3: EXPERIÊNCIAROCK IN RIO

Com os EUA, um dos berços dos festivais de música, foram cautelosos: só

aterrissaram lá este ano, em maio. O local de estreia foi Las Vegas. E o

Rock in Rio chegou chegando: no lançamento, sua publicidade ocupou

95% das telas da Times Square de Nova York. Resultado: foram vendidos

cinco vezes mais ingressos do que em qualquer evento de música norte-

americano.

A internacionalização continua. “Queremos levar nosso modelo de

negócio para outros países e temos a ‘pequena’ ambição de ser a maior

marca de música do mundo”, a!rma Justo. Um projeto em análise é a

construção de uma Cidade do Rock no Oriente Médio, que abrigaria

permanentemente um grande museu da música e salas de concerto.

A segunda edição do festival, de

1991, aconteceu no estádio do

Maracanã, não na Cidade do

Rock. Foi um desses erros com os

quais se aprende. Como lembra

Roberta Medina, “naquele

momento !cou claro queprecisávamos voltar para a

Cidade do Rock, e foi quando

entendemos que o negócio

ia muito além dos shows”. Era a

experiência.

“A ideia era oferecer um local onde

as pessoas, e famílias, pudessementrar em contato com seu

lado mais humano e, assim, !car

felizes”, explica Roberta. “A música

é quase uma desculpa para ir ao

evento e passar um dia bacana,

socializando, namorando,

bebendo, comendo”, complementa



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Patrocinadores

Roberto Medina. Na edição de

2001, o evento retornou à

Cidade do Rock e deixou claro seu

novo posicionamento, com o

slogan “Por um mundo melhor” e

com o apoio a causas sociais e

ambientais. O festival se consolidouno Brasil e no mundo

posicionando-se como provedor

de felicidade, mais do que de

shows.

Na Cidade do Rock, a felicidade

tem mais chance de se materializar

para o público por contados diversos espaços de

entretenimento. Além dos

três palcos dos shows, há

brinquedos como a roda-gigante, a

tirolesa, a montanha-russa radical,

o Evolution; há o espaço de música

eletrônica, os quiosques, as

lanchonetes, a capela paracasamentos e as lojas, onde se pode comprar uma camiseta “Eu fui”, entre

outros suvenires.

A proposta da experiência também se dirige aos patrocinadores, como

estabelece o modelo de negócio. Estes aparecem de duas formas: sua

marca é exibida na Cidade do Rock e na plataforma de comunicação delonga duração. “Nosso esforço dura um ano”, diz Rodolfo Medina, VP de

marketing, comercial e de atendimento.

O posicionamento de felicidade atrai patrocinadores como o Itaú. “Temos

como proposta transformar o Itaú em love brand e aparecer no Rock in

Rio é perfeito”, diz Andréa Pinotti Cordeiro, diretora de marketing

institucional e atacado do banco.



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Rodolfo Medina, VP de marketing, comercial e deatendimento, detalhou a jornada do cliente, um pontoalto da execução do RiR

Você aplica quando...

A máxima do Rock in Rio, de o público ser o protagonista do espetáculo,

foi seguida à risca pelo Itaú, que instalou caixas eletrônicos musicais em

três pontos das praias da cidade, dando ingressos a quem cantasse a

música “Love of my life”, da banda Queen, inteira (o que virou comercial

de TV e teve mais de 10 milhões de visualizações em um mês nas mídias

sociais). Os patrocinadores também têm liberdade de cocriar,

fazendo, inclusive, alianças com o parceiro de mídia Multishow.

No caso do Itaú, os apresentadores

do Multishow adotaram a

pulseirinha criada pelo banco, que

brilhava no escuro. No da

Heineken, eles divulgaram

a promoção Heineken Player.

Os telespectadores eramconvidados a tuitar as músicas que

queriam ouvir em determinado

show e as mais indicadas

apareciam em um placar da

Heineken visível do palco – e todos

torciam para que o artista aceitasse

a sugestão.

Os patrocinadores podem servir de

termômetro sobre o êxito da

estratégia do evento. A

Heineken, que patrocina mais de

cem festivais no mundo,

reconhece a importância do Rock in Rio entre eles, como conta a VP

de marketing da empresa no Brasil, Daniela Cachich.

Logo que a cervejaria entrou no País, em 2010, esse mercado era o 17º em

volume consumido para ela; hoje é o 5º. A expansão signi!cativa é, em

parte, atribuída ao evento. “No Rock in Rio de 2013, crescemos 40% em

vendas no Rio, quando crescíamos 20% no Brasil”, ilustra a VP.



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O caso vivo Rock in Rio Academy

... dá vazão a seus sonhos, sem temer correr riscos.

... desenvolve um modelo de negócio inovador e é exigente na execução.

... cria uma cultura empreendedora e liderança compartilhada.

Sabemos que as práticas das empresas podem ser

transformadoras quando compreendidas a fundo e organizadas como

conhecimento explícito – as de um festival de música de sucesso mundial,

como o Rock in Rio, ainda mais, pela complexidade que embute. No

entanto, isso requer impacto para ser replicado em outros ambientes

organizacionais. E um case clássico sobre o evento, em forma de texto,

não teria o impacto desejável. Desenvolvemos, então, um living case, em

que integramos os estudantes e o objeto de estudo. A diferença?

No Academy, os participantes vivenciaram o Rock in Rio em vez de

ler sobre ele; visitaram cada pedaço da Cidade do Rock, assistiram a

shows, interagiram com os principais protagonistas (organizadores,

patrocinadores, artistas, media partners etc.).

Essa inovação foi !lha de um casamento de vontades da HSM e da Rock

World. Nós procurávamos modelos de educação executiva fora da caixa;

eles buscavam contar sua história de modo estruturado e entrar no ramo

da educação. Quer saber do nosso backstage também? Teve início com

escuta ativa – mais de 20 horas de entrevistas nossas com o pessoal do

RiR sobre gestão. Então, processamos e modelamos tudo e encontramos

os três pilares estratégicos que norteavam o negócio RiR: como

transformar um sonho em estratégia de negócios, como buscar sempre a

excelência na execução, como proporcionar experiências inesquecíveis.

O embasamento conceitual foi dado pelo canvas de modelo de

negócio do professor Osterwalder. Ao estruturar o conhecimento para



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os participantes do programa, os

executivos da Rock World

responderam a questões sobre sua

própria organização e tiveram de

entender quais são seus nove

blocos construtivos essenciais,

aprendendo mais sobre si mesmosnesse processo. Nosso backstage

incluiu ainda um ensaio detalhado

das apresentações, a montagem de

duas salas de aula (na área VIP e no

Palco Mundo), a costura conceitual

entre as sessões por um professor

nosso (por sinal, nosso presidente,

Rivadávia Drummond)... Foidesa!ador, mas

imensamente prazeroso, E o

melhor é que continua.

O living case deve

acontecer também nas edições

internacionais do RiR e é a semente

de algo maior – a Cidade doConhecimento. Imagine um lugar

com incubadoras de

bandas, escolas de economia

criativa, pós-graduação em eventos

etc. Estamos no sonho, depois

vamos à estratégia e à execução e

à experiência.

O Academy nos mostrou,

sobretudo, o acerto do caminho. Este é o de buscar novos formatos de

educação executiva que incluam maior protagonismo dos participantes,

troca de experiências ao vivo, modelos conceituais poderosos que

integrem teoria e prática.



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Entre os stakeholders no palco estiverampatrocinadores e artistas como Evandro Mesquita,Rogério Flausino e Dinho Ouro Preto. Para este, ofestival é um marco da pro!ssionalização das bandasbrasileiras

A imersão de 10 horas foi constituída de várias sessõesde stakeholders, sistematizadas conceitualmente porRivadávia Drummond, da HSM

Leia a seguir



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