NL Future Bright

FUTURE BRIGHT                                                   

Bu

sin

es

s A

nA

lytic

s

Met resultaten CIO Survey en 9 CIO’s aan het woord

Business AnAlytics IT In Charge

FUTURE BRIGHT

BUsInEss AnAlyTIcs - IT In cHARGE

InHOUDsOPGAVE

5 Voorwoord door Karel Kinders

6 Inleiding - Centrale rol voor de CIO

10 Onderzoeksverslag - Informatiestrategie: de stand van zaken

18 Expert artikel Thornton May - De kunst, praktijk en wetenschap van het weten

26 Interview Aloys Kregting (DSM) - Chemie met high performance informatiecultuur

30 Interview Rien Peekstok (VTech) - Van toys naar tools voor optimale processen

34 Expert artikel Thomas H. Davenport - Business analytics integreren in bedrijfsprocessen

38 Interview Jan-Peter de Valk (DHL) - Pakketjes met toegevoegde waarde

42 Interview Hessel Dikkers (SNS REAAL) - Data driven besturing bij de bankverzekeraar

46 Interview Jan Gering (RIVM) - Waardevolle wisselwerking met de wetenschap

50 Verslag Rondetafel - Gestructureerd versus ongestructureerd

56 Interview Popke Graansma (Enexis) - Informatiefunctie onder wisselspanning

60 Interview Anton Dijkhuis (Vos Logistics) - Sturen op informatie in de logistieke sector

64 Expert artikel Guus Pijpers - Informatie is van en voor mensen

68 Interview Hans Quivooij (Damen Shipyards) - Onderbuikgevoel onderbouwd op de scheepswerf

72 Interview Jens Burgers (Maxeda) - Business analytics is lifeline binnen retail

76 Conclusies en aanbevelingen - Begin van een nieuw tijdperk

80 Bijlage - Overzicht deelnemers CIO-onderzoek

83 Profiel SAS

84 Colofon

MAAK HET VERscHIl!

Iedereen gebruikt informatie voor verschillende doeleinden. Bovendien is informatie tegenwoordig overal en altijd in allerlei vormen verkrijgbaar. Als je informatie zoekt ga je naar Google, als je contact wilt gebruik je social media. Er zijn allerlei manieren om informatie te vinden.

Dit geldt ook voor informatie binnen een organisatie. Daar zoeken medewerkers elke dag weer antwoorden

op vragen zoals ‘hoe kan ik een bepaald proces verbeteren?’ of ‘hoe kan ik die klant beter bedienen?’ Die ant-

woorden kunnen ze zoeken in de beschikbare gegevens. Maar als dit inzichten vereist uit meer dan één bron

of wanneer analyse nodig is, dan vraagt dit om een iets geavanceerdere aanpak. Wat is dan de verantwoor-

delijkheid van de CIO en zijn of haar organisatie hierin? Als je alleen data beschikbaar stelt, dan ga je niet de

antwoorden geven die de mensen in de bedrijfsonderdelen nodig hebben. Die gaan ze dan zelf zoeken, wat

ten koste gaat van de controle op de informatie. Je kunt echt waarde toevoegen door de vragen van de

medewerkers te begrijpen en daarop aan te sluiten met het leveren van de juiste informatie. Vergeet ook niet

dat de kwaliteit van de data goed moet zijn. Zeker wanneer je verschillende bronnen gaat mengen. Denk

daarbij aan alle informatie die je via het web beschikbaar krijgt, die je met je interne gegevens zou willen of

kunnen combineren.

Beter beeldAls IT-verantwoordelijke heb je de kracht en mogelijkheden om écht het verschil te maken voor de organisatie.

Door echte antwoorden te leveren in plaats van alleen een stroom aan data. Je kunt je laten prikkelen door de

functie van de toekomst: die van analist!

Ik verwacht dat CIO’s door dit boek een beter beeld krijgen van de mogelijkheden en een meer diepgaand

inzicht in de situatie waarin zij en hun collega’s zich nu bevinden. Zodat ze geïnspireerd worden om de eerste

stappen te nemen en hun organisaties te helpen aan de informatie waarmee ze het verschil kunnen maken.

Mijn dank aan iedereen die aan dit boek heeft bijgedragen en in het bijzonder alle CIO’s en IT-verantwoorde-

lijken die hebben deelgenomen aan de interviews, de rondetafelsessie en de survey.

Karel Kinders

Managing Director

SAS Nederland

Voorwoord

7

Grote banken gebruiken informatie om creditcardfraude te voorspellen en te voorkomen waardoor ze miljoenen euro’s besparen. Retailketens gebruiken informatie om de beste locatie voor hun winkels te bepalen en de optimale manier om deze te bevoorraden. Farmaceutische bedrijven zetten informatie in om hun levensreddende geneesmiddelen sneller naar de markt te brengen. Zelfs sportclubs pikken een graantje mee door aan de hand van informatie de beste spelstrategie te bepalen en de meest optimale prijs van wedstrijdtickets.

Deze voorbeelden van geavanceerde bedrijfstoepassingen vertellen echter maar één kant van het verhaal.

Wat vindt er binnen de organisaties van deze marktleiders plaats dat hen van alle andere bedrijven onder-

scheidt? Veelal hebben ze ervoor gekozen om mensen, technologie en bedrijfsprocessen op een nieuwe

manier in te zetten. Ze hebben een bedrijfscultuur ontwikkeld waarin beslissingen op basis van feiten worden

genomen. Hierdoor zijn ze in staat om overal binnen de organisatie te anti ciperen op complexe zakelijke

problemen en deze op te lossen. Door een analytische aanpak, zijn deze bedrijven in staat om hun meest

winstgevende klanten te identificeren, hun innovatievermogen te verbeteren en de toevoerketen en prijzen

te optimaliseren. Zo identificeren ze de werkelijke voorwaarden voor financieel succes.

Computerworld heeft 215 zakelijke en IT-professionals gevraagd naar de belangrijkste voordelen van business

analytics-software en kreeg een breed scala aan antwoorden. De vijf meest gehoorde waren:

1. verbeterde besluitvorming

2. snellere besluitvorming

3. betere afstemming van bronnen en strategieën

4. mogelijke realisering van kostenbesparingen

5. gebruikers op tijd van de juiste informatie kunnen voorzien

Herkenbaar voor de IT-verantwoordelijke? Vast en zeker. Maar er is vaak wel sprake van een spanningsveld,

namelijk tussen de doelstellingen van de bedrijfsonderdelen (business) en IT. Weliswaar allemaal organisatie-

onderdelen die een gemeenschappelijk doel zouden moeten nastreven, maar ze lijken elk vaak toch een

andere richting in te slaan.

Bedrijfsonderdelen streven naar de zaken zoals: het spotten van marktopportunities, een optimale time to

market, het realiseren van duurzame competitieve concurrentievoordelen, een betere dienstverlening aan

burgers, voldoen aan risk en compliance, et cetera. Maar kijkend naar de doelstellingen binnen IT, dan wordt

er gefocust op het leveren van flexibele oplossingen, het oplossen van bottlenecks, duurzame architecturen,

meer standaarden en governance. Budgetten worden lager, de vraag naar IT-diensten wordt groter en snel-

heid is nu belangrijker dan ooit. Naast een goede dienst verlening en het behalen van service level agree-

ments (SLA’s) moet een goede CIO een organisatie leiden en precies weten waar welke kosten worden

gemaakt en welke prestaties worden geleverd. Daar waar vraag naar is en prestaties geleverd dienen te

Hotze Zijlstra en Chris Hoogendoorn

Inleiding

cEnTRAlE ROl VOOR DE cIO

8 9

Een CIO die de business wil helpen, kent exact de doelstellingen van zijn of haar organisatie en weet welke

IT-ontwikkelingen kunnen bijdragen aan een succesvolle bedrijfsvoering. Hierin kan de CIO een belangrijke

adviserende rol innemen. Door de informatie-overvloed zou je evenwel steeds vaker vraagtekens kunnen

zetten bij de kwaliteit en relevantie ervan. Dat geldt zowel voor de stortvloed aan externe (en veelal onge-

structureerde) data, maar ook voor de gegevens die binnen de organisatie worden gegenereerd.

Wie moet de competenties hebben om de kwaliteit van de data te bewaken en te bepalen wat relevant is en

wat niet? De IT of de bedrijfsonderdelen? En wie is verantwoordelijk voor de benodigde data? Dit heeft onder

andere te maken met de kennis die je moet hebben van het bedrijfsproces. Heel vaak is het zogezegd een

gedeelde verantwoordelijkheid, waarbij business en IT nauw samenwerken. IT dient daarbij de informatie

ononderbroken en efficiënt aan de organisatie aan te leveren. In samenspraak met de betreffende bedrijfs-

onderdelen wordt bepaald of de kwaliteit van de informatie goed is of niet. Met de juiste informatie biedt de

CIO precies waar de andere bestuurders om vragen. Of het nu klantendata voor marketing betreft of reken-

modellen voor risicomanagement.

VolwassenheidAls het gaat om volwassenheid ten aanzien van informatiegebruik verkeren organisaties in uiteenlopende

stadia. Hoewel dit boek niet bedoeld is om Nederlandse bedrijven en instellingen langs de meetlat te leggen,

wil het wel inzicht verschaffen in de manier waarop informatie zoal wordt toegepast. De centrale vraag daar-

bij is in hoeverre informatie een strategische asset is. En of er wellicht een verschuiving plaatsvindt in de

informatiebehoefte als het gaat om inzichten waarmee de organisatie verbeterd kan worden of het verschil te

maken. Maar ook de rol en positie van de CIO in dit speelveld zijn interessant. Is hij een enabler of een producer?

Is hij in staat om de informatiebehoefte vóór te zijn, door niet alleen informatie-infrastructuurprocessen te

beheren, maar ook analytische processen of zelfs de business- en beslissingsprocessen te begrijpen? Als de

CIO bijvoorbeeld weet welke informatie een marketeer nodig heeft, dan heeft de organisatie wellicht goud in

handen.

De CIO en IT spelen hoe dan ook een cruciale rol, maar in de manier waarop de informatie geleverd wordt

(kwaliteit, relevantie, oplossingen) valt vaak nog een wereld te winnen.

worden, worden resources en kennis gealloceerd. Dit zijn spanningsvelden die veel tijd en aandacht vergen,

waardoor er niet altijd met de business meegekeken kan worden naar nieuwe mogelijkheden. De bedrijfs-

onderdelen hebben hun eigen doelstellingen en opereren daarom vaak op eigen houtje als het gaat om keuzes

voor bepaalde applicaties. Men vraagt zich zelfs af of IT wel de juiste kennis heeft. In zo’n geval vervalt IT tot

het louter leveren van gecentraliseerde (of gedecentraliseerde) data via datawarehouses.

VerantwoordelijkheidAls het om informatie gaat, omschrijft Gartner drie typen betrokkenen in een organisatie: enablers (IT),

producers (analisten) en consumers (gebruikers binnen de bedrijfsonderdelen). Maar hoe ver gaat de verant-

woordelijkheid van IT? Valt het produceren van informatie ook binnen de scope van een CIO? Kan de CIO

misschien zelfs een leidende rol hebben in het nog effectiever inzetten van informatie, door zelf de informatie-

behoefte van de bedrijfsonderdelen te begrijpen en hier proactief op in te spelen met innovaties en

verbeteringen?

Als het over informatie gaat, gaat het niet alleen over management-informatie. Dus niet louter over scorecards

en dashboards om te sturen op wat er is gebeurd en wat er moet gebeuren om beter te worden. Het gaat met

name over informatie waarmee je kernprocessen zoals sales, marketing, finance, risk management en inkoop

met meer inzichten kunt bedienen om gerichte keuzes te maken, bijvoorbeeld op basis van voorspellingen en

scenario’s. Informatie dient niet alleen om één afdeling te sturen of te ondersteunen. Daar waar eerst marke-

ting of R&D met specifieke informatie werd bediend, gaat de informatiestroom nu over afdelingsgrenzen heen.

Een concept als order to cash (alle activiteiten van de vastlegging van klantorders en contracten tot aan het

daadwerkelijk innen van facturen) gaat dwars door zowel marketing, sales en inkoop als finance heen.

Informatie groeit en komt via steeds meer kanalen binnen, zowel gestructureerd als ongestructureerd. Dit

gaat verder dan alleen informatie die traditioneel uit interne processen wordt gegenereerd, zoals uit operatio-

nele of financiële ondersteuning. Kanalen zoals internet – en meer specifiek social media – maar ook andere

externe databronnen leveren informatie die tot voor kort niet te ontsluiten was.

InformatieconsumentVraag jezelf als CIO af, als je op de stoel van de information consumers zou zitten, welke informatie de organi-

satie écht nodig heeft om de resultaten te verbeteren en beter te worden dan de concurrentie. Bijvoorbeeld

door een beter inzicht in gedrag en wensen van de klant en eindgebruiker, het sneller kunnen lanceren van

nieuwe producten en het stroomlijnen van processen – zowel intern als in de keten, en zowel in de private

sector als binnen de overheid.

‘Als de CIO weet welke informatie een marketeer nodig heeft, dan heeft de organisatie goud in handen’.

›› Business analytics stelt CIO’s in staat om hun organisaties beter te bedienen met geavanceerde en voorspellende inzichten uit grote hoeveelheden interne en externe data. Zij doen dit door grip te krijgen op de keten van data- integratie en het beheer van data, analytische toepassingen voor heldere inzichten en het effectief rapporteren van de resultaten aan beslissingnemers.

10 11

Informatiestrategie: de stand van zaken

Deze vragen en de groeiende stroom van theorieën op dit gebied vormden de aanleiding tot een

grootscheeps onderzoek onder CIO’s en andere IT-beslissers. In de zomer van 2010 stuurden CIO

Magazine en SAS een survey naar ruim 700 CIO’s uit diverse sectoren in Nederland. Daarvan hebben

92 IT-eind verantwoordelijken de enquête ingevuld, wat statistisch gezien een uitstekende weer-

spiegeling is van het algemene beeld in Nederland. Doordat de respondenten uit verschillende

sectoren komen, is het verschil in informatiegebruik ook goed waar te nemen. De zwaarst vertegen-

woordigde sectoren zijn ‘manufacturing’ (24 procent) en ‘services’ (14 procent), gevolgd door

‘financiële dienstverlening’ (11 procent), transport en logistiek (10 procent) en overheid (9 procent).

Het functieniveau van de respon denten is CIO, IT-directie, Vice-President of IT-management.

StructuurDe onderzoeksvragen zijn zodanig opgesteld dat de structuur en volgorde automatisch een beeld

geven waar organisaties zich bevinden op het pad tussen operationeel en strategisch informatie-

gebruik. De aangeschreven CIO’s is onder meer gevraagd in hoeverre informatie een strategische

asset voor de organisatie is en of er een verschuiving wordt waargenomen in de informatievraag,

bij voorbeeld van latent naar actief, of van ondersteunend naar exploratief. En of er een overlegvorm

of feedbackmechanisme met de bedrijfsonderdelen is om te bepalen of geleverde informatie aansluit

bij verwachtingen. Dit hoofdstuk behandelt de belangrijkste resultaten uit het onderzoek, evenals een

opsomming van de meest relevante conclusies.

De eerste vragen zijn vooral gericht op de organisatie rond informatie. Wie is bijvoorbeeld verant-

woordelijk voor effectieve informatie (wie heeft de opdracht?) en in hoeverre wordt informatie

ingezet voor strategische beslissingen? Vervolgens zijn er vragen gesteld over het informatieproces;

wordt informatie structureel of ad-hoc beschikbaar gesteld en hoe wordt deze door de gebruikers

verkregen? Belangrijk is ook of er structureel feedback is over de kwaliteit en relevantie van geleverde

informatie tussen gebruiker en leverancier. Daarna is ingegaan op de rol van informatie. Voor welke

doeleinden wordt informatie in de organisatie gebruikt? Ter verbetering van de operationele processen

of juist om de bedrijfsonderdelen ermee vooruit te helpen? Tenslotte was de vraag wat de belangrijkste

uitdagingen zijn rond het gebruik, de kwaliteit en beschikbaarheid van informatie. Is er een architec-

tuur voor informatievoorziening? Wat zijn de eventuele verbeterpunten als het gaat om het gebruik,

de kwaliteit en de beschikbaarheid van informatie?

Organisatie en informatieBinnen vrijwel elke organisatie is de informatieverwerking fundamenteel. De CIO en de IT-afdeling

spelen daarbij steevast een belangrijke rol. Bijna de helft van de IT-verantwoordelijken en/of IT-

afdelingen heeft zich deze opdracht zelf toegeëigend of toegewezen gekregen. De zware rol voor IT

zou kunnen betekenen dat informatie steeds vaker centraal is belegd en dat wordt afgestapt van

bijvoorbeeld een wildgroei aan spreadsheets. Wat evenwel opvalt, is dat maar liefst 13 procent van

de respondenten aangeeft dat ‘niemand in het bijzonder’ verantwoordelijk is voor de informatie-

voorziening. Verklaringen hiervoor zijn dat deze verantwoordelijkheid wordt gedeeld of dat de interne

discussie over het eigenaarschap nog gaande is. Een kleine

10 procent geeft aan dat het eigenaarschap bij de financiële

afdeling ligt, wat zou kunnen betekenen dat de informatie-

voorziening binnen deze organisaties nog vooral een

financiële focus heeft.

Een kwart van de respondenten ziet informatie vooral als

ondersteuning van operationele processen. Deze vorm van

informatieverwerking en informatievoorziening is bij uitstek

reactief en staat nog betrekkelijk ver van de bedrijfsstrategie af. Vervolgens geeft 35 procent aan dat

informatie vooral wordt ingezet voor het verbeteren van bedrijfsprocessen. Daarbij wordt over het alge-

meen reactief gehandeld op basis van informatie die uit het proces naar voren komt. Van de respondenten

heeft 19 procent een informatiestrategie opgesteld, waarbij wordt gekeken naar welke informatie nodig

is voor welke beslissingen. Tenslotte gebruikt 18 procent informatie om nieuwe markten of ontwikkelingen

te exploreren.

Onderzoek CIO Magazine en SAS onder 92 CIO’s in Nederland

Hoe belangrijk is informatie voor een organisatie? Welke informatie heb je ècht nodig om significant beter te presteren dan de concur-rentie? Waar haal je die informatie vandaan? Wie is de eigenaar en is die ook verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen of de versprei ding? Wat zijn de rol en functie van de Chief Information Officer (CIO)? Speelt deze een rol binnen de gehele keten van data naar management beslissingen en ziet hij of zij zich als driver voor gebruik van informatie? Is de Chief Information Officer met andere woorden ook de Information Chief?

Er wordt nog vaak reactief gehandeld met informatie uit het proces.

12

De grootste groep respondenten verwerkt informatie in standaard- en/of statische rapportages, waar-

van de helft van de CIO’s het alleen opleveren van ruwe data noemt. Uit deze data mogen de gebruikers

in de bedrijfsonderdelen vervolgens zelf relevante informatie filteren. De informatie is hier over het

algemeen statisch van aard; voor wie zijn weg in deze gegevens weet te vinden, bieden deze als het

ware een historische terugblik. Er lijkt allerminst sprake van ‘actieve’ stuurinformatie die al is gefilterd

op relevantie voor de gebruikers in de bedrijfsonderdelen. CIO’s begeven zich hier in de gevarenzone,

aangezien het niet ter beschikking stellen van relevante informatie voor de bedrijfsonderdelen aan-

leiding kan zijn om zelf externe oplossingen te zoeken om aan de gewenste informatie te komen.

Hoewel een strakke governance een wildgroei aan eigen oplossingen kan voorkomen is het raadzaam

om niet te ver achter de business aan te lopen. In 29 procent van de gevallen kijkt men overigens wel

degelijk naar hoe men de organisatie kan helpen met voorspellende inzichten en statistische analyse

en/of sentiment-analyses.

InformatieprocesInformatie wordt binnen bedrijven over het overgrote deel structureel en organisatiebreed, op onder-

nemingsniveau dus, aangeleverd (86 procent). Daarvan geeft bijna een kwart (23 procent) aan dat de

structureel aangeleverde informatie zelfs een succesvoorwaarde is voor de waardeketen van en buiten

het bedrijf. Het belang van informatievoorziening op bedrijfsbreed niveau staat daarom bij de meeste

organisaties niet ter discussie.

Bij meer dan de helft van de deelnemers aan het onderzoek is de informatievoorziening gecentrali-

seerd ingericht en wordt informatie vanuit een centrale omgeving of aanpak toegankelijk gemaakt

De aard van de informatie

statische rapportage: ad hoc of structureel

transactioneel 32%

Tactisch/sturing: informatie die inzicht in prestaties geeft

13%

Ruwe data (queries) die de business

verwerkt tot kennis 26%

Informatie met forecasting, scenarioplanning

26%

Informatie uit externe bronnen

over sentiment 3%

13

De levering van de informatie

scorecards, dashboards, cockpits

18%

Portals met informatie

voor medewerkers18%

Overige tools van individuele medewerkers

20%

Database voor geautoriseerde medewerkers

39%

Database voor iedereen

5%

voor geautoriseerde medewerkers. Nog maar 36 procent maakt gebruik van geavanceerde, interac-

tieve distributiemechanismen zoals portalen en scorecards waarmee gebruikers de vooraf gegene-

reerde informatie kunnen verkrijgen en/of zelf verder kunnen verwerken. Eveneens valt op dat een

grote groep respondenten aangeeft dat gebruikers de aangeboden informatie individueel, en even-

tueel met verschillende eigen tools, kunnen bewerken. Deze verdere verwerking van de informatie

wordt waarschijnlijk niet in alle gevallen ondersteund door de IT-afdeling.

FeedbackEr blijkt in 82 procent van de gevallen regelmatig overleg met de bedrijfsonderdelen te zijn als het

gaat om de relevantie van de aangeleverde informatie. De inhoud van die feedback wordt evenwel

bij 39 procent van de respondenten nog als beperkt gezien. Het lijkt erop dat hier geen vooraf

gemaakte afspraken over zijn gemaakt. Bijna een vijfde (18 procent) geeft zelfs aan dat hierover

totaal geen overleg is! De vraag dringt zich op wie er bij dit overleg het meeste belang heeft; de

business of de CIO/IT-functie? Wat betekent het bijvoorbeeld voor de rol en positie van de CIO wanneer

de bedrijfsonderdelen zelf de informatie die men relevant acht zoekt en vindt? En wat betekent dit

voor de bedrijfsonderdelen?

‘Het valt op dat nog veel gebruikers informatie individueel en met verschillende eigen tools bewerken.’

14 15

De belangrijkste focusgebieden en het belang van informatie

0 10 20 30 40 50 60

Time to market

Risicomanagement

Werven nieuwe klanten

nieuwe producten en diensten

Prijsbeleid

Managen operationele performance

Managen HR-performance

Managen financiële performance

Managen IT-performance

Kwaliteitsmanagement

Kostenreductie

Klantmanagement

Behouden bestaande klanten

Geen impactWeinig impactRedelijke impactAanzienlijke impact

Vervolgens is in het onderzoek geïnventariseerd op welke voorgestelde programma’s en initiatieven

de organisatie in 2010 de meeste focus legt. Daarbij is tevens gekeken welke impact de door de IT-

organisatie geleverde informatie op die aangegeven focusgebieden heeft. Hier blijkt dat de focus-

gebieden veelal nog aan de behoudende kant zijn; financiële en operationele performance zijn het

belangrijkst. Er wordt met andere woorden nog vooral teruggeblikt. Niet geheel verwonderlijk, omdat

dit bij de meeste beursgenoteerde organisaties een harde eis is. Kostenreductie is een goede derde,

wat eveneens logisch is na een crisis.

Er wordt binnen organisaties nog relatief weinig gekeken naar initiatieven waarmee echt het verschil

gemaakt kan worden: klantmanagement, klantbehoud, het binnenhalen van nieuwe klanten, R&D en

kortere time to market. Factoren en mogelijkheden dus waarmee de CIO binnen de organisatie echt

het verschil kan maken en waarde kan (helpen) creëren.

Naast de actuele focus is er een aantal terreinen waarop de respondenten zichzelf graag zouden ver-

beteren. Wanneer ingezoomd wordt op de prioriteiten ter verbetering van de informatievoorziening

vanuit het oogpunt van strategie of concurrentiepositie, komt er ten opzichte van de huidige prioriteiten

een aantal opvallende resultaten naar voren. Hier blijkt dat het zwaartepunt van verbetering meer

naar waardetoevoeging voor de organisatie verschuift, zoals klantmanagement, kwaliteitsmanagement,

een beter klantbehoud en klantbenadering en nieuwe producten en diensten. Dit geeft aan dat de

intentie er is om meer aan de doelstellingen van de organisatie toe te voegen en hier ook met infor-

matie op aan te sluiten.

De intentie is er om meer aan de organisatie toe te voegen en hier ook met informatie op aan te sluiten.

UitdagingenAls de huidige focus en gewenste verbeteringen bekend zijn, wat zijn voor de organisatie de belang-

rijkste obstakels die de benodigde verbeterslagen in de weg kunnen staan als het gaat om de inzet

van informatie? De kwaliteit van de data blijkt in 23 procent van de gevallen nog altijd de grootste

bron van zorg. Onjuiste KPI’s of zelfs het ontbreken daarvan (15 procent) liggen in het verlengde van

een gebrekkige datakwaliteit. Diverse deelnemers aan het onderzoek geven aan dat er sprake is van

onvoldoende analytische competenties (14 procent). Ook het vooral sturen op ‘gut feeling’ van het

management (12 procent) en het ontbreken van een rol voor analytics in bedrijfsstrategie en bedrijfs-

plannen (11 procent) leert dat er qua competenties nog het nodige kan worden verbeterd. Onvol-

doende samenwerking wordt in een minderheid van de gevallen als punt van verbetering genoemd.

Tools en platforms zijn klaarblijkelijk in ruime mate voorhanden.

Obstakels voor de verbetering van de beschikbaarheid

Management stuurt op gut feeling, niet op datagedreven analyse

12%

Onvoldoende analytics

competenties14%

Juiste softwaretools ontbreken of zijn verouderd

6%

Ondersteunend IT-platform voor analytics ontbreekt

5%

Onvoldoende samenwerking

functionele groepen10%

Juiste strategische KPI’s niet

vastgesteld15%

Analytics in bedrijfsstrategie

en businessplannen ontbreken

11%

Onvoldoende samenwerking

technische expertises

4%

Te veel data of niet accuraat/incompleet

23%

Als vervolgens wordt gevraagd welke IT-

architectuur wordt gebruikt voor het omzet-

ten van data naar bedrijfsinformatie, geeft

een meerderheid aan te werken met een

geïntegreerd informatieplatform waarin

aparte databases, tools en externe bronnen

worden gecombineerd (57 procent). Niettemin blijkt er binnen 28 procent van de organisaties op dit

terrein toch nog een flinke slag gemaakt te kunnen worden; er is hier (nog) geen overall informatie-

architectuur voor business intelligence. Bedrijfsinformatie is bovendien (slechts) via individuele

systemen beschikbaar. In 15 procent van de gevallen is sprake van een bedrijfsbreed platform, waarin

interne én externe data zijn geïntegreerd en nieuwe ideeën regelmatig worden ingebracht en opgevolgd.

Net als bij de vraag over de verbeterslagen ten aanzien van de inzet van informatie, blijken de

respondenten ook bij de informatievoorziening zorgen te hebben over de kwaliteit van de onder-

liggende data. Maar liefst 26 procent noemt dit een belangrijk verbeterpunt. Een nog groter percentage

(32 procent) stelt dat tevens de integratie een uitdaging is. Ontsluiting van data (19 procent) is voor

een vijfde van de deelnemers een verbeterpunt. 12 procent noemt het combineren van interne data

met externe data – zoals weer, verkeer en credit ratings – als een uitdaging. Opvallend genoeg maakt

men zich minder zorgen over de relevantie (11 procent).

Extra bevindingenDoor antwoorden aan elkaar te koppelen, komen er soms opvallende zaken naar boven. Van de orga-

nisaties die hebben aangegeven dat informatie wordt gebruikt voor het ontdekken en exploreren van

nieuwe mogelijkheden, komen de meeste uit de manufacturing sector. Dit komt allereerst omdat de

meeste respondenten in deze sector opereren.

Echter, dit antwoord kwam ook proportioneel veel voor bij de sectoren ‘transport & logistiek’ en ‘services’.

Dit heeft te maken met het feit dat succes in deze sectoren vaak afhangt van een nauwgezette voor-

spelling van de inzet van voorraden en resources.

Zeven van de tien respondenten die hebben aangegeven dat informatie wordt gebruikt om sentimenten

ten aanzien van producten of diensten te onderzoeken, werken binnen de manufacturing sector. Als

verbeteringsprioriteit hebben ze allen klantgerichte initiatieven genoemd: het werven en/of behouden

van klanten.

ConclusiesDe CIO en de IT-afdeling spelen een belangrijke rol bij de informatievoorziening van organisaties. Bijna

de helft van de IT-verantwoordelijken en/of IT-afdelingen heeft zich deze opdracht zelf toe geëigend

danwel toegewezen gekregen. De zware rol voor IT betekent wellicht dat de informa tie voor ziening

steeds vaker centraal wordt belegd, wellicht om een ongebreidelde groei aan spreadsheets te beperken.

1716

Informatie wordt voornamelijk ingezet voor het ondersteunen en/of verbeteren van processen. Daar-

bij wordt er vooral reactief gehandeld op basis van informatie die uit het proces naar voren komt. De

informatievoorziening staat daarmee nog betrekkelijk ver af van de bedrijfsstrategie.

Een minderheid heeft een informatiestrategie waarin wordt gekeken naar welke informatie nodig is

voor welke beslissingen. Ongeveer één op de vijf ondervraagden gebruikt informatie om nieuwe

markten of ontwikkelingen te exploreren.

Veel respondenten blijken zorgen te hebben over de kwaliteit en integratie (zowel intern als extern)

van de data. Gebrekkige KPI’s of zelfs ontbreken daarvan liggen in het verlengde van een onvoldoende

datakwaliteit of irrelevantie van de gegevens. Tevens blijkt er vaak sprake van onvoldoende analytische

competenties en het ontbreken van een rol voor analytics in bedrijfsstrategie en bedrijfsplannen.

Een meerderheid van de ondervraagden biedt de organisatie een geïntegreerd informatieplatform

waarin aparte databases, tools en externe bronnen worden gecombineerd. Niettemin blijkt er bij ruim

een kwart van de organisaties op dit terrein toch nog een flinke slag gemaakt te kunnen worden.

Bij een minderheid van de ondervraagden is sprake van een bedrijfsbreed platform waarin interne én

externe data zijn geïntegreerd.

De informatievoorziening lijkt binnen veel organisaties nog aan de behoudende kant te zijn; financiële

en operationele performance zijn het belangrijkst. Er wordt nog vooral teruggeblikt en maar weinig

vooruit gekeken. Er wordt bovendien nog in relatief beperkte mate gewerkt aan initiatieven waarmee

echt het verschil gemaakt kan worden zoals klantmanagement, klantbehoud, binnenhalen van nieuwe

klanten, R&D en time to market.

De CIO heeft daarom in veel gevallen nog volop mogelijkheden om binnen de organisatie het

verschil te maken en waarde te (helpen) creëren. Met alle positieve gevolgen voor de eigen positie

van dien!

‘Er wordt nog vooral teruggeblikt en weinig vooruit gekeken.’

Een minderheid heeft een informatiestrategie waarin wordt gekeken naar welke informatie nodig is voor welke beslissingen.

19

Bij gebrek aan een betere term noem ik het twintigjarige interbellum waarin we ons momenteel

bevinden (1995-2015) het ‘Tijdperk van Weinig Informatie’. Ik gebruik deze benaming niet omdat er

in onze tijd sprake is van een gebrek aan informatie. Integendeel, in deze periode wordt informatie,

die eerder in analoge vorm bleef opgesloten, op brede schaal gedigitaliseerd. Het Nieuwe Weten

heeft onze realiteit op tien fundamentele niveaus getransformeerd.

REAlItEIt 1: er zal van u verwacht worden dat u iets met informatie doet.Alle recent gedigitaliseerde informatie is tot dusver van relatief weinig invloed geweest op ons

gedrag en onze bedrijfsresultaten. We staan nu op een punt waarop we een tijdperk van onvoldoende

beheerde en slechts sporadisch benutte informatie achter ons laten en ons begeven in een omgeving

die om een veel actiever, intensiever en agressiever informatiebeheer vraagt. Men zal van u verwachten

dat u het lood van ruwe gegevens omzet in gouden kennis door het uitvoeren van tijdige analyses die

tot efficiënte actie leiden. In het Tijdperk van Weinig Informatie waren we datavegetariërs. In het tijd-

perk van Het Nieuwe Weten zullen we veranderen in informatie- en kenniscarnivoren.

REAlItEIt 2: er valt veel meer te weten.Het tijdperk van Het Nieuwe Weten wordt gekenmerkt door een overweldigende toestroom van infor-

matie. Net zoals militairen spreken van de ‘mist van oorlog’, zullen de informatiestrijders van Het Nieuwe

Weten het hebben over de ‘mist van feiten’. Daarmee refereren ze aan de verwarring die gepaard gaat

met de vraag aan welke informatie men geloof moet hechten, welke informatiebronnen geloofwaar-

dig moeten worden geacht en op welke versie van de realiteit we ons handelen moeten baseren. In

een wereld die bol staat van de informatiebronnen en waar men 24 uur per dag bezig is met besluit-

vorming, is de aard van informatie zelf aan het veranderen. Een ‘feit’ is niet langer een ‘feit’.

REAlItEIt 3: u moet meer te weten zien te komen over weten.Het nieuwe concurrentielandschap wordt gekenmerkt door de noodzaak om meer te weten te komen

over weten. Experts maken in dit verband soms gebruik van de term metacognitie. De maatschappij

staat aan de vooravond van een drastische verandering van de wijze waarop we nadenken over ons

denken. Aan de basis van deze cognitieve verschuiving liggen de RSS-feeds, podcasts, weblogs, kop-

pen in oude media en actualiteitenrubrieken, waarin steeds vaker leiders uit de huidige generatie worden

opgevoerd die door ontevreden stemmers, klanten en aandeelhouders de vraag worden gesteld: ‘Wat

Dankzij internet wordt zelfstudie – en een leven lang leren – regel in plaats van uitzondering. Uiteindelijk zullen historici overeenstemming bereiken over een naam voor de periode die begon met het tumult rond de dotcomzeepbel en het tijdstip waarop de maatschappij uiteindelijk de gegevenscloud betrad.

Een uittreksel uit The New Know

De kunst, praktijk en wetenschap van het weten

Door Thornton May

18

2120

REAlItEIt 8: wiskunde is van essentieel belang.Als je een bewering met wiskundige argumenten ondersteunt, geef je het een zweem van autoriteit

mee, zelfs als het onderwerp iets te maken heeft met wat vanuit wiskundig opzicht zo troebel is als

het maar kan zijn, namelijk het menselijk gedrag. Er zijn veel managers die verder in alle opzichten

normaal zijn, maar een pathologische afkeer van wiskunde koesteren. Dit is niet alleen jammer, maar

grenst aan het onhoudbare, want we maken elke dag opnieuw gebruik van wiskunde om beslissingen

te maken. In een tijdperk waarin je voor vrijwel alles over rekenkundig inzicht dient te beschikken,

vergelijken overheden nauwlettend de nationale prestaties op het gebied van wiskunde met die van

concurrerende landen.

REAlItEIt 9: aan een gebrek aan kennis kleven ernstige nadelen.Om succesvol te kunnen zijn, moet je je kennis zien te vergroten en nauwkeurigheid en efficiëntie

(analyse) toepassen op de processen waarmee je kennis opdoet. Bij het nadenken over Het Nieuwe

Weten kan de volgende metafoor van pas komen. Als je in een kleine kamer met een olifant wordt

opgesloten, is het handig om te weten waar de olifant zijn poten neer zal zetten. Elk belangrijk

bedrijfsproces is als het ware opgesloten in een kamer met een olifant – een kritisch proces dat dient

ter ondersteuning van een kritische klant. Business analytics stelt u in staat om te weten te komen

waar de olifant zijn volgende stap zal zetten.

REAlItEIt 10: kennis kan de wereld veranderen.“Als kennis macht is, moet kennis van macht in het bijzonder macht schenken”, aldus John Murrell, de

kennisrijke redacteur van Good Morning Silicon Valley. Als je bijvoorbeeld 15.000 energiemeters

installeert, zal een deel van de verzameling van klanten van het elektriciteitsnet in staat zijn om hun

stroomverbruik bij te houden via internet, af te lezen van een thermostaat of te raadplegen op basis

van een SMS-bericht. Deze informatie kunnen ze gebruiken om hun verbruikspatroon te veranderen.

Deelname aan zo’n programma zal naar verwachting 5 procent per jaar aan energiebesparingen

opleveren. Voorstanders van verandering binnen alle mogelijke disciplines zijn verheugd over de

mogelijkheid om mensen van nieuwe informatie te voorzien in de hoop hun gedrag op deze manier

te kunnen veranderen.

ThornTon May is futurist, algemeen directeur en decaan van de IT Leadership Academy.

Zijn brede research- en advieservaring op het gebied van waardecreatie met behulp van

informatietechnologie maakt hem tot een van de meest vooraanstaande denkers op dit terrein.

had je daarmee in gedachten?’ Nader beschouwd vragen ze: ‘Wat was je gedachtegang precies? Via

welke processen, op basis van welke informatie en met behulp van welke hulpmiddelen kwam je uit

bij je handelswijze?’

REAlItEIt 4: hersenwetenschap en besluitvormingswetenschap vloeien ineen.De neurowetenschap heeft zich ontwikkeld tot een punt waarop we in ieder geval weten wat we niet

weten. Begrip van de werking van onze hersenen zal ons kunnen helpen om de menselijke conditie

beter te begrijpen. Het grote nieuws is dat onze hersenen aangeboren eigenschappen bevatten die

van invloed zijn op onze persoonlijke belevenis en meningen. Er zijn dingen die gekend kunnen worden,

dingen waar managers op de hoogte van moeten zijn om optimale waarde te kunnen putten uit de

kennisactiva die ter beschikking staan van hun organisatie.

REAlItEIt 5: onze omgeving is bezig om onze hersenen te veranderen.De enorme toestroom aan informatie zou moeten worden gezien als een permanente verandering

van onze macro-omgeving. Vanuit Darwiniaans oogpunt is de vraag onder welke druk deze nieuwe

omgeving ons aanzet om ons aan te passen. Onze dagelijkse blootstelling aan geavanceerde techno-

logie – computers, smartphones, computergames, zoekmachines – zet aan tot een verandering van

onze hersencellen en de afgifte van neurotransmitters, een ontwikkeling waardoor nieuwe neurale

paden in onze hersenen langzaam maar zeker worden versterkt. Onze hersenen ontwikkelen zich op

dit moment met een ongekende snelheid.

REAlItEIt 6: informatiebeheer vormt de essentie van leiderschap.Als gevolg van steeds goedkopere communicatiemethoden zijn manipulatie, hypes en goedkope reto-

riek bijna giftige niveaus aan het bereiken. Leiders zijn in staat om alle ruis terzijde te schuiven en de

essentie te grijpen. Volgens Carly Fiorina, de voormalige CEO van HP, vormt het vermogen om de

waarheid uit een enorme hoeveelheid informatie te distilleren de essentie van leiderschap. Door alle

overtollige ballast terzijde te schuiven en het essentiële te onderscheiden van het louter interessante.

REAlItEIt 7: een sterker verbonden wereld.Eén van de elementen die onze maatschappij dichterbij Het Nieuwe Weten brengt, is een fenomeen dat

analisten bij Forrester Research de ‘aardverschuiving’ noemen. Josh Bernoff, Vice President bij Forrester:

“Als gevolg van deze aardverschuiving komt er zoveel informatie naar boven dat het lijkt alsof je naar

duizend televisiekanalen tegelijk kijkt. Om uit deze toestroom van informatie wijs te worden, moeten

bedrijven nieuwe technologie inzetten om het informatiegeweld terug te brengen tot een beheers-

bare stroom van inzichten.” De nieuwe schaarse bron is de menselijke aandacht die nodig is om

kennis uit informatie te distilleren. De vraag is hoe we deze ontwikkelingen kunnen bijbenen.

‘Het vermogen om de waarheid uit een enorme hoeveelheid informatie te distilleren is de essentie van leiderschap.’

‘Om succesvol te zijn, moet je je kennis vergroten en nauwkeurigheid en efficiëntie toepassen op processen waarmee je kennis opdoet.’

Het ‘nieuwe weten’ in de praktijk

22 23

4 Sommige ondernemingen en hun managers raken verstrikt in een web van analysescenario’s en durven vervolgens bijna niets te ondernemen

“Het is zeker waar dat sommige bedrijven verlamd worden door analyse. Een goede analyse leidt

altijd tot een beslissing, namelijk de beslissing of men wel of niet moet handelen. Er bestaat geen

voorbeeld van een bedrijf dat duurzaam succes weet te boeken vanwege onwetendheid. Paul

Otellini, de CEO van Intel, werd recentelijk gevraagd naar wat er naar zijn mening op korte termijn

in onbruik zou raken. Zijn directe antwoord was ‘onwetendheid’.”

5 Een ‘feit’ is niet langer een ‘feit’. Is het een kwestie van moeten weten wat je weten moet? En zo ja, hoe doe je dat?

“Er is meer dat we kunnen weten. En de ene gegevensverzameling is minder betrouwbaar dan de

andere. De ‘waarheid’ is echter niet relatief geworden. Harde en onbetwistbare waarheden bestaan

nog steeds. Bedrijven moeten weten wát ze weten moeten. Ze moeten het stroomschema voor hun

bedrijfsprocessen erbij pakken en aan elk proces de relevante informatievereisten toevoegen. Wacht

overigens met het aanschaffen van tools tot wanneer je precies weet wat je wilt bereiken.”

6 Is het distilleren van de essentie uit informatie niet vooral een ‘talent’ en daarom eveneens op veronderstellingen gebaseerd? Tot op welke hoogte kan technologie hierbij uitkomst bieden?

“Met behulp van technologische filters kunnen we de hele wereld zien, of juist helemaal niet zien.

Technologie biedt een enorm scala aan keuzes met betrekking tot de fijnmazigheid van ons beslis-

singsproces. De beperkingen aan wat er gekend kan worden, zijn niet technologisch maar psycho-

logisch van aard. Wij mensen moeten onze fantasie herontdekken en ons vermogen om vragen te

stellen een nieuwe impuls geven. Technologie kan ons helpen, maar eerst moeten we moeilijke

beslissingen maken over wat we precies willen weten en welke beslissingen we willen nemen.”

1 Kan de transformatie van datavegetariërs naar informatie- en kennis-carnivoren in de analogie leiden tot het gevaar van informatie-boulimie of overtollige informatie?

“Agressieve en vakkundige gegevensmanipulatoren bevinden zich hoger in de evolutionaire

voedselketen dan datavegetariërs, die op passieve wijze consumeren wat er op hun pad komt.

Informatiecarnivoren daarentegen bezitten het vermogen om kennis op te doen. Ze wachten niet

tot de wereld hen pasklare antwoorden biedt. Ze observeren en ondernemen vervolgens actie. Ze

zorgen ervoor dat er gegevensverzamelingen worden aangelegd. Ze stellen vragen waarover nog

niet eerder is nagedacht. De komende 100 jaar zal sprake zijn van een fascinerende reeks van

innovaties die verband houden met de manier waarop we grip kunnen krijgen op de enorme

hoeveelheden gegevens die worden gegenereerd.”

2 Op school leerden we dat er drie soorten leugens zijn: leugens, grove leugens en statistieken. Lopen we met mathematische gegevensanalyse niet in dezelfde valkuil?

“Ik ben het er pertinent mee oneens dat statistieken de overtreffende trap van leugens zouden

zijn. Hal Varian, een collega van de Universiteit van California te Berkeley en de huidige chef-

econoom van Google, vertelt mensen vaak dat de rol van statisticus in het komende decennium

de meest sexy functie zal zijn. Als de maatschappij meer statistisch begaafd was, zouden er veel

minder leugens worden verkondigd. Mathematische gegevensanalyse biedt mogelijkheden voor

mensen die zowel hun sterke punten als beperkingen begrijpen. Het vormt evenwel een gevaar

voor mensen die niet begrijpen wat het is of hoe het werkt.”

3 Overschatten we de waarde van informatie niet? Is het niet vooral belangrijk om te weten dat we niet alles kunnen weten?

“De meeste westerse landen accepteren blindelings het idee dat meer informatie beter is dan minder

informatie. Vanuit dit perspectief bestaat het risico dat de maatschappij als geheel de waarde van

informatie zal overschatten. Wat we vergeten, is dat informatie pas van nut is wanneer deze wordt

gebruikt. We zullen in de komende decennia gebruikstoepassingen voor informatie veel beter op

waarde schatten. Weten wat je niet weet is een belangrijk onderdeel van gegevensanalyse. Sterk

presterende ondernemingen – organisaties die zich onderscheiden op basis van hun analysevermogen –

zijn zich als geen ander bewust van de grens tussen onwetendheid en kennis.”

‘Het doel van de onderneming is om contact te hebben met zoveel mogelijk klanten en business analytics speelt een cruciale rol in dit proces.’

Tien vragen aan Thornton MayHotze Zijlstra en Chris Hoogendoorn

25

7 Hoe kunnen bedrijven zich nog van de concurrentie onderscheiden wanneer alle grote spelers en concurrenten handelen op basis van een accurate gegevensanalyse handelen?

“We zijn zéér ver verwijderd van een situatie waarin íedere concurrent binnen élk onderdeel van

zijn bedrijfsvoering de voordelen plukt van business analytics oplossingen. Zo beschikt maar liefst

61 procent van alle ondernemingen in de Fortune 500 over geen enkel, ik herhaal géén énkel plan

voor het creëren van een concurrentievoordeel op basis van analysevermogen. Het streven om

concurrentievoordeel te realiseren door investeringen in business analytics heeft nog lang niet het

punt bereikt waarop sprake is van afnemende rendementen. Het belangrijkste strijdperk zal overigens

betrekking hebben op de klantgegevens. Het meest waardevolle activum van een bedrijf is de

klant. De meest waardevolle processen binnen de onderneming hebben betrekking op het contact

met de klant. Het doel van elke onderneming is om de informatie die op basis van contacten met

klanten wordt gegenereerd te verzamelen, te beheren en op basis daarvan tot actie over te gaan.

Het doel van de onderneming is om contact te hebben met zoveel mogelijk klanten. Business

analytics speelt een cruciale rol in dit proces.”

8 Is business analytics een middel om bij een overdaad aan gegevens louter de benodigde informatie te verkrijgen?

“Ik verbaas me er telkens nog over hoeveel moeite we steken in het nadenken over het verleden,

terwijl we de rest van ons leven in de toekomst zullen doorbrengen. Daar begint nu verandering in

te komen. Wie niet gebruikmaakt van business analytics en op semiautomatische wijze de bedrijfs-

voering realtime analyseert, loopt achter op de leiders. Een op juiste wijze ingericht business

analytics systeem stelt managers in staat om over de juiste informatie te beschikken wanneer de

huidige activiteiten zich buiten de vooraf bepaalde kaders bewegen. Door routinematige processen

te automatiseren kunnen managers hun tijd vrijmaken om op proactieve wijze de toekomst van

hun bedrijf vorm te geven.”

9 Welke rol speelt de CIO of IT-organisatie bij de informatie- en kennis-voorziening en met welke uitdagingen worden ze geconfronteerd?

“Business analytics is de ark die de IT zal redden. We leven in een wereld waarin het overgrote

deel van het traditionele ‘kasten en draden’-werk van IT-organisaties wordt uitbesteed. De toe-

gevoegde waarde van de interne IT is het leveren van bruikbare inzichten op basis van een analyse

van transactiegegevens. Nu de transactiesystemen reeds zijn geïmplementeerd, is het een logische

stap voor CIO’s om bedrijfsbrede business analytics te promoten.”

10 Wat is het advies voor CIO’s met betrekking tot de informatiewedloop?

“Een succesvolle CIO is een leider. En een leider kan niet leiden zonder geloofwaardigheid. Je bouwt

binnen een organisatie geloofwaardigheid op door beloften waar te maken en je vermogens niet te

overschatten. Wanneer je consistent beslissingen neemt die de bedrijfsvoering ondersteunen, wek

je het vertrouwen dat je de business goed begrijpt. De onderneming zal vervolgens bereid zijn om

geavanceerdere initiatieven te ontplooien.”

›› De tien realiteiten van Thornton May mogen dan nogal filosofisch lijken, er zijn volop CIO’s en bedrijven die ze met groot succes weten toe te passen. De auteur en IT-futurist kent enkele voorbeelden. Stephan Chase bijvoorbeeld, is de Vice President Customer Knowledge bij de hotelketen Marriott. Bij Marriott maakt Chase gebruik van business analytics om vast te stellen wat werkelijk van belang is voor klanten. Deze informatie stelt de brancheleider in staat om die klanten-groep met de juiste aanbiedingen te raken, en daarmee de omzet uit die groep te verhogen. Ook Brad Anderson, de CEO van Best Buy, noemt ‘klantgerichtheid’ als basis voor het succes van zijn bedrijf. “Hij bewerkstelligde dat eveneens door een nauwgezet gebruik van business analytics en op feiten gebaseerde besluitvorming.”John E. Osborne III is actief binnen de innovatiedivisie van de Amerikaanse winkel-keten Kroger, een bedrijf met een omzet van 78 miljard dollar. Hij rapporteert aan het hoofd Innovatie, die op zijn beurt aan de CIO rapporteert. “Osborne heeft de leiding over negen mensen die zich fulltime met innovatie bezighouden”, aldus May. “Ze zijn actief bij de onderneming betrokken en verzamelen enorme hoeveelheden gegevens. Ze creëren gepatenteerde processen en technologieën die de klanten-service aanmerkelijk verbeteren en een indrukwekkende bijdrage aan het bedrijfs-resultaat leveren. Kroger is een uiterst conservatief bedrijf. Business analytics ‘bewijst’ hiermee dat verandering mogelijk is. Het brengt in kaart hoeveel verande-ring zal kosten en biedt bedrijven een prognose van de return on investment.”

Schoolvoorbeelden

‘Ik verbaas me er telkens nog over hoeveel moeite we steken in het nadenken over het verleden, terwijl we de rest van ons leven in de toekomst zullen doorbrengen.’

27

De waarde van informatie is eigenlijk het enige waar je als CIO echt wakker van zou moeten liggen, vindt Aloys Kregting. De CIO van DSM werkt binnen zijn bedrijf al enige jaren aan wat hij omschrijft als ‘high performance information’. Oftewel een cultuur waarin alle geledingen van de organisatie onderkenen dat informatie een strategische asset is. “Als CIO moet ik de organisatie helpen bij het formuleren van de vraag en daarop vanuit de IT inspelen met een oplossing.”

Naast de ‘i’ in IT is de CIO natuurlijk ook verantwoordelijk voor de ‘t’, vindt Kregting. “Maar de behoefte op het

gebied van de informatievoorziening, wat toch de hoofdtaak is van de chief information officer, neemt enorm

toe. Dit is nog eens versneld door de economische crisis; er is meer behoefte aan het optimaliseren van bij-

voorbeeld werkkapitaal en days outstanding. De business wil een scherpere set informatie om het bedrijf

zodanig te kunnen managen dat het hoger aan de wind kan varen.”

Bij het inspelen op de vraag vanuit de organisatie voorziet de CIO van DSM op verschillende manieren in de

behoefte. Zo komt hij soms proactief met voorstellen voor bepaalde tooling terwijl hij in andere gevallen voor-

ziet in een door de business gevraagde oplossing. “Het is een handshake. Binnen DSM hebben we business

information managers aan de kant van de business. Deze BIM’ers maken een informatieplan dat aansluit bij

de businessgroepen. In zo’n plan staan zowel de te nemen stappen als de gewenste middelen en tools om die

businessunit verder te helpen. Op basis van alle informatie plannen is de overkoepelende IT-strategie geba-

seerd. In feite faciliteren we op deze manier alle demand.”

HoofdstromenInformatie is binnen het chemiebedrijf alom erkend van strategisch belang. “We praten binnen het bedrijf van

drie hoofdstromen: de fysieke stroom van goederen, de geldstroom en informatiestroom. Die laatste wordt

relatief steeds belangrijker en neemt ook meer en meer toe. De informatiestroom is tevens de meest bidirec-

tionele van de drie. Je ziet bovendien een verschuiving in de aard van de gevraagde informatie. Als je gekozen

hebt voor een bepaalde strategie, dan ligt het voor de hand dat je onderzoekt of deze strategie ook echt

werkt en ernaar wordt gehandeld. Bij ons zijn innovatie en sustainability belangrijke speerpunten. We willen

goed met onze planeet omgaan en de uitstoot van CO2 verminderen. Maar om te weten of we deze doelstel-

lingen daadwerkelijk halen, hebben we wel de juiste informatie nodig. Dat dit wel lukt, blijkt uit het feit dat

we afgelopen jaar eerste zijn geworden in de Dow Jones Sustainability Index. Een ander speerpunt is accelera-

ting growth en het sturen op cash, waarbij je eveneens handelt op basis van de informatie die hierover

beschikbaar is.”

chemie met high performance informatiecultuur

Interview Aloys Kregting

CIO DSM

28

Naast het sturen op modellen, businessinformatie en KPI’s is en blijft er binnen DSM nog wel degelijk ruimte

voor het subjectieve vingergevoel. “Je kunt op senior management alle data van de wereld hebben, maar de

gegevens waarover je de beschikking hebt blijven altijd een reflectie van het verleden. Je zult data altijd zelf

moeten interpreteren. Het is wel zo dat wanneer je meer goede informatie hebt, je betere schattingen kunt

maken met minder onzekerheid”, aldus de CIO.

FeedbackOm te bepalen of geleverde informatie aansluit bij wensen en verwachtingen bij de business is er bij DSM

elke maand een BIM-council, waar alle business information managers en de mensen uit het management

team van DSM ICT bij elkaar komen, inclusief de CIO zelf. “We kijken dan of de zaken die op de agenda staan

nog passen bij onze business. Op het hoogste strategische niveau hebben we bovendien nog een ICT Board

waarin ik ook zitting heb.” Volgens Kregting komt het daarbij nooit voor dat de organisatie moet worden afgeremd

omdat de CIO het vanuit de informatievoorziening niet kan bijbenen. “Nogmaals, het is een groter probleem dat

mensen niet weten te formuleren wat ze willen of nodig hebben. Ik zou het vanuit mijn rol fantastisch vinden als ik

de informatiebehoefte bij de business niet meer zou kunnen bijbenen.”

High Performance Informatiecultuur is, naast tooling, frameworks en governance, voor een groot deel iets dat

tussen de oren bij de mensen moet komen. Binnen DSM is volgens Kregting nu echt momentum aan het ont-

staan. “Zo werden in het BIM-council in het verleden vaak technische zaken besproken, terwijl BIM staat voor

‘business information manager’. We hebben de IT-technische zaken inmiddels van de agenda gehaald en pra-

ten nu echt over de informatieplannen van de businessgroepen. Dit is veel meer output gedreven en gaat het

nu echt over de vraag wat we met z’n allen willen bereiken.”

Voor dit alles heeft DSM vanuit Sittard diverse tools die men nog voor een deel aan het uitrollen is. “Zo heeft

CRM het afgelopen anderhalf jaar gretig aftrek gevonden. Er is dus een behoefte ontstaan aan nieuwe vormen

en stromen van informatie, bovenop de traditionele stroom van financiële gegevens en rapportages.”

InformatiecultuurAloys Kregting vindt het niet nodig om als CIO zelf diepgaand inzicht te hebben in de informatie die hij helpt ver-

schaffen. “Ik hoef ook niet te weten waar alles vandaan komt. Wat veel en veel moeilijker is – en dat vind ik ook

echt mijn taak – is het ontwikkelen van een high performance information culture. Dat houdt in dat ik er vooral

voor zorg dat de businessgroepen in staat zijn om de vraag te articuleren. Dat is een skill die binnen het manage-

ment veelal niet bijzonder is ontwikkeld. Heel vaak weten ze wel dat wat ze hebben niet goed genoeg is. Maar

om erachter te komen wat ze dan wel nodig hebben, moeten ze een beroep doen op een BIM’er die ze verder

helpt. Ik moet als CIO de businesses dus helpen bij het for-

muleren van de vraag en daarop vanuit de IT inspelen met

een oplossing. Waar die informatie vandaan komt en wat

de aard ervan is, dat zijn vragen die in principe voorbij

mijn horizon spelen. Maar ik kijk natuurlijk wel mee.”

Een andere uitdaging is te zorgen voor een goede kwali-

teit van zowel de gestructureerde als de ongestructureer-

de data. “Dat is heel moeilijk”, stelt Kregting. “Als je dit

goed wilt doen, moet allereerst duidelijk zijn wie waar-

voor verantwoordelijk is. Daarnaast moet je afspraken

maken over structuren en hiërarchieën van masterdata en metadata. Er moeten dus ook echt eigenaren zijn

van die gegevens. Zo is er een wereldwijde business process owner voor de finance- en control-processen,

inclusief de bijbehorende masterdata. Die BPO moet gevoed worden als het gaat om de kwaliteit en integriteit

van de data die binnen het concern wordt gebruikt. Om de BPO’ers hun rol te laten invullen heb je niet alleen

tooling voor masterdatamanagement nodig, maar ook een governancestructuur eromheen. Dat is, nogmaals,

heel moeilijk en ik zie daar dan ook heel veel bedrijven mee worstelen. Bovendien moet het qua tools en

applicaties allemaal zeer snel werken en moet het gebruiksgemak hoog zijn. Masterdatamanagement mag niet

in de weg gaan zitten.”

Kregting treedt binnen DSM zelf op als de procesmanager van masterdata en heeft zich verantwoordelijk

gemaakt voor de structuur en het gebruikte gereedschap, maar zogezegd niet voor de data zelf. Die taak is

belegd bij de BPO van bijvoorbeeld de financiële rapportage of de klanten- en leveranciersprocessen. “Ik moet

ervoor zorgen dat deze mensen hun werk kunnen doen.”

Nieuwe toolingBij DSM is er veel eenheid in IT-systemen. Op basis van de groeiende en veranderende informatiebehoefte

wordt er bovenop de bestaande systemen nieuwe tooling neergezet. Het voordeel is dat de organisatie goed

bediend wordt, het nadeel is dat dit ten koste zou kunnen gaan van de integratie en beheersbaarheid. Kreg-

ting denkt die valkuil te kunnen ontwijken door in samenspraak met de stakeholders een BI-architectuur neer

te zetten. Voor het grotere werk waarbij meerdere bronnen moeten worden ontsloten, maakt hij gebruik van

gespecialiseerde oplossingen.

‘Ik zou het fantastisch vinden als ik de informatiebehoefte bij de business niet meer zou kunnen bijbenen.’

31

Europees CIO Rien Peekstok van de Chinese speelgoedfabrikant VTech Electronics ziet zichzelf bij uitstek als informatiepartner voor de business. “De focus bij het management in Europa ligt met name op marketing en sales waardoor de CFO en ik voor een groot deel bepalen wat we hier op informatiegebied doen.” Een vrijheid van han-delen die de CIO graag inzet voor de goede zaak. “Het wordt steeds belangrijker om goed op de cijfers te letten en bij te sturen waar mogelijk.”

VTech is een 35 jaar geleden in Hongkong opgerichte multinational met een jaaromzet van circa 1,5 miljard

dollar. Het bedrijf is verdeeld in de drie divisies Telecom, Electronics (elektronisch speelgoed) en tot slot CMS

(contract manufacturing) ofwel fabricage in opdracht van derden. Een voorbeeld daarvan zijn de analoge

schotelontvangers die het bedrijf ooit voor Philips maakte. Maar het kunnen ook andere goederen zijn, zolang

ze als basis maar een printplaat met elektronica hebben.

In Europa is VTech ruim vijftien jaar een belangrijke leverancier van elektronisch speelgoed. Kenmerkend is het

educatieve karakter hiervan. Binnen VTech spreekt men derhalve van electronic learning products. In dit segment

is het bedrijf in de meeste West-Europese landen marktleider. Rien Peekstok is vanuit de vestiging in Weert

verantwoordelijk voor de IT binnen de Europese businessunit van VTech Electronics met vestigingen in Nederland,

Spanje, Duitsland en Groot-Brittannië. “Mijn bevoegdheden reiken daarbij heel ver. Alles waar ook maar iets

van IT in zit, gaat altijd via mij.”

Relevante gegevens

De CIO is momenteel ketenintegratie aan het opzetten met het moederbedrijf in Hongkong, dat tevens de interne

leverancier is. Daarbij streeft hij naar zo weinig mogelijk voorraden en wil hij werken met just-in-time delivery.

“Lastig, want daar is VTech niet echt op ingericht”, aldus Peekstok. “Maar wanneer alle informatie binnen de

keten beschikbaar is en je kunt daarvan de relevante gegevens presenteren aan de beslissers, dan kun je bij de

verbetering van het proces heel veel bereiken. Eén van de projecten waar we op dat gebied mee bezig zijn, is het

zogenoemde Stock Control Project. Binnen onze BI-oplossing hebben we een tool voor planning, waarmee mooie

scenarioanalyes kunnen worden doorgerekend. Dat levert zeer nuttige informatie op voor het bedrijf.”

Peekstok schetst hoe het proces tot dusver verliep: “Binnen VTech is meestal al zeer vroeg bekend welke

producten er zullen worden gevoerd. De marketing- en salesmensen in de diverse landen moeten daarbij

aangeven in hoeverre die producten interessant zijn voor hun lokale markt. Vervolgens moeten ze ongeveer

een jaar van tevoren aangeven hoeveel ze van een bepaald product denken te kunnen verkopen. Vervolgens

wordt een product – bij voldoende verwachte afname – in productie genomen. Daarbij wordt weliswaar een

planning gemaakt, maar is men afhankelijk van de aanlevering van grondstoffen en componenten. Dat betekent

Van toys naar tools voor optimale processen

Interview Rien Peekstok

CIO VTeCh eleCTrOnICS eurOpe

‘Alles waar ook maar iets van It in zit, gaat altijd via mij.’

heel veel afstemming, waarbij veelal spreadheets worden verstuurd via de e-mail. We pakken nu elke nacht

de informatie op uit het systeem in Hongkong en combineren deze met de informatie uit ons eigen systeem”,

vervolgt Peekstok. “We kijken daarbij naar de voorraadposities van producten, naar de uitstaande orders, naar

wat er de afgelopen tijd zoal is gefactureerd en naar de forecasting die men vooraf heeft afgegeven. Als je

dat allemaal bij elkaar stopt, dan kun je heel mooi een voorraadprojectie maken van de komende twaalf

maanden. En op basis van deze informatie meer of minder bestellen.”

VerkoopprocesNaast het optimaliseren van de bevoorradingsketen op basis van de juiste informatie, is de CIO druk doende

om vanuit de informatievoorziening bovendien het verkoopproces te veranderen en verbeteren. “Een van de

oplossingen daartoe hebben we uitgerold in Groot-Brittannië, waar we met forecasting al een stuk verder zijn

dan in andere landen. Daar maken we de BI-gegevens over de klanten toegankelijk via de webbrowser. De

afdeling verkoop kan daarbij zien welke producten ze aan welke klanten hebben verkocht en deze gegevens

afzetten tegen hun forecast. Ze zien daarbij dus in hoeverre ze voldoen aan hun eigen verwachtingen. Als

bepaalde producten slecht blijken te lopen, kun je daar vervolgens acties op ondernemen. Bovendien kun je

analyseren of er eventueel iets mis is binnen het verkoopproces.”

Van sommige klanten is zogenoemde point-of-sale-informatie beschikbaar: in feite gegevens uit de kassa-

systemen, waarmee VTech rechtstreeks inzage heeft in het aankoopgedrag van de consument. “Ook die gege-

vens stoppen we in onze BI-tool, zodat we bijvoorbeeld kunnen zien wat een grote retailketen in een bepaald

land de voorgaande jaren zoal heeft verkocht. Daar kun je de verkoop van het huidige jaar naast leggen,

waarna je een voorspelling kunt doen over de rest van een periode en daar kun je marketing en sales op aan-

passen. Ook zijn de marges inzichtelijk, zodat je tevens kunt zien wat je op welke producten verdient.”

Peekstok: “Verder richten we onze informatievoorziening in op diverse interne gebruikers. Zo geven we de

magazijnen informatie over welke pieken ze aan binnenkomende volumes ze kunnen verwachten. Daar kunnen

zij het personeel op plannen, maar ook de ruimte in het magazijn. We hebben daarnaast ook een budgettering -

tool, waarbij je direct kunt zien wat het resultaat onder aan de streep is.”

‘Als je dat allemaal bij elkaar stopt, dan kun je heel mooi een voorraadprojectie maken van de komende twaalf maanden.’

MarktonderzoekVTech Electronics Europe is lid van de NPD Group, die onafhankelijk marktonderzoek doet binnen de retail.

Deze organisatie kan inzichtelijk maken hoe producten het doen in vergelijking met die van de concurrenten.

“Eén van de uitdagingen is om de informatie vanuit de NPD Group ook nog eens te integreren met de infor-

matie die we zelf uit onze systemen halen. Dan kun je helemaal leuke dingen doen.”

Volgens Peekstok worden alle informatie-initiatieven sterk vanuit CIO en CFO geïnitieerd, maar wordt er vooral

door de organisatie dankbaar gebruik van gemaakt. “De meeste decentrale afdelingen hadden hiervoor overi-

gens al zoiets, maar dan in ongestructureerde vorm. Iedereen ging op basis daarvan zijn of haar eigen dingen

doen. Er was geen procedure en het gevolg was een wildgroei aan Excel uit diverse systemen.”

In het verlengde hiervan is de eenduidigheid van data belangrijk; masterdatamanagement, de informatie-

governance, tools en frameworks. Hoewel binnen VTech vanaf 2001 een grootscheepse consolidatie van

business en IT heeft plaatsgehad, veroorzaakt het belang van goede omgang met data opnieuw een cultuur-

verandering. “Vroeger werden goederen lokaal besteld. Orders werden via EDI naar Weert gestuurd, waarna

wij uitleverden aan de klanten. Dat was qua werkwijze en technologie allemaal nog niet geïntegreerd.

We hadden een pakket dat ons centrale magazijn aanstuurde, dat tevens een front end had naar de klant-

orderkant toe. We hebben destijds het front end-stuk opgepoetst en beschikbaar gesteld aan alle organisaties

in Europa. Dus in plaats dat elk land z’n eigen pakket gebruikt en gegevens invoerde, maken we gebruik van

één centraal systeem”, schetst de CIO een belangrijke verandering.

Procedureel“Die hele standaardisatie is dus al lang geleden doorgevoerd. Niet alleen wat betreft het ERP-systeem, maar

ook de gehele kantoorautomatisering. Dat hebben we heel rigoureus gedaan en nu draait er maar een versie

van alle software binnen VTech in Europa. Inmiddels zijn alle Office-servers gevirtualiseerd. Voor wat betreft het

datamanagement hebben we één afdeling die belangrijke informatie in het systeem mag zetten of veranderen:

nieuwe klanten, artikelnummers, betalingscondities, noem maar op. Dat hebben we heel procedureel vastgelegd.

Dat is een heel belangrijke asset.”

Het voortdurend waken over de kwaliteit van de informatie is in de ogen van Rien Peekstok het startpunt voor

de CIO als informatiepartner voor de business. “Dat is zeker een belangrijk punt. Daarnaast moet je heel duidelijk

als sparring partner voor de organisatie kunnen optreden en ook echt begrijpen hoe deze in elkaar steekt en

wat mensen nodig hebben. Dat betekent dat je de afdelingen regelmatig moet opzoeken.”

34 35

Er zijn tal van voorbeelden van de toepassing van analytische methoden binnen kernprocessen van

bedrijven. Zo maakt statistische analyse al decennia onderdeel uit van logistiek beheer en toevoer-

ketenbeheer tot statistische procesbeheersing (statistical process control of SPC) en integrale kwaliteits-

zorg (total quality management of TQM).

Medewerkers van callcenters maken gebruik van realtime analysemethoden bij hun interactie met

klanten. In de wereld van productontwerp is er sprake van een hechte integratie van analytische

methoden met technische en simulatieprojecten. Analysemethoden bieden niet alleen zakelijke

ondersteuning, maar zijn tevens cruciaal voor een groot aantal financiële aspecten die gepaard gaan

met het beheer van technische projecten. Binnen het domein van personeelszaken is business analytics

een relatieve nieuwkomer, hoewel één met een enorm potentieel. Belangrijke zakelijke beslissingen

over de toekomst van de onderneming, zoals fusies en overnames, kunnen zonder meer baat hebben

bij business analytics. Desondanks passen nog maar weinig bedrijven een procesmatige aanpak toe

op dergelijke activiteiten.

VoorbeeldLaten we UPS eens als voorbeeld nemen om warm te lopen voor de integratie van business analytics

in bedrijfsprocessen. Als logistieke dienstverlener wordt UPS dag in dag uit geconfronteerd met het

‘probleem van de reizende verkopers’. Zij willen dagelijks weten hoe ze op de meest efficiënte wijze

een variabele reeks van bestemmingen kunnen bereiken met de juiste levercapaciteit en vaak ook

nog eens binnen een specifiek tijdsbestek.

Voor de oplossing is natuurlijk vergaande business analytics vereist: de capaciteitsplanning van vlieg-

tuigen en vrachtwagenparken, het doorleiden van pakketten binnen het distributienetwerk en de

(route)planning van vrachtwagens. Een bedrijf dat zodanig is ondergedompeld in analytische toepas-

singen, komt steeds dichter in de buurt van de mogelijkheid om dynamische wijzigingen in realtime

door te voeren. Zo experimenteert UPS met algoritmen op basis waarvan het de volgorde van leveringen

kan wijzigen indien de omstandigheden dit vereisen – bijvoorbeeld als gevolg van wegafsluitingen of

speciale klantvereisten. Business analytics kan een drastische uitwerking hebben op de manier waar-

op een bedrijfsproces verloopt. Na verloop van tijd kan het dan ook nodig zijn om het volledige

bedrijfsproces te herzien en de informatiesystemen te moderniseren, zodat het mogelijk wordt om

het potentieel van op analyse gebaseerde verbeteringen te realiseren. Maar wees gerust; het is

mogelijk om een begin te maken met de integratie van business analytics zonder alle bedrijfsprocessen

volledig op de schop te moeten nemen. In het geval van processen die sterk afhankelijk zijn van

bedrijfssystemen is het vaak mogelijk om op eenvoudige wijze te profiteren van de analytische

mogelijkheden die reeds in de software zitten.

Rol van ITTechnologie vormt momenteel een integraal onderdeel van de meeste bedrijfsprocessen. De beste

manier om business analytics in bedrijfsprocessen te integreren is dan ook vaak om gebruik te maken

van de technologie en toepassingen die werknemers voor hun dagelijkse werkzaamheden gebruiken.

De integratie van business analytics in bedrijfsprocessen begint met een krachtige analytische architec-

tuur die een nauwkeurige, gestandaardiseerde, geïntegreerde, veilige, betrouwbare omgeving biedt

voor informatiebeheer en waar informatie op het juiste moment beschikbaar is. Scorecards en toepas-

singen die processen bewaken en kennisgevingen afgeven op basis van vooraf gedefinieerde drempel-

waarden zijn inmiddels de norm. Desondanks worden veel van deze scorecards en toepassingen nog

altijd als stand alone-oplossingen gebruikt. Met een industriële ICT-architectuur wordt het een stuk een-

voudiger om business analytics binnen de bedrijfsprocessen te integreren. Dit kan op drie manieren.

In hun laatste boek Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results gaan Thomas Davenport, Jeanne Harris en Robert Morison in op manieren waarop ondernemingen business analytics in hun dagelijkse praktijk kunnen toepassen. Het boek biedt een overzicht van factoren waarmee rekening gehouden dient te worden bij de integratie van business analytics in bedrijfsprocessen.

It kan op drie manieren nut bewijzen

Business analytics integreren in bedrijfsprocessen

Door Thomas H. Davenport

‘Belangrijke zakelijke beslissingen over de toekomst van de onderneming hebben baat bij business analytics.’

36 37

1. tOEpAssIngEn vOOR gEAutOmAtIsEERDE BEsluItvORmIng

Deze kunnen online gegevens en omstandigheden detecteren, geprogrammeerde kennis

of logica toepassen en beslissingen nemen. In alle gevallen met minimale menselijke

tussen komst. Deze technologie is het beste geschikt voor het automatiseren van beslissingen

die regelmatig en snel moeten worden genomen op basis van uiteenlopende soorten

informatie (gegevens, tekst, afbeeldingen) en die elektronisch beschikbaar zijn. De kennis

en beslissings criteria die binnen deze systemen worden toegepast, moeten een uiterst

gestructureerd karakter hebben. Er moet sprake zijn van een helder inzicht in de factoren

waarmee rekening moet worden gehouden (de omvang, condities en beslissingsfactoren

die met het zakelijk probleem gepaard gaan) en deze factoren mogen niet snel verouderen.

De tijd is aangebroken om beslissingen te automatiseren wanneer experts in staat zijn om

de beslissingsregels op snelle wijze te programmeren, een productiesysteem de omringende

processen automatiseert en er kwalitatief hoogwaardige elektronische informatie beschik-

baar is. Bedrijfsactiviteiten die baat hebben bij toepassingen voor geautomatiseerde

besluitvorming zijn onder meer fraudedetectie, oplossings - configuratie, opbrengstoptima-

lisering, aanbevelingen/realtime aanbiedingen, dynamische prognoses en operationele

controle zoals procesbewaking en het bijstellen van de temperatuur.

3. InfORmAtIEwORkflOw, pROjECtmAnAgEmEnt, sAmEnwERkIng En pRODuCtIvItEItstOOls

De meeste informatiegerelateerde werkzaamheden worden nog steeds gedaan met producti-

viteitstools zoals Microsoft Office. Nu steeds meer leveranciers het analytische gehalte van hun

tools voor samenwerking (collaboration) en productiviteit vergroten, wordt business analytics

toegankelijker voor analytische nieuwkomers binnen de gehele onderneming. Zo bemerkte een

leverancier van consumentengoederen dat zijn uitgebreide modelleringstool door vrijwel ieder-

een binnen de organisatie werd genegeerd, totdat de bevindingen werden gedistilleerd tot

een maandelijkse PowerPoint-presentatie met tien dia’s die rechtstreeks naar het verkoopteam

werd gemaild. Nu softwareleveranciers hun producten op die van andere leveranciers gaan

afstemmen om een naadlozer samenwerking mogelijk te maken, hoeft een manager niet te

weten dat zijn Excel-sheet gebruikmaakt van het ERP-systeem om een prognose voor te bereiden.

Deze tools en toepassingen bieden de beste resultaten indien ze worden gebruikt in combinatie

met minder gestructureerde informatie en minder sterk afgebakende beslissingscriteria.

2. BEDRIjfstOEpAssIngEn vOOR OpERAtIOnElE En tACtIsCHE BEsluItvORmIng

Managers die analyses uitvoeren hebben analytische toepassingen nodig (of het nu gaat om in

eigen beheer ontwikkelde maatoplossingen of oplossingen van externe leveranciers) die recht-

streeks kunnen worden geïntegreerd in internettoepassingen of bedrijfssystemen. Voorbeelden

zijn systemen voor het optimaliseren van de toevoerketen, omzetprognoses en het plannen en

evalueren van de effectiviteit van advertentiecampagnes. In het geval van aanbevelingen,

planningsfunctionaliteit en toepassingen voor het evalueren van alternatieve oplossingen kun-

nen realtime informatie en uiteenlopende modellen worden geïntegreerd om op dynamische

wijze een optimale oplossing te realiseren. Hierbij is het mogelijk om rekening te houden met

potentieel tegenstrijdige doelstellingen zoals winstgevendheid en klantentevredenheid. Analy-

tische bedrijfstoepassingen kunnen het beste worden toegepast op duidelijk afgebakende,

periodieke taken waarbij het merendeel van de informatie voorspelbaar en beschikbaar is.

Aangezien de gegevens, kennis en beslissingscriteria normaliter minder duidelijk zijn afgeba-

kend en/of een flexibeler karakter hebben dan die van een volledig geautomatiseerde toepas-

sing, vereisen ze zowel functionele als branche-expertise.

‘Een bedrijf dat is ondergedompeld in analytische toepassingen kan beter dynamische wijzigingen in realtime door te voeren.’

Groeiende behoefteOm te kunnen voorzien in de groeiende behoefte van bedrijven om business analytics binnen bedrijfs-

processen te integreren, nemen zowel leveranciers van niche toepassingen als grote softwareleveran-

ciers steeds vaker analytische functionaliteit in hun tools en toepassingen op.

Softwarebedrijven ontwikkelen steeds meer branchespecifieke, procesgestuurde toepassingen. Grote

platformleveranciers nemen business analytics op in hun producten door acquisities om daarmee

statistische functies in hun datawarehouseproducten te integreren. Ondertussen blijven niche leveran-

ciers onverstoord bezig om steeds geavanceerdere business analytics en BI-mogelijkheden in hun

toepassingen en tools te bouwen.

ThoMas h. DavenporT is een Amerikaanse academicus en auteur gespecialiseerd

in businessprocesinnovatie, informatieanalyse, innovatie en kennismanagement.

38 39

DHL Express in de Benelux is enerzijds nationaal georiënteerd, maar vormt tevens een internationaal knooppunt binnen het mondiale netwerk. Het bedrijf is gespecialiseerd in de bezorging van internationale expresspakjes en niet-standaard brievendocumenten. “Het vervoeren van pakketjes is in feite een commodity geworden”, vertelt CIO Jan Peter de Valk. “De aandacht verschuift naar de toegevoegde waarde die een vervoerder kan leveren. Deze wordt gecreëerd in de vorm of op basis van informatie.”

De grootste uitdaging vanuit de CIO-rol voor Jan Peter de Valk is om qua IT gelijke tred te houden met de ont-

wikkelingen in de markt en binnen de organisatie. “Een jaar geleden lag de nadruk nog op de kostenbesparingen,

maar nu gaat het erom welke nieuwe markten we in moeten en hoe we daar qua IT en innovaties klaar voor

zijn. Nationaal versus internationaal bijvoorbeeld. Omdat iedereen internationaal hetzelfde moet doen, is er wel-

licht weinig ruimte voor lokale innovatie. Je moet dus weten waar het zwaartepunt komt te liggen. Daarbij is het

dus belangrijk dat je een strategie hebt die jaren vooruit kijkt, in plaats in de waan van de dag te handelen.”

Binnen DHL wordt informatie steeds meer een strategische asset, met alle gevolgen voor de IT-functie van dien.

“Informatie levert zowel onze organisatie als de klant inzichten op die het logistieke bedrijfsproces kunnen ver-

beteren en verbreden. Omdat informatie veelal uit IT-systemen komt of kan komen, of verwerkt moet worden

in systemen, raakt dit absoluut het IT-domein van onze organisatie. Om die reden nemen we ook een initiërende

rol bij toepassing van bijvoorbeeld BI.” Binnen DHL Express is daartoe een zogenaamde Data Board ingericht.

Juiste inzichtDe CIO ziet daarbij wel degelijk een verschuiving als het gaat om de informatievraag vanuit de onderneming.

“De vraag naar informatie neemt toe naarmate we meer informatie genereren. Het gaat nog wel een uitdaging

worden om de juiste inzichten en beslissingen te ontlenen aan de groeiende hoeveelheid data. Momenteel is de

vraag naar data vooral gericht op het verder effectiever en efficiënter maken van onze processen, systemen en

organisatie. Transparantie, ook in kosten, is voor ons een speerpunt en daarbij speelt informatie een wezenlijke rol.”

Gezien de aard van de activiteiten komt de binnen het proces gegenereerde of geaggregeerde data bij DHL in

toenemende mate terecht bij de eindklant. “Denk daarbij aan statusinformatie over zendingen via de website

of EDI, op basis van scangegevens uit de operationele systemen. Andere voorbeelden zijn gedetailleerde

tariefinformatie, factuur- en betalingsoverzichten, sorteertabellen en servicevalidatietabellen.” Daarbij wordt

tevens weer informatie over de zending aan de eindgebruiker gevraagd om het proces te verbeteren. Door

diverse vormen van informatie aan elkaar te koppelen kan zelfs businessinnovatie worden bereikt. “Denk aan

het optimaliseren van goederenstromen en routeplanningen. Daarbij kunnen wij voor de klant de keuze maken

welk DHL-product het best aansluit qua snelheid, tarief en te vervoeren volume.”

Pakketjes met toegevoegde waarde

Interview Jan Peter de Valk

CIO Dhl expreSS Benelux

41

netwerk. Als het gaat om een pakje zo goedkoop mogelijk naar Terschelling te sturen, dan is het de vraag of

wij daar nog iets aan verdienen. Maar we moeten het wel doen, want dezelfde afzender stuurt een andere

keer via ons misschien een pakje naar Taiwan.”

DatakwaliteitEen goede datakwaliteit is fundamenteel voor een organisatie waar parallel aan de fysieke processen ook een

complex informatieproces plaatsvindt en bovendien veel gegevens uit koppelingen met verschillende

systemen moeten worden verkregen. “In de eerste plaats moeten we de data aan de bron zo correct mogelijk

krijgen. Een algemene eis omdat correctieve acties later in het proces ten koste gaan van de kwaliteit en de

snelheid van onze dienstverlening. We zijn daarom voortdurend bezig de invoer van data te verbeteren. Dat

begint bij onze klanten die we steeds meer voorzien van de tools om de data digitaal en analoog - zoals in

het geval van zendinglabels – in één keer goed aan te leveren. In de tweede plaats worden gegevens gedu-

rende het gehele proces van ophalen tot afleveren, zowel geautomatiseerd als handmatig, gecorrigeerd en

toegevoegd.”

Qua gereedschap gebruikt DHL Express onder meer gestandaardiseerde EDI-berichten en dito labels, automatische

adrescorrecties, het vastleggen van checkpoints (zoals het scannen van barcodes), het soms meermaals meten

van zendingen, het gebruik maken van sensoren bij zendingen en in voertuigen, of het inkopen van contextuele

data om beslissingen te verbeteren, zoals verkeersinformatie. “Als framework hebben we een Corporate Data

Model dat onze businessobjecten beschrijft. Dit CDM geldt als basis voor alle applicaties die nu worden bijge-

werkt of gemaakt. Het centrale datamodel wordt onderhouden door onze mondiale IT-organisatie.”

AfstemmingOm te bepalen of de geleverde informatie aansluit

bij wensen van de business, worden de zaken regel-

matig onderling afgestemd. Vanuit de CIO-functie zijn

accountmanagers aangesteld die in de diverse MT’s

binnen het bedrijf participeren en de verwachtingen

van de business peilen. Tevens wordt de gebruikers-

tevredenheid op in Europa gestandaardiseerde wijze

maandelijks gemeten en bijgehouden op basis van

strakke targets: gelijk aan of beter dan gemiddelde

van de beste drie maanden van het voorgaande jaar. Om dit met de business verder af te stemmen zijn er

servicelevelmanagers binnen het IT-domein aangesteld. De CIO speelt zelf een actieve rol binnen bij het facili-

teren en optimaliseren van de informatieketen via zijn plaats in de directie en het senior managementteam.

Daarnaast ontwikkelt hij doorlopend eigen, lokale initiatieven op dit terrein.

Jan Peter de Valk neemt zijn rol als informatiepartner voor de business uiterst serieus. Hij en zijn afdeling zijn

daarbij op de goede weg. “We staan als competente en businessgerichte IT-staf steeds meer boven de stof en

houden daarbij de focus op regie. Daarnaast is er steeds meer onderlinge communicatie en rolwisseling die de

afstemming met de business steeds beter maken. Belangrijke competenties voor de CIO als informatiepartner

zijn verder klantgerichtheid, creativiteit, open blik, flexibiliteit, transparantie en communicatieve vaardigheden.

En dit steeds met een wisselend oog voor en informatie en ICT en daarbij altijd gericht op het ontwikkelen van

businesswaarde.”

KlantgegevensAls CIO is De Valk zeer wel in staat om de relevante informatie in de organisatie te krijgen, op basis waarvan

de DHL beslissingen kan nemen. “Dat mag men ook verwachten. We doen dat, als een spin in het web, op

basis van samenwerking met de functies waaraan we onze diensten verlenen en gerelateerd aan de onder-

steunde processen bij de klant. Daarbij komt met name onze helikopterview van pas, naast het voortdurend

ondersteunen van de standaardprocessen, mede op het gebied van BI. Daaruit vloeien nuttige adviezen voort,

die de business vergroten en/of winstgevender maken. Daarnaast kunnen intern ook mogelijke verbeteringen

worden gesignaleerd en doorgevoerd. De CIO-rol als volwaardig lid van de directie wordt door de organisatie

en klanten gewaardeerd in voornoemde opzichten.”

Overigens wordt binnen DHL geen informatie geleverd puur ‘omdat het kan’. Neem de manier waarop men

omgaat met klantprofielen. Deze zijn bij DHL Express redelijk inzichtelijk, maar er hoeft niet meer informatie

dan nodig naar boven te worden gehaald. De Valk: “Het is de vraag hoe relevant gedetailleerde onderdelen

van de informatiestromen zijn binnen onze business. Het grootste deel van onze klanten bedienen wij met

een totaalproduct: post, pakketten en logistiek. We zorgen desgewenst zelfs voor logistieke verbindingen

tussen vestigingen van klanten. Dat betekent dat wij voor hen een integrator zijn waarbij we soms ook

gebruik maken van partnernetwerken. We zitten in 220 landen, dus we hebben een geweldig internationaal

40

‘Door diverse vormen van informatie aan elkaar te koppelen kan zelfs businessinnovatie worden bereikt.’

43

Hessel Dikkers werd in december 2008 benoemd tot chief operating officer (COO) en lid van de directie van SNS Bank. Inmiddels is hij CIO van het moederbedrijf SNS REAAL. Waar andere banken en financiële instellingen hun IT-werkzaamheden vaak outsourcen, heeft de bankverzekeraar er lange tijd bewust voor gekozen om de IT volledig binnen de eigen organisatie te houden. Voor wat betreft de technologie en processen staat men open voor partners. Informatie wordt daarentegen meer dan ooit gezien als een echte strategische asset.

SNS REAAL staat te boek als een innovatieve dienstverlener in bankieren en verzekeren, met als bekendste

merken SNS Bank, ASN Bank en REAAL Verzekeringen. Informatietechnologie vormt daarbij de motor achter de

dienstverlening. Binnen SNS REAAL werken zo’n 7.500 mensen, waarvan er zich zo’n 1.500 dagelijks bezig-

houden met IT en informatievoorziening. Deze medewerkers werken verspreid over onder andere Den Bosch

(SNS Bank), Alkmaar (REAAL Verzekeringen) en Amstelveen (Zwitserleven). CIO Hessel Dikkers opereert vanuit

het strategische centrum in het hoofdkantoor van SNS REAAL in Utrecht.

De tijden veranderen, zeker bij financiële instellingen. “Grote groepen consumenten gebruiken het internet

voor de keuze en aanschaf van producten en diensten”, aldus de van ABN AMRO afkomstige CIO. “Het toe-

nemende belang van het internet vraagt om grote aanpassingen op het gebied van IT en informatie.”

SNS-REAAL stelt consumenten via SNS Bank in staat om uiteenlopende dagelijkse bankzaken online af te

handelen. Men kan onder andere in enkele kliks een spaarrekening regelen, via het internet een afspraak

maken met een adviseur of een adreswijziging doorgeven. Voor een advies over complexe financiële zaken,

kunnen klanten waar en wanneer zij willen terecht bij een adviseur. Klanten hebben de keuze uit een breed

assortiment, waarin ook producten van andere aanbieders zijn opgenomen.

Dikkers: “De stap naar het internet stelt hoge eisen aan de informatie. Die moet niet alleen van hoge kwaliteit

zijn, maar ook bijna realtime beschikbaar zijn. Denk daarbij niet alleen aan de transacties en financiële gegevens

van klanten, maar ook aan hun surf- en klikgedrag. Het web wordt steeds meer een verkoopomgeving waar-

bij de juiste informatie over de klant essentieel is. Mensen moeten bijvoorbeeld op de juiste manier worden

aangesproken en hun gegevens moeten precies kloppen. Ook aan de kant van de verzekeringen zie je een

beweging naar online. Vroeger speelden de tussenpersonen een cruciale rol. Tegenwoordig komen klanten in

toenemende mate via het internet bij een verzekeraar terecht. Ook dat stelt hoge eisen aan de kwaliteit van

de webomgeving.”

Data driven besturing bij de bankverzekeraar

Interview Hessel Dikkers

CIO SnS reAAl

44 45

IT-integratieEén van de uitdagingen van de CIO van SNS REAAL is de IT-integratie van de overgenomen bedrijven AXA en

Zwitserleven in de systemen van SNS REAAL. “Er moet één organisatie van worden gemaakt. Niet alleen qua

IT en systemen, maar ook qua processen en cultuur. Uitgangspunten zijn een betere beheersbaarheid en

economies of scale op infrastructuurniveau.” Het is overigens de bedoeling dat de bedrijven met ingang van

2011 wel geïntegreerd worden. Vanaf dan zou sprake moeten zijn van één storage-, één desktopomgeving en

één centrale helpdesk. Dikkers: “Voor de rest is het een meerjarig transformatieprogramma waarbij onder

meer de systemen achter de financiële producten binnen een meer centrale omgeving moeten worden

gebracht. Om de overgang naar een meer uniforme omgeving zo soepel mogelijk te laten verlopen, hebben

we information managers binnen de IT-functie geplaatst.”

Een andere belangrijke beweging binnen SNS REAAL is de uitrol van de Lean-methodiek binnen de IT-functie.

“Dat betekent met name een culturele verandering die aanzienlijke gevolgen heeft voor het functioneren van

de organisatie en de KPI’s waarop wordt gestuurd. We beogen een meer resultaatgerichte sturing, waarbij de

organisatie, zowel met betrekking tot de eindklant als de tussenpersoon, veel klantgerichter zal worden.”

InformatievraagHessel Dikkers ziet daarnaast dat de informatievraag steeds groter wordt. De informatie rond compliance-

eisen ten aanzien van Basel (akkoord tussen alle centrale banken over de garantie die een bank moet kunnen

geven dat zij aan haar verplichtingen kan voldoen) en Solvency (Europese regelgeving over solvabiliteits eisen

voor verzekeraars en herverzekeraars). “Daartoe maken we gebruik van data warehousing. Feitelijk zijn dit

bakken met gegevens, maar wel gekoppeld aan een proces waarbij we afspraken hebben gemaakt over deze

data. Van hieruit kunnen we ook zorgen voor rapportages naar bijvoorbeeld de eigen afdeling risk management

of de benodigde gegevens verzamelen voor De Nederlandsche Bank.”

“Naast de nodige tooling is een goede governance hier fundamenteel”, vervolgt de CIO. “Daarbij moet je

ervoor zorgen dat je goede afspraken maakt over de kwaliteit en definities met betrekking tot de gestruc tu-

reerde data. Maar ook zaken rond ongestructureerde gegevens veranderen. Neem de opkomst van ‘het

nieuwe werken’, het bieden van een flexibele werkomgeving en een steeds grotere digitalisering van berichten-

verkeer en dossiers. Alles wordt steeds meer elektronisch, waardoor data lifecycle management steeds meer

een thema wordt. De vraag is hoe je daarmee omgaat. Als het gaat om fysiek opgeslagen data moet je alles

archiveren en zo nu en dan opruimen. Dat moet je dus ook met elektronische gegevens doen. Het probleem is

dat de elektronische kast met ongestructureerde data bijna oneindig groot is.” Bij SNS REAAL houdt men hier-

toe een zo strak mogelijke controle over de bronsystemen.

Naast de toenemende vraag naar informatie, loopt ook de aard van de gewenste gegevens steeds meer

uiteen. Kijkend naar de gehele keten van data-integratie, analyse en rapportage onderscheidt Dikkers drie

belangrijke bedrijfsbrede gegevensstromen: operationeel, financieel en commercieel. “De besturing binnen

onze organisatie is steeds meer data driven. Daarbij gaat het om zowel gegevens van klanten als informatie

die betrekking heeft op het operationele proces. Denk daarbij aan KPI’s en doorlooptijden van processen. Als

bankverzekeraar moeten we namelijk zo efficiënt mogelijk opereren. Daarnaast moeten we als SNS REAAL de

nodige financiële data beschikbaar hebben voor verplichte rapportages aan onder meer toezichthouders en

onze financiële afdeling. De commerciële informatie vormt op zijn beurt de basis voor de marketingpropositie

naar de klanten.”

NormenAls het gaat om de specifieke IT-KPI’s waarop gestuurd wordt, dan onderscheidt Dikkers onder meer IT-kosten

versus resultaat, de klanttevredenheid bij de businessgebruikers en de mate waarin IT voldoet aan de normen

qua risk en compliance. SNS REAAL heeft naar eigen zeggen binnen de Nederlandse banksector een sterke

efficiëntieratio en scoort binnen de verzekeringssector goed op de verhouding tussen bedrijfskosten en

premie. De organisatie is bovendien wendbaar en efficiënt, mede met dank aan de automatiseringsafdeling.

Dikkers: “Nieuwe producten kunnen snel op de markt worden gebracht. Overgenomen bedrijven worden snel

rendabeler, onder meer door kostensynergie.”

‘naast tooling is governance fundamenteel en daarbij moet je zorgen voor goede afspraken over datakwaliteit en definities.’

47

Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu is druk doende om vraag en aanbod van IT beter op elkaar af te stemmen. Het informatievraagstuk is daarbij een cruciaal thema voor Jan Gering, die binnen de organisatie verantwoordelijk is voor de ICT. “Het RIVM levert hoogwaardige en ongekleurde informatie. Al deze informatie moet niet alleen 100 procent in orde zijn, maar desgewenst ook steeds sneller geleverd kunnen worden.”

“Mensen hebben steeds meer informatie nodig en dat is een van de redenen dat we ICT en informatie binnen

RIVM hoger op de agenda hebben kunnen krijgen”, aldus Gering. “De informatievoorziening wordt een steeds

fundamenteler onderdeel van het primaire proces door een steeds grotere behoefte eraan. We kunnen eigen-

lijk niet meer zonder.”

RIVM verricht onderzoek, adviseert en ondersteunt de Nederlandse overheid over het gezond houden van de

bevolking en leefomgeving. De organisatie verzamelt daarbij wereldwijd kennis en informatie over thema’s zoals

de bestrijding van infectieziekten, gezondheid, zorg, milieu en veiligheid. Deze gegevens worden gewogen, toe-

gepast en vervolgens weer verspreid onder wetenschappers, beleidsmedewerkers, inspecteurs en tegenwoordig

ook onder het publiek. Elk jaar publiceert het RIVM talloze rapporten en adviezen over volksgezondheid en

gezondheidszorg, voeding, natuur en milieu en rampenbestrijding.

Informatie als bronHet Rijksinstituut is een relatief complexe organisatie. Er werken ongeveer 1.600 mensen, waarvan de meesten

op de campus in Bilthoven. Gering: “Daarbinnen houden twee afdelingen zich bezig met ICT. Een daarvan is

van mij en het heette bij mijn aantreden drie jaar geleden dat ik verantwoordelijk was voor ‘de draadjes en

de doosjes’. Ik heb ze hier toen duidelijk gemaakt waar IT in mijn ogen echt om draait, namelijk de omgang

met informatie. Dat geldt zeker voor een wetenschappelijk instituut als RIVM, waar informatie de bron is van

waaruit wordt gewerkt. De waarde van IT is daarbij wel onderkend, maar in veel mindere mate dan dat

momenteel het geval is.”

IT is hoger op de agenda komen te staan door de samenvoeging van de IT-afdeling met het interne IT-labora-

torium met de naam Expertisecentrum voor Methoden en Informatica (EMI). Daar ontfermde een kleine 50

mensen zich over functioneel beheer, applicatiebeheer en applicatieontwikkeling. Gering: “Daarnaast deden

ze veel aan statistiek en modellering. Een ander type ondersteuning dus, met name gericht op de informatie.

Dat lab is tijdens de oprichting vier jaar geleden nadrukkelijk neergezet in wat wij hier het primaire proces

noemen. Toen wij met het EMI werden samengevoegd is de gehele informatievoorziening binnen het instituut

derhalve centraal neergezet. Tezamen vormen we nu een organisatie van ongeveer 100 medewerkers.”

Waardevolle wisselwerking met de wetenschap

Interview Jan Gering

hOOfD ICT rIVM

ArchitectuurHet RIVM is met maar liefst 40 primaire processen een bijzonder instituut. Het is opgedeeld in vier sectoren,

namelijk het Centrum Infectieziektebestrijding (CIb), de sector Volksgezondheid en Zorg, de sector Voeding en

Consumentenveiligheid en de sector Milieu en Veiligheid. De processen van het RIVM variëren van onderzoek

bij infectieziekten en pandemieën, de distributie en logistiek van de vaccinaties, epidemiologisch onderzoek,

het ondersteunen van onder meer de GGD’s, publiekscommunicatie, het meten van giftige stoffen bij een

calamiteit en nog veel meer. “De klemtonen van deze primaire processen liggen steeds ergens anders”, vertelt

Gering. “Het is dus erg moeilijk om daar één centrale ICT-voorziening voor in te richten. Bovendien wordt alles

steeds complexer, omdat de vraag vanuit eindgebruiker steeds groter wordt.”

Wetenschappers weten op basis van hun analytische achtergrond veelal heel goed de weg in hun eigen

gegevens. Het verbaast dan ook niet dat zij voor inzicht en analyse zelfgekozen gereedschappen gebruiken.

“We hebben hier een groot aantal databeheerders en die zullen bij hun dagelijkse werkzaamheden zonder

twijfel enkele van de bijna 5.000 binnen RIVM gebruikte applicaties inzetten. Ik heb alleen geen inzicht in

welke mate dat gebeurt.”

Wetenschappelijke technieken worden daarentegen wel uitgewisseld. Een actueel voorbeeld heeft betrekking

op de Q-koorts die heerst in en rond geitenhouderijen. “Binnen Milieu en Veiligheid weten ze echter heel

goed hoe wolken en rook zich verspreiden. Virussen bewegen op een vergelijkbare manier mee met de wind.

Die principes zijn toegepast bij het CIb om daarmee de verspreiding van de Q-koorts te voorspellen. We delen

onderling dus wel wetenschap, maar niet op grote schaal data en technologie, al kan ik me voorstellen dat

onderzoekers dat soms wel doen.”

Het onderling breed toegankelijk maken en uitwisselen van gegevens is nog geen gemeengoed binnen het

RIVM, zo vertelt de ICT-verantwoordelijke. Hij beaamt dat er op dit gebied enorme slagen gemaakt zouden

kunnen worden. “Dat klopt, maar we regelen hier hooguit het beheer volgens de bepalingen van de verschil-

lende eigenaren. We merken wel dat er vanuit de centrale organisatie een grotere behoefte is aan toegang

tot en beschikking over de data.”

TerugkoppelingJan Gering en zijn team staan, kortom, nog maar aan het begin als het gaat om de CIO als hoeder van infor-

matie en informatiestromen. “Hoewel we de afgelopen twee jaar al veel vooruitgang hebben geboekt, liggen

er inderdaad nog volop uitdagingen. Die kun je alleen oppakken als je goed zicht hebt op het primaire proces

en er een goede wisselwerking bestaat tussen de organisatie en IT. Eén van de zaken die we daarom willen

inrichten is een terugkoppeling van gebruikers naar ons toe, zodat we er zeker van kunnen zijn dat we altijd

de gewenste gegevens aanleveren.”

‘De informatievoorziening wordt een steeds fundamenteler onderdeel van het primaire proces door een steeds grotere behoefte eraan.’

48

51

Het effectief toepassen van de juiste informatie voor het nemen van betere beslissingen is belangrijker

dan ooit. Organisaties die eerder dan hun concurrenten in staat zijn om relevante informatie om te

zetten in acties kunnen op deze manier competitieve voordelen behalen. Er zijn maar weinig CIO’s die

hier nog aan twijfelen, zo bleek tijdens de bijeenkomst in het Spant in Bussum waar ongeveer twintig

IT-eindverantwoordelijken van middelgrote tot grote organisaties aanschoven. De uitdaging is even-

wel hoe je hier als CIO handen en voeten aan geeft.

De rondetafelbijeenkomst vond plaats in oktober 2010 tijdens het SAS Forum Nederland, een door

700 mensen bezochte inspiratiebijeenkomst voor klanten van de business analytics leverancier.

Karel Kinders, managing director van SAS Nederland, benadrukte tijdens de opening van de bijeen-

komst het belang van een dergelijke interactie van CIO’s met businessgebruikers. “We informeren

klanten niet alleen over de dingen die wij voor ze kunnen doen, maar vragen hen vooral aan andere

klanten te vertellen wat ze er zelf mee doen.” Kinders memoreerde tijdens de opening kort aan de

uitkomsten van het onderzoek en vulde dit aan met een stelling van onderzoeksbureau Gartner dat

analyse en voorspelling steeds belangrijker worden. “De CIO wordt uitgedaagd om deze informatie

met behulp van de juiste applicaties beschikbaar te stellen. Toch blijkt dat de kwaliteit van de data

menigeen zorgen baart.”

HPO en HPITijdens de voorstelronde bleek de kwaliteit van de data niet het enige punt van zorg. Andere uit-

dagingen waren de omgang met ad hoc-informatieverzoeken vanuit onder meer de bestuurskamer

en de bedrijfsonderdelen, het beheersbaar houden van de steeds grotere informatiestroom, het

inrichten van een goede data governance en informatieuitwisseling binnen de gehele keten. Discussie-

leider Rob Beijleveld veegde dit alles op één hoop onder de noemer high performance information

(HPI). “Met name binnen de financiële functies wordt er al jaren gesproken over de high performance

organisation, ofwel HPO. Waarom pakken wij het thema van HPI, dat het hele informatiethema

omvat, inclusief een informatiegedreven cultuur, niet op met z’n allen? We hebben het nog steeds

over managementinformatie, maar niet over echt informatiemanagement. Wij kunnen dat veranderen.”

Jeroen Dijkxhoorn, business development manager bij SAS, liep tijdens de bijeenkomst snel door de

resultaten van het Nederlandse CIO-onderzoek. Er is volgens hem genoeg informatie, maar vaak zijn

het belang en de relevantie voor de business onduidelijk. Het is niet alleen zaak om te weten welke

informatie je nodig hebt, maar ook waar deze vandaan komt en wie ervoor verantwoordelijk is.

Volgens Dijkxhoorn is daarbij impliciet sprake van een informatie-maturiteitsladder: “Die loopt van de

ondersteuning van operationele processen naar het tevens modelleren van beslissingsprocessen en

CIO’s krijgen er als informatiepartner voor de ‘business’ een uitdagende taak bij. Zij dienen niet alleen te zorgen voor een vlekkeloze voorziening van de juiste, gestructureerde informatie, maar zullen ook moeten helpen om waarde te halen uit de steeds groter wordende stroom ongestructureerde data. Dat was één van de conclusies van de rondetafelbijeenkomst ‘De CIO als informatiepart-ner voor betere business beslissingen’, die door CIO Magazine en SAS werd georganiseerd. De bijeenkomst was bedoeld om de resultaten van het in het begin van het boek beschreven onderzoek terug te koppelen en hierover direct met een aantal IT-eindverant-woordelijken te discussiëren.

Rondetafelbijeenkomst: de CIO als informatiepartner

Gestructureerd versus ongestructureerd

52 53

heeft bij het bewaken van de datakwaliteit en dat hij deze data op basis van de juiste tools tevens

moet kunnen omzetten naar waardevolle informatie. Een bak met gestructureerde data kan boven-

dien helpen de wildgroei aan Excel-bestanden uit te bannen, zo was de teneur in het congrescentrum.

“Qua verantwoordelijkheden zit de uitdaging in de delta tussen betrekkelijk standaard informatiestro-

men en de ad hoc-vraag vanuit de business”, stelde een CIO vervolgens. “Voor het eerste kunnen wij

wel end-to-end verantwoordelijk zijn, voor de tweede dient de business de beschikking te hebben

over het juiste gereedschap.” Het gaat erom dat de CIO een scheidsrechtersrol speelt, merkte iemand

op. Waaraan een ander toevoegde dat de (snelle) beschikbaarheid ook een investeringskwestie is:

“Hoe wil de business gefaciliteerd worden en waarin investeren we hier vervolgens? Het is een port-

foliokeuze op basis van ROI of waarde voor de business.” De broodnodige wisselwerking tussen IT en

business is er daarbij één van push en pull.

OngestructureerdAls het gaat om de kwaliteit van de eigen, gestructureerde gegevens, wordt volgens Jeroen Dijkxhoorn

steeds vaker gebruik gemaakt van industrie-bepaalde data-definitiemodellen. Ook de anderen onder-

schrijven deze behoefte, onder meer vanwege ketenprocessen en dito samenwerkingsverbanden, al

zal het volgens menig deelnemer nog even duren voordat data in alle sectoren over de gehele keten

bovendien het inzetten van informatie om nieuwe mogelijkheden te ontdekken. Hoe hoger je daarbij

op de informatieladder komt, hoe beter het onderbuikgevoel bij bedrijfsbeslissingen wordt onder-

steund met harde feiten.”

Data governanceVolgens de SAS-manager wordt ook snelheid een steeds belangrijker factor. “CIO’s lopen het risico dat

de bedrijfsonderdelen de IT-afdeling passeren om sneller aan gegevens te komen.” Hij signaleert

tevens een trend van centrale datawarehousing naar decentraal masterdata-management; informatie

hoeft niet langer uit één pot te komen, zolang deze maar eenduidig van aard is. Dat bleek aan tafel

de nodige reacties los te maken. “In feite heb je het dan over het vormgeven van een data governance”,

stelde een deelnemer. “Als CIO moet je daartoe een kader scheppen dat de manier bewaakt waarop

data wordt aangeleverd.” Een ander sprak in dat licht van het tegengaan van ‘garbage in, garbage out’.

Het is bovendien een kwestie van een keuze voor tooling. Ofwel je zorgt als CIO voor een centrale of

decentrale bak met data en laat de gebruikers het verder uitzoeken, ofwel je levert specifieke en

goed gedefinieerde managementinformatie op basis van door jou geselecteerd gereedschap. “Het

hangt ervan af wat de business precies met die informatie wil, maar zijn we als CIO’s wel zo kritisch

om de business die vraag te stellen”, verzuchtte een deelnemer. Feit is dat de CIO een cruciale rol

55

OntologieVolgens Dijkxhoorn kan in dit verband een ‘ontologie’ uitkomst bieden: een datastructuur die alle

relevante entiteiten en hun onderlinge relaties en regels binnen dat domein bevat. Een ontologie

verschilt van een databank doordat eerstgenoemde niet alleen feiten bevat, maar ook regels gevat in

logische formules. Uit dergelijke regels kan men nieuwe feiten afleiden met een automatisch rede-

neerprogramma. “Het gaat om een soort ‘metadata management’, waarbij je metagegevens van

entiteiten kunt vastleggen op bookmarks. In het geval van een politieonderzoek kunnen dat kente-

kens zijn, maar ook gezichtskenmerken, tijdstippen, noem maar op. Omdat je voortdurend meta-

gegevens kunt toevoegen, is de data binnen de ontologie voortdurend voor nieuwe interpretaties

vatbaar.”

De ontsluiting van los-vaste informatie op deze manier betekende voor menig CIO een eye-opener, al

merkte één van hen op dat de waarde misschien niet zit in de flexibiliteit van de metagegevens,

maar in de flexibiliteit ten aanzien van de query: “Een simpel voorbeeld daarvan is zoeken met Google

op de desktop. Het maakt niet langer uit hoe de informatie is gestructureerd of is ingedeeld in

bijvoorbeeld mappen, de applicatie is zo sterk dat je uiteindelijk altijd precies vindt wat je zoekt.”

Daarmee was de discussie uiteindelijk weer terug bij een eerder geraakt punt: het beschikbaar hebben

van de data (gestructureerd of niet) is stap één, de business maakt er vervolgens door gebruik van de

juiste software informatie van. “Data wordt zo langzamerhand misschien een soort gas, water en

licht”, stelde moderator Rob Beijleveld tot slot. “Maar als het om informatie als utiliteit gaat, hebben

we nog een lange weg te gaan.”

naadloos kan worden uitgewisseld. “Met datadefinities alleen ben je er niet”, stelde een ervarings-

deskundige binnen de overheid. “Het gaat vooral om de interpretatie ervan. Als je daar afspraken

over wilt maken, moet je in onze sector wel overeenstemming vinden met duizenden verschillende

overheden.”

Andere kwestie: de omgang met en waarde van ongestructureerde informatie. “Echte vooruitgang

komt uit de buitenwereld en niet uit de eigen systemen”, merkte een CIO op. Een stelling die door

geen van de aanwezigen in twijfel werd getrokken, maar wel een geheel ander dilemma blootlegde.

“Wij moeten zorgen voor een flexibele ontsluiting, waarbij we onze eigen gestructureerde gegevens

kunnen combineren met externe gegevens”, bracht een ander in. “De CIO moet hiertoe heel dicht op

de business zitten om precies de externe data te ontsluiten die voor hen relevant is.”

In de praktijk blijkt dit overigens al volop te gebeuren. Informatie over het weer wordt bijvoorbeeld

gebruikt voor logistieke processen en verkoopplanning in de retail. De politie struint voortdurend het

internet af op zoek naar onoirbare zaken en gegevens die een nieuw licht kunnen schijnen over een

lopend onderzoek of ordehandhaving. Commerciële organisaties zoeken op hun beurt naar trends en

nieuwe mogelijkheden. “Een vorm van informatie die niets met datamodellen te maken heeft”, stelde

een CIO. “Integendeel, de waarde hiervan gaat wellicht verloren indien deze informatie gedefinieerd

is, omdat dit een blokkade opwerpt voor andersoortige interpretaties door de (eind)gebruiker.”

56 57

Pakweg twee jaar geleden was beheerder van energienetwerken Enexis nog een onder-deel van Essent. In die tijd stond Popke Graansma aan het hoofd van de afdeling Informatie Management. Als gevolg van de verplichte splitsing van levering- en netwerk-bedrijf werd de CIO even teruggeworpen op de harde IT. Als het goed is kan Graansma zich straks weer vooral richten op de business.

Men sprak bij het oude Essent bewust niet van IT maar van informatiemanagement. Graansma: “De gedachte

erachter was dat echte IT – dus alles wat te maken had met rekencentra, LAN, WAN en mainframe – al jaren

geleden was uitbesteed aan Essent Corporate ICT. De afdeling richtte zich dus primair op de taakgebieden infor-

matiemanagement, functioneel management, portfoliomanagement en servicemanagement. Vervolgens

kwam de splitsing, waarbij het zelfstandige Enexis ontstond. Voor de informatiemanagementfunctie betekende

dat onder meer dat de verantwoordelijkheden omtrent de ‘harde IT’ ook tot het taakgebied gingen behoren.

We hebben er hier vervolgens voor gekozen om de trend van maximaal uitbesteden door te zetten en inmid-

dels stappen we langzaamaan over naar nieuwe leveranciers.”

Door deze veranderingen kwam de primaire informatiemanagementfunctie onder druk te staan omdat de

afdeling van Graansma nu ineens ook verantwoordelijk was geworden voor de harde IT. “We moeten een club

neerzetten die de regie gaat voeren over die uitbesteding. Dat is dus heel wat anders dan informatiemanage-

ment, waarin ons onderscheidende vermogen lag. Onze kracht zat en zit ‘m niet in het kiezen van een goede

laptop of server en het goed kunnen schrijven van code. Het gaat erom dat je het bedrijf kent en dat je de taal

van de business spreekt, weet hoe de processen lopen en weet wat er nodig is om deze verder te verbeteren.

Dat is wat ik informatiemanagement noem. Daarmee zitten we hier meer aan de organisatorische kant dan

aan de kant van de techniek.”

InformatiepartnerEnexis zorgt voor de aanleg, het beheer en onderhoud van gas- en elektriciteitsnetwerken in met name het

noorden en zuiden van het land. De uitdagingen van Graansma liggen enerzijds op het verder doorvoeren van

standaardisatie binnen de IT en anderszijds op optreden als informatiepartner voor de business. Mede door het

gebruik van standaard pakketsoftware is hij een CIO die zich ‘naar voren’ kan richten. “Vanwege de splitsing

van het bedrijf zijn we het momentum als informatieleverancier helaas wel even kwijtgeraakt, maar eind van

het jaar hebben we alle grote splitsingstrajecten qua IT achter de rug. Dan kunnen we weer echt verder met

waar we gebleven waren.”

De behoefte op het gebied van informatievoorziening wordt binnen Enexis idealiter bottom up gevoed, dus

vanuit de organisatie. Daarnaast is er vanzelfsprekend ruimte voor aanpassingen die vanwege wetgeving of

Informatiefunctie onder wisselspanning

Interview Popke Graansma

CIO enexIS

58 59

essentiële informatiestromen zijn. Maar die ook weten hoe je die informatie kunt vinden en combineren. Banken

en verzekeraars doen dit overigens al. Daarbij kan het over heel basale informatie gaan die misschien over het

hoofd gezien wordt. Bijvoorbeeld de wederzijdse beïnvloeding van twee processen.”

BallenbakNaast de kantooromgeving wordt ook het beheer van de energienetwerken zelf steeds verder geautomati-

seerd. Graansma: “Die twee omgevingen gaan we straks met elkaar verbinden, wat betekent dat een storing

in het netwerk kan worden gekoppeld aan het klantenbestand en je dus sneller en eenvoudiger contact kunt

zoeken met de individuele klant. Een andere ontwikkeling is de slimme energiemeter, waarvan de standen

digitaal kunnen worden opgeslagen en bijvoorbeeld via GPRS kunnen worden uitgelezen. “Je kunt je voorstel-

len wat dat betekent voor de IT: nieuwe systemen, nieuwe protocollen, nieuwe beveiliging, noem maar op. IT

en informatievoorziening worden dus steeds belangrijker en vooral ook complexer. Het wordt een soort ballen-

bak zoals bij Ikea, met tientallen kleine applicaties binnen één proces. Nu al wordt er op Google Street View

gekeken hoe de situatie ter plekke is als ergens een gat moet worden gegraven. De informatiesystemen zullen

in de toekomst bestaan uit steeds kleinere brokjes. De uitdaging is hoe je daar straks mee omgaat. Hoe fijn-

mazig kan het IT- en informatielandschap worden?”

andere dwingende redenen moeten worden doorgevoerd. Graansma voelt zich daarbij overigens niet eigenaar

van de data, want dat is volgens hem de organisatie en de afdelingen. Wel kan hij bijdragen aan de datakwali-

teit; door tooling, ingebouwde controls, proactieve monitoring en dergelijke, en door toepassing van principes

als ‘invoer bij de bron’. Onlangs zijn al ruim 700 monteurs voorzien van een tablet en applicaties om in het

veld gegevens te kunnen muteren, opvragen en dergelijke.

Binnen Enexis wordt nog veel gebruik gemaakt van Excel. “Dat krijg je waarschijnlijk ook niet meer zo snel

weg. Daarnaast hebben we hier een business warehouse- en BI-systeem neergezet. Vanwege de splitsing heb-

ben we daar alleen nog niet de gewenste hoeveelheid tijd in kunnen stoppen. Het business warehouse-

systeem gebruiken we voor alfanumerieke data. Helaas kan dit systeem niet overweg met de gegevens in

onze diverse GIS-systemen die we gebruiken voor de opslag van geografische informatie. We draaien nu een

pilot met een tweede spatial database die informatie met deze structuur wel aan kan en waarmee we beide

werelden kunnen koppelen.”

HoofdconceptenGaandeweg hoopt Graansma erachter te komen welke vormen van rapportage en analyse voor Enexis het

meest relevant zijn. “Er is al nagedacht over enkele hoofdconcepten binnen de informatie-architectuur die we

samen met de afdelingen hebben opgesteld. Het is per slot van rekening hùn informatie en zij moeten er de

zaken uit kunnen halen die ze nodig hebben. Wij moeten dit natuurlijk wel maximaal faciliteren met een goede

werkwijze en het juiste gereedschap. Een assetmanager heeft bijvoorbeeld totaal andere behoeften dan de

afdelingen klantrelaties of infra services. Assetmanagers willen analyses als what if, when else en scenario-

berekeningen kunnen doorvoeren. Klantenrelaties zoekt inzicht in het betalingsgedrag. Infra services wil vooral de

inkoop, opdrachten en routeplanning op orde hebben. Het informatiepartoon per afdeling is het uitgangspunt.”

De CIO bestrijdt het idee dat de mensen uit die specifieke business veelal onvoldoende zijn toegerust om zelf

te snappen welke informatie ze nodig hebben en wat ze ermee willen. “Je kunt hooguit zeggen dat ze geen

inzicht hebben in de achterliggende technologie en dat is eigenlijk maar goed ook. Je hoeft als bestuurder toch

ook niet te weten hoe de bobine van je auto werkt?”

KruisbestuivingenDat afdelingen en divisies de hele dag met lijstjes in de weer zijn wanneer men de vrijheid heeft om elke

gewenste output op te vragen, ziet Graansma niet als een probleem: “Dat doen ze toch wel. Hebben ze geen

rapportagesysteem, dan doen ze het wel in Excel. Wat ik wel constateer, is dat je tussen grote afdelingen rela-

tief weinig kruisbestuivingen ziet. Wanneer de ene regio een interessant verband ontdekt, dan wordt dat heel

moeilijk gedeeld met de andere. Door middel van een informatiearchitectuur moet je de gewenste kruisbestui-

ving veel beter kunnen faciliteren.”

Interessant is dat er nu al heel veel informatie uit het ERP-systeem kan worden gehaald via diverse standaard-

overzichten. Veel gebruikers maken echter toch hun eigen downloads via Excel. Blijkbaar zijn de grote hoeveel-

heden beschikbare standaardlijstjes niet voldoende. “Een van de vakgebieden van de toekomst is wat ik

‘datagrutters’ noem; gebruikers die precies weten hoe het bedrijf werkt, hoe de processen verlopen en wat de

‘It en informatievoorziening worden dus steeds belangrijker en vooral ook complexer.’

61

Anton Dijkhuis is in 2006 begonnen als Corporate IT Manager bij Vos Logistics. Zijn opdracht bestond uit het verbeteren van de samenwerking tussen IT en de business en het rationaliseren van het interne IT-landschap. Gaandeweg is hij daarbij op andere uitdagingen gestuit, met name het ontvlechten van meerdere vestigingen, het upgraden van meerdere lagen van de IT-architectuur en het verzorgen van de juiste stuurinformatie voor de business.

Vos Logistics is een bedrijf dat met lage marges opereert in een markt met een lage toetredingsdrempel.

Dijkhuis: “Het is een mooie en blijvende uitdaging om met mijn IT-collega’s onze diensten voor onze

gebruikers organisatie en klanten te verbeteren. Daarbij is rationalisatie van het IT-landschap overigens een

randvoorwaarde om een betere informatiepartner te worden.”

Voor de koppeling van de informatiesystemen gebruikt Vos Logistics een servicegeoriënteerde architectuur die

dienst doet als een soort distributiecentrum van informatie. Zo communiceert de chauffeur via de boord-

computer met de backoffice om door te geven dat er kan worden gefactureerd. Dijkhuis: “Onze broker werkt

goed, wel streven we er continu naar de complexiteit niet te vergroten, maar juist te verminderen. Zo zijn we

voortdurend op weg naar betere functionaliteit voor de bedrijfsprocessen en beter inzicht in onze prestaties.”

Vos Logistics gebruikt sinds 1994 het zelf ontwikkelde Transport Management Systeem Lovos. Jaarlijks wordt

daaraan in drie tot vier releases nieuwe functionaliteit toegevoegd. Het belang van informatiemanagement is

groot. Dijkhuis: “Sinds geruime tijd draagt onze afdeling uit dat data een asset met grote waarde is.

Aanpassingen aan Lovos, de BI-omgeving of andere informatiesystemen worden dus telkens ontworpen

vanuit de optiek van de informatie-ontvanger op elk niveau: krijgt onze chauffeur, magazijnmedewerker,

manager of directielid met deze aanpassing tijdig betere informatie?”

Hierbij loop je volgens Dijkhuis als IT Manager het risico dat je te ver voor de troepen uit loopt. “Onze dienst-

verlening is eigenlijk ongelooflijk kortcyclisch; een klant wil snel een auto in Marseille en wij regelen dat. Een

klant wil goederen uit één van onze magazijnen en wij gaan orderpicken. De organisatie denkt anders dan de

IT en veelal minder in programma’s of projecten.” Toch weten business en IT elkaar binnen Vos Logistics wel

degelijk goed te vinden.

sturen op informatie in de logistieke sector

Interview Anton Dijkhuis

COrpOrATe IT MAnAger VOS lOgISTICS

62 63

UitdagingEen belangrijke uitdaging voor de Corporate IT Manager vormt de snelheid waarmee de bedrijfsprocessen

veranderen terwijl bronsystemen die aanpassing nog niet volledig faciliteren. “Vos Logistics is een dienst-

verlener die zich snel aanpast aan klantwensen. Hoewel we met onze hoogstaande informatiesystemen veel

verschillende werkwijzen ondersteunen, kan het gebeuren dat we tijdelijke workarounds voorstellen aan onze

gebruikers. Het gevolg kan dan zijn dat onze BI-omgeving niet altijd de volledige en juiste brongegevens aan-

geleverd krijgt waardoor het effect van aangepaste bedrijfsprocessen niet direct op basis van feitelijke infor-

matie te beoordelen is. Daarom heb ik ervoor gekozen om de aangepaste management-informatiebehoefte

parallel aan eventuele aanpassingen in het businessproces en de bijbehorende systemen te laten vaststellen”,

aldus Dijkhuis. “Als je kijkt naar het fuel management-project, dan hebben we niet alleen geïdentificeerd wat

we operationeel willen doen met de geïmporteerde facturen en tankberichten, maar hebben we ook antwoord

op de vraag wie de gewenste stuurinformatie gaat gebruiken. Dit is logisch, maar niet één-twee-drie ingekleurd

in een organisatie met meer dan dertig vestigingen in Europa.”

Het gebeurt regelmatig dat processen bij het transportbedrijf worden geoptimaliseerd op basis van geanaly-

seerde informatie. “Ter verbetering van het rendement hebben we onze werkprocessen eenduidiger gemaakt

en staan we minder afwijkingen toe. De primaire IT-systemen zijn daartoe dwingender gemaakt, wat qua

afstemming met de organisatie al een uitdaging op zich is. Iedere vestiging heeft immers zo z’n eigen werk-

wijze.” Binnen diverse bedrijfsprocessen zijn er twintig onderwerpen op een rij gezet die zouden moeten

worden aangepast. Uiteindelijk zijn in samenwerking met de business daarvan vijftien geselecteerd die in

diverse informatiesystemen zijn strakgetrokken. “Hiermee borgen we werkwijzen stroomopwaarts en voor-

komen zo problemen in het proces stroomafwaarts.”

DuurzaamheidsrapportEen mooi voorbeeld is het fuel-managementproject: “We verstoken per jaar voor zo’n 35 miljoen euro aan diesel

wat gepaard gaat met heel wat CO2-uitstoot. Dit jaar hebben we onze Fuel-module in Lovos uit gebreid zodat we

het verbruik nog beter monitoren. We importeren de tankberichten die de chauffeur in de boordcomputer intikt

en vergelijken deze realtime met de verbruiksnorm en de geïmporteerde leveranciersfacturen. Zo identificeren

we chauffeurs en auto’s die teveel diesel verbruiken. De chauffeur ziet deze infor matie in realtime in zijn boord-

computer en de fleetmanager in Lovos. Door deze informatie in realtime te tonen, maken we onze chauffeurs

bewuster en kunnen we hen zodanig coachen dat we zowel onze dieselkosten als de uitstoot verlagen.”

Het fuel-managementproject sluit naadloos aan op het duurzaamheidsrapport dat Vos Logistics onder de

noemer Eco-Safe Logistics heeft opgesteld. Hierin zijn het duurzaamheidsbeleid en dito ambities voor de

periode van 2010 tot 2015 uiteengezet. Binnen het rapport zijn concrete doelen geformuleerd. De meest in het

oog springende is een CO2-reductie van 20 procent in 2015. Met het rapport zoekt het bedrijf naar eigen zeg-

gen een balans tussen winstgevendheid en duurzaamheid. Volgens Corporate IT Manager Dijkhuis snijdt het

mes zo aan twee kanten: “Duurzamer betekent in onze branche ook al snel zuiniger, het is niet voor niets dat

Vos Logistics de eerste logistiek dienstverlener trucks die Liquefied Natural Gas ofwel LNG gebruiken.”

Voorspellend inzichtBinnen Vos Logistics analyseert men de tender- en orderinformatie om voorspellingen te kunnen doen. “De vraag

naar onze diensten heeft jaarlijks een terugkerend patroon al zag het er tijdens de economische crisis overigens

wel anders uit. Het patroon en de afwijkingen maken we met specifieke modellen en software inzichtelijk, waarbij

we zeer nauw samenwerken met de business. Daar zitten immers onze collega’s met sector- en klantkennis, die

over capaciteitsaanpassingen beslissen. Als IT-afdeling kunnen we in feite alleen een waardevolle informatiepart-

ner zijn als we de eerst de vraag van onze gebruikers goed begrijpen en pas dan achter het toetsenbord gaan

zitten om queries te bouwen.” Overigens is het daarbij ook tweerichtings verkeer, denkt Dijkhuis. “Wij geven van-

uit onze jarenlange logistieke ervaring gerust ook suggesties voor het gebruiken van bepaalde informatie.”

Naast voorspellende analyse voor de middellange en lange termijn gebruikt men bij Vos Logistics aanwezige infor-

matie ook voor operationele beslissingen. “Bij de planning hebben de fleetmanagers rekening te houden met een

groot aantal variabelen. Voorheen ging het daarbij vooral om de af te leggen afstand en eventuele tolwegen op de

route. In verband met de handhaving van de nieuwe Rijtijdenwet is de werkweek van de chauffeur inmiddels een

belangrijke planningsvariabele geworden. Binnen de informatievoorziening valt tegenwoordig nogal eens de term

pervasive BI: de beschikbaarheid van beslissingsondersteunende informatie op de werkvloer. Dat doen we als resul-

taat van de nauwe samenwerking met de business al jaren. In Lovos hebben de fleetmanagers een volledig en

gedetailleerd inzicht in het aantal uren dat een chauffeur vandaag of in de rest van de week en zelfs de periode

daarna nog mag rijden. Zo werken we vanuit de data aan een risicobeperking als het gaat om boetes.”

‘logistieke dienstverlening bestaat voor de helft uit goederenstromen en voor de helft uit informatiestromen.’

64 65

In hedendaagse organisaties is de mens nog steeds de bepalende factor of een organisatie niet alleen

maar informatie krijgt, maar ook kennis en inzicht genereert die direct tot actie leidt. Organisaties krijgen

een sterke voorsprong wanneer ze eerder dan een concurrent de transformatie van informatie tot

effectieve acties kunnen omzetten. Meer aandacht voor de mens achter informatie is noodzakelijk.

InformatiemanagementInformatiemanagement is een alledaagse activiteit van elke medewerker in een organisatie. Daarvoor

heeft de organisatie een structuur met taken en verantwoordelijkheden ingericht. Activiteiten zijn geor-

ganiseerd in bedrijfsprocessen en voor zover mogelijk worden informatiestromen geautomatiseerd in

informatie systemen. Die systemen worden gebouwd en beheerd door of namens de CIO of IT-directeur.

Tot zover niets nieuws. De grootte van de cirkels in de figuur op pagina 67 geeft aan dat de drie systemen

in balans zijn. De praktijk wijst echter uit dat te veel aandacht uitgaat naar de technologie en dat de

menskant te weinig aan bod komt. De overlappingen geven ook precies aan dat er vage gebieden te

verwachten zijn. Als niet duidelijk is wie wat moet doen binnen die overlappingen, gebeurt er ofwel

niets ofwel juist te veel.

Zo kan de CIO terecht stellen dat hij een deel van de bedrijfsprocessen beheerst. Formele informatie-

stromen (ERP, BI, etc.) en informele informatiestromen (e-mail, wiki’s, etc.) gaan via zijn systemen.

Moeilijker wordt het als de mens in beeld komt. Enerzijds zijn die mensen onderdeel van de bedrijfs-

processen en de technologie. Anderzijds verwerkt ieder individu informatie op zijn manier. Dat hoeft

niet slecht te zijn. Het is alleen moeilijk een norm of kader vast te stellen om objectief te beoordelen

of een gebruiker informatie effectief gebruikt.

Rol van de CIODe rol van de CIO in het geschetste spanningsveld is duidelijk. Hij levert de beheerders van bedrijfs-

processen direct ‘bruikbare’ informatie of beheert informatiesystemen waaruit de eigenaren zelf

informatie genereren. De normale cyclus van informatiebehoeften tot een werkzaam informatie-

systeem geldt. Maar dat is pas het begintraject van de levensduur van een informatiesysteem. De

bouw en implementatie zijn gemiddeld maar 10 procent van de levensduur. Bovendien is het vanuit

zijn positie van de CIO vele malen belangrijker én interessanter om te weten wat de organisatie en

vooral de mensen doen met de informatie uit die systemen. Daaraan wordt te weinig aandacht en

prioriteit gegeven.

Een van de eerste tijdsonafhankelijke vormen van communicatie tussen mensen was de rotstekening. Het medium, een stevige muur in een vochtige grot, had nog niet de gemakkelijke wereldwijde toegang van het internet van nu. Maar dat mensen graag informatie wilden delen, blijkt uit de voorstellingen. Van informatie over de lokale boekhouding tot de beste plaatsen waar dieren te vinden waren. Het delen van informatie op een publiek medium zien we nu nog steeds zoals bij graffiti, blogs en tweets.

CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld

Informatie is van en voor mensen

Door Guus Pijpers

‘Er is geen enkele andere functie die de bedrijfsprocessen in zijn volle hoedanigheid kan overzien.’

66 67

effectief kunnen gebruiken. Zeker in complexe omgevingen is hulp van een informatiedeskundige

noodzaak. Daarom is bijvoorbeeld de inzet van een slimme collega of informatiecoach een reële optie

om mensen slimmer te laten werken met informatie. Dit is zelden geregeld.

ConclusiesDat de CIO een steeds belangrijkere rol in organisaties krijgt en zelfs moet krijgen, is duidelijk. Er is

geen enkele andere functie binnen een organisatie die de drie gebieden bedrijfsprocessen, IT en de

mens (in figuur 1) in zijn volle hoedanigheid kan overzien en daar ook nog in min of meerdere mate

verstand van heeft. Dat CIO’s net als andere managers een voorkeur voor één of twee van deze gebieden

hebben, is zeer menselijk. Iedereen weet ook hoe je je eigen zwakheden of onvolkomenheden kunt

compenseren. De menselijke maat moet terug in IT, zowel de IT-organisatie als in IT-systemen. Alleen

daar is nog veel winst te behalen. Steun van het topmanagement is daarbij een randvoorwaarde. Het

instellen van een apart team is zeer wenselijk. Die groep vormt de schakel tussen de formele informatie-

systemen en de individuele gebruiker met zijn – latente – vraag naar betere bedrijfsinformatie. Zolang

informatie nog niet tot het levensbloed van de organisatie wordt gezien, moet deze groep de inzet en

het gebruik van informatie bevorderen en informatievragen vanuit de business beantwoorden. Die

groep kan eventueel ook actief nieuwe informatieproducten samen met de business gaan of laten ont-

wikkelen. Waar zo’n afdeling organisatorisch thuishoort, hangt waarschijnlijk af van het type bedrijf en

de volwassenheid van IT, respectievelijk informatiemanagement.

Tot slot is een praktisch beleid nodig over de gewenste informatievaardigheden van medewerkers om

in de organisatie van vandaag te kunnen en blijven werken. De effectieve inzet en het gebruik van

informatie is immers een van de belangrijkste competenties van een informatiewerker en/of manager.

Zeker nu veel organisaties voor een deel ‘virtueel werken’ invoeren, blijft een meer dan gemiddelde

aandacht nodig voor het informatiegedrag van de medewerker. Virtueel werken maakt namelijk wel

zichtbaarder wanneer iemand deze cruciale informatievaardigheden onvoldoende bezit.

Dr. ir. Guus pijpers MBa is Managing Director van Acuerdis en Associate Professor of Information

Behavior bij TiasNimbas Business School in Tilburg. Zijn meest recente Engelstalige boek Information Overload

– A System for Better Managing Everyday Data, verscheen in augustus 2010 bij Wiley, New York.

PraktijkEen recent praktisch onderzoek ondersteunt deze bevinding. Ten eerste worstelt de CIO met de vraag of

hij de organisatie moet zeggen welke informatie goed voor hen is. Sommige organisaties lossen dat op

door een speciale afdeling (binnen of buiten de IT-organisatie) te hebben voor een betere inzet en het

gebruik van informatie. Hoewel veel organisaties het belang van zo’n aparte groep gedreven mensen

onderkennen, blijkt dat het nauwelijks de aandacht heeft van de directie of het management van de

lijnonderdelen. Vaak voert de CIO toch impliciet die opdracht uit, soms samen met zijn C-level collega’s.

Ten tweede is in organisaties veel informatie nog operationeel en historisch gericht. Er is een tendens

(vaak een wens) om meer voorspellend en naar sentimenten te kijken, zoals toekomstig klantgedrag

of meningen van klanten over producten. Maar het blijft nog onduidelijk wie dat moet doen, wie daar-

bij ondersteuning levert en vooral of de gebruiker kundig genoeg is om deze complexe informatie-

behoeften te formuleren.

Ten derde kent iedereen informatiewerkers als begrip. We hebben allemaal een idee wat een goede

informatiewerker is. We vinden ons vaak bij de beste 10 procent horen. Toch zijn er nog weinig spraak-

makende voorbeelden van medewerkers die als de ultieme informatiewerker kunnen dienen. Laat

staan dat CIO’s weten welke kennis en capaciteiten zo’n persoon bezit om dat organisatiebreed in te

voeren. Uit onderzoek blijkt ook dat bij het aannamebeleid niet of nauwelijks aandacht is voor de infor-

matievaardigheden van de nieuwe informatiewerker. Informatievaardigheden hebben daarbij betrek-

king op je vermogen om problemen op te lossen en daarvoor informatie te zoeken, vinden en gebruiken.

Daarvoor moet je de juiste vragen kunnen stellen, de juiste informatiebronnen kunnen raadplegen en

goed kunnen communiceren. De intellectuele capaciteiten van medewerkers kun je vrij eenvoudig

inschatten. Je mag immers aan bepaalde opleidingsniveaus impliciete vaardigheden toekennen. Maar

informatievaardigheden zijn meestal niet terug te vinden op een CV of bij de huidige opleidingen. Toch

is goede informatieverwerking een talent dat op elke afdeling zeer belangrijk is. Wel zijn soms informa-

tiecompetenties opgenomen in de ontwikkelingsplannen van de individuele medewerker.

Een vierde punt is de inzet en het gebruik van informatie door

mensen. In de praktijk blijkt dat weinig eigenaren van infor-

matiesystemen feedback of andere controle-informatie

vragen aan gebruikers en dus geen beeld hebben of de gele-

verde informatie aantoonbaar tot actie leidt. Daar doe je het

tenslotte voor. Uiteindelijk zijn het mensen die van informatie

kennis moeten maken. Dat leidt immers tot een concurrentie-

voordeel voor de organisatie. Juist de grote groep echte eind-

gebruikers blijft volledig buiten beeld in veel organisaties.

Want systeemeigenaren of functioneel beheerders zijn niet

per definitie degenen die weten welke informatie echt toegevoegde waarde voor de organisatie heeft.

Een vijfde en laatste punt dat uit het recente onderzoek naar voren kwam, is dat elke organisatie

expliciet of impliciet erkent dat informatie hun belangrijkste hulpbron is. Nagenoeg alle organisaties

huldigen het principe ‘alles is open, tenzij’. Maar met alleen toegang tot informatie kan de gebruiker

nog niet precies uit de voeten. De houding en het gedrag van de medewerker ten opzichte van infor-

matie en de heersende informatiecultuur bepalen voor een belangrijk deel of medewerkers informatie

‘De CIO worstelt met de vraag of hij de organisatie moet zeggen welke informatie goed voor hen is.’

Informatie

Vraag

gebruik

Mensen

Bedrijfs processen Technologie

Aanbod

FiGuur 1. Verantwoordelijkheden rondom informatie.

68 6968

Het ontwerpen, bouwen en verkopen van schepen is en blijft goeddeels handwerk, waarbij persoonlijk inzicht en onderbuikgevoel een grote rol speelt. Toch ontkomt men bij een multinationale organisatie als Damen Shipyards niet aan een zwaardere rol voor infor-matietechnologie. Dat gaat binnen een traditioneel bedrijf echter niet in één keer. “Het is een totale cultuurverandering”, zegt ICT-coördinator Hans Quivooij. “We hebben eerst de mensen voorbereid, de behoefte in kaart gebracht en het raamwerk neergelegd. Nu gaan we werken aan de implementatie van een oplossing.”.

Damen Shipyards is een multinationale scheepswerf met wereldwijd 7.500 vaste medewerkers en nog eens twee-

maal zoveel flexibele krachten. De moederfirma kent 35 werkmaatschappijen. Hans Quivooij is er officieel geen

CIO, maar treedt vanuit een corporate rol op als coördinator van de ICT. Daarbij stuurt en adviseert hij op basis van

een overkoepelende strategie en visie. “Damen hecht veel waarde aan een sterke zelfstandigheid en eigen verant-

woordelijkheid voor de werkmaatschappijen, die dan ook allemaal hun eigen winst- en verliesrekening hebben.”

IT, zeker vanuit centraal perspectief, staat bij Damen Shipyards wat verder af van de primaire processen.

“We draaien in principe op de engineers, lassers en fitters op diverse nationale en internationale scheepswerven.

We kennen geen online productieproces dat moet worden aangestuurd en bovendien leveren we met pakweg

150 schepen per jaar geen hoogvolume-artikelen. Wel is IT zwaar ondersteunend en wint de centrale informatie-

voorziening in toenemende mate aan belang.”

Inmiddels is de IT daardoor in een iets ander daglicht komen te staan. “Denk daarbij aan het beter in lijn brengen

van het voortraject, de engineering, werkvoorbereiding en de ketenlogistiek. We willen meer invloed hebben

op het volledige productieproces, maar ook meer inzicht. Daarmee kom je al heel snel bij business intelligence

terecht. Wat het voor ons zo complex maakt, is dat de diverse stadia van ons productieproces verpreid over de

wereld plaatsvinden.”

Excel-bestandenDe consolidatie van de financiële gegevens op holdingniveau was bij Damen al gestandaardiseerd. In de praktijk

behelsde dat niet veel meer dan Excel-bestanden die in een centraal systeem werden ingelezen en opgeslagen.

“Binnen onze 35 werkmaatschappijen draaien wellicht meer dan 30 verschillende systemen. Maar onderlinge

afstemming is er niet of nauwelijks. De applicatie en de werkwijze van de financiële consolidatie waren hier

tot een jaar geleden de enige die echt gestandaardiseerd waren.”

Om de centralisatie iets scherper door te voeren en de diverse informatiebronnen te ontsluiten, lag het voor de

hand dat er contact werd gelegd met een leverancier van software voor rapportage en analyse. Maar daarmee

besloot men bij Damen Shipyards nog even te wachten. “Dan zou het een speeltje voor de holding zijn geworden.

Onderbuikgevoel onderbouwd op de scheepswerf

Interview Hans Quivooij

ICT COÖrDInATOr DAMen ShIpYArDS grOup

PilotprojectenUiteindelijk ging het dus om twee dingen; de business van de werkmaatschappijen moet zelf de voor hen

relevante stuurinformatie definiëren èn ze moeten leren ketendenken. Quivooij: “Binnen Damen Shipyards

Gorinchem zijn we ‘onder de radar’ gestart met een aantal pilotprojecten die inzicht moeten geven waar je bij

de uitrol van een informatieraamwerk en de bijbehorende tooling zoal tegenaan loopt. De eenduidigheid en

kwaliteit van de data bijvoorbeeld. Verder was de keuze voor deze werkmaatschappij ingegeven door politieke

motieven, omdat ik wist dat wanneer het zou werken, deze mensen de beste vaandeldragers zouden zijn die

je je maar kunt wensen. Dat pakt goed uit. Op basis van het initiële succes zijn we zaken aan het systeem aan

het toevoegen, zoals leveranciersbeoordeling en informatie over de logistieke processen. Het is en blijft echt

een olievlek, waarbij de specifieke behoefte vanuit de diverse afdelingen komt. Deze behoefte proberen we

wel te stimuleren, maar we dringen deze niet op.”

De behoefte aan meer, betere en rijkere informatie binnen Damen Shipyards heeft bovendien een sterke

mate van sponsoring vanuit de financiële functie. Zo stelde de CFO van het bedrijf eens dat het wat hem

betreft onmogelijk moet zijn dat hij zijn werkmaatschappij een informatievraag stelt die intern nog niet aan

de orde is geweest. “Dan missen ze binnen die werkmaatschappij klaarblijkelijk iets. Het gaat niet zozeer om

de controle, we willen gewoon niet voor verrassingen komen te staan. Bijvoorbeeld penalties vanwege het

niet op tijd opleveren van een schip. Het is niet erg wanneer er soms dingen misgaan, het is wel erg als het

pas in een heel laat stadium boven water komt.”

Na de beschikbaarheid van financiële gegevens en de verbetering van de bedrijfsprocessen, kan de informatie-

voorziening zich gaan richten op echte stuurinformatie, analyse en forecasting voor de business. Een stappen-

plan dat ook leeft in het hoofd van de ICT-coördinator.

ImplementatieDe werkmaatschappij in Gorinchem is momenteel druk doende met de implementatie van een nieuw ERP-

systeem. Parallel hieraan werkt Quivooij aan een BI-platform dat hier bovenop gaat draaien. “De bedoeling is

dat, wanneer we dit verder gaan uitrollen in de organisatie, we het hier gekozen ERP-systeem vanuit een

soort service center breder in de organisatie kunnen neerzetten, met daarop een aantal extra’s. In dat geval

gaat alle financiële en operationele informatie via het ERP-systeem en komen de meer specifieke reporting en

analytische en managementsturende inzichten uit het BI-platform.”

Hoe de managementinformatie beschikbaar wordt gesteld, hangt binnen Damen Shipyards af van de gebruikers.

We hebben daarbij een drietal typen gebruikers gedefinieerd: one click users, two click users en many clicks

users. De eerste krijgt een rapport bij wijze van spreken gewoon door middel van een distributielijst via de

e-mail aangeleverd. Voor de andere gebruikers heeft men webportals opgezet. Afhankelijk van de toegeken-

de rechten heeft men daarmee de beschikking over de voor hem of haar relevante data. De echte data-analisten

vormen een uitzondering, want die zijn met eigen software op de desktop direct gekoppeld aan de systemen.

“Vanzelfsprekend zorgen we ervoor dat we voorbereid zijn op een veranderende en een groeiende informa-

tiebehoefte”, vervolgt Hans Quivooij. “In de toekomst zullen we gespecialiseerde analisten wellicht voorzien

van een brok data waar ze zelf mee kunnen stoeien en modellen en informatie uit kunnen distilleren. Denk

daarbij aan marktverwachting, bijvoorbeeld op basis van de wereldwijde scheepsbewegingen. Veel van die

informatie is nu al beschikbaar maar het zijn lijsten vol cijfers waar we in deze vorm gewoon nog niet zoveel

mee kunnen. Gespecialiseerd gereedschap kan ons daarbij gaan helpen.”

Belangrijker is dat de lokale vestigingen zich er zelf verantwoordelijk voor voelen en ermee aan de gang gaan. De

scheepbouw is een traditionele business en dat zie je terug bij de medewerkers. Die werken op basis van het

onderbuikgevoel, waarbij ze overigens voor wat betreft hun eigen projecten verbazingwekkend vaak gelijk heb-

ben. Maar naarmate we groeien, wordt het steeds lastiger om overzicht te houden. Willen we goed omgaan met

BI en managementinformatie, dan zullen we mensen moeten opvoeden en ze leren wat ze ermee kunnen. Het

onderbuikgevoel zal daarmee niet verdwijnen, maar steviger onderbouwd worden. Hoe dan ook, pas nadat we

de betrokkenen hadden voorbereid en een plan klaar hadden, zijn we met leveranciers gaan praten.”

Binnen Damen is inmiddels een IT Policy Board opgericht die bestaat uit Quivooij, CFO Bernard Tijs en diverse

beslissers uit de werkmaatschappijen. Om alle betrokkenen systeemdenken bij te brengen vormt Henk Akkermans,

hoogleraar Systeemdynamica van de Universiteit van Tilburg ook een onderdeel van deze groep.

“Wanneer een inkoper een deadline van lopende bestellingen aanpast, kan dit dramatische gevolgen hebben

voor de rest van de organisatie. Tot voor kort was men nog vooral gefocust op de eigen taken en in bepaalde

gevallen werd daartoe in Excel een eigen BI-oplossing geschreven. Maar de integratie was ver te zoeken en

bovendien nam dit grote risico’s met zich mee; je hoeft maar een verkeerde kolom te selecteren en je kunt bij

wijze van spreken een afdeling een dag naar huis sturen.”

‘De meer specifieke reporting en analytische en managementsturende inzichten komen uit het BI-platform.’

71

73

Gedegen informatievoorziening is binnen retailorganisatie Maxeda absoluut van strate-gisch belang. “Zonder de juiste managementinformatie kun je niet optimaal opereren”, stelt Jens Burgers, die als CIO een faciliterende rol speelt bij het uitbouwen van de merken in de organisatie tot leidende retailketens met duurzame marktposities. “In de retailsector moet je heel snel kunnen schakelen en reageren op marktontwikkelingen. Goed informatiemanagement is de lifeline van onze business.”

Maxeda is de moedermaatschappij van retailbedrijven de Bijenkorf, V&D/La Place, Hunkemöller, M&S Mode,

Praxis, Formido en de Belgische doe-het-zelfketens Brico en Brico Plan-It. “Onze organisatie fungeert daarbij

als parent behind the brands”, aldus Burgers. Sinds mei 2009 is hij vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam-

Zuidoost verantwoordelijk voor de centrale advisering en ondersteuning op het gebied van IT en informatie-

voorziening.

De CIO noemt voorraadbeheer, verkoopcijfers, planning van het assortiment en de invloed van marketing-

acties als voorbeelden van cruciale informatie. “Op basis van die gegevens kun je het gehele bevoorradings-

proces optimaliseren. Je zou zelfs de beschikbare informatie over het weer kunnen laten meewegen bij de

introductie van de herfstcollectie. Voor de goede orde; zo ver zijn we nog niet, maar we onderzoeken momen-

teel wel de mogelijkheden.”

Realtime inzichtBurgers ziet een verschuiving als het gaat om de informatievraag vanuit de organisatie. Informatie moet vooral

sneller geleverd worden. “Het verloop en functioneren van onze processen worden soms al van uur tot uur

gevolgd. Zoals bij het introduceren van een nieuwe formule of het ontwikkelen van e-commerce. Daarnaast is

ook inzicht in de langer bestaande bedrijfsprocessen van cruciaal belang. Snel reageren op ontwikkelingen

vergt bijna realtime inzicht en dus snelle toegang tot informatie.”

Volgens de CIO van Maxeda is het zaak dat je daarbij als ‘informatiebaas’ steeds meer opschuift richting de

business. “De vraag vanuit de organisatie wordt steeds groter en als IT-afdeling moet je daarin helpen voorzien.

Hoewel de businessunits voor een groot deel zelf verantwoordelijk zijn voor de stappen die zij op IT-gebied zet-

ten, is het toch zaak dat deze stappen passen binnen het totale bedrijfsproces en de overkoepelende strategie.

Daarbij is het belangrijk dat je als CIO begrijpt waar anderen binnen het bedrijf mee bezig zijn, hoe hun pro-

cessen lopen en voor welke uitdagingen ze staan. Vervolgens moet je weten hoe je dat alles vanuit de IT kunt

ondersteunen.” De vraag is momenteel misschien vooral waar de rol van de CIO ophoudt. Want één ding is

volgens Burgers duidelijk: als CIO ben je niet de business. “Ga je je bezig houden met business develop ment, dan

wordt het al gevaarlijk. Je rol moet in de eerste plaats facilitair zijn.”

Business analytics is lifeline binnen retail

Interview Jens Burgers

CIO MAxeDA

74 75

OnderbuikgevoelZelfs bij grote multinationale bedrijven is en blijft het onderbuikgevoel van de organisatie belangrijk. Toch

wordt er in toenemende mate gestuurd op KPI’s. In de ogen van Jens Burgers is dit echter een kwestie die

buiten het terrein van de CIO valt. “De KPI’s waarnaar wordt gekeken zijn heel specifiek voor de business. In

ons geval die van een retailer en daarbij zelfs voor verschillende soorten retailers. De rol van de CIO en IT richt

zich binnen Maxeda dan ook vooral op het ondersteunen van het primaire proces. Daarbij zijn de infrastructuur,

applicaties, functionaliteit en dergelijke onze middelen waarmee de mensen in het bedrijf in staat stellen om

hun werk te doen.”

Overleg of feedback met de business om te bepalen of geleverde informatie aansluit bij wensen en verwach-

tingen, speelt naar mening van de CIO dan ook meer binnen de afzonderlijke business units en bedrijfsonder-

delen zelf dan op een centraal niveau. “In de relatie tussen de organisatie en IT is er vooral sprake van overleg

met de diverse businesseigenaren. Dit is feitelijk een goed functionerende wisselwerking tussen vragen vanuit

de organisatie en de antwoorden daarop vanuit de IT. Daarnaast vindt soms overleg plaats op strategisch

niveau en dat is dan rechtstreeks met de CEO.”

Toch zijn er volgens de CIO van Maxeda nog wel de nodige stappen te maken qua informatievoorziening.

“Als je ziet wat je als consument thuis allemaal aan informatie beschikbaar hebt, zoals over de gemaakte

kosten binnen je telecomabonnementen, dan is het toch merkwaardig dat je als bedrijf nog niet zover bent.

Idealiter zouden bestuurders en managers de beschikking moeten hebben over een portal, waarop in één

oogopslag te zien is hoe ze ervoor staan. Zo’n dashboard zie ik wel voor me en daar zouden we vanuit de IT

dan ook aan moeten werken. Misschien dat cloudsourcing op dit terrein nog iets gaat betekenen, want de

kracht daarvan is toch dat je hiermee op een gecentraliseerde manier realtime inzicht hebt. Ik wil de discussie

daarover binnen het bedrijf in elk geval wel aan.”

De rol van de CIO binnen een organisatie als Maxeda heeft evenwel weinig raakvlakken met de aloude functie

van interne IT-leverancier. “Dat is ook niet de rol die je als CIO zou moeten willen spelen”, stelt Burgers

resoluut. Hij is binnen zijn organisatie veeleer de persoon die de diverse decentraal ingerichte en zodanig

bestuurde retailbedrijven – die vanwege het uiteenlopende karakter van de winkels allemaal zelf verantwoor-

delijk zijn voor hun eigen IT – vanuit het grote geheel ondersteunt en adviseert. “Het streven is om vanuit de

IT een balans te vinden tussen de zaken die je gemeenschappelijk zou kunnen doen en de dingen op IT-

gebied die de diverse bedrijfsonderdelen hun eigen unieke toegevoegde waarde geven. Uitdagingen zijn het

zoeken naar een optimale balans tussen synergie en autonomie. Wat doen we bijvoorbeeld samen en wat

niet? De balans ligt redelijk dicht aan tegen de grens van de techniek en functionaliteit, maar er zijn ook zeker

in de techniek verschillen tussen de winkelketens.”

MaandagochtendrapportageHoe fundamenteel het is dat de IT probleemloos draait en de informatiestromen ongehinderd bij de juiste

systemen en mensen terechtkomen, blijkt onder meer uit de vaste maandagochtendrapportage, waarbij alle

CEO’s van de diverse bedrijfsonderdelen het gevraagde inzicht in de resultaten ontvangen. “Er is onrust als we

daarmee een half uur te laat zijn”, aldus Burgers. Hij acht het dan ook als een taak van IT om de relevante

informatie in de organisatie te krijgen op basis waarvan de business beslissingen kan nemen. Denk daarbij

aan een beter concurrentievoordeel, betere klantervaring of groei van het klantenbestand. “Daarbij ontdekken

we telkens weer nieuwe gebieden die van belang zijn in het verbeteren van onze concurrentie positie. Een en

ander wordt vooral ondersteund door verdergaand te automatiseren, waarbij het van cruciaal belang is dat je

systemen up to date zijn.”

Binnen Maxeda loopt men overigens redelijk in de pas met de nog altijd groeiende informatiebehoefte.

Software en frameworks zijn daarbij deels centraal en deels decentraal ingericht. Binnen het financiële

systeem is de consolidatie gecentraliseerd, maar kan tevens per retailer worden ingezoomd op individuele

resultaten. Vanuit dit systeem kan bovendien stuurinformatie voor het decentrale businessmanangement

worden onttrokken. Burgers: “In principe is business analytics een doorlopend proces. Wij reageren op afwij-

kingen en gebruiken de feedback uit die processen om onze business bij te sturen. Daarnaast wordt er

decentraal nog veel gewerkt met Excel.”

Eén van de aandachtspunten is een goede kwaliteit van zowel de gestructureerde als de ongestructureerde data.

“We maken daartoe gebruik van een aantal industrieoplossingen. Het ontsluiten van informatie uit die systemen

is soms lastig en kost soms het nodige handwerk. Met Excel kun je heel veel en geeft de mensen decentraal een

grote mate van autonomie, maar het maakt de overstap naar een gestandaardiseerde werkwijze moeilijk.

Niettemin staat de verdere automatisering van de informatiestromen momenteel hoog op de agenda.”

Business analytics is een doorlopend proces. wij reageren op afwijkingen en gebruiken de feedback om onze business bij te sturen.’

BEGIn VAn EEn nIEUW TIJDPERK

77

Dit boek begon met de stelling dat je het verschil kunt maken door antwoorden te leveren op belangrijke

bedrijfsvraagstukken in plaats van slechts het beschikbaar stellen van data. In de rondetafelbijeenkomst

waren de twintig aanwezige CIO’s uit diverse sectoren het in ieder geval met elkaar eens: het effectief toe-

passen van de juiste informatie is belangrijker dan ooit voor het nemen van betere beslissingen. Organisaties

die eerder dan hun concurrenten in staat zijn om relevante informatie om te zetten in acties, kunnen op deze

manier competitieve voordelen behalen.

Uit het onderzoek onder een kleine honderd IT-eindverantwoordelijken bleek echter dat informatie bij de

meeste Nederlandse bedrijven nog vooral wordt ingezet voor het ondersteunen of het verbeteren van bedrijfs-

processen. Daarbij wordt er dus vooral reactief gehandeld op basis van gegevens die uit het proces naar voren

komen. Slechts een minderheid van de organisaties heeft een informatiestrategie opgesteld waarbij wordt

gekeken naar welke informatie precies nodig is voor betere beslissingen. Ongeveer één op de vijf onder-

vraagde IT-verantwoordelijken gebruikt informatie om nieuwe markten of ontwikkelingen te exploreren. Over

de gehele breedte lijkt de informatievoorziening binnen organisaties nog aan de ‘behoudende’ kant te zijn.

Er wordt nog vooral teruggeblikt en maar weinig vooruit gekeken. Er wordt bovendien nog in relatief beperkte

mate gewerkt aan initiatieven waarmee echt het verschil gemaakt kan worden, zoals klantmanagement,

klantbehoud, het binnenhalen van nieuwe klanten, R&D en time to market.

Rol van de CIODe verschillende experts in dit boek zijn eensgezind als het gaat om de belangrijke rol die de CIO speelt en

gaat spelen bij de informatievoorziening. Er is geen enkele andere functie binnen een organisatie die de drie

fundamentele gebieden bedrijfsprocessen, IT en de mens volledig kan overzien en daar ook nog in min of

meerdere mate verstand van heeft. CIO’s worden uitgedaagd om informatie met behulp van de juiste applica-

ties beschikbaar te stellen. Zij dienen niet alleen te zorgen voor een vlekkeloze voorziening van de juiste

gestructureerde informatie, maar zullen tevens moeten helpen om waarde te halen uit de steeds groter

wordende stroom ongestructureerde data. Op een proactieve manier, want het is duidelijk dat de CIO nog

worstelt met de vraag of hij degene is die de business moet vertellen welke informatie goed voor de organi-

satie is. Hoe dan ook, bedrijven moeten weten wát ze moeten weten. Ze moeten het stroomschema voor hun

bedrijfsprocessen erbij pakken en de relevante informatievereisten toevoegen aan elk proces. Informatie kan

in dit geval over de totale keten van processen worden gebruikt en de kwaliteit ervan kan beter worden

bewaakt. De CIO kan hierbij, als degene die alles overziet, een cruciale rol spelen en helpen waarde te creëren

voor de organisatie.

Redding van ITDeze uitdaging biedt de CIO een uitgelezen kans om zijn positie te bestendigen en te versterken.

Veel IT-verantwoordelijken zien hun natuurlijke ‘machtsbasis’ – de samenhang van de binnen het bedrijf

gebruikte hard- en software – verdwijnen door het in toenemende mate outsourcen van IT en IT- gerelateerde

bedrijfsprocessen. Een getransformeerde IT-functie, die zich ontpopt als vertrouwde partner voor de totale

informatievoorziening, zal binnen de organisatie evenwel volop op waarde geschat blijven worden.

Thornton May stelt dat business analytics de ark is die de IT zal redden. De toegevoegde waarde van de interne

IT is volgens hem het leveren van bruikbare inzichten op basis van een analyse van transactiegegevens. Nu de

transactiesystemen reeds zijn geïmplementeerd, is het in zijn ogen een logische stap voor CIO’s om bedrijfsbrede

business analytics te promoten. En dat gebeurt ook. Zo bereidt men zich bij Damen Shipyards voor op een veran-

derende en groeiende informatiebehoefte, waarbij analisten modellen en informatie uit data destilleren die

leiden tot marktverwachtingen op basis van wereldwijde scheepsbewegingen. Bij Maxeda wordt onderzocht hoe

het combineren van informatie kan leiden tot het optimaliseren van het gehele replenishmentproces.

IntegratieDe beste manier om business analytics in bedrijfsprocessen te integreren is, volgens Thomas Davenport, door

gebruik te maken van de technologie en toepassingen die werknemers voor hun dagelijkse werkzaamheden

gebruiken. De integratie van business analytics in bedrijfsprocessen begint met een krachtige analytische

architectuur die een nauwkeurige, gestandaardiseerde, geïntegreerde, veilige, betrouwbare omgeving voor

informatiebeheer biedt en waar informatie op het juiste moment beschikbaar is.

Guus Pijpers geeft op zijn beurt terecht aan dat het ook belangrijk is om naar de menselijke maat in IT te

kijken. Er blijkt immers vaak sprake van te weinig analytische competenties binnen de organisatie en het ont-

breken van een rol voor analytics in de bedrijfsstrategie en businessplannen. Het is goed om de gewenste

informatie met de juiste analytische architectuur beschikbaar te krijgen. De organisatie heeft er echter niets

aan als niemand weet hoe er vervolgens mee om te gaan. Binnen DSM werkt men in dit kader aan een

cultuur van high performance information waarbij de strategische waarde van informatie binnen alle geledingen

van de organisatie wordt onderkend.

StappenplanHet is duidelijk dat de vooruitstrevende CIO zich steeds meer ontpopt als informatiepartner voor de business.

De voor dit boek geïnterviewde IT-verantwoordelijken geven een goed beeld van welk pad de meeste CIO’s

op het gebied van effectief informatiemanagement betreden. Het is duidelijk dat de meesten de kracht van

informatie erkennen. Niettemin is het ultieme informatieplatform in de meeste beschreven gevallen nog niet

geheel aanwezig. Los van de vraag of de ideale informatiewereld – zoals May, Davenport en Pijpers die

schetsen – is te realiseren, zou de CIO in elk geval de mogelijkheden voor business-informatiepartnerschap

Thornton May zegt het treffend: “We staan op een punt waarop we een tijdperk van onvoldoende beheerde en slechts sporadisch benutte informatie achter ons laten en ons begeven in een omgeving die om een veel actiever, intensiever en agressiever informatie-beheer vraagt. Men zal van u verwachten dat u het lood van ruwe gegevens omzet in gouden kennis door het uitvoeren van tijdige analyses die leiden tot efficiënte actie.”

cOnclUsIEs En AAnBEVElInGEn

‘Business analytics is de ark die de It zal redden.’

76

79

moeten onderzoeken. Door te helpen business analytics in bedrijfsprocessen te integreren, kan een organisatie

continu relevante informatie genereren en omzetten in de juiste acties waardoor medewerkers betere en

snellere beslissingen nemen. Wie dit eerder doet dan de concurrenten is in staat om echt het verschil te

maken. Voor wie zich daarbij afvraagt ‘waar te beginnen’ volgen onderstaand acht cruciale stappen op weg

naar een succesvolle omarming van business analytics.

1. vERBEtER DE stROOm En flExIBIlItEIt vAn gEgEvEns Binnen de organisatie moet kwalitatief hoogwaardige informatie worden geïntegreerd en toegankelijk

worden gemaakt. Deze gegevens moeten op flexibele wijze zijn gestructureerd, zodat de bedrijfsonderdelen

in staat zijn om nieuwe inzichten op te doen en managers over alle informatie kunnen beschikken die

nodig is om hun strategieën op snelle wijze bij te sturen. Door de gegevensinfrastructuur binnen de organi-

satie te versterken en flexibeler te maken, kunnen bedrijfsprocessen sneller worden aangepast aan nieuwe

marktontwikkelingen, nieuwe wet- en regelgeving of zakelijke behoeften.

2. ZORg DAt DE juIstE tECHnOlOgIE AAnwEZIg Is

Door een bedrijfsbrede aanpak op het gebied van gegevensbeheer en -analyse kan het besluitvormings-

proces worden verbeterd. Het is zaak om een einde te maken aan ongerelateerde gegevenssilo’s, techno-

logie en expertise. Alles moet aan elkaar worden gekoppeld en het technologisch portfolio dient de

volgende zaken te bevatten: ● geoptimaliseerde datastores ter ondersteuning van kritische bedrijfsprocessen en discovery, ● gegevensintegratie en software die de gegevenskwaliteit waarborgen, ● analytische software waarmee analyseresultaten op betekenisvolle en effectieve wijze kunnen worden

verkend, gedeeld en benut, ● geïntegreerde analytische toepassingen waarmee gedefinieerde problemen op snelle wijze kunnen

worden opgelost.

Tijdens het selecteren van de gewenste technologieën dienen de risico’s te worden afgezet tegen de toe-

gevoegde waarde die deze oplossingen bieden. Helpt de technologie om de kosten te reduceren en

omzet te vergroten? Het implementeren van de benodigde technologie hoeft overigens niet te betekenen

dat de volledige infrastructuur op de schop moet.

3. ZORg DAt HEt BEnODIgDE tAlEnt In DE ORgAnIsAtIE AAnwEZIg Is

Ontwikkel of werf analytische denkers die in staat zijn om de juiste informatie te vinden en verkennen en

aan de hand daarvan nieuwe inzichten op te doen. Voor een succesvol gebruik van business analytics

moeten analisten bovendien in staat zijn om op effectieve wijze te communiceren met de directie en

tevens business analytics kunnen koppelen aan belangrijke beslissingen en het bedrijfsresultaat.

4. EIs DAt BEslIssIngEn Op fEItEn ZIjn gEBAsEERD

Binnen elk bedrijf zullen voortdurend de meest uiteenlopende beslissingen moeten worden genomen.

Sommige besluiten zullen gemaakt worden op ad hoc-basis. Andere vinden via een geautomatiseerd pro-

ces plaats, en weer andere beslissingen hebben vooral een transformationeel karakter. Wat deze beslis-

singen met elkaar gemeen hebben, is dat ze stuk voor stuk met feiten moeten worden onderbouwd.

Managers moedigen medewerkers aan om de juiste

vragen over de gegevens te stellen, om maximaal

inzicht te kunnen verwerven. De manier waarop de

analyseresultaten worden gebruikt, is eveneens van

groot belang. Deze resultaten kunnen worden

gebruikt binnen CRM-toepassingen, toepassingen voor realtime fraudedetectie, interactieve dashboards,

datamovies, databases en waar dit ook maar nodig is om ervoor te zorgen dat de besluitvormers precies

over de informatie beschikken die ze nodig hebben. En ook nog eens in een vorm waarin ze er optimaal

gebruik van kunnen maken.

5. ZORg DAt HEt pROCEs tRAnspARAnt BlIjft

Transparantie betekent openheid van zaken, communicatie en verantwoordelijkheidszin. Het vormt de

sleutel tot een succesvolle implementatie van business analytics. Een investering in business analytics

moet zichtbare en meetbare resultaten opleveren. Wie de bedrijfsanalisten zijn en wat ze proberen te

bewerkstelligen, moet duidelijk naar het management worden gecommuniceerd. Hetzelfde geldt voor

hun bevindingen.

6. ZEt EEn InfORmAtIE- Of AnAlytIsCH kEnnIsCEntRum Op

Hanteer een centrale aanpak door een kenniscentrum op te zetten dat het gebruik van informatie en

gerelateerde best practices bevordert. In het kenniscentrum moeten vertegenwoordigers zitten van de IT-

organisatie én de bedrijfsonderdelen. Alleen dan creëer je de transparantie en duidelijkheid van het vori-

ge punt. De oprichting van een kenniscentrum zal afhankelijk zijn van het volwassenheidsstadium en de

bedrijfsvereisten van de organisatie. De meest effectieve kenniscentra houden zich bezig met alle ele-

menten van de analytische infrastructuur – ofwel mensen, processen, technologie en bedrijfscultuur –

ter ondersteuning van de bedrijfsstrategie en -activiteiten.

7. tRAnsfORmEER DE BEDRIjfsCultuuR

Een krachtige analytische cultuur wordt ondersteund door het management en bevordert de creativiteit.

Experimenteren dient als onderdeel van het leerproces te worden beschouwd. Werknemers moeten de

ruimte krijgen om fouten te maken terwijl ze kennis opdoen door nieuwe dingen uit te proberen.

8. HERZIE REgElmAtIg DE stRAtEgIEën

De kans is groot dat concurrenten eveneens analytische initiatieven zullen ontwikkelen. Om de concurren-

tie voor te blijven, is het belangrijk om de eigen strategie voortdurend te herzien en daarbij nieuwe vaar-

digheden en mogelijkheden te ontwikkelen.

Ga direct aan de slag! Identificeer belangrijke vragen, behoeften en problemen. Beantwoord deze vragen,

speel in op de behoeften en los problemen op. Creëer toegevoegde waarde voor de organisatie. Kleine

verbeteringen in elke afzonderlijke businessunit, bedrijfsfunctie of afdeling zullen een organisatie na verloop

van tijd laten uitgroeien tot een geduchte concurrent.

‘kleine verbeteringen laten een organisatie na verloop van tijd uitgroeien tot een geduchte concurrent.’

78

80 81

De volgende personen hebben meegedaan aan het CIO-onderzoek:

Naam Functie Bedrijf Branche

Ad Saers CIO Sanquin Healthcare

Ad Sieses Hoofd ICT-Infrastructuur Visser & Smit Hanab Manufacturing

Adnan Olmez CIO De Telefoongids Services

Alain Defrenne CEO Dexia Finance

Albert Kuiper ICT-manager Philadelphia Zorg Healthcare

Albert Timmermans CIO SPE Luminus Utilities

Albert van Bart Hoofd ICT Nysingh advocaten-notarissen Services

Alexander Hermanns COO / CTO Indicia.nl Services

Aloys Kregting CIO DSM Manufacturing

Andries Tieleman Directeur IT&M Stork Manufacturing

Anton Dijkhuis Corporate IT Manager Vos Logistics Transport & Logistics

Arend Stemerding CIO AEG Power Solutions Manufacturing

Arjan Zwanenburg Manager Application Services Abn Amro Finance

Arjen Dorland Vice President & CIO Shell Oil & Gas

Armin Mulder ICT manager TBI Manufacturing

Arthur Roumimper Manager IS Manpower Services

Bernd van Diemen VP Development KLM Transport & Logistics

Can Ersoz Directeur Information Services Yakult Europe Consumer Packaged Goods

Christoph Vancompernolle Business Support Manager Essent Utilities

Corry Wouters VP ICT Operations Océ Manufacturing

Dennis de Baar IT-directeur Sappi Manufacturing

Dick de Groot IT-directeur IDG Media

Edwin D’Hond Senior VP IS Umicore Manufacturing

Erik Burghard Vice Groepsdirecteur ICT Unibail-Rodamco Finance

Erik Jaspers CTO Planon ICT

Erik Wijnoogst ICT-manager Business Group FrieslandCampina Consumer Packaged Goods

Frank Pisters Stafdirecteur Algemene Zaken Gibo groep Services

Frank van Rooij CIO Malmberg Media

Frauke Pieters VP Information Services Martinair Transport & Logistics

Freddy van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Manufacturing

Geert Jan Dirven CIO APM Terminals Transport & Logistics

Gerard Spans SVP CIO Philips Manufacturing

Gerko Baarslag Directeur IT Solutions Eneco Utilities

Gerrit Verweij ICT-directeur The Greenery Retail

Hans Doffegnies ICT-directeur Amarantis Education

Herman Coquel ICT-Director Management Centre Europe Services

Hessel Dikkers COO SNS Finance

Huub Janssen CIO BE Semiconductor Industries Manufacturing

Jacco Schonewille CIO Maersk / Norfolkline Transport & Logistics

Jan Gering ICT-manager RIVM Government

Jan Peter de Valk VP Information Systems/CIO DHL Services

Jan Reeuwijk BU Director IM Akzo Nobel Manufacturing

Jan Tijmen Udding CIO PSA HNN Transport & Logistics

Jan Verwoerd Director Global IT services ING Real Estate Finance

Jan Paul Landman CIO Flora Holland Services

Jens Burgers CIO Maxeda Retail

Jo van den Hanenberg Executive VP & CIO DSM Life Sciences

Jon Broughton CIO Eurojust Government

Joost van der Haar IT-directeur Nautadutilh Services

Jos van Eck Hoofd ICT ING Commercial Finance Finance

Jules Blijde Manager BS&C ING Car Lease Holding Finance

Kalman Tiboldi CIO TVH Manufacturing

Karel van Lambalgen ICT-directeur LUMC Healthcare

Klaas Groot Manager ICT Services & Operations Detailresult Retail

Laura Veth Sector Manager ICT-regie Noord-Holland Government

Louis Mollink CIO Thales Group Manufacturing

Luc Verbist ICT-directeur Persgroep Media

Maarten Buikhuisen CIO Heineken Consumer Packaged Goods

Mansour Jouhri Programmadirecteur Kamer van Koophandel Government

Marcel Donkers Hoofd IT BDO Services

Mariet Peerboom Hoofd ICT Movares Services

Maurice van Veghel IT-directeur / CIO Sligro Retail

Nard van Breemen Hoofd Information Management Corio Retail

Paul Prooij CIO Haarlemmermeer Government

Paul van der Zee Interim-manager ICT Imtech-Brighthouse Services

Perry van der Weyden ICT-directeur Ministerie van V&W Government

Peter Miedema CIO Global Container Terminals Transport & Logistics

Peter van Schaik Directeur Shared Service Center ICT TU Delft Education

Peter Vermeij Vice President EPO Government

Petra van Spronsen Business Information Manager DSM Life Sciences

Philippe LeCerf IS Development Director Mobistar Telecom

Pieter Schoehuijs CIO Akzo Nobel Manufacturing

Pim van der Horst CIO Kasbank Finance

Raoul Lustermans Hoofd IT Smurfitkappa Manufacturing

Rene Boeschoten CIO Mediq Life Sciences

René Boot ICT-directeur TNT Post Transport & Logistics

René Bos Directeur IT Services USG people Services

Rene Leben CIO Belastingdienst Government

Rick Centeno Global Head of Charging, Billing and Care Nokia Siemens Networks Manufacturing

Rien Peekstok CIO Vtech Manufacturing

Rob Bening CTO ING Finance

Robbert Kuppens CIO Europa Cisco Manufacturing

Robert de Goede Interim-manager Ab Ovo ICT

Robert van Zanten Director IM / ICT Office EPZ Utilities

Robin van Raaij Sr. Manager Information Management RWE Utilities

Roel Bakker CIO Imtech ICT

Sytse Koopmans CIO DHV Services

Ted Janssen ICT-manager Strukton Rail Manufacturing

Theo Thijs Director Navteq Manufacturing

Tijmen Mekel Senior Vice President ICT Athlon Carlease Finance

Ton van Dijk CIO Vopak Transport & Logistics

Wouter van Beek CIO Van Hessen Manufacturing

De volgende personen hebben deelgenomen aan de rondetafelbijeenkomst:

Arjen Zwanenburg Department Manager IT Services Abn Amro

Erik Burghard Vice Groepsdirecteur ICT Unibail-Rodamco

Erik Jaspers CTO Planon

Hans Quivooi ICT-coördinator Damen shipyards

Henk Grevelman Directeur IT Strategy & Governance Achmea

Henk van Ophuizen CIO Politie Hollands Midden

Jan Paul Landman CIO Flora Holland

Jan Tijmen Udding CIO PSA HNN

Jules Blijde COO ING Car Lease Holding

Mansour Jouhri Programmadirecteur Kamer van Koophandel

Nard van Breemen Hoofd Information Management Corio

Paul van der Zee Interim-manager ICT Imtech Brighthouse

René Boeschoten CIO Mediq

Rien Peekstok CIO V-tech

Robert de Goede Interimmanager Ab Ovo

Naam Functie Bedrijf Branche

DEElnEMERs cIO-OnDERzOEK

BIJlAGE 1

83

OVER sAs

Dagelijks nemen CEO’s, CFO’s, CIO’s directeuren en managers beslissingen die de richting van een organisatie

op korte of langere termijn blijvend zullen beïnvloeden. SAS levert software, waaronder Customer Intelligence

oplossingen om daadwerkelijk inzicht voor deze bedrijfskritische beslissingen te verkrijgen uit alle informatie-

systemen en technische platforms waar andere organisaties mee werken. SAS brengt de beslisser van - te

vaak - beslissingen nemen op buikgevoel naar beslissen op basis van feiten. Van data naar informatie, van

informatie naar inzicht. Snel, compleet en met een hoge en snelle ROI.

SAS is specialist op het gebied van business analytics software en dienstverlening, en de grootste onafhanke-

lijke leverancier in de business intelligence markt. Met innovatieve oplossingen binnen een geïntegreerd

raamwerk, helpt SAS klanten op meer dan 45.000 locaties hun prestaties te verbeteren en waarde te creëren

door sneller, betere beslissingen te nemen. Ook helpt SAS bij het naleven van wet- en regelgeving, het doen

van baanbrekend onderzoek en het ontwikkelen van betere producten.

SAS biedt naast branchespecifieke ook generieke oplossingen zoals SAS Customer Intelligence. En SAS is sterk

op het gebied van data-integratie, data-opslag en geavanceerde business intelligence en business analytics

toepassingen, vanuit een bedrijfsbreed intelligence framework. SAS levert haar klanten al sinds 1976 The

Power to Know.

De onderneming groeit continu en is vanaf de oprichting winstgevend. Jaarlijks investeert SAS 22 procent van

de omzet in Research & Development; meer dan het dubbele van wat concurrenten investeren.

Wereldwijd werken er ruim 11.000 medewerkers bij SAS, in meer dan 50 landen en vanuit 400 SAS kantoren.

SAS is sinds 1986 actief in Nederland. Het Nederlandse kantoor is gevestigd in Huizen op landgoed ‘Oud-Bussem’,

waar ruim 120 medewerkers werken. SAS staat bekend als een van de beste werkgevers en scoort daarom

ook al sinds haar oprichting jaarlijks zeer hoog in de verschillende ‘Best Company to work for’ ranglijsten.

Meer informatie is te vinden op: www.sas.com/nl of u kunt contact met ons opnemen via [email protected].

cOlOFOn

Realisatie:

SAS Nederland en CIO Magazine

Redactie:

Chris Hoogendoorn, Hotze Zijlstra

Auteurs:

Thomas H. DavenportThornton MayGuus Pijpers

Onderzoek:

Chris Hoogendoorn (SAS)Jorick van der Vlies (ICT Media)Hotze Zijlstra (CIO Magazine)

Fotografie:

Eric FeckenRoelof Pot

Cover:

Philip van Tol , Amsterdam

Vormgeving:

Goedhart Ontwerp, Aarlanderveen

Drukwerk:

Jan van Gils, Alphen aan den Rijn

Projectbegeleiding:

René Frederick Projectmanagement, Alphen aan den Rijn

Het boek ‘Business Analytics - IT in charge’ is gemaakt in opdracht van SAS Nederland. Informatie uit deze uitgave mag uitsluitend worden overgenomen, gekopieerd of gereproduceerd door middel van druk, fotokopie, film, internet op andere wijze met de expliciete schriftelijke toestemming van de directie van SAS Nederland en met bronvermelding. SAS Nederland is niet verantwoordelijk voor uitspraken gedaan door de geïnterviewde personen in dit boek.