LEMBAGA PENDIDIKAN POLRINKP : 5
SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN MENENGAH
NASKAH KARYA PERORANGAN ( N K P )TOPIKMANAJEMEN SDM DAN POSTUR
POLRI
JUDULOPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA GUNA MENINGKATKAN
PROFESIONALISME KERJA POLRES X DALAM RANGKA TERWUJUDNYA PELAYANAN
PRIMA
OLEH :NAMA: I GN. AGUNG ADE APANJI ANOM,SIK.NO SERDIK:
201405002089POKJAR: IIIPESERTA DIDIK SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN
MENENGAH POLRIDIKREG KE- 54 T.A. 2014
BAB IPENDAHULUAN
1. Latar BelakangParadigma penyelenggaraan pemerintahan telah
terjadi pergeseran dari paradigma rule government menjadi good
governance[footnoteRef:1], kondisi ini di tindak lajuti oleh
pimpinan Polri dengan program Reformasi Birokrasi Polri. Reformasi
Polri juga merupakan dasar bagi semua perubahan gelar kinerja Polri
di lapangan, yang disesuaikan dengan harapan masyarakat, yang
menghendaki Polri memberikan rasa aman dan pelayanan prima kepada
masyarakat. [1: Paradigma rule government senantiasa lebih
menyandarkan pada peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Paradigma good governance dalam penyelenggaraan pemerintahan,
pembangunan, dan pelayanan publik tidak semata- mata didasarkan
pada pemerintah (government) atau negara (state) saja, tetapi harus
melibatkan seluruh elemen, baik di dalam intern birokrasi maupun di
luar birokrasi publik (masyarakat).Yuniningsih, Tri. 2004.
Dasar-Dasar Pelayanan Instansi Pemerintah Menuju Pelayanan Prima:
Suatu Telaah Teoritis
http://ejournal.undip.ac.id/index.php/dialogue/article/download/575/456.
Diunduh tgl 30/07/14 pkl 10.25 wib. ]
Harapan masyarakat terhadap kepolisian itu sebenarnya hanya dua
hal : Pertama, mereka membutuhkan keamanan dan perlindungan Polri
secara maksimal baik atas dirinya, maupun keluarganya dan harta
bendanya; kedua, mereka menginginkan pelayanan yang lebih baik dari
Polri. Sebagai salah satu organisasi sektor publik, profesionalisme
kinerja organisasi polri sangat dipengaruhi oleh SDM dan prilaku
individu di dalamnya, untuk itu di butuhkan suatu manajemen SDM
yang tepat untuk mengoptimalkan sesuai harapan masyarakat.
Menghadapi tuntutan masyarakat terhadap institusi Polri untuk
meningkatkan kinerjanya sesuai harapan masyarakat, penempatan
personel yang tepat dalam suatu jabatan tidaklah cukup. Perlu
dilakukan penilaian dan evaluasi yang obyektif oleh kepala satuan
atau atasan masing-masing dengan menggunakan Sistem Manajemen
Kinerja (SMK) secara periodik terhadap personel pemangku jabatan
untuk meningkatakan kinerja sesuai dengan harapan masyarakat. Dari
uraian tersebut diatas, penulis tertarik untuk mengambil judul
penulisan NKP yaitu : OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA GUNA
MENINGKATKAN PROFESIONALISME KERJA POLRES X DALAM RANGKA
TERWUJUDNYA PELAYANAN PRIMA .
2. Permasalahan Tulisan ini akan mengangkat permasalahan sebagai
berikut: Bagaimana Mengoptimalkan SMK Guna Mendukung Peningkatan
Profesionalisme Kerja Sehingga Pelayanan Prima Dapat Terwujud ?
3. Persoalana. Bagaimana kondisi sumber daya manusia Polres X
dalam mendukung SMK?b. Bagaimana kondisi anggaran Polres X dalam
mendukung pelaksanaan SMK ?c. Bagaimana sistem dan metode
pelaksanaan SMK di Polres X ?
4. Ruang LingkupRuang lingkup dalam penulisan ini dibatasi pada
kondisi sumberdaya manusia, kondisi anggaran dan metode yang
dilaksanakan untuk mengoptimalkan SMK guna mendukung peningkatan
Profesionalisme Kerja Polres X. 5. Maksud dan Tujuana. Maksud
penulisan ini untuk mengambarkan optimalisasi SMK guna meningkatkan
profesionalisme kerja polres x dalam rangka terwujudnya pelayanan
prima. b. Tujuan sebagai pemenuhan tugas matakuliah Pasis Sespimmen
Polri Dik Reg Ke-54 T.P 2014 yaitu Manajemen SDM Polri.6. Metode
PendekatanMetode yang digunakan adalah metode deskriptif dengan
pendekatan kualitatif. 7. SistematikaAdapun sistematika dalam
penulisan NKP ini adalah sebagai berikut :BAB Iberisikan
Pendahuluan.BAB II berisikan tentang landasan teori yang digunakan
dalam penulisan BAB III berisikan tentang gambaran kondisi
faktual.BAB IVberisikan tentang berbagai faktor-faktor yang
mempengaruhi . BABVberisikan tentang kondisi yang merupakan
gambaran ideal .BABVIberisikan tentang konsepsi pemecahan
masalah..BABVIIberisikan tentang kesimpulan dan rekomendasi.
8. Pengertian Pengertian a. b. a. Optimalisasi, dalam Kamus
Bahasa Indonesia, W.J.S. Poerdwadarminta ( 1997 :753 ) dikemukakna
bahwa : Optimalisasi adalah hasil yang dicapai sesuai dengan
keinginan, jadi optimalisasi merupakan pencapaian hasil sesuai
harapan secara efektif dan efisien. b. Sistem Manjemen Kinerja
(SMK), yang selanjutnya disingkat SMK adalah sistem yang digunakan
untuk mengidentifikasi dan mengukur kinerja pegawai negeri pada
Polri agar selaras dengan visi dan misi organisasi[footnoteRef:2]
[2: Pasal 1 ayat 3 perkap no 16 th 2011 ttg SMK Polri]
c. Profesionalisme Kerja, Menurut kamus besar bahasa Indonesia,
artinya mutu, kualitas, dan tindak tanduk yg merupakan ciri suatu
profesi atau orang yg profesional[footnoteRef:3] [3:
http://kbbi.web.id/profesionalisme di unduh tanggal 6/7/2014 pkl
23.00wib]
d. Pelayanan Prima, yang dimaksud Pelayanan Prima dalam tulisan
ini adalah Pelayanan yang diberikan oleh Kepolisian Negara Republik
Indonesia yang Melayani, Proaktif, Transparan, dan Akuntabel.
BAB IILANDASAN TEORI
9. Teori Manajemen G.R. Terry (1960) dalam Sulistiyani (2009;
8-15) mengatakan bahwa Manajemen adalah suatu proses yang
membedakan atas perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan
pelaksanaan dan pengawasan, dengan memanfaatkan baik ilmu maupun
seni, agar dapat menyelesaikan tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya . Dari definisi Terry itulah kita bisa melihat fungsi
manajemen menurut Terry, sebagai berikut :a. Perencanaan (planning)
yaitu sebagai dasar pemikiran dari tujuan dan penyusunan
langkah-langkah yang akan dipakai untuk mencapai tujuan..b.
Pengorganisasian (organization) yaitu sebagai cara untuk
mengumpulkan orang-orang dan menempatkan mereka menurut kemampuan
dan keahliannya dalam pekerjaan yang sudah direncanakan.c.
Penggerakan (actuating) yaitu untuk menggerakan organisasi agar
berjalan sesuai dengan pembagian kerja masing-masing serta
menggerakan seluruh sumber daya yang ada dalam organisasi agar
pekerjaan atau kegiatan yang dilakukan bisa berjalan sesuai rencana
dan bisa memcapai tujuan.d. Pengawasan (controlling) yaitu untuk
mengawasi apakah gerakan dari organisasi ini sudah sesuai dengan
rencana atau belum. Serta mengawasi penggunaan sumber daya dalam
organisasi agar bisa terpakai secara efektif dan efisien tanpa ada
yang melenceng dari rencana.
10. Teori Manajemen StrategisMenurut Pearce dan Robinson
(2013;3-4) bahwa manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi
dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan.. Tahapan proses
manajemen strategi, penjabarannya sebagai berikut :a.Perumusan
strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi,
mengidenfikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan
jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif
untuk organisasi dan memilih strategi tertentu yang
digunakan.b.Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk
menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan
dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat
dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya
yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang
efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan
anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja
organisasi.c.Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen
strategi, para manajer harus benar-benar mengetahui alasan
strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik,
dalam hal ini evaluasi strategi adalah cara pertama untuk
memperoleh informasi. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi
adalah : (1) Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal
yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang
ini. (2) Mengukur kinerja dan (3) Melakukan tindakan-tindakan
korektif.
11. Analisa SWOT Analisis SWOT (Strengths, Weakness,
Opportunnities, Threats) yang disampaikan oleh Freddy Rangkuti
dalam bukunya Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Analisis
SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika
yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang
(opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Rangkuti (2000; 19)
berkata bahwa penelitian menunjukkan kinerja perusahaan atau
organisasi dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan
eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam
analisis SWOT.Selanjutnya identifikasi dalam analisis SWOT akan
dikaji menggunakan matrik TOWS. David (1995) dalam Karyoso
(2005,86-89) matrik TOWS digunakan dengan mendahulukan analisis
ancaman dan peluang untuk melihat sejauh mana kapabilitas internal
sesuai dan cocok dengan factor eksternal tersebut. Dalam hal ini
ada 4 strategi yang tampil dari analisis matrik TOWS tersebut yaitu
: Strategi SO, Srategi WO, Strategi ST, Strategi WT.
12. Konsep Sistem Manajemen KinerjaPenilaian Kinerja merupakan
proses yang dilakukan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan
seseorang dengan standard kerja yang efektif, dan kinerja yang
dapat diukur (Mangkuprawira, 2011; 231-235). Sedangkan manajemen
kinerja merupakan pendekataan untuk mengelola orang agar dapat
meningkatkan kemampuan untuk mencapai tujuan, selanjutnya Gunawan
(2006; 161-162) menyebutkan pada dasaranya Sistem Manjemen Kinerja
adalah sebuah siklus yang berjalan dalam satu periode tertentu.
Siklus ini terdiri dari tiga tahapan: a. Perencanaan Kinerja,
bertujuan utnuk menetapkan target kinerja yang sesuai dengan
rencana organisasi, serta diperoleh dengan kesepakatan bersama
antara atasan dan bawahan untuk mencapai komitmen dan rasa memiliki
secara bersama-sama;b. Pembimbingan Kinerja (coaching), bertujuan
mendiskusikan dan memberikan dukungan secara berkelanjutan agar
orang dapat mencapai target kinerja sesuai tujuan organisasi.
Dengan memberikan observasidan dokumentasi hasil kerja bawahan;c.
Evaluasi Kinerja, bertujuan mengevaluasi kinerja actual yang di
capai orang tersebut dan membandingkannya dengan rencana kerja yang
telah ditetapkan sesuai target kerja.
BAB IIIKONDISI FAKTUAL PELAKSANAAN SMK POLRES X SAAT INI
Kegiatan identifikasi situasi internal dan eksternal bukanlah
kegiatan untuk menetapkan S/W/O/T, tetapi kegiatan untuk membaca
situasi atau kondisi. Kegiatan identifikasi situasi hanya untuk
memberikan deskripsi. Kegiatan identifikasi situasi internal dan
eksternal diibaratkan sebagai change sensing radar untuk memantau
secara terus menerus (1) Situasi lingkungan saat ini (enviontmental
scanning), dan (2) Kecenderungan perubahan di masa depan yang
terjadi di lingkungan makro, maupun internal (organization health
audit). 13. Kondisi Sumber Daya Manusia di Polres Xa.
KuantitasSecara keseluruhan kekuatan personel Polres X saat ini
sebanyak 1.309 personil, yaitu :1) Pamen: 6 Personil2) Pama: 71
Personil3) Bintara:1.169 Personil4) PNS : 63 PersonilJUMLAH:
1.309Personil
Tabel 1Jumlah Personil Polri dan PNS Polres XNovember
2013NOKESATUANPABAPNSJML
RIILDSPRIILDSPRIILDSPRIILDSP
1KA/WAKA22----22
2BAG OPS41159331223
3SATTAHTI1147--58
4BAG SUMDA41119121263529
5BAG REN262412512
6SITIPOL-177--78
7SIE PROPAM112412--2515
8SIWAS-1-6-2-9
9SIUM1146541011
10SPKT-4339--3313
11SAT BINMAS26713321221
12SAT INTELKAM293840324351
13SAT RESKRIM587452168066
14SAT NARKOBA252918-23125
15SAT SABHARA4913811412143125
16SAT LANTAS871686420219673
17UR KESEHATAN1-3-3-70
18SIKEU-1344479
JUMLAH POLRES39845583795637653500
Sumber: Lapbul Kuat Personel Polres XDari data diatas
menunjukkan bahwa jumlah anggota Polres X pada saat ini belum dapat
mengimbangi jumlah penduduk wilayah hukum Polres X sebanyak
2.106.763 jiwa, dengan ratio perbandingan 1 : 1691 jiwa, dengan
kepadatan penduduk mencapai 1.1498 jiwa/Ha. Hal tersebut berarti
Police ratio masih belum memenuhi ratio standar PBB yaitu 1 :
400.Dari tabel dapat dilihat bahwa masih terjadi kekurangan pada PA
yang tidak sesuai DSP dan dislokasi BA sebanyak 179 orang melebihi
DSP yang seharusnya 379 orang, sedangkan pada PNS mengalami
dislokasi sebanyak 19 orang.
b. KualitasTabel 2Data Personel yang telah mengikuti
DikjurNOFUNGSIDIKJURDASDIKJURLANKET
123456INTELKAMRES KRIMLALU
LINTASBINAMITRASABHARALAIN-LAIN5062744136202106322-
JUMLAH28325
Sumber : Polres XPersonel yang mengikuti Pendidikan Kejuruan
Dasar sebanyak 283 orang ( 29,38 %), dan lanjutan 25 orang ( 2.59
%). Berdasarkan data di atas, secara kualitas dapat kita lihat
persentase jumlah SDM yang telah mengikuti Dikjur bahkan tidak
mencapai 50 %. Sehingga pemahaman SDM Polres X mengenai Manajemen
sangat kurang.14. Anggaran.Dalam proses penyusunan SMK tentu harus
di dukung dengan ketersedian anggaran yang memadai baik untuk
kegiatan rapat penentuan kesepakatan kerja, pelatihan tentang
pemahaman SMK. Sampai saat ini belum ada anggaran yang di
alokasikan secara khusus untuk mendukung kegiatan SMK. Hal ini
membuat penerapan SMK yang sudah dilaksanakn belum menunjukkan
kontribusi nyata. Anggaran yang digunakan masih menggunakan
anggaran ATK rutin kyang di sediakan satuan kerja.
15. Penerapan Sistem dan Metode SMK guna mendukung
profesionalisme kerja di Polres X. Sejak diberlakukannya pekap
nomor 16 tahun 2011 tentang penilaian kinerja bagi pegawai negeri
pada kepolisian negara republik Indonesia, arah kebijakan pembinaan
SDM mulai bergeser kearah kopetensi personel. Pemanfaatan SMK di
Polres X sampai saat ini hanya terbatas untuk kenaikan pangkat dan
keperluan pendidikan. dalam hal mutasi jabatan SMK sebetulnya di
butuhkan mulai dari penyiapan personel, penempatan dan pemanfaatan
personel, sampai dengan evaluasi kinerja personel dalam jabatan.
Namun sampai saat ini pemanfaatan SMK dalam hal mutasi jabatan
belum terlaksana dengan baik, sehingga hasil yang didapat dari
pemanfaatan SMK belum optimal.a. Sistem pelaksanaan SMK1) Pemahaman
tentang SMK belum merata dan rendah. Pemahaman tentang SMK yang
belum merata di anggota Polri tentunya akan menimbulkan persepsi
yang berbeda-beda bagi anggota. Pemahaman ini diperlukan agar
penilaian kinerja personel dapat dilaksanakan dengan objektif.
Masih ada anggapan bahwa SMK dapat menjadi sarana menjatuhkan
personel yang dinilai, sehingga pelaksanaan penilaian kinerja
melalui SMK tidak menggambarkan kinerja personel yang sebenarnya
karena pejabat penilai tidak ingin di anggap sebagai penghambat
karier dengan memberikan penilaian tidak sesuai dengan harapan
pejabat yang dinilai. 2) Kepedulian terhadap SMK masih rendah.
Sikap kepedulian yang masih rendah tergambar dari kewajiban
pelaporan SMK ke bagbinkar biro SDM Polda Y persemester yang selalu
terlambat. SMK dibuat apabila diminta oleh satuan atas atau karena
kebutuhan pendidikan atau kenaikan pangkat. Pelaksanaan pembuatan
SMK selam ini cenderung menyerahkan kepada staf renmin untuk
mengerjakannya, SMK sering dipandang sebagai formalitas saja tidak
lebih dari persyaratan administrasi yang lain. Sewajaranya SMK saat
ini merupakan kebutuhan mutlak yang wajib dilaksanakan dengan benar
dan obyektif.3) Penilaian belum objekif. Penilaian yang
dilaksanakan selama ini cenderung tidak di dasari pada kesepakatan
kerja yang seharusnya di buat pada awal semester penilaian. Pejabat
penilai memeberikan penilaian berdasarkan pengamatan saja tanpa di
dukung standar ukuran kinerja, dengan demikian SMK yang dibuat
cenderung subyektif. Tidak berdasarkan capaian kerja sesuai target
yang di tentukan. 4) System penilaian yang dilaksanakan dalam SMK
cukup transparan, pejabat yang dinilai telah mengetahui standar
penilaian yang akan dilakaukan oleh pejabat penilai terutama pada
factor kinerja generic yang di berlakukan sama terhadap seluruh
anggota. Terdapat kekurangan pada penilaian kinerja spesifik dimana
pejabat yang dinilai tidak memahami kriteria yang telah ditentukan
dan penentuan dilakukan oleh pejebat pengemban fungsi SDM. Sehingga
system penilaian belum mencerminkan transparansi secara optimal. 5)
Hasil penilaian belum akuntable. Hal ini tercemin pada system
penilaian yang di berikan tidak dilakukan secara kontinyu dan
periodic sesuai dengan ketentuan setiap semester, tapi SMK dibuat
apabila ada pengajuan dari personel yang akan menggunakan melalui
pejabat pengemban fungsi SDM. Penilaian dilakukan seketika itu,
tidak mengikuti kaidah penilaian, dengan menyesuaikan capaian
kinerja yang terukur dan capaian kinerja berdasarkan renja polres
serta penyerapan anggaran yang sudah dilakukan selama semester
berlangsung.6) SMK yang sudah diterapkan cukup proporsional dan
adil dimana pejabat penilai melakukan penilaian disesuaikan dengan
beban tugaas dan tannggung jawab kerja personel atau pejabat yang
dinilai, meskipun standar penilaian baru berdasarkan pengamatan dan
peruntah tugas yang di berikan secara lisan, namun standar
penilaian telah dilkukan berdasarkan runag jabatan, pangkat dan
golongan personil atau pejabat yang dinilai.b. Metode 1) Penyiapan.
Penyiapan kesepakatan kerja setiap awal bulan semester dibuat hanya
pada tataran jabatan Kapolres, wakapolres, dan kabag. Hal ini di
karenakan adanya kewajiban untuk mengirimkan kesepakatan kerja bagi
jabatan yang diduduki oleh perwira menengah ke bagbinkar biro SDM
Polda, sedangkan untuk jabatan kasat dan perwira yang lain hanya di
buat apabila digunakan untuk melaksannakkan penilaian keperluan
kenaikan pangkat dan pendidikan. Pejabat penilai, pejabat yang
dinilai dan rekan kerja tidak pernah melakukan penetapan
kesepakatan kerja sesuai ketentuan pada perkap 16 tahun 2011. 2)
Bimbingan Kerja (coaching)Kegiatan pemantaun kerja dilakukan
berdasarkan pengamatan pada target kerja yang ditetapkan dengan
berdasar pada renja satuan, pejabat penilai atau pimpinan tidak
memiliki buku kerja atau panduan utnuk mengetahui capain terhadap
target yang sudah dii berikan. Sehingga kinerja yang di capai oleh
personel yang dinilai atau pejabat yang dinilai tidak dapat di ukur
dengan jelas. System penilaian pada semester berjalan bersifat
rutinitas. Dengan demikian penilaian tidak berjalan dengan
maksimal, subjektifitas sangat tinggi.
3) Evaluasi Kinerja Penilaian dan evaluasi kerja dilakukan
setiap bulan dengan melaksanakan kegiatan rapat staf, namun
evaluasi kerja tidak tercatat dengan baik, cenderung hanya
mengandalkan penyerapan anggaran rutin yang di berikan berdasar
RKA-KL. Polres X melakukan penerapan tunjangan kinerja di kaitkan
dengan penilaian pada SMK terhadap personel yang tidak melaksanakan
tugas ataupun tidak melaksanakan apel pagi tanpa keterangan. Dalam
penilaian pada jabatan kabag, kasat, dan kapolsek di satker polres,
belum ada yang penyertakan pelibatan penilaian masyarakat dan rekan
kerja lintas sektoral dalam SMK. Hal ini adalah faktor yang sangat
penting untuk menjadi pertimbangan dalam menilai kinerja seorang
pejabat publik. Karena hal ini mempengaruhi keberhasilan
tugas-tugas kepolisian yang dilaksanakan di tempat tugasnya. Jika
pun ada pejabat penilai yang mempertimbangkan penilaian masyarakat
dalam pembuatan SMK, hanya bersifat lisan tanpa ada data akurat
penilaian masyarakat termasuk rekan kerja lintas sektoral di
wilayah tempat tugas.16. Implikasi. SMK sebagai sarana penilain
kerja di polres X masih terkendala baik kualitas personel yang
menjalankan SMK, pemahanan tentang SMK, anggaran yang tersedia,
serta metodenyang dilaksanakan. Dengan tidak optimalnya pelaksanaan
SMK di Polres X akan berdampak pada: a. Timbulnya keraguan terhadap
pejabat yang dinilai akan objektifitas penilain terhadap kinerja
yang dilkukan, akan menimbulkan turunya motivasi kerja dan
memandang tugas hanya sebagai tugas rutin dan hilanya motivasi
untuk berprestasi. b. Personel akan cenderung mengandalkan
pendekatan pendekatan personal terhadap pimpinan. Tentunya hal ini
akan mempengaruhi profesionalisme kerja personel. c. Adanya
anggapan bahwa berprestasi atau tidak hasilnya sama saja, kondisi
ini membuat pelaksanaan tugas kepolisian tidak berjalan maksimal.
Timbul banyak komplain dari masyarakat tentang pelayanan yang di
berikan kepada masyarakat.
BAB IVFAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHILangkah selanjutnya
dilakukan diagnosa kinerja dengan menggunakan analisa SWOT untuk
mengetahui kondisi lingkungan internal yang diarahkan pada
penilaian kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang ada dan
yang akan ada, dan lingkungan eksternal yaitu peluang (opportunity)
dan ancaman (threats) yang ada dan yang mungkin ada terhadap
organisasi. Penjelasan terhadap kedua lingkungan tersebut adalah
sebagai berikut :
17. Faktor Internal.a. Kekuatan.1) Adanya penilaian kinerja
polri melalui SMK sesuai Perkap 16 tahun 2011 tentang SMK pada
polri. 2) Adanya pemberian tunjangan kinerja kepada personel polri
sesuai Perkap 6 tahun 2011 tentang Tunjangan Kinerja Pada Polri3)
SMK sebagai salah satu kegiatan Program Penataan Sistem Manajemen
SDM dalam RBP Polri, menjadikan SMK sebagai kunci dalam penilaian
kinerja personel Polri.4) Adanya komitmen bersama anggota Polri
sebagai Pelayan Prima, Anti KKN dan Anti Kekerasan yang menjadi
tekad dan pedoman anggota Polri untuk memberikan pengabdian terbaik
dan pelaksanaan tugas yang lebih baik kepada masyarakat.5)
Keseriusan pimpinan saat ini menggunakan SMK sebagai tolak ukur
penilaian kinerja anggota polri dalam rangka pemberian phunisment
and reward. 6) Adanya pendidikan dan latihaan untuk tugas fungsi
SDM Polri. 7) Tingginya motivasi personel untuk bertugas pada level
jabatan tertentu, akan mendukung peningkatan kinerja.
b. Kelemahan..1) Pemahaman yang minim dan tidak merata tentang
SMK oleh personel, menimbulkan persepsi yang berbeda dengan tingkat
subjektifitas tinggi. 2) Kepedulian personel akan pentingnya SMK
masih rendah, dan masih menganggap SMK hanya sebagai syarat
administrasi saja. 3) Lemahnya kualitas Personel dalam penerapan
SMK hal ini di tunjukkan belum adanya personel yang telah mendapat
pelatihan tentang SMK. 4) Belum adanya anggaran yang di alokasikan
khusus untuk mendukung kegiatan yang berkaitan dengan penerapan
SMK. 5) Belum adanya petunjuk pertelahaan tugas yang tepat terutama
dalam menentukan penilaian kinerja spesifik.6) Belum ada acuan yang
digunakan untuk bisa melibatkan penilaian masyarakat dan rekan
kerja lintas sektoral sebagai bahan pertimbangan evaluasi kinerja
pejabat pada jabatan tertentu yang dinilai.
18. Faktor Eksternal.a. Peluang.1) Kuatnya tuntutan, harapan dan
dorongan masyarakat agar polri professional dalam melaksanakan
tugas tugas kepolisian. 2) Keinginan harapan masyarakat terhadap
polres X auntuk meningkatkan kinerja dalam melayanai masyarakat ,
memebrikan pelayanan prima serta bebas dari KKN.3) Dukungan
pemerintah daerah dan instansi terkait serta masyarakat dalam
berperan aktif menjaga keamanan dan ketertiban di wilayah masing-
masing.4) Komitmen pemerintah untuk menyelenggarakan clean
govermment and good governance. 5) Adanya perguruan tinggi negeri
dan swasta di wilayahh hokum polres X dan dukungan dari pihak
akademisi agar polri dapat professional dan meningkatkan
kinerja.
b. Kendala..1) Masih terdapatnya penilaian negatif serta sikap
apriori, apatisme, pesimisme dan bahkan sinisme dari sebagian kecil
anggota masyarakat terhadap program-program Polri yang dianggap
hanya pencitraan saja2) Munculnya kekhawatiran masyarakat bahwa
kebijakan-kebijakan yang digulirkan Polri hanya sebatas wacana atau
retorika belaka, sedangkan implementasinya tetap jauh atau bahkan
menyimpang dari yang telah digariskan.3) Subjektifitas sebagian
masyarakat masih tinggi akibat dari sikap kekerabatan yang kuat. 4)
Sikap yang cenderung tidak konsisten masyarakat terhadap polri,
yang timbul akibat benturan kepentingan dengan tugas-tugas
polri.
BAB VKONDISI IDEAL PELAKSANAAN SMK POLRES X YANG DIHARAPKAN
19. Sumber Daya Manusia.a. Kuantitas.Secara keseluruhan agar
dapat tercapainya kinerja yang maksimal dan efektif, jumlah
personel di sesuaikan dengan kondisi masyarakat yang akan di
layani. Untuk berjalannya SMK secara efektif maka dibutuhkan
penempatan pada jabatan perwira sehingga tidak ada kekosongan.
Dengan terisinya jabatan perwiraa sesuai dengan persyaratan atau
ketentuan akan memudahkan dalam pelaksanaan pengawasan kinerja
personel di lapangan. b. Kualitas.Untuk optimalnya pelaksanaan SMK
guna meningkatkan profesionalisme kerja polres X, maka di tuntut
adanya peningkatan kwalitas personel yang tersedia:1) Latar
belakang personel perwira di harapkan mayoritas lulusan perguruan
tinggi atau Sarjana Hukum (S1) dan telah mengikuti pendidikan
kejuruan baik tingkat dasar maupun tingkat lanjutan, dengan
demikian akan mempermudah pemahaman dan penerapan SMK dan memiliki
etos kerja yang baik.2) Pada level penyelia atau level perwira
telah memilikki kemampuan analisa dan melakukan penilaiian yang
objektif terhadap bawahannya.3) Memiliki kemampuan untuk memberikan
pembinaan , sebagai contoh dan panutaan dalam melaksanakan
tugas,mampu menggunakan tehnologi yang tersedia, mampu
berinovasi,dan dapat memenuhi kriteria profesionalisme dalam
pelaksanaan tugas. 4) Pemahaman dan pengetahuan yang memadai
tentang Sistem Penilaian Kinerja, dan memiliki pedoman pertelahaan
tugas masing-masing maupun bawahannya sehingga tidak kesulitan
dalam menetapkan kesepakatan kinerja.
20. Anggaran.Dukungan anggaran disesuaikan dengan kebutuhan dan
dapat di pergunakan secara efektif dan efisien, anggaran tersebut
terkait langsung dengan SMK antara lain: a. Diharapkan adanya
pemenuhan kebutuhan anggaran yang dituangkan dalam DIPA Satker
Polres X untuk mendukung pelaksanaan penerapan SMK.b. Adanya
anggaran terkait dengan pelatihan praktek SMK yang dilakukan secara
bertahap dengan mendahulukan level perwira dan bintara yang
menduduki jabatan perwira. Mengingat level penyelia dalam hal ini
pada penilaian SKM berkedudkuna sebagai pejabat penilai, sehingga
lebih cepat memahami kriteria penilaian generic dan spesifik. c.
Adanya anggaran khusus ututk melaksanakan rapat dalam menentukan
pertelahaan tugas baik perwira maupun bintara, setidaknya dapat
membuat pedoman baku setidaknya 5 faktor kinerja spesifik sehingga
pejabat penilai memiliki pedoman untuk membuat kesepakatan kinerja
dengan anggota setiap awal periode SMK.d. Adanya dukungan anggaran
khusus ATK giat SMK terlepas dari ATK rutin, hal ini disebabkan
kebutuhan untuk ATK dalam melaksanakan SMK sangat banyak, dimana
pada satu pejabat yang dinilai akan membutuhkan berkas SMK
sebaanyak minimal tiga rangkap berkas.e. Adanya anggaran untuk
menyiapan sarana penyimpanan file berkas SMK baik dalam bentuk hard
copy maupun soft copy. f. Perlu di sediakan anggaran untuk
malaksanakn rapat koordinasi dalam rangka kerja sama baik dengan
instansi terkait maupun akademisi berkaitan dengan tehnik penilaian
dan pejabat pada level tertentu oleh rekan kerja lintas sektoral
dan masyarakat yang dilayani.
21. Penerapan Sistem dan Metode SMK guna mendukung
profesionalisme kerja di Polres X. Sistem dan metode sejak adanya
perkap nomor 6 tahun 2010 tentang Tunjangan Kinerja pada Polri dan
di berlakukannya perkap nomor 16 tahun 2011 tentang Sistem
Manajemen Kinerja pada Polri. Di harapkan adanya sinergitas
penerapan di antara kedua perkap ini Karenna merupakan bagian dari
penataan aparatur dalam RBP, arah kebijakan SDM mulai mengedepankan
kopetensi dan profesionalisme kinerja. Pemanfaatan SMK sebagai
faktor utama dalam penilaian kinerja di harapkan dapat di
pergunakan di setiap level manajemen SDM yang ada. Mulai dari
pendidikan dan kenaikan pangkat, penggunaan personel terutama
penempatan dalam jabatan tertentu, SMK digunakan mulai dari
penyiapan personel, penempatan dan pemanfaatan personel, sampai
dengan evaluasi kinerja personel dalam jabatan. Dengan demikian
maka profesionalisme kerja unruk tercapainya pelayanan prima
kepolisian dapat terwujud. b. Sistem pelaksanaan SMK1) Pemahaman
tentang SMK dapat dipahami secara merata oleh seluruh level anggota
polri, untuk memiliki persamaan pemahaman. Dengan demikian
penerapan dalam penilaian SMK dapat di lakukan dengan seobjektif
mungkin. Serta menghindari pemhaman bahwa SMK adalah sarana untuk
menghambat karier seseorang tetapi dapat memandang SMK aebagai
saran untuk memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat, tanooa
adanya kekawatiraan bahwa pimpinan akan berlaku subjektif dalam
penilaian SMK. 2) Kepedulian terhadap SMK harus dimiliki oleh
seluruh personel polri terutama level perwira dengan posisi sebagai
penyelia, SMK harus di pandang sebagai factor penting dalam
menentukan arah gerakdan capaian kinerja organisasi. Karena kinerja
individu dalam suatu organisasi akan mempengaruhi kinerja
organisasi secara keseluruhan.. Sewajaranya SMK saat ini merupakan
kebutuhan mutlak yang wajib dilaksanakan dengan benar dan
obyektif.3) Penilaian objekif. Penilaian yang dilaksanakan di
dasari pada kesepakatan kerja yang di buat pada awal semester
penilaian. Pejabat penilai memeberikan penilaian selama semester
berjalan, dilakukan dengan berpedoman pada standar penilaian yang
dimiliki oleh pejabat penilai berdasarkan capaian kerja sesuai
target yang di tentukan. 4) System penilaian yang dilaksanakan
dalam SMK transparan, pejabat yang dinilai wajib mengetahui standar
penilaian yang akan dilakukan oleh pejabat penilai baik itu pada
factor kinerja generic maupun spesifik. 5) Hasil penilaian
akuntable. Dimana kinerja yang dilkukan dapat diukur dan dapat di
pertanggung jawabkan baik target yang dicapai maupun anggaran yang
di gunakan selama melaksanakan capaian target kerja tersebut. 6)
SMK harus proporsional dan adil dimana pejabat penilai melakukan
penilaian disesuaikan dengan beban tugaas dan tanggung jawab kerja
personel atau pejabat yang dinilai, standar penilaian dilkukan
berdasarkan ruang jabatan, pangkat dan golongan personil atau
pejabat yang dinilai.c. Metode 4) Penyiapan. Penyiapan kesepakatan
kerja setiap awal bulan semester dibuat bertujuan untuk menetapkan
target kinerja yang sesuai dengan rencana organisasi, serta di
peroleh dengan kesepakatan bersama antara atasan dan bawahan untuk
mencapai komitmen dan rasa memiliki secara bersama-sama. Dalam
tahapan ini didefinisikan tanggung jawab jabatan dan ekspektasi
terhadap pekerjaan, sehingga jelas bagi individu pemegang jabatan:
a) PP mempelajari formulir penilaian kinerja dan uraian jabatan
yang berlaku;b) PYD mempelajari formulir penilaian kinerja dan
memahami faktor kinerja yang dinilai;c) PP menjelaskan maksud,
tujuan, manfaat, dan jenis Penilaian Kinerja kepada PYD;d) PP
bersama RK dan PYD mengidentifikasi dan menjelaskan penilaian 10
(sepuluh) faktor kinerja generik pada periode berjalan;e) PP
bersama PYD mengidentifikasikan dan menyepakati 5 (lima) tugas,
fungsi dan tangungjawab yang dijadikan faktor Penilaian Kinerja
spesifik pada periode berjalan;danf) PP menjelaskan secara detail
tugas fungsi dan tanggung jawab PYD berdasarkan dokumen uraian
jabatan yang dinilai dan pedoman Standar Kinerja.5) Bimbingan Kerja
(coaching). Kegiatan pemantauan kerja dilakukan secara
berkelanjutan, bertujuan mendiskusikan dan memberi dukungan
terhadap capaian target yang telah di tentukan. Dalam tahapan ini
pejabat penilai atau atasan mendokumentasikan dan mengobservasi
hasil kerja pejabat yang dinilai atau bawahan. Memberikan bimbingan
untuk mengataasi hambatan dalam mencapai target kinerja yang telah
di tentukan, merencanakan program latihan untuk meningkatkan
kopetensi, melukan penekanan dan dukungan terhadap prilaku yang
efektif dan menunjang pencapaian target. Kegiatan pemantauan dan
pembimbingan meliputi:a) PP membuat catatan mengenai pelaksanaan
tugas PYD terutama kinerja yang di atas dan/atau di bawah
standar;b) PP memberikan arahan dan petunjuk untuk memperbaiki
kinerja PYD bagi yang memiliki kinerja perlu perbaikan; c) PP
memanggil PYD yang memiliki kinerja dibawah standar untuk diberikan
bimbingan, motivasi kerja, dan jika diperlukan memberikan
rekomendasi untuk mengikuti program pembinaan6) Evaluasi Kinerja.
Penilaian dan evaluasi kerja dilakukan bertujuan mengevaluasi
kinerja actual yang di capai dan membandingkan dengan rencana kerja
yang telah ditetapkan sesuai target kinerja. Umpan balik terhadap
pencapaian kinerja tersebut menjadi dasar untuk mengidentifikasi
kopetensi apa yang perlu di kembangkan selanjutnya pad siklus
berikutnya. Penilaian Kinerja pegawai dilaksanakan berdasarkan
penilaian FG dan FS. Faktor penilaian kinerja generik diberlakukan
sama untuk seluruh pegawai. Faktor penilaian kinerja spesifik
berbeda antara pegawai satu dengan lainnya, yang didasarkan atas
tugas pokok, fungsi dan tanggung jawab jabatan masing-masing.a)
Penilaian kinerja generik menilai 10 (sepuluh) faktor kinerja,
meliputi:(1) kepemimpinan;(2) jaringan sosial;(3) komunikasi;(4)
pengendalian emosi;(5) agen perubahan;(6) integritas;(7) empati;(8)
pengelolaan administrasi;(9) kreativitas; dan(10) kemandirian.
b) Penilaian kinerja spesifik didasarkan atas kesepakatan antara
PP dengan PYD yang mencakup 5 (lima) faktor kinerja sesuai dengan
tugas, fungsi dan tanggungjawabnya.
c) 5 (lima) faktor kinerja sebagaimana dimaksud pada ayat (2)
mengacu kepada penetapan kinerja tahunan yang telah ditetapkan oleh
masing-masing satuan kerja.Dalam penilaian pada jabatan kabag,
kasat, dan kapolsek di satker polres, dengan menyertakan pelibatan
penilaian masyarakat dan rekan kerja lintas sektoral dalam SMK.
Melalui pengambilan data yang dilkukan oleh pejabat pengemban
fungsi SDM, dan bekerja sama dengan Universitas melalui mahasiswa
pelaksana KKL. Data yang di peroleh di kumpulkan dan di kaji
sebagai masukan pertimbangan pejabat penilai ataupun atasan penilai
dalam menentukan pemberian penilaian SMK terhadap personel atau
pejabat yang dinilai. Hal ini merupakan suatu terobosan baru utuk
mengikut sertakan masyarakat unntuk memberikan penilaian secara
resmi kepada pejabat tertentu yang mnduduki jabatan dengan fungsi
tugas berkaitan langsung dengan masyarakat yang dilayani ataupun
pejabat instaansi terkait yang menjadi rekaan kerja di lapangan.
Namun dalam perkap 16 tahun 2011 belum di atur sehingga di butuhkan
payung hukum dalam penerapannya. 22. KontribusiDengan dilaksanakan
penerapan SMK secara objektif sebagai factor yang berpengaruh untuk
menilai kinerja individu atau pejabat dalam satuan kerja, maka
personel atau pejabat akan melaksanakan tugas sesuai target yang di
tentukan dengan mengikuti kaedah dengan meningkatnya motivasi kerja
personel maka peningkatan profesionalisme kerja dapat tercapai dan
pelayanan prima kepolisisan yang di berikan kepada masyarakat akan
terwujud. Hal ini dapat diidentifikasi dengan adanya
indikator-indikator sebagai berikut :d. Menurunnya komplain yang
dilayangkan masyarakat terhadap kinerja Polri terutama menyangkut
profesionalisme dan watak/budaya kerja personil dalam memberikan
perlindungan, pengayoman, pelayanan kepada masyarakat, pemeliharaan
kamtibmas, dan penegakan hukum.e. Pelaksanaan tugas dan capaian
kinerja akan tercapai sesuai dengan target yang telah di tentukan
bersamaf. Motivasi kerja personel akan meningkat, karena adanya
keingginan untuk berprestasi secara profesional. Dengan adanya
indikator-indikator sebagaimana yang telah disebutkan diatas,
sehingga baik langsung ataupun tidak langsung mempengaruhi
pelayanan prima yang di berikan Polri.
BAB VIUPAYA YANG DILAKUKAN DALAM OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN
KINERJA GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALME KERJA POLRES X
Dalam rangka optimalisasi Sistem Manajemen Kinerja guna
meningkatkan Profesionalisme kerja Polres X maka diperlukan
langkah-langkah strategis untuk mewujudkannya, mulai dari visi,
misi, tujuan, sasaran, kebijakan, strategi dan upaya (action plan)
sebagaimana yang akan diuraikan berikut ini, antara lain :Visi dan
Misi.23. Visi.Visi Polres Polres X adalah : Terwujudnya
profesionalisme kerja, didukung manajemen kinerja yang handal dalam
rangka pelayanan prima.24. Misi.a. Membangun dan membina Sumber
Daya Manusia Polres Polres X yang professional, bermoral, patuh
hukum, dan mahir.b. Melaksanakan manajemen kinerja melalui
penerapan SMK yang objektif, transparan, proporsional , dan
akuntable.
25. Tujuan dan Sasaran.a. Tujuan.1) Mewujudkan Sumber Daya
Manusia Polres Polres X yang professional, bermoral, patuh hukum,
dan mahir.2) Mewujudkan profesionalisme kerja yang handal. 3)
Mewujudkan sistem manajemen kinerja yang objektif, transparan, dan
akuntable.4) Mewujudkan sinergitas dan kemitraan masyarakat yang
harmonis.b. Sasaran.1) Tersedianya SDM dan system yang handal dalam
mengoptimalkan Sistem Manajemen Kinerja polres X.2) Tersedianya
Sistem dan metode yang tepat, efektif dan efisien serta objektif
dalam menerapkan Sistem Manajemen Kinerja. 3) Tersedianya system
penganggaran yang tepat dalam mendukung penerapan Sistem Manajemen
Kinerja. 4) Terwujudnya personel yang professional dalam
pelaksanaan tugas kepolisian, melayani masyarkat. 5) Terwujudnya
partisipasi aktif masyarkat guna tercapainya poelayanan prima.
26. Kebijakana. Melaksanakan pelatihan peningkatan kemampuan
penerapan Sistem Manajemen Kinerja yang objektif. b. Menerapkan SMK
secara objektif sebagai sarana penilaian kinerja personel. c.
Melaksanakan penganggaran untuk mendukung kegiatan penerapan SMK
secara berkelanjutan. d. Melaksanakan transparansi dan
akuntabilitas kinerja, dan pelayanan prima. e. Memantapkan
tatakelola pencegahan dan pemeliharanan kamtibmas dengan prinsip
kemitraan.
27. StrategiINTERNAL
EKSTERNALKEKUATAN (STRENGTH)1. Adanya Perkap 16 tahun 2011
tentang SMK pada polri. 2. Adanya Perkap 6 tahun 2011 tentang
Tunjangan Kinerja Pada Polri3. SMK sebagai salah satu kegiatan
Program Penataan Sistem Manajemen SDM dalam RBP Polri, menjadikan
SMK sebagai kunci dalam penilaian kinerja personel Polri.4. Adanya
komitmen anggota Polri sebagai Pelayan Prima, Anti KKN dan Anti
Kekerasan5. Keseriusan pimpinan saat ini menggunakan SMK. 6. Adanya
pendidikan dan latihaan untuk tugas fungsi SDM Polri. 7. Tingginya
motivasi personel untuk bertugas pada level jabatan tertentu
KELEMAHAN (WEAKNESS)7) Pemahaman yang minim dan tidak merata
tentang SMK. 8) Kepedulian personel akan pentingnya SMK masih
rendah, 9) Lemahnya kualitas Personel dalam penerapan SMK 10) Belum
adanya anggaran yang di alokasikan khusus untuk SMK. 11) Belum
adanya petunjuk pertelahaan tugas yang tepat terutama dalam
menentukan penilaian kinerja spesifik.12) Belum ada acuan yang
digunakan untuk bisa melibatkan penilaian masyarakat dan rekan
kerja lintas sektoral sebagai bahan pertimbangan evaluasi kinerja
pejabat pada jabatan tertentu yang dinilai.
STRATEGY (SO)STRATEGY (WO)
PELUANG (OPPORTUNITY)6) Kuatnya tuntutan, harapan dan dorongan
masyarakat agar polri professional dalam melaksanakan tugas tugas
kepolisian. 7) Keinginan harapan masyarakat terhadap polres X
auntuk meningkatkan kinerja dalam melayanai masyarakat , memebrikan
pelayanan prima serta bebas dari KKN.8) Dukungan pemerintah daerah
dan instansi terkait serta masyarakat dalam berperan aktif menjaga
keamanan dan ketertiban di wilayah masing- masing.9) Komitmen
pemerintah untuk menyelenggarakan clean govermment and good
governance. 10) Adanya perguruan tinggi negeri dan swasta di
wilayahh hokum polres X dan dukungan dari pihak akademisi agar
polri dapat professional dan meningkatkan kinerja. 1. Melaksanakan
koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait khususnya pejabat yang
menjadi rekan kerja lintas sektoral guna meningkatkan kinerja
personel pada jabatanan tertentu. (S1,S2 + O3,O4)
2. Menjalin kerjasama dan koordinasi dengan instansi terkait
untuk meningkatkan kualitas personel yang menduduki jabatan
tertentu. (S3+O2,O5)
1. Meningkatkan kualitas kemampuan personel dalam memahami SMK.
(W1+O2)
2. Meningkatkan alokasikan dukungan anggaran yang mencukupi
untuk mendukung upaya optimalisasi SMK .(W4+O1)
ANCAMAN (THREATS)STRATEGY (ST)STRATEGY (WT)
5) Masih terdapatnya penilaian negatif serta sikap apriori,
apatisme, pesimisme dan bahkan sinisme dari sebagian kecil anggota
masyarakat terhadap program-program Polri yang dianggap hanya
pencitraan saja6) Munculnya kekhawatiran masyarakat bahwa
kebijakan-kebijakan yang digulirkan Polri hanya sebatas wacana atau
retorika belaka, sedangkan implementasinya tetap jauh atau bahkan
menyimpang dari yang telah digariskan.7) Subjektifitas sebagian
masyarakat masih tinggi akibat dari sikap kekerabatan yang kuat. 8)
Sikap yang cenderung tidak konsisten masyarakat terhadap polri,
yang timbul akibat benturan kepentingan dengan tugas-tugas polri.
1. Menerapkan SMK secara objektif, transparan, dan akuntable serta
berkelanjutan (S1,S2+T1,T3)1. Menyusun dan menyempurnakan petunjuk
teknis dan SOP pelaksanaan SMK dengan memasukan peran serta
masyarakat dalam pemberian penilaian (W6+T3,T4)
Strategi yang dirumuskan dalam optimalisasi SMK guna
meningkatkan profesionalisme kerja, dilaksanakan melalui beberapa
tahapan strategi berdasarkan asas prioritas yakni:a. Jangka Pendek
0-6 bulan :1) Meningkatkan kemampuan kwalitas personel dalam
memahami SMK2) Menyusun dan menyempurnakan petunjuk teknis dan SOP
pelaksanaan SMK dengan memasukan peran serta masyarakat dalam
pemberian penilaian.
b. Jangka Sedang 0-12 bulan : 1) Meningkatkan alokasikan
dukungan anggaran yang mencukupi untuk mendukung upaya optimalisasi
SMK.2) Melaksanakan koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait
khususnya pejabat yang menjadi rekan kerja lintas sektoral guna
meningkatkan kinerja personel pada jabatanan tertentuc. Jangka
Panjang 0-24 bulan:1) Menjalin kerjasama dan koordinasi dengan
instansi terkait untuk meningkatkan kualitas personel yang
menduduki jabatan tertentu.2) Menerapkan SMK secara objektif,
transparan, dan akuntable serta berkelanjutan.
28. Upaya implementasi (action plan)a. Jangka Pendek (0-6 bln) :
1) Meningkatkan kemampuan kwalitas personel dalam memahami SMK.a)
Menyiapkan personel yang akan ditugasakan.b) Menyiapkan program
penugasan dan jenis kegiatan yang tepat. c) Melaksanakan pelatihan
kemampuan keterampilan manajemen kinerja tentang SMK sesuai perkap
16 tahun 2011.d) Melaksanakan pengandalian dan penilaian2) Menyusun
dan menyempurnakan petunjuk teknis dan SOP pelaksanaan SMK dengan
memasukan peran serta masyarakat dalam pemberian penilaian. a)
Menyiapkan personel yang akan ditugasakan.b) Membentuk pokja
penyusun SOPc) Menyiapkan dan melaksanakan rapat pokja penyusunan
SOP. d) Melaksanakan pengesahan SOP dan sosialisasi. e)
Melaksanakan pengandalian dan penilaian
b. Jangka Sedang (6 12 bulan): 1) Meningkatkan alokasikan
dukungan anggaran yang mencukupi untuk mendukung upaya optimalisasi
SMK.a) Melaksanakan evaluasi giat sasaran 1 pada jangka pendekb)
Melanjutan strategi jangka pendek yang belum selesaic) Melakukan
rapat pokja untuk menyusun rencana kebutuhan anggaran SMK.d)
Menyiapakan usulan rancangan kebutuhan anggaran SMK.e) Mengajukan
revisi anggaran pada tahun berjalanf) Mengajukan usulan dukungan
anggaran pada periode tahun anggaran berikutnya.2) Melaksanakan
koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait khususnya pejabat yang
menjadi rekan kerja lintas sektoral guna meningkatkan kinerja
personel pada jabatanan tertentua) Menyiapkan piranti lunak. b)
Melaksanakan koordinasi dan penyusunan panitya.c) Menyusun
kebutuhan anggarand) Melaksanakan Rakor dengan instansi terkait.e)
Melakukan evaluasi program . c. Jangka Panjang (12 24 bulan) : 1)
Menjalin kerjasama dan koordinasi dengan instansi terkait untuk
meningkatkan kualitas personel yang menduduki jabatan tertentu.a)
Melakukan evaluasi program jangka pendek dan menengah , melanjutkan
program yang belum tercapaib) Menyiapkan piranti lunak. c)
Melakukan MOU dan pakta integritas bersama.d) Melakukan
sosialisasi.e) Melaksanakan kerjasama dan penilaian.f) Melakukan
evaluasi program2) Menerapkan SMK secara objektif, transparan, dan
akuntable serta berkelanjutan.Terapkan sistem pertanggung jawaban
yang tepat adma) Melakukan pendataan. b) Menyiapkan perencanaan
penerapan system c) Melaksanakan system pertanggung jawaban yang
tepat administrasi.d) menggunaan system dengan efektif dan
efisien.e) Melaksanakan pengawasan penggunaan untuk reward and
phunisment berkelanjutan. BAB VIIPENUTUP
29. Kesimpulan.a. Secara kwantitas dan kwalitas personel dalam
melaksanakan Sistem Manajemen Kinerja sangat minim, untuk itu di
buthkan pelatihan dan pemahaman yang merata tentang SMK dan
Pentingnya SMK terhaadap profesionalisme kerja organisasi dan
meningkatkan kinerja perorangan dalam organisasi.b. Alokasi
anggaran yang ada tidak mendukung pelaksananaan SMK secara
berkelanjutan, dan diperlukan langkah kongkrit dengan melakukan
revisi dipa pada tahun berjalan utntuk mempercepat pelaksanaan dan
penerapan SMK secara objektif. Untuk selanjutnya dapat di usulkan
untuk dianggarkan pada dipa tahun berikutnya.c. Sistem dan metode
yang diterapkan dalam pelaksanaan SMK belum efektif dan terkesan
ketidak pedulian terhadap SMK itu sendiri, di butuhkan standard
penilaian yang baku dan terukur yang dapat dijadikan pedoman oleh
pejabat penilai terutama pada penilan kinerja spesifik, disamping
itu di butuhkan buku panduan utnuk melaksanakan SMK secara
objektif. Perlu adanya pelibatan masyrakat dan pejabat instansi
sebagai rekan kerja lintas sektoral mengingat terdapat beberapa
jabatan tertentu yang tidak memiliki rekan kerj internal dalam
memberikan penilaian SMK.
30. Rekomendasi.a. Untuk mengoptimalkan SMK dengan melibatkan
masyarakat dalam memberikan penilaian terhadap pejabat yang
menduduki jabatan tertentu, mengususlkan ke pada kapolda untuk
menerbitkan keputusan kapolda tentang penilaian oleh rekan kerja
lintas sektoral dan masyarakat sebagai bahan pertimbangan penilaian
SMK oleh pejabat penilai.b. Mengusulkan kepada kapolda untuk
memasukkan anggaran SMK pada anggaran dipa satker dan mengajukan
adanya pelatihan berkelanjutan dari mabes polri tentang tatalaksana
SMK yang benar sesuai Perkap 16 tahun 2011.
DAFTAR PUSTAKA
A. Buku.Gunawan, Budi. 2006. Membangun Kompetensi Polri,
Jakarta: YPKIK
Heene, Aime 2005. Management Strategik Keorganisasian Publik,
Bandung: PT. Refika Aditama.
Karyoso. 2005, Manajemen Perancanaan dan Penganggaran, Jakarta:
PTIK Press dan Restu Agung
Kuncoro, M. Hari. 2014, Kenapa Bukan Saya- sisbinkar Polri dalam
bingkai fit & proper test, Jakarta: Pensil-324
Poerwadarminta,1995. KamusUmumBahasa Indonesia. Jakarta:
BalaiPustaka
Pearce II, Jhon and Robinson 2013. Strategic Management ,
formulation, implementation, and control, Mc.Graw-Hill Education
(Asia).
Rangkuti, Freddy. 2008. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus
Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi
Abad 21, Jakarta-, Gramedia Pusaka Utama.
Sulistiyani,Ambar Teguh.2009.Manajemen Sumber Daya Manusia.
Konsep , Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik,
Yogyakarta: Graha Ilmu
B. Dokumen
UU No. 2 Tahun 2002 tentang Kepolisian Negara Republik
Indonesia
Keputusan Kapolri No. POL. : KEP/53/X/2002 Tentang Organisasi
dan Tata Kerja Satuan-Satuan Organisasi Pada Tingkat Kepolisian
Resort, Resta, Restabes
Keputusan Kapolri No 16 Tahun 2011 Tentang Penilaian Kinerja
Bagi Pegawai Negeri Pada Kepolisian Negara Republik Indonesia
Dengan Sistem Manajemen Kinerja
Keputusan Kapolri No 6 Tahun 2010 Tentang Pemberian Tunjangan
Kinerja Pada Pegawai Negeri Pada Polri
Suwitri, Sri. 2004. Pelayanan Publik Dan Kebijakan Otonomi
Daerah Di Indonesia. E-jurnal Administrasi Publik Undip, JIAKP,
Vol.1,No.1, Januari 2004: 76-85
Yuniningsih, Tri. 2004. Dasar-Dasar Pelayanan Instansi
Pemerintah Menuju Pelayanan Prima: Suatu Telaah Teoritis, E-junal
Administrasi PublikDialogue JIAKP, Vol.1, No.1, Januari 2004 :
117-130
C. Sumber Lain
http://kbbi.web.id/profesionalisme di akses tanggal 6/7/2014 pkl
23.00wib
1
ALUR PIKIRLINGKUNGAN ORGANISASIMANAJEMEN SDMMANAJEMEN
STRATEGISSWOTKONSEP SMK SDMMETODEANGGARAN PENERAPAN SMK DI POLRES X
BLM OPTIMALPROFESIONALISME MENINGKATPELAYANAN PRIMA TERWUJUDPROSES
OPTIMALISASI SMK POLRES X PENERAPAN SMK DI POLRES X SDH OPTIMALPOLA
PIKIRFEED BACKINSTRUMENTAL INPUT INTERNAL DAN
EKSTERNALENVIRONMENTAL INPUTMOKAPOLRES
LATIHAN
DIK
PENINGKATAN PROGRAM
KERMA
KBGKASAT KAPOLSEKANGGT RESOPTIMALISASI SMK POLRES X YG
DIHARAPKANOPTIMALISASISMK POLRES X SAAT INIPROFESIONALISME
MENINGKATPELAYANAN PRIMATERWUJUD--UU NO 2 TH 2002 TTG
KEPOLISIAN-PERKAP 23 TH 2010 TTG STOK RES & SEK-PERKAP 16 TH
2011 TTG SMK-PERKAP 6 TH 2010 TTG TUNJANGAN KINERJA
S