Resultaten onderzoek Aart Willem Saly Gijs Louter Slagvaardigheid Food- & Agri-coöperaties Zeist, maart 2013
Jun 23, 2015
Resultaten onderzoek
Aart Willem Saly
Gijs Louter
Slagvaardigheid Food- & Agri-coöperaties
Zeist, maart 2013
5821-04D 1
Agenda
Achtergrond
Onderzoeksresultaten
Over NNC
5821-04D 2
Coöperaties in de Food- & Agri-sector zoeken voortdurend naar een juiste
combinatie van daadkracht en ledenbetrokkenheid
Dit rapport vat de uitkomsten samen van het onderzoek naar de stand van zaken op dit terrein
en biedt een eerste verkenning van oplossingsrichtingen
Achtergrond
• Hoe kunnen coöperaties effectiever en
efficiënter ondernemen, rekening
houdend met de betrokkenheid en de
mogelijk tegengestelde belangen van
de achterban?
Vraagstelling onderzoek
Bron: Diverse nieuwswebsites, NNC-analyse, 2013
Actuele ontwikkelingen in
de coöperatieve Food- & Agri-sector
• Bestuurders van coöperaties hebben te
maken met een hoge betrokkenheid
onder leden
• Besluitvorming kan soms moeizaam
verlopen, mede door tegengestelde
individuele belangen onder
coöperatieleden
• Diverse coöperaties ervaren dat hun
slagkracht hierdoor belemmerd wordt
Toelichting achtergrond
5821-04D 3
Onafhankelijke besluitvorming 1
Het balanceren van daadkrachtige besluitvorming en effectieve ledenbetrokken-
heid is een terugkerend aandachtspunt in de ontwikkeling van coöperaties
Coöperatieleden hebben in elk geval een gezamenlijk belang bij een
hoge executiekracht van de coöperatie, wat een deel van de spanningsvelden kan oplossen
Achtergrond
Wat is er nodig om effectieve
ledenbetrokkenheid in de coöperatie en
daarmee een breed draagvlak te garanderen?
Effectieve ledenbetrokkenheid
Wat is er nodig om als directie van een
coöperatie daadkrachtig te kunnen opereren?
Daadkrachtige besluitvorming
Bron: NNC-analyse, 2013
Marktgerichtheid 2
Snelheid van handelen 3
Consensus 1
Ledengerichtheid 2
Veelvuldig overleg en communicatie 3
Snel, onafhankelijk en daadkrachtig
handelen van coöperatiebestuurders kan
leiden tot verlies van draagvlak onder
(een deel van) de leden
Streven naar consensus onder leden vergt
veel tijd en kan leiden tot suboptimalisatie
op coöperatiebreed resultaat Executiekracht:
Daadwerkelijk
behalen van resultaten
5821-04D 4
NNC kijkt naar verschillende samenhangende aspecten om
meer inzicht te krijgen in de prestaties van coöperaties
Een goede prestatie op alle elementen is nodig om de leden optimaal te bedienen
Achtergrond
Coöperatiemodel
Bron: NNC-analyse, 2013
Strategie
Organisatiemodel
A
B
Informatie-
voorziening Implementatie
Binding &
communicatie
Planning &
Control cyclus
Strategische
projecten
Leden-
differentiatie
C
D
E
F
G
H
Ledenrelatie Performance
I J
Le
de
n a
ls e
ige
na
ar
Le
de
n a
ls R
es
ou
rce
/pa
rtn
er
Re
su
lta
at
• Rol en invloed van leden in het organisatie en -governancemodel
• Ruimte voor directie om zelfstandig te opereren binnen kaders
• Strategische richting, heldere doelen en ontwikkelpad
• Onderscheid van verschillende ledenbelangen in strategie en structuur
• Ledensegmentatie (naar onderscheiden groepen, rollen en belangen)
• Contractuele afspraken, afhankelijk van rol/relatie (b.v. lid, leverancier)
• Goede ledenvertegenwoordiging en open, frequente communicatie
• Argumentatie van algeheel en individueel belang bij besluitvorming
• Definitie veranderprojecten die zorgen voor de realisatie van de strategie
• Balans tussen ledenbelangen in een afgewogen projectportfolio
• Borging van doelgerichte uitvoering en risicobeheersing
• Betrekken van stakeholders in de uitvoering van programma’s en projecten
• Gevoel van betrokkenheid van leden bij de coöperatie
• Tevredenheid van leden over het behaalde resultaat van de coöperatie
• Slagkracht van de coöperatie om te handelen namens de leden
• Het behalen van een gezond resultaat ten opzichte van de sector
• Samenhangende KPI’s in lijn met de strategie én ledenbelangen
• Bijsturing op basis van concrete normen en resultaten
• Informatie die voor verschillende stakeholders van belang is
• Borging van inzichtelijke en tijdige informatieontsluiting
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Toelichting
Stakeholder
management
Verander
management
Performance
management
5821-04D 5
Agenda
Achtergrond
Onderzoeksresultaten
Over NNC
5821-04D 6
Een brede groep coöperaties in de Food- en Agri-sector heeft
meegewerkt aan het onderzoek naar hun slagvaardigheid
Bij elkaar geven deze coöperaties een goed beeld van de grotere Food & Agri coöperaties in Nederland
Onderzoeksresultaten
Deelnemende coöperaties survey
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-
sector”, maart 2013
Aantal
leden
# Omzet1 ( € x 1 mln)
# Diversiteit2 # Functie respondent
#
1.000+ 6 1.000 + 3 Omvang 15 Voorzitter /
Alg.
directeur 9
500 -1.000 1 250 - 1.000 4 Product 9 Bestuurs-
secretaris 3
250 - 500 3 100 - 250 7 Innovatie 9
Directeur /
manager
coöperatie-
zaken
3
100 -250 3 0 - 100 1 Professio-
naliteit 8
50 - 100 2 Geografie 6
Activiteiten 1
Kenmerken coöperaties
Noot: 1 Jaar: 2011
2 Respondenten is gevraagd om aan te geven op welke aspecten leden
het meest verschillen (meer aspecten mogelijk)
5821-04D 7
Stakeholder
management
Verander
management
Performance
management
• In de survey zijn op ieder aspect van
nevenstaand model enkele stellingen
geponeerd
• De respondenten konden antwoorden op een
schaal van 1 tot 7 aangeven in welke mate
deze stelling op hun coöperatie van toepassing
is
• Een gemiddelde score van 1 op een onderwerp
correspondeert daarmee met ‘totaal afwezig’ en
7 met ‘prima op orde’
• In de resultaten valt op dat:
- het organisatiemodel en de strategie veelal
op orde zijn
- stakeholder-, verander- en performance-
management nog onvoldoende zijn ingericht
• Verbeterpunten liggen voor veel coöperaties
dus met name in de vertaling van strategie en
organisatie naar concrete activiteiten en
resultaten
Toelichting
De resultaten van het onderzoek tonen aan welke elementen
van het coöperatiemodel de meeste aandacht vereisen
Op de volgende pagina’s zijn de belangrijkste conclusies gepresenteerd
Onderzoeksresultaten
Strategie
Organisatiemodel
6,1
6,2
Informatie-
voorziening Implementatie
Binding &
communicatie
P&C cyclus Strategische
projecten
Leden-
differentiatie
5,4
5,9
5,6
5,6
5,7
5,7
Ledenrelatie Performance
5,5 5,9
Overzicht resultaten survey
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-
sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
5821-04D 8
Leden zijn redelijk tevreden over coöperatieresultaten; het organisatiemodel en
de strategie staan goed, maar ledendifferentiatie en executie vragen aandacht
Specifieke bevindingen op basis van verschillen in performance en coöperatiegrootte bieden extra inzichten
Onderzoeksresultaten
Leden zijn redelijk tevreden over de
coöperatieresultaten en organisatie,
maar in specifieke zaken en gevallen
is er zeker ruimte voor verbetering
1
Het organisatiemodel en de strategie
worden over het algemeen als goed
ervaren
2
Ledendifferentiatie en executie vormen
de belangrijkste aandachtspunten 3
Coöperaties met een lagere performance
kampen vooral met problemen op het
gebied van ledendifferentiatie, het
organisatiemodel en executiekracht
4
Goed presterende coöperaties hebben de
basis veelal beter op orde (strategie,
organisatiemodel, binding &
communicatie en de P&C-cyclus)
5
De uitkomsten van grote en kleinere
coöperaties verschillen relatief weinig,
behalve op de besturing van de
coöperatie
6
Hoofdconclusies Specifieke bevindingen
5821-04D 9
Gemiddelde: 6,1
0 0 01
2
7
5
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7
Gemiddelde: 6,3
0 01
01
4
9
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7
Gemiddelde: 5,1
0 0
21
2
6
4
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7
Gemiddelde: 5,2
0 01 1
76
00
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7
Leden zijn redelijk tevreden over de coöperatieresultaten en organisatie,
maar in specifieke zaken en gevallen is er zeker ruimte voor verbetering
Onderzoeksresultaten
1
Tevreden over resultaten en ledenorganisatie Ruimte voor verbetering in executie
“De coöperatieve belangen worden in de praktijk goed
behartigd in de ledenraad en/of het coöperatiebestuur”
“De meeste projecten worden op tijd
en met beoogde resultaten afgerond”
“De coöperatie weet voldoende resultaat
te behalen (t.o.v. de rest van de sector)”
“De strategie doet recht aan de verschillende
belangen van alle typen leden”
Helemaal
mee eens
Helemaal
mee oneens
Helemaal
mee eens
Helemaal
mee oneens
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- &
Agri-sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
Helemaal
mee eens
Helemaal
mee oneens
Helemaal
mee eens
Helemaal
mee oneens
5821-04D 10
Het organisatiemodel en de strategie worden over het algemeen als goed ervaren
Er is echter voldoende capaciteit nodig voor een kwalitatief goede invulling van de bestuurstaken,
evenals een helder ontwikkelpad om de geformuleerde coöperatiedoelen te bereiken
Onderzoeksresultaten
2
Strategie
Organisatiemodel
6,1
6,2
Informatie-
voorziening Implementatie
Binding &
communicatie
P&C cyclus Strategische
projecten
Leden-
differentiatie
5,4
5,9
5,6
5,6
5,7
5,7
• Twee elementen worden over het algemeen
als zeer positief ervaren:
- het organisatiemodel van de coöperatie
- de strategie van de coöperatie
• Coöperatieve belangen worden goed
behartigd, er is sprake van een afgewogen
en onafhankelijke besluitvorming en een
gezond evenwicht tussen coöperatiebestuur
en directie
• Er is over het algemeen een strategie
opgesteld die de ledenbelangen duidelijk
dient en er zijn heldere doelen geformuleerd
• De beschikbare capaciteit van het
coöperatiebestuur en een ontwikkelpad om
de coöperatiedoelen te bereiken worden
echter vaker als knelpunt ervaren
Toelichting
Gemiddelde scores binnen het coöperatiemodel
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-
sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
5821-04D 11
Ledendifferentiatie en executie vormen de belangrijkste aandachtspunten
en zouden elkaar meer kunnen versterken
Een duidelijke ledensegmentatie en doorvertaling naar de organisatie en strategie
is noodzakelijk voor een goede executie
Onderzoeksresultaten
3
Ledenrelatie Performance
5,5 6,0
Meest negatieve antwoorden (per categorie)
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-
sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
5,2
5,3
5,1
4 5 6 7
I
II
III
• Er zijn voldoende mogelijkheden om leden verschillend te
behandelen, wanneer dat beter is
• De (verwachte) bijdrage van belangrijke projecten is concreet
en bekend voor verschillende groepen (leden, klanten, etc.)
• De meeste projecten worden op tijd en met beoogde resultaten
afgerond
I
II
III
(Ledendifferentiatie)
(Strategische projecten)
(Implementatie)
Bijbehorende stellingen
Survey gemiddelde: 5,8 • Diverse coöperaties hebben onvoldoende mogelijkheden
hun hoge diversiteit1 van leden recht te doen
• Daarnaast wordt de executie van projecten als
ontoereikend ervaren:
- verwachte bijdrage is onvoldoende concreet en bekend
- beoogde resultaten en deadlines worden onvoldoende
behaald
• Om de strategie goed te kunnen vertalen naar de
verschillende leden is een duidelijke ledensegmentatie
noodzakelijk
• Doordat ledendifferentiatie onvoldoende toegepast wordt,
lijkt er bovendien een te eenzijdige projectportfolio te zijn
ontstaan die onvoldoende is toegespitst op de verschillen
in omvang, producten en professionaliteit van de leden
Toelichting
Noot: 1 Zie tabel op pagina 6
5821-04D 12
Coöperaties met een lagere performance hebben vooral moeite
om de strategie te vertalen naar concrete plannen
Onderzoeksresultaten
4
De leden zijn
ontevreden1 met de
resultaten die de
coöperatie behaalt
• Coöperaties waarvan de leden relatief
ontevreden zijn over de resultaten van
de coöperatie, ervaren het
organisatiemodel, de
ledendifferentiatie, uitvoering van
strategische projecten en de P&C-
cyclus vooral negatief
• Zij hebben moeite met het vertalen
van de strategie naar concrete
plannen in termen van KPI’s en
projectportfolio en verschillen tussen
leden hierin terug te laten komen
• De uitdaging voor dergelijke
coöperaties is om te concretiseren hoe
de coöperatie voor verschillende
ledengroepen meer kan betekenen
Toelichting Coöperaties met een lage performance
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
1 Score < 5 op de stelling “Leden zijn tevreden met de resultaten die de coöperatie behaalt”
Selectie Gemiddelde score per categorie
Strategie
Organisatiemodel
4,9
5,7
Informatie-
voorzieningImplementatie
Binding &
communicatie
P&C cyclusStrategische
projecten
Leden-
differentiatie
4,2
5,2
4,4
5,2
4,8
5,3
5821-04D 13
Goed presterende coöperaties hebben de basis opvallend goed op orde
Onderzoeksresultaten
5
De leden zijn
tevreden1 met de
resultaten die de
coöperatie behaalt
• Coöperaties waarvan de leden relatief
tevreden zijn over de resultaten van
de coöperatie, zijn positief over de
randvoorwaardelijke aspecten van de
organisatie
• Organisatie en strategie zijn helder en
in balans, stakeholdermanagement
borgt vertaling naar verschillende
leden en de performancemanagement
is goed ingericht
• Deze coöperaties zien de grootste
uitdaging in het implementeren van
hun strategie (stakeholders betrekken,
lopende projecten bijsturen en borgen
dat de beoogde resultaten op tijd
opgeleverd worden)
Toelichting Coöperaties met een lage performance
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
1 Score > 4 op de stelling “Leden zijn tevreden met de resultaten die de coöperatie behaalt”
Selectie Gemiddelde score per categorie
Strategie
Organisatiemodel
6,4
6,3
Informatie-
voorzieningImplementatie
Binding &
communicatie
P&C cyclusStrategische
projecten
Leden-
differentiatie
6,1
6,3
6,0
5,8
6,1
6,1
5821-04D 14
De uitkomsten van grote en kleinere coöperaties1 verschillen relatief weinig,
behalve op de (gepercipieerde) besturing van de coöperatie
Kleinere coöperaties kunnen profiteren van een gestandaardiseerd
communicatieproces en structureel gebruik van voortgangsrapportages en KPI’s
Onderzoeksresultaten
6
Pro
fessio
nele
re b
estu
rin
g
van
gro
te c
oö
pera
ties d
oo
r
Betere binding &
communicatie
Betere planning- &
controlcyclus
• Grote coöperaties kenmerken zich
vooral door open en frequente
communicatie naar de leden
• Bij kleinere coöperaties is dit zeker nog
een aandachtspunt en kan het inrichten
van een vast communicatieproces de
ledenbinding verbeteren
Toelichting
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens) 1 Scheiding tussen grote en kleinere coöperaties: 1.000 leden
• Het opstellen van KPI’s gebeurt bij grote
en kleinere coöperaties naar behoren
• Kleinere coöperaties blijven echter
achter in het gebruiken van
voortgangsrapportages en KPI’s om
maatregelen te definiëren om de
performance te verbeteren
Professionelere besturing grote coöperaties Gemiddelde score per aspect
5,4
5,6
6,1
6,3
1 2 3 4 5 6 7
P&C
B&C
Groot Klein
5821-04D 15
Om in deze sector de balans tussen executie- en draagkracht te optimaliseren,
zijn ledendifferentiatie en een gestructureerde executie essentieel
Diverse coöperaties geven aan op deze punten aanpassingen te overwegen of al door te voeren
Onderzoeksresultaten
Wat leren we van deze bevindingen?
Bron: NNC-analyse, 2013
• Coöperaties weten hun leden in het algemeen behoorlijk
tevreden te stellen in de balans tussen betrokkenheid en
daadkracht
• Een goede strategie en ledenorganisatie lijkt een
algemene randvoorwaarde, waar sommige coöperaties
nog orde op zaken moeten stellen
• Verdere verbetering van het functioneren van
coöperaties ligt met name in het recht doen aan
verschillen tussen leden en het versterken van de
executiekracht
• Om de vertaling van strategie naar executie
verder te verbeteren te kunnen maken, zijn
vrij algemeen nodig:
1. een passende ledendifferentiatie, waarbij
verschillende leden op een verschillende
manier behandeld (kunnen) worden
2. een gestructureerde executie, die
handvatten biedt voor bijsturing, de te
leveren (project)resultaten borgt en
toegevoegde waarde per ledengroep
inzichtelijk maakt
• Voor matig presterende coöperaties lijkt een
kritische beoordeling en herziening van
strategie en organisatiemodel een eerste
stap
Aanbevelingen voor de sector
Leden over het algemeen
behoorlijk tevreden
Organisatiemodel en strategie
algemeen goed
Ledendifferentiatie en
executie algemene
aandachtspunten
Specifieke obstakels in
ledendifferentiatie,
organisatiemodel en executiekracht
Goed presterende coöperaties
hebben basis veelal beter op orde
Grote coöperaties lijken
beperkt professioneler
1
2
3
4
5
6
5821-04D 16
Coöperaties die de NNC survey invullen krijgen inzicht in de ontwikkeling
van hun coöperatie ten opzichte van de sector
Specifieke bevindingen
• De NNC survey voor Food & Agri
coöperaties kan worden ingevuld op:
http://survey.nolannorton.com/cooperaties
• U ontvangt dan een vergelijking van uw
scores ten opzichte van het gemiddelde,
met daarbij enkele aanbevelingen voor
verbetering
Werkwijze Individuele scores (vergeleken met andere coöperaties)
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- &
Agri-sector”, maart 2013
Strategie
Organisatiemodel
7,0
6,0
Informatie-
voorzieningImplementatie
Binding &
communicatie
P&C cyclusStrategische
projecten
Leden-
differentiatie
5,0
5,5
6,0
5,3
4,5
4,0
Ledenrelatie Performance
5,0 6,0
5821-04D 17
Agenda
Achtergrond
Onderzoeksresultaten
Over NNC
5821-04D 18
• NNC is in Nederland opgericht in 1988, in
navolging van het werk van de Harvard
academici Richard Nolan en David Norton
Strategie
&
Executie
NNC is een leidend strategisch adviesbureau in Nederland,
met een focus op strategie en executie
NNC ondersteunt en begeleidt het senior management van grote organisaties
bij het ontwikkelen en realiseren van hun corporate en business strategie
Over NNC
• Strategie
• Organisatie & Governance
• Corporate IT
• Executie
NNC richt zich op
• NNI is het kennisinstituut van NNC met een
focus op business strategie,
organisatieontwikkeling, IT-strategie en IT-
management
• Recente thema’s zijn Executie, outsourcing,
governance en SSC
• Competing on Information
• Groei
• IT-governance
• Strategic sourcing
NNI research kalender
Ontwikkelen van thought-leadership en het
verspreiden ervan via
kennisnetwerken
5821-04D 19
NNC kan helpen om de huidige situatie van uw
coöperatie te beoordelen en verandering te realiseren
Over NNC
• Nolan, Norton & Co. (NNC) is een toonaangevend strategisch
adviesbureau in Nederland, dat zich richt op strategie en executie
• NNC ondersteunt en begeleidt het senior management van grote
organisaties bij het ontwikkelen en realiseren van hun corporate en
business strategie en richt zicht hierbij op:
- Strategie
- Organisatie & Governance
- Corporate IT
- Executie
• NCC heeft een ruime kennis van ontwikkelingen in de food & agri
sector en heeft bewezen effectief te kunnen opereren in diverse
coöperatieve omgevingen
• Belangrijke toegevoegde waardes die NNC biedt bij het verbeteren
van coöperaties, zijn:
- Gedegen visie op randvoorwaarden en instrumenten voor
ledenbetrokkenheid en executiekracht
- Inbreng van relevante best practices uit andere coöperaties,
ondernemingen en sectoren
- Objectieve, onafhankelijke observaties, inclusief ‘coöperatie scan’
- Oog voor eventuele noodzaak om fundamentele wijzigingen in
strategie en organisatie te moeten doorvoeren
- In staat om benodigde veranderingen te helpen realiseren in een
pragmatische, coöperatieve werkwijze
1. Beoordelen
situatie en
urgentie
2. Selecteren
oplossingen
3. Realiseren
verandering
Vergelijk andere
coöperaties
Vergelijk binnen
Food & Agri sector
3b. Herijk
Strategie
3c. Wijzig
organisatie-
model
3a.
Optimaliseer
Coöperatie
Stapsgewijs verbeteren van de coöperatie Toegevoegde waarde NNC
Bron: NNC-analyse, 2013
5821-04D 20
Coöperatieve food
onderneming
Herinrichting organisatie
A
NNC heeft ruime ervaring in het ondersteunen van coöperaties bij het verbeteren
van strategie, besturing, organisatie en executiekracht
Over NNC
Food Coöperatie
Verbeteren commerciële
organisatie en performance
Een grote Nederlandse coöperatie in de agrarische sector heeft NNC gevraagd
om te helpen bij het herinrichten van haar commerciële functie met als doel
efficiëntie en besparingen te kunnen verwezenlijken. NNC heeft voor de drie
commerciële afdelingen in deze organisatie een analyse gemaakt van de
processen en business indicatoren, concrete verbetervoorstellen gedaan en
klant vervolgens ondersteund bij de realisatie van de verbeteringen.
Deze Europese speler in het slachten van runderen en varkens was ontstaan uit
een serie overnames en fusies. NNC heeft met het directieteam in een serie
zorgvuldig voorbereide workshops een nieuwe organisatie ontworpen, die leidt
tot betere besturing en hogere efficiency. NNC heeft vervolgens ondersteund bij
het detailleren en voorbereiden van de implementatie.
Food Coöperatie
Opzetten business model
voor grote telers
Deze handelaar in groente en fruit had besloten dat een apart business model
nodig was om te voorzien in de behoeften van grote telers om zelfstandige
handelsrelaties te onderhouden met afnemers. NNC heeft geholpen het concept
nader te concretiseren en de benodigde organisatie hiervoor op te zetten.
Sierteelt coöperatie
Aanpassing
business model
Deze coöperatie voor het vermarkten van bloemen en planten zag een gestage
ontwikkeling naar meer directe handel tussen telers en supermarkten. NNC
heeft met deze klant bepaald welke strategie nodig is om in deze ontwikkeling
een blijvend relevante rol te spelen. Vervolgens heeft NNC ondermeer geholpen
bij het opzetten van een organisatie die zich toelegt op het faciliteren en
realiseren van grootschalige transacties tussen kwekers en klanten.
Bron: NNC-analyse, 2013
Geselecteerde referenties Korte projectomschrijving
Coöperatieve bank
Verbeteren Shared services
en programmamanagement
NNC is gevraagd om een assessment te doen op de huidige ontwikkelfase van
een cluster van shared service centres binnen een grote Nederlandse bank.
Samen met de klant is een gefaseerd ontwikkelplan opgesteld, dat een groot
draagvlak heeft bij de aangesloten lokale banken.
Voor een ingrijpend IT-project van deze bank heeft NNC een programma-
structuur en een ‘dashboard’ ontwikkeld om de realisatie te beheersen.
Organisatie & Strategie
“Leid de business”
Performance
Management
Strategische Coöperatiedoelen
Project
Portfolio
Management
Executiekracht
P&C cyclus
Informatie-
voorziening
“Manage belangen”
Betrokkenheid
Leden
differentiatie
Ledenrelatie
Binding &
communicatie
Implementatie
programma’s
en projecten
Verander
Management
Bestuur
Leden
Toezicht
A
B C D
B
A
C
D
C
C
D
C
D
B
5821-04D 21