Deze presentatie is gegeven tijdens het Congres Over Het Nieuwe Werken op 6 december 2012 in Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op Overhetnieuwewerken.nl.
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
21-11-2012
1
Voorstellen Nol Groot
• Manager en ondernemer in verschillende (dienstverlenende)
organisaties, waaronder Vendex International. Vanaf 2001
diverse directiefuncties vervuld bij de Nederlandse
Spoorwegen en lid NS-Groepsraad.
• In 2007 gepromoveerd aan de Universiteit van Hertfordshire
(UK). In 2009 aan de Open Universiteit benoemd tot
bijzonder hoogleraar op de door de Nederlandse
Spoorwegen ingestelde leerstoel
Managementwetenschappen, i.h.b. management en
complexiteit.
• Werken aan het versterken van de brug tussen praktijk en
Ontwikkelingen als het Nieuwe Werken, Organisatie 3.0, dienend leiderschap, stil leiderschap, zelfsturing zijn voorbeelden van het zoeken naar andere, meer
effectieve inzichten over organiseren en leiderschap.
Vaak beperken ontwikkelingen zich tot fysieke
maatregelen die dan door mensen in de organisatie gevolgd moeten worden. De vraag is gewettigd of het hierom gaat.
Zijn er andere inzichten die kunnen helpen te begrijpen wat er in organisaties gebeurt?
Veel managers zijn er inmiddels van doordrongen dat ze slechts een beperkte directe invloed hebben op het eindresultaat van wat mensen doen in een organisatie. Het blijkt dat organisaties vaak minder beheersbaar zijn dan we zouden willen.
Afgeleid van ideeën uit de complexiteitswetenschappen houdt dat in dat zelforganiserende sociale interactie tussen mensen bepalend is voor wat er in en met organisaties gebeurt. Paradoxaal genoeg: hoe meer druk wordt uitgeoefend, hoe minder de effecten.
Wat betekent dat voor de ideeën over ‘Het Nieuwe Werken’?
• Murray Gell-Mann: Het onzekere gebied tussen chaos en orde (1995).
• Het overall gedrag of de uitkomst van een systeem of een set van patronen kan moeilijk verklaard worden uit het gedrag en de interactie van de afzonderlijke onderdelen.
• Ontwikkelingen vinden plaats zonder plan, blauwdruk of programma en zijn zelforganiserend.
• Tegenovergesteld aan lineaire causaliteit en lineaire dynamiek.
• Welke ontwikkelingen kunnen hiermee worden verbonden?
• Relaties tussen mensen worden altijd beïnvloed door macht. (Stacey 2010b, Flyvbjerg, 2001 en Foucault, 1982)
• Waarden, normen en ideologie vormen de basis voor macht.
• Ideologie, macht, identiteit en ethiek zijn centrale kenmerken bij de ontwikkelingen van organisaties en mensen die in organisaties werken. Patronen van inclusie en exclusie, en identiteiten, worden als beschermingsmechanisme onbewust in stand gehouden (Stacey, 2010b).
• Organisaties worden gezien als patronen of figuraties van lokale interactie en conversatie (Shaw, 2002).
• Identiteit kan transformeren via (ontwikkel)processen van interactie, onder invloed van anderen (inter-afhankelijkheid).
• Geen verschil tussen de 'Ik' - ‘Mij’ en 'Wij- identiteit’ van de groep waar iemand zich toe voelt behoren, in de situatie waarin hij of zij op dat moment verkeert (Mead, 1934).
• Generalisatie leidt tot een overeenkomstige tendens tot handelen door mensen behorende tot een specifieke groep in een specifieke situatie. Dit ‘sociaal object’ wordt beïnvloed door identiteit en omgekeerd (Mead, 1925, naar Bergson).
• Anderen spreken over gewoontes, praktijken, routines, automatismen (Hume, 1748; Bourdieu, 1977, 1990).
Leiders zijn verantwoordelijk voor de mentale verbinding tussen globale organisatiedoelen en de lokale ontwikkelingen. Mensen in een organisatie gaan beter
functioneren wanneer leiders zich realiseren dat mensen zeer goed in staat zijn hun eigen verantwoordelijkheden lokaal te ontwikkelen en te