NH¢N LùC CñA TËP §OµN DÇU KHÝ QUèC GIA VIÖT NAM TRONG … · giải pháp chiến lược để khắc phục tình trạng tụt hậu của đất nước và thực hiện

HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HỒNG HUỆ

NH¢N LùC CñA TËP §OµN DÇU KHÝ QUèC GIA VIÖT NAM

TRONG HéI NHËP QUèC TÕ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ CHÍNH TRỊ

HÀ NỘI - 2017

HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HỒNG HUỆ

NH¢N LùC CñA TËP §OµN DÇU KHÝ QUèC GIA VIÖT NAM

TRONG HéI NHËP QUèC TÕ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ CHÍNH TRỊ

Mã số: 62 31 01 02

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS. NGUYỄN MINH QUANG

2. PGS.TS. NGÔ TUẤN NGHĨA

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của

riêng tôi. Các số liệu nêu trong luận án là trung thực, có

nguồn gốc rõ ràng và được trích dẫn đầy đủ theo quy định.

Tác giả

Nguyễn Thị Hồng Huệ

MỤC LỤC

Trang MỞ ĐẦU 1

Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN

NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM TRONG

HỘI NHẬP QUỐC TẾ 9

1.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài có liên quan đến nhân lực

dầu khí trong hội nhập quốc tế 9

1.2. Các nghiên cứu đã công bố trong nước liên quan đến nhân lực

dầu khí trong hội nhập quốc tế 18

1.3. Đánh giá về những công trình đã công bố và những khoảng trống

về lý luận và thực tiễn cần tiếp tục nghiên cứu 23

Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ

NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ TRONG HỘI NHẬP

QUỐC TẾ 29

2.1. Khái niệm, đặc điểm và cấu trúc nhân lực của Tập đoàn Dầu khí 29

2.2. Yêu cầu về nhân lực dầu khí trong hội nhập quốc tế, tiêu chí

đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng 43

2.3. Kinh nghiệm quốc tế về thu hút, sử dụng và phát triển nhân lực

của một số tập đoàn dầu khí 68

Chƣơng 3: THỰC TRẠNG NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ

QUỐC GIA VIỆT NAM TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ TỪ

NĂM 2011 ĐẾN NAY 76

3.1. Khái quát về Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam và những

hoạt động kinh tế chủ yếu của Tập đoàn 76

3.2. Thực trạng thu hút, sử dụng và phát triển nhân lực của Tập đoàn

Dầu khí quốc gia Việt Nam từ năm 2011 đến nay 84

3.3. Đánh giá thực trạng nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam trong hội nhập quốc tế từ năm 2011 đến nay 97

Chƣơng 4: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP VỀ NHÂN LỰC ĐỂ PHÁT

TRIỂN TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ ĐẾN NĂM 2025 117

4.1. Dự báo bối cảnh mới của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

và quan điểm về nhân lực để phát triển 117

4.2. Giải pháp về nhân lực để phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam trong hội nhập quốc tế 134

KẾT LUẬN 150 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN

QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 152 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 153 PHỤ LỤC 165

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCH : Ban Chấp hành

CMKT : Chuyên môn kỹ thuật

CNKT : Công nhân kỹ thuật

CNH, HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

CTCP : Công ty cổ phần

KH-KT : Khoa học - kỹ thuật

KH&CN : Khoa học và công nghệ

KTTT : Kinh tế thị trường

LPG : Liquefied Petroleum Gas (Tiếng Việt: Khí hóa lỏng)

MTV : Một thành viên

NL : Nhân lực

Nxb : Nhà xuất bản

OPEC : Organization of Petroleum Exporting Countries

(Tiếng Việt: Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ)

PVN : Vietnam Oil and Gas Group (Tiếng Việt: Tập đoàn

Dầu khí quốc gia Việt Nam)

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

XHCN : Xã hội chủ nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 3.1: Tổng quan về tài chính của PVN giai đoạn 2011-2015 79

Bảng 3.2: Hệ thống đào tạo của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt

Nam 91

Bảng 3.3: Số lượng nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt

Nam theo lĩnh vực kinh tế giai đoạn 2011-2015 98

Bảng 3.4: Cơ cấu trình độ nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam giai đoạn 2011-2015 102

Bảng 3.5: Đóng góp của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

trong nền kinh tế quốc dân giai đoạn 2011-2016 106

Bảng 4.1: Cơ cấu nhu cầu năng lượng cuối cùng của Việt Nam đến

năm 2030 121

Bảng 4.2: Hướng phát triển các lĩnh vực chủ yếu của Tập đoàn

Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2016-2025 127

Bảng 4.3: Dự báo nhu cầu nhân lực theo lĩnh vực của Tập đoàn

dầu khí Việt Nam giai đoạn 2016-2025 129

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 3.1: Đầu tư phát triển khoa học và công nghệ tại Tập đoàn

Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn 2011-2015 93

Hình 3.2: Tiền khen thưởng và phúc lợi tại Tập đoàn Dầu khí

quốc gia Việt Nam giai đoạn 2011-2015 96

Hình 3.3: Số lượng nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt

Nam giai đoạn 2011-2015 98

Hình 3.4: Cơ cấu nhân lực theo lĩnh vực hoạt động trong Tập đoàn

Dầu khí quốc gia Việt Nam năm 2011 và 2015 100

Hình 3.5: Độ tuổi bình quân của người lao động tại Tập đoàn Dầu

khí quốc gia Việt Nam ở 5 mức khác nhau trong năm

2011 và 2015 101

Hình 3.6: Cơ cấu trình độ nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam năm 2011 và năm 2015 102

Hình 3.7: Tổng doanh thu của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt

Nam giai đoạn 2011 - 2016 104

Hình 3.8: Năng suất lao động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt

Nam giai đoạn 2011 - 2015 105

Hình 3.9: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo ngành/ nghề 106

Hình 4.1: Cơ cấu nhu cầu năng lượng của Việt Nam đến năm 2030 121

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực (NL) là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm

cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát

triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện

tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động. Trong những

năm gần đây, nhất là từ khi nhân loại bước sang thế kỷ 21, dưới tác động

mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học, công nghệ (KH&CN) và toàn cầu

hóa kinh tế, mức độ cạnh tranh trong nước và trên trường quốc tế theo đó

cũng diễn ra ngày càng gay gắt, quyết liệt hơn. Quyết định lợi thế cạnh tranh

không còn là các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên hay số lượng lao động

đông đảo như trước kia, mà nó đã dịch chuyển sang yếu tố tri thức và công

nghệ. Năng suất và chất lượng sản phẩm đã trở thành yếu tố không thể thiếu

cho việc mở rộng thị phần, vươn ra thị trường thế giới để phát triển doanh

nghiệp và thúc đẩy tăng trưởng của nền kinh tế. Bởi vậy, cạnh tranh trong

việc thu hút, sử dụng NL có chất lượng, có chuyên môn kỹ thuật (CMKT) cao

đã trở thành vấn đề "sống còn" đối với sự phát triển hiện nay.

Ở Việt Nam, kể từ khi Đổi mới (năm 1986), Đảng và Nhà nước đã

nhận thức ngày càng rõ hơn tầm quan trọng của việc phát triển NL, coi đó là

giải pháp chiến lược để khắc phục tình trạng tụt hậu của đất nước và thực hiện

các bước phát triển rút ngắn. Con người luôn đặt ở vị trí vừa là trung tâm, vừa

là mục tiêu, vừa là động lực của công cuộc phát triển đất nước với quan điểm

nhất quán: "Nâng cao dân trí, phát triển nhân lực và bồi dưỡng nhân tài". Đại

hội lần thứ XI của Đảng nhấn mạnh:

Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nguồn

nhân lực chất lượng cao là một đột phá chiến lược, là yếu tố quyết

định đẩy mạnh phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ, cơ cấu

2

lại nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng và là lợi thế cạnh

tranh quan trọng nhất, bảo đảm cho phát triển nhanh, hiệu quả và

bền vững [18, tr.130].

Theo đó, Thủ tướng Chính phủ đã Quyết định số 579/QĐ-TTg về Phê

duyệt chiến lược phát triển NL Việt Nam thời kỳ 2011-2020, với mục tiêu

tổng quát là đưa NL Việt Nam trở thành nền tảng và lợi thế quan trọng nhất

để phát triển bền vững đất nước, hội nhập quốc tế và ổn định xã hội, nâng

trình độ năng lực cạnh tranh của NL nước ta lên mức tương đương các nước

tiên tiến trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận trình độ các nước phát

triển trên thế giới [79]. Trên cơ sở đó, mỗi bộ, ngành, địa phương đã xây dựng

và thực thi chiến lược phát triển NL của ngành mình nhằm tạo động lực đột

phá cho sự phát triển trong bối cảnh phát triển kinh tế tri thức và hội nhập

quốc tế hiện nay.

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) là Công ty Trách nhiệm

hữu hạn (TNHH) một thành viên (MTV) do Nhà nước làm chủ sở hữu bao

gồm Công ty mẹ, 5 công ty con, 23 công ty liên kết và 3 đơn vị nghiên cứu

khoa học, đào tạo, với gần 60 ngàn lao động, trong đó có trên 30 ngàn người

có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học, gần 30 ngàn lao động lành nghề,

với nguồn vốn chủ sở hữu gần 450 nghìn tỷ đồng, tổng tài sản Tập đoàn 750

nghìn tỷ đồng. Hoạt động sản xuất kinh doanh của PVN bao trùm khắp các

lĩnh vực của ngành công nghiệp dầu khí trong lãnh thổ Việt Nam, đồng thời

đã ký kết 26 hợp đồng dầu khí, trong đó đang triển khai 19 hợp đồng tại 14

nước trên thế giới [43]. Trong những năm qua, để bảo đảm phát triển sản xuất

kinh doanh, PVN đã có nhiều giải pháp thu hút, sử dụng và phát triển NL. Đã

xây dựng hệ thống quản lý và tổ chức đào tạo NL, thí điểm hệ thống quản lý

theo năng lực để bố trí và sử dụng nguồn NL; tạo cơ chế và động lực phát

triển NL, trọng dụng người tài... Trong chiến lược tăng tốc phát triển trong

giai đoạn 2011-2020 của Tập đoàn, yếu tố con người không chỉ là nguồn lực

3

quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn là động lực phát triển của

ngành dầu khí trong môi trường làm việc sử dụng tổng hợp các khoa học,

công nghệ, môi trường quốc tế và các nền văn hóa khác nhau. Nhờ sự phát

triển vượt bậc NL cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu trên tất cả các khâu,

lĩnh vực, dự án, mà nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh của PVN được thực

hiện trôi chảy. Đến nay, PVN đã phát triển hàng loạt các lĩnh vực hoạt động

mới như điện lực, lọc hóa dầu, phân phối, chế biến sản phầm dầu, khí, các

dịch vụ kỹ thuật, tài chính, bảo hiểm, xây lắp… Nhiều dự án lớn, trọng điểm

của ngành dầu, khí đã được đưa vào vận hành có hiệu quả, tạo đột phá cho sự

phát triển của Tập đoàn. Trong giai đoạn 2011-2015, PVN luôn duy trì mức

tăng trưởng trung bình gần 20%/năm, nộp ngân sách nhà nước trên 78 tỷ

USD, chiếm trung bình 25%-28% tổng thu ngân sách nhà nước hằng năm;

kim ngạch xuất khẩu chiếm trung bình 12%/năm trong tổng kim ngách xuất

khẩu của cả nước. PVN vẫn tiếp tục khẳng định vị trí là Tập đoàn kinh tế trụ

cột, hàng đầu của cả nước, là lực lượng chủ lực góp phần đưa đất nước đẩy

nhanh tiến trình CNH, HĐH và hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời PVN đã

tích cực tham gia bảo vệ chủ quyền và biên giới quốc gia trên biển và có trách

nhiệm cao trong chia sẻ với cộng đồng, đã đóng góp xứng đáng, thiết thực

vào công tác an sinh xã hội [43].

Tuy nhiên, trước yêu cầu phát triển và hội nhập như hiện nay, đội ngũ

NL của Tập đoàn phải đối mặt với nhiều thách thức gay gắt. Mâu thuẫn lớn

nhất đối với PVN là nhu cầu hoạt động tìm kiếm, khai thác và kinh doanh dầu

khí trong nước tăng lên nhanh và nhu cầu mở rộng hoạt động sang các quốc

gia khác là rất lớn, trong khi đó nguồn NL của Tập đoàn tuy đông nhưng chất

lượng thấp, không đồng bộ và thiếu hụt nghiêm trọng các chuyên gia giỏi.

Toàn Tập đoàn tuy có 90% số NL được đào tạo cơ bản và có trình độ cao so

với mặt bằng chung cả nước, nhưng nguồn đào tạo chủ yếu từ trong nước với

các cơ sở trường lớp lạc hậu, chưa ngang tầm quốc tế. Tuy có 100% số cán bộ

4

lãnh đạo/điều hành có trình độ đại học trở lên và trong đó có khoảng 20% có

trình độ trên đại học, nhưng không ít số người vẫn mang tư duy hành chính và

bao cấp, thiếu tri thức và năng lực hoạt động trong kinh tế thị trường mở cửa.

Tình trạng thiếu hụt các chuyên gia giỏi vẫn trong hầu hết mọi hoạt động của

Tập đoàn và vẫn tồn tại tình trạng phải thuê chuyên gia nước ngoài đảm nhận

ở nhiều công đoạn quan trọng trong chuỗi giá trị của PVN. Tính chuyên

nghiệp, kỹ năng nghề nghiệp, tính kỷ luật, trình độ ngoại ngữ và thể lực của

nhiều cán bộ, công nhân còn yếu kém, gây lực cản không nhỏ đối với sản xuất

trong nước và mở rộng hợp tác với nước ngoài để vươn ra thị trường thế giới.

Tình trạng "nhảy việc" của một bộ phận NL có chuyên môn kỹ thuật nhất là

số NL chất lượng cao của PVN ra ngoài ngành hoặc sang các doanh nghiệp

dầu khí của các nước khác vẫn chưa được khắc phục...

Vấn đề quyết định sự thành bại của PVN là phải sớm vượt qua rào cản

để có được đội ngũ NL bao gồm cán bộ lãnh đạo, quản lý, cán bộ khoa học và

công nghệ, đội ngũ công nhân kỹ thuật dầu khí đồng bộ, có trình độ chuyên

môn kỹ thuật cao, có trình độ năng lực về nghiệp vụ quản lý, điều hành ngang

tầm quốc tế, để tự làm chủ việc thăm dò, khai thác và điều hành các hoạt động

kinh doanh dầu khí trong và ngoài nước với hiệu quả kinh tế cao, phù hợp với

chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam trong hội nhập quốc tế. Cần có

những nghiên cứu lý luận và tổng kết thực tiễn để tìm giải pháp thúc đẩy phát

triển nguồn lực hết sức quan trọng này đáp ứng yêu cầu của Tập đoàn.

Để góp phần vào lời giải cho vấn đề này, tác giả lựa chọn đề tài: "Nhân

lực của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam trong hội nhập quốc tế" để

nghiên cứu làm Luận án tiến sĩ chuyên ngành Kinh tế chính trị.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận và tham khảo kinh nghiệm thực tiễn tại

một số Tập đoàn kinh tế để phân tích và đánh giá thực trạng NL của Tập đoàn

5

dầu khí quốc gia Việt Nam trong hội nhập quốc tế giai đoạn 2011-2015, đề

xuất giải pháp NL đáp ứng yêu cầu phát triển của Tập đoàn đến năm 2025.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, đề tài luận án sẽ thực hiện các

nhiệm vụ như sau:

- Hệ thống hóa và làm rõ thêm cơ sở lý luận về NL của tập đoàn kinh tế

trong hội nhập quốc tế.

- Tìm hiểu, nghiên cứu kinh nghiệm về thu hút, sử dụng và phát triển

NL tại một số tập đoàn kinh tế trong nước và nước ngoài để phát triển sản

xuất kinh doanh trong hội nhập quốc tế và rút ra những bài học cho PVN.

- Phân tích, đánh giá thực trạng NL của PVN trong hội nhập quốc tế

giai đoạn 2011-2015 dựa trên khung lý luận đã xác định.

- Đề xuất phương hướng và giải pháp thu hút, sử dụng và phát triển NL

trong hội nhập quốc tế của PVN giai đoạn đến năm 2025.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là NL của PVN với những chuyển

biến về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn lực này trước yêu cầu phát triển

sản xuất kinh doanh của Tập đoàn trong hội nhập quốc tế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Luận án nghiên cứu đội ngũ NL đang làm việc tại

PVN xét trên các mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu trong thu hút, sử dụng và

phát triển nguồn lực này được phân chia thành hai nhóm: (1) Nhóm cán bộ lãnh

đạo quản lý; (2) nhóm công nhân và chuyên gia kỹ thuật của Tập đoàn.

- Phạm vi về không gian: Toàn bộ không gian hoạt động sản xuất, kinh

doanh, dịch vụ dầu khí của PVN cả trong và ngoài nước; những nghiên cứu

về kinh nghiệm của các tập đoàn khác có thể mở rộng theo không gian mà các

tập đoàn đó hoạt động.

6

- Phạm vi về thời gian Đánh giá thực trạng NL của PVN giai đoạn

2011-2015, tức là kể từ sau khi Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam có Quyết

định số 924/QĐ-TTg về việc chuyển tư cách pháp nhân của Tập đoàn dầu khí

Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước

làm chủ sở hữu viết tắt là PVN và có tính thời gian đang diễn ra của năm

2016. Những nghiên cứu đề xuất phương hướng và giải pháp được xác định

đến năm 2025.

4. Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận án

4.1. Cơ sở lý luận, phương pháp tiếp cận nghiên cứu

- Cơ sở lý luận: Tác giả luận án dựa trên cơ sở và phương pháp luận

của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử trong học

thuyết Mác - Lênin để xem xét vai trò của NL trong sản xuất kinh doanh và

việc tổ chức, phát triển nguồn lực này trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu,

bàn luận còn dựa trên nền tảng tư tưởng Hồ Chí Minh, quan điểm, đường lối

đổi mới của Đảng Cộng sản Việt Nam và chính sách, pháp luật của Nhà nước.

- Phương pháp tiếp cận nghiên cứu: Đề tài tiếp cận các vấn đề nghiên

cứu từ các góc độ sau:

Tiếp cận từ cơ sở lý luận về NL theo góc độ của khoa học kinh tế chính trị.

Tiếp cận từ thực tiễn, khảo sát, nghiên cứu tài liệu đánh giá thực trạng

NL của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam trong điều kiện PVN cùng với

các Tập đoàn kinh tế khác của Nhà nước tiến hành đổi mới, thực hiện tái cơ

cấu doanh nghiệp, tái cơ cấu kinh tế và gia tăng hội nhập quốc tế.

Tiếp cận từ những định hướng, mục tiêu, chiến lược phát triển ngành

dầu khí Việt Nam nói riêng và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của cả

nước nói chung.

4.2. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng các phương pháp chung, phổ biến trong nghiên cứu lý

luận gồm: phương pháp trừu tượng hóa khoa học, phương pháp hệ thống,

phương pháp logic kết hợp với lịch sử, phân tích và tổng hợp.

7

Sử dụng một số phương pháp khác thích hợp với nghiên cứu kinh tế

chính trị bao gồm: thu thập tài liệu trên các thông tin chính thức về đối tượng

nghiên cứu; phương pháp tổng kết thực tiễn, phương pháp so sánh, phương

pháp mô hình, đồ thị để nghiên cứu.

Cụ thể, các phương pháp trên được sử dụng trong nghiên cứu các

chương như sau:

Chương 1: Chủ yếu sử dụng phương pháp mô tả, phân tích, đánh giá

tình hình và kết quả của các công trình khoa học ở trong và ngoài nước đã

công bố để rút ra kết luận về những vấn đề lý luận, thực tiễn đã được khẳng

định; vấn đề đang tranh luận, chưa đầy đủ và vấn đề mới cần được tiếp tục

nghiên cứu, bổ sung làm sáng tỏ và đặt ra nhiệm vụ nghiên cứu của luận án.

Chương 2: Chủ yếu sử dụng phương pháp trừu tượng hóa khoa học và

các phương pháp phân tích, tổng hợp, logic và lịch sử để xác định bản chất,

vai trò, xu hướng phát triển NL vận dụng vào Tập đoàn Dầu khí. Đồng thời,

sử dụng phương pháp khảo cứu kinh nghiệm của một số tập đoàn kinh tế về

thu hút, sử dụng và phát triển NL để rút ra bài học cho PVN.

Chương 3: Chủ yếu sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, so

sánh, tổng hợp, bảng, đồ thị nhằm nhận dạng và làm rõ thực trạng NL của

PVN trong hội nhập quốc tế giai đoạn 2011-2015, xác định kết quả đạt được,

hạn chế và nguyên nhân.

Chương 4: Tác giả sử dụng phương pháp dự báo về bối cảnh mới, xu

hướng phát triển của ngành công nghiệp dầu khí trong nước và quốc tế trong

dài hạn và nhiệm vụ chiến lược của ngành và sử dụng kết quả nghiên cứu của

chương 2 và chương 3 theo phương pháp hệ thống để đưa ra các kiến nghị

khoa học về phương hướng và giải pháp về NL cho phát triển PVN trong hội

nhập quốc tế đến năm 2025.

Thông tin để nghiên cứu trong luận án chủ yếu là thu thập trong các

chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, của ngành dầu khí và từ các

8

nguồn thứ cấp trong các báo cáo và công bố chính thức của PVN, trên các

công trình khoa học, sách và các tạp chí chuyên ngành.

Để có thêm thông tin cho nghiên cứu luận án, nghiên cứu sinh còn tiến

hành thu thập tình hình để có tài liệu sơ cấp về NL của PVN bằng phương

pháp khảo sát điều tra với các bảng hỏi dành cho 1.045 CNKT của 13 đơn vị

và phỏng vấn trực tiếp 13 cán bộ lãnh đạo quản lý của 13 doanh nghiệp có

CNKT được khảo sát trực thuộc PVN (Kết quả điều tra được đính ở cuối luận

án bằng hai bảng phụ lục 3 và phụ lục 4).

5. Những đóng góp mới của luận án

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về NL của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

trong bối cảnh mới: Việt Nam đang thúc đẩy tự do hóa thương mại, hội nhập

mạnh mẽ vào các nền kinh tế trong khu vực và thế giới.

- Làm rõ điểm mạnh, điểm yếu của NL trong Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam trong hội nhập quốc tế giai đoạn 2011-2015, chỉ ra nguyên nhân dẫn tới

các hạn chế đó.

- Đề xuất phương hướng và giải pháp về thu hút, sử dụng và phát triển

NL bảo đảm cho phát triển của PVN trước yêu cầu đẩy mạnh hội nhập quốc

tế đến năm 2025.

- Kết quả nghiên cứu của luận án là tài liệu tham khảo bổ ích cho hoạch

định chiến lược phát triển của PVN và cho những ai quan tâm nghiên cứu về

NL cho phát triển tập đoàn kinh tế nhà nước nói chung, PVN nói riêng.

6. Kết cấu của luận án

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,

nội dung luận án được kết cấu gồm 4 chương, 11 tiết.

9

Chƣơng 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

ĐẾN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ

1.1. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở NƢỚC NGOÀI CÓ LIÊN QUAN ĐẾN

NHÂN LỰC DẦU KHÍ TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ

1.1.1. Nghiên cứu về vốn nhân lực, đặc điểm và vai trò của nhân lực

dầu khí trong hội nhập quốc tế

- Nghiên cứu về vốn nhân lực:

Cuốn: "An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of

Nations" (Một điều tra vào bản chất và nguyên nhân sự giàu có của các quốc

gia) của Adam Smith [97] đã công bố một điều tra về bản chất và nguyên

nhân sự giàu có của các quốc gia, trong đó ông nói rằng việc nâng cấp nguồn

NL thông qua đào tạo, giáo dục và kinh nghiệm làm cho các doanh nghiệp, cá

nhân có lợi hơn, nhưng cũng thêm vào sự giàu có của tập thể, xã hội. Đây là

nghiên cứu đầu tiên về phạm trù nguồn NL.

Các tác giả trong cuốn: "Human Capital" (vốn NL) của T Schultz [135]

đã phản ánh giá trị của năng lực con người. Đó là thước đo giá trị kinh tế của

các tiến bộ kỹ năng của nhân viên. Nó là đầu vào cơ bản của sản xuất và cũng

như bất kỳ loại hình khác của tư bản, nó có thể được sử dụng hiệu quả hơn và

do đó dẫn đến cải thiện số lượng và chất lượng sản xuất. Vốn NL có thể được

đầu tư thông qua giáo dục, đào tạo và nâng cao lợi ích để dẫn đến một sự cải

tiến trong chất lượng và mức độ sản xuất. Trong đó các tác giả có giải thích

phạm trù lao động lành nghề (Skilled Labor), lao động chuyên sâu (Labor

Intensive), chi phí lao động (Cost of labor). Đây là những thuật ngữ cơ bản

mà luận án sử dụng trong công trình nghiên cứu của mình.

"Human capital: an Theoretical and empirical analysis, with special

reference to education" của Becker [99] cho rằng, đầu tư cho giáo dục và đào

10

tạo cho con người có ý nghĩa to lớn tương tự như đầu tư cho máy móc thiết bị

cơ sở hạ tầng. Ông là người đưa ra những ý tưởng mới về vốn nhân lực.

Theo "Human Resource Planning" (Kế hoạch nguồn NL). Cũng như

các công ty phải có kế hoạch trước để đảm bảo một nguồn cung cấp ổn định

nguyên liệu, máy móc thiết bị và không gian văn phòng, họ cũng phải lên kế

hoạch trước để duy trì một nguồn cung cấp ổn định của nhân viên chất lượng.

Lập kế hoạch nguồn NL là một quá trình được sử dụng bởi các tổ chức để

đánh giá nhu cầu của lực lượng lao động của họ, sau đó kế hoạch trước để đáp

ứng những nhu cầu đó.

"Qualifications and Attributes Critical to Employers" (Trình độ chuyên

môn và thuộc tính quan trọng để sử dụng lao động) [125] đã bàn về trình độ

chuyên môn và những thuộc tính quan trọng để nhà tuyển dụng lao động,

trong đó cho biết kỹ năng cần thiết để một người thành công tìm việc làm bao

gồm cả kiến thức học thuật, chuyên môn kỹ thuật, và nói chung, xuyên suốt

các khả năng thường được gọi là kỹ năng việc làm, kỹ năng mềm, kỹ năng

sẵn sàng tham gia lực lượng lao động. Đó là cần thiết cho sự thành công trong

tìm kiếm việc làm ở tất cả mức lao động và các ngành.

"Current and future skills, human resources development and safety

training for contractors in the oil and gas industry" (Kỹ năng hiện tại và

tương lai, phát triển nguồn NL và đào tạo an toàn cho các nhà thầu trong

ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt) của ILO [111] về hiện tại và kỹ năng

trong tương lai, phát triển nguồn NL và đào tạo an toàn cho các nhà thầu

trong ngành công nghiệp dầu khí. Những tiến bộ công nghệ trong ngành công

nghiệp dầu khí đốt đã được cải thiện phục hồi hydrocacbon nói chung, nó sẽ

tạo ra hàng triệu việc làm trực tiếp, gián tiếp. Đầu tư vào nguồn NL là rất

quan trọng cho ngành công nghiệp dầu khí để đưa tiến bộ công nghệ vào sản

xuất, duy trì sản xuất và cạnh tranh. Tuy nhiên, một loạt các kỹ năng còn thiếu

hụt đáng kể, bao gồm các kỹ năng kỹ thuật, quản lý phần mềm, với những

11

thiếu hụt đặc biệt nghiêm trọng trong các ngành nghề kỹ thuật như kỹ sư hóa

dầu, kỹ sư dầu mỏ và địa chất. Những thiếu hụt đang đặt ra thách thức để duy

trì các hoạt động hàng ngày theo kế hoạch của rất nhiều doanh nghiệp trong

ngành công nghiệp này. Bởi vậy, cần kết hợp đào tạo với nhu cầu thị trường

lao động, cung cấp cơ hội học tập suốt đời, sử dụng phát triển các kỹ năng đổi

mới và tăng trưởng trong tương lai, một vòng tròn đạo đức có thể được tạo ra.

Các chính phủ, người sử dụng lao động và người lao động phải cộng tác để

xây dựng một chiến lược đào tạo toàn cầu cho ngành trên cơ sở tôn trọng các

quyền tại nơi làm việc, không phân biệt đối xử, cơ hội bình đẳng, điều trị cho

phụ nữ và nam giới, quản trị tốt, minh bạch và trách nhiệm giải trình.

Cuốn: "Human resources in Canada’s oil and gas sector, A snapshot of

challenges and directions" (Nguồn NL trong lĩnh vực dầu mỏ và khí đốt của

Canada, một bản chụp của những thách thức và hướng dẫn) của Jeanie

Mckibbon và các cộng sự [115] đã nghiên cứu về nguồn NL trong lĩnh vực

dầu mỏ và khí đốt của Canada, một bản chụp của những thách thức và hướng

dẫn. Trong đó, phân tích hiện trạng những thách thức với lĩnh vực dầu mỏ và

khí đốt của miền Tây Canada phải đối mặt. Sự thay đổi nhanh chóng của công

nghệ đòi hỏi một loại công nhân mới, cần có lời giải.

"The contribution of human factors to accidents in the offshore oil

industry" (Sự đóng góp của yếu tố con người trong tai nạn lao động ngành

công nghiệp dầu khí ngoài khơi), Rachael P.E. Gordon cho rằng yếu tố con

người có thể có thể ảnh hưởng đến an toàn trong ngành công nghiệp dầu khí

ngoài khơi. Phân tích 25 mẫu báo cáo tai nạn từ các công ty dầu nước ngoài

trong các lĩnh vực của Vương quốc Anh Biển Bắc đã được thực hiện liên

quan đến yếu tố con người. Gợi ý về cách các hình thức có thể được cải thiện

được tình hình này, trong đó cần tập trung vào giải quyết yếu tố con người,

chẳng hạn như tăng cường thông tin phản hồi trong ngành dầu khí, kiểm soát

hành vi không an toàn và giáo dục con người [126].

12

Ngoài ra, trên diễn đàn thế giới còn có những công trình nghiên cứu

khác viết về những thách thức trong quản lý nhân sự trong ngành công nghiệp

dầu khí, những nỗ lực đề xuất giải pháp cho các vấn đề có tính chất chu kỳ,

tái cơ cấu, quy trình điều tiết…

1.1.2. Hƣớng nghiên cứu về yêu cầu và giải pháp bảo đảm nhân lực

của tập đoàn dầu khí trong hội nhập quốc tế

Cuốn: "The importance of human resource planning in industrial

enterprises" (Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch nguồn NL trong các

doanh nghiệp công nghiệp) của K. Koltnerová và cộng sự [117] đã nghiên

cứu về tầm quan trọng của việc lập kế hoạch nguồn NL trong các doanh

nghiệp công nghiệp. Theo các tác giả, lập kế hoạch nguồn NL trong kinh

doanh có tầm quan trọng đặc biệt, vì nó giúp cho tận dụng tối đa nguồn NL

trong doanh nghiệp và tránh lãng phí. Việc hoạch định nguồn lực con người

cho phép dự báo yêu cầu nguồn NL tương lai và cũng để dự báo số lượng và

loại của nhân viên sẽ được yêu cầu của các doanh nghiệp trong một tương lai

gần. Trong dài hạn, thành công của bất kỳ doanh nghiệp phụ thuộc vào việc

sử dụng đúng người đang ở đúng nơi vào đúng thời điểm, đó là yêu cầu cơ

bản đối với người hoạch định NL. Mục đích của cuốn sách là để giải thích

tầm quan trọng của người lập kế hoạch và vạch ra kết quả của cuộc khảo sát

đã được thực hiện trong doanh nghiệp công nghiệp.

Cuốn: "Human Resource Planning and Audit - a Case Study of HEG

Limited" (Kế hoạch nguồn NL và kiểm toán - một nghiên cứu của Công ty

HEG) của Rajesh K. Yadav, Nishant Dabhade [127] đã nghiên cứu về kế

hoạch nguồn NL và kiểm toán - một nghiên cứu của HEG Limited. Đặt vấn

đề do tiến bộ nhanh chóng trong sản phẩm / dịch vụ và công nghệ trong

những năm gần đây, nên đòi hỏi chính sách nhân sự cạnh tranh. Lập kế hoạch

nhân sự là việc làm có tầm quan trọng để bảo đảm việc quản lý tốt, quản trị

chiến lược tốt, quản lý kinh doanh tốt và quản lý con người tốt. Nó đòi hỏi

13

phải tiến hành nhiều phân tích chuyên sâu về các chức năng nhân sự để xác

định được điểm mạnh và điểm yếu và nơi cải tiến có thể là cần thiết (HEG

Limited là một công ty con của Pachiney (Pháp) được thành lập năm 1977, là

nhà sản xuất và xuất khẩu của chì điện ở Ấn Độ. Nó có nhà máy duy nhất với

trang web lớn nhất thế giới về chì điện hợp tác kỹ thuật và tài chính với

Societe Des Điện Et Refractaires Savoie (SERS)).

Cuốn: "Human resource planning - Reference Tools" (lập kế hoạch

nguồn NL - công cụ tham khảo) của St. John’s [134] đã nghiên cứu về lập kế

hoạch nguồn NL, một công cụ tham khảo. Mục đích của cuốn sách là gắn kết

việc đảm bảo lực lượng lao động với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

để cạnh tranh tốt hơn trên thị trường toàn cầu. Tác giả đề nghị chính phủ phải

tạo ra và thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp để thúc đẩy nó như là

một "chủ nhân ưa thích" - đầu tư vào các chính sách và các chương trình tiến

bộ nhân sự với mục tiêu xây dựng một tổ chức có hiệu suất cao để thu hút, bồi

dưỡng và tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người muốn làm việc,

không phải là nơi họ phải làm việc.

Trong "Human Resource Planning (HRP): Meaning, Definition and

Features" (Kế hoạch nguồn NL (HR): Quy hoạch, định nghĩa và tính năng)

của Smriti Chand Essay [130] đã viết về kế hoạch nguồn NL: Ý nghĩa, định

nghĩa và các tính năng. Theo tác giả, nguồn NL là tài sản quan trọng nhất của

một tổ chức. Lập kế hoạch nguồn NL là những chức năng quản lý quan trọng.

Nó đảm bảo tìm đúng loại NL, vào đúng thời điểm và địa điểm, được đào tạo

và có động lực lao động. Trong thực tế thường có một sự thiếu hụt của những

người phù hợp. Để đối phó yêu cầu nguồn NL, doanh nghiệp sẽ phải lên kế

hoạch trước nhu cầu nguồn NL của mình.

Trong "Human Resource Planning : Objectives, Need, Importance and

Levels" của Smriti Chand (Kế hoạch nguồn NL: Mục tiêu, Cần, Tầm quan

trọng và Levels) [127] đã viết về kế hoạch nguồn NL: mục tiêu, tầm quan

14

trọng và mức độ cần. Trong đó, xác định mục tiêu chính của việc có kế hoạch

nguồn NL là phải bảo đảm một số lượng chính xác các nhân viên có kỹ năng

phù hợp để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Theo Sikula "Mục đích cuối

cùng / Mục tiêu của kế hoạch nguồn NL là liên quan nguồn NL tương lai cho

nhu cầu doanh nghiệp tương lai cũng như tối đa hóa lợi nhuận trong tương lai

đầu tư vào nguồn NL".

"An empirical study on human resource planning in Belgian production

companie" (Một nghiên cứu thực nghiệm về quy hoạch nguồn NL trong công

ty sản xuất Bỉ) của J. Van den Bergh và các cộng sự [116] đã đưa ra một

nghiên cứu thực nghiệm về quy hoạch nguồn NL ở 123 công ty sản xuất của

Bỉ tại các công ty sản xuất ở Bỉ. Từ tiếp cận quản lý nguồn NL có tầm quan

trọng đối với hầu hết các công ty. Việc quản lý nguồn NL là yêu cầu để bảo

đảm sự tồn tại, phát triển của các tổ chức, để tăng sức cạnh tranh và lợi nhuận.

Các tác giả đưa ra kết quả điều tra công tác quy hoạch nguồn NL, trong đó sử

dụng các công thức và thuật toán được thực hiện trong thực tế như thế nào và

các công cụ lập kế hoạch được sử dụng. Mục đích của bài viết là để cung cấp

một cái nhìn tổng quan có cấu trúc của phương pháp lập kế hoạch sử dụng NL

trong công ty sản xuất của Bỉ.

Cuốn: "Human resource planning in the Venezuelan oil industry" (Lập

kế hoạch nguồn NL trong ngành công nghiệp dầu mỏ của Venezuela) của

Delgado S. José Victor [100] đã nghiên cứu về quy hoạch nguồn NL trong

ngành công nghiệp dầu mỏ của Venezuela. Luận án nêu những phát hiện về

hiệu quả của việc lập kế hoạch nguồn NL trong một công ty lớn hạt động ở

Venezuela, một nước đang phát triển. Đó là thiếu liên kết giữa quy hoạch

nguồn NL và mục tiêu dài hạn của công ty. Mới tiếp cận vấn đề chủ yếu coi

trọng số lượng, mà ít coi trọng về chất lượng. Từ đó, đưa ra cách tiếp cận mới

để bổ sung cho phương pháp định lượng các kỳ hạn ngắn liên quan đến tương

tác trực tiếp và tích cực với kế hoạch của công ty bằng phương pháp định tính

quy hoạch nguồn NL trong thực tiễn.

15

Bài: "Talent management: A critical review" (Quản lý nhân tài: Một

đánh giá quan trọng) của R.E. Lewis, R.J. Heckman [128] đã bàn về một đánh

giá quan trọng quản lý tài năng trong thế giới mới của công việc và tổ chức.

Trong đó, xem xét hệ thống định nghĩa về quản lý tài năng, định hướng quản

lý tài năng, tập trung vào các chiến lược quản lý tài năng; con đường tương lai

của nghiên cứu để phát triển hơn nữa các lĩnh vực quản lý tài năng và mối

quan hệ với chiến lược quản lý nguồn NL.

"Performance management and employee engagement" (Quản lý hiệu

quả và sự tham gia của nhân viên) của J.A. Gruman và A.M. Saks [114] đã

nghiên cứu về quản lý hiệu quả và sự tham gia của nhân viên. Trong đó, đề

nghị hướng các hệ thống quản lý hiệu quả để thúc đẩy sự tham gia của nhân

viên là cách tốt nhất để gia tăng hiệu suất sản xuất ở doanh nghiệp. Từ đó nêu

tiếp cận mới để quản lý quá trình thực hiện bao gồm sự tham gia của nhân

viên và các chương trình chính nhằm điều khiển sự tham gia của nhân viên ở

từng giai đoạn. Đưa ra mô hình quản lý làm thế nào nuôi dưỡng và quản lý sự

tham gia của nhân viên để đạt được cấp độ cao về hiệu suất công việc.

"Human resource management: Past, present, and future" (Quản lý

nguồn NL: Quá khứ, hiện tại và tương lai) của D.L. Deadrick, D.L. Stone

[103] đã nghiên cứu về quản lý nguồn NL, quá khứ, hiện tại và tương lai.

Trong đó cho thấy, lý luận quản lý nguồn NL bắt đầu từ thế kỷ XIX, đến nay

đã có một lịch sử lâu dài. Sự phát triển của trình độ sản xuất là nguyên nhân

làm thay đổi quan hệ lao động. Từ phân tích quá khứ, tác giả hướng tập trung

nghiên cứu vào quản lý nhân sự hiện tại và tương lai.

"Challenges and opportunities affecting the future of human resource

management" (Thách thức và cơ hội ảnh hưởng đến tương lai của quản lý

nguồn NL) của D.L. Stone, D. L. Deadrick [102] đã nghiên cứu về cơ hội và

thách thức ảnh hưởng đến tương lai của quản lý nguồn NL. Theo tác giả, các

lĩnh vực quản lý nhân sự đang trải qua rất nhiều áp lực cho sự thay đổi trong

16

nền kinh tế, toàn cầu hóa, đa dạng hóa trong nước, sự phát triển công nghệ đã

tạo ra nhu cầu mới với một số định hướng hoàn toàn mới về NL cho các tổ

chức. Bài viết hướng vào xem xét những thách thức và cơ hội ảnh hưởng đến

tương lai của nhân sự.

Cuốn: "Volume 33: Research in Personnel and Human Resources

Management" (Tập 33: Nghiên cứu Quản lý nhân sự và nguồn NL) của

Michael Buckley và cộng sự [129] đã nghiên cứu về quản lý nhân sự và

nguồn NL. Cuốn sách bao gồm 6 chương về các vấn đề nổi bật trong lĩnh vực

quản lý nguồn NL, để phát triển một sự hiểu biết nhiều thông tin hơn trong

lĩnh vực này. Nó bao gồm các lĩnh vực: duy trì nhân viên, quá trình từ chức,

đạo đức trong quản lý nguồn NL, tính đa dạng của lao động, an toàn lao động

và công bằng của tổ chức. Cuốn sách có tính học thuật và có minh họa các

nhân vật liên ngành của quản lý nguồn NL...

Nghiên cứu về quản lý NL ngành công nghiệp dầu khí, có các công

trình: Cuốn: "Managing Human Resources in the Oil & Gas Industry" (Quản

lý nguồn NL trong ngành công nghiệp dầu khí) của Steve Werner và các cộng

sự [133] đã nghiên cứu về quản lý NL trong ngành công nghiệp dầu khí. Các

tác giả cung cấp một cái nhìn sâu sắc vào quản NL cho tất cả các khía cạnh

của lĩnh vực dầu mỏ và khí đốt và cung cấp một bức tranh tổng quát về quản

lý nguồn NL và vai trò của nó trong nhân sự, đào tạo, quản lý hiệu quả, bồi

thường, và lao động. Phân biệt ngành công nghiệp dầu khí khác các ngành

công nghiệp khác. Nó dẫn đến sự khác biệt về quản lý nguồn NL trong lĩnh

vực dầu khí. Từ đó đặt và giải quyết vấn đề làm thế nào để quản lý tốt hơn

nhân viên của họ đối phó hiệu quả với sự phức tạp của toàn cầu hoá và để

nuôi dưỡng một văn hóa an toàn, đặt ra yêu cầu tuyển dụng và đào tạo NL

cho sự thay đổi chu kỳ ngành công nghiệp này. Đây là cuốn sách viết về lý

luận, tác giả luận án có thể tham khảo.

Trong "Restructuring in the oil and gas industry implications for HR

practitioners" (Tái cấu trúc trong những tác động ngành dầu khí cho các học

17

viên nhân sự) của Isah Mohammed Abbass [112] đã nghiên cứu về tái cơ cấu

trong ngành dầu khí cho các học viên nhân sự, đăng trên Tạp chí khoa học

châu Âu (2012), trong đó cho thấy quản lý con người là quản lý nguồn tài

nguyên quan trọng. Ngành công nghiệp khí là một ngành tiềm năng của môi

trường kinh doanh dễ bị tái cơ cấu định kỳ do động lực của nó. Tác giả tìm

hiểu cấu trúc và môi trường làm việc trong một số ngành công nghiệp dầu mỏ

và khí đốt trong nỗ lực để tổ chức lại hoặc cơ cấu lại chúng và đưa ra quan

điểm tổ chức hiện đại trong quản lý nhân viên, chống lại các phương pháp

chính thống để mang lại hiệu quả.

Cuốn: "Oil and gas talent management powered by analytics Adopting

analytics to effectively manage workforce needs" (Quản lý dầu khí tài năng

được hỗ trợ bởi phân tích: Thông qua phân tích để quản lý hiệu quả nhu cầu

của lực lượng lao động) của Deloitte Center [101] đã viết về quản lý tài năng

dầu khí được hỗ trợ bởi phân tích thông qua phân tích để có hiệu quả quản lý

nhu cầu của lực lượng lao động. Cuốn sách cho rằng việc khai thác dầu và khí

đã ngày càng dựa vào dữ liệu phức tạp để nghiên cứu kỹ địa chất và tìm kiếm

các nguồn năng lượng hàng ngàn m dưới bề mặt của trái đất. Song, việc quản

lý, sử dụng lực lượng lao động của các công ty dầu chưa chủ động về số

lượng và chất lượng nghiêm khắc để doanh nghiệp có hiệu quả. Trong khi đổi

mới công nghệ và toàn cầu hóa đang mở ra một kỷ nguyên mới của sự phát

triển ngành công nghiệp, các phân đoạn lớn của lực lượng lao động đang đến

tuổi nghỉ hưu, và với số lao động tiềm năng của các tổ chức giáo dục còn

khan hiếm, sự cạnh tranh gay gắt về tài năng là trọng tâm để các doanh

nghiệp tìm nguồn tài nguyên mới.

Bài: "Employee attraction and retention in the Australian Resources

Sector, Monash University" (Thu hút nhân viên và duy trì trong các ngành tài

nguyên Úc, Đại học Monash) của Kate Hutchings và cộng sự [124] đã nghiên

cứu về thu hút nhân viên và duy trì trong các ngành tài nguyên ở Úc. Bài viết

18

trình bày những phát hiện từ một cuộc khảo sát được tiến hành trong lĩnh vực

tài nguyên Úc trong năm 2009 quản lý khai thác nguồn NL; xác định nhu cầu

sử dụng lao động để hướng chú ý nhiều hơn đến vấn đề cân bằng, đa dạng

trong công việc và tăng sự hấp dẫn của công việc tại các địa điểm từ xa.

Công trình "HR Strategies in the Oil & Gas Sector" [110] đã nghiên

cứu về chiến lược nhân sự trong lĩnh vực dầu khí. Viết về việc bố trí lại chiến

lược nhân sự của các tổ chức trong lĩnh vực dầu khí để phù hợp với mục tiêu

kinh doanh cốt lõi của họ. Việc thu hút nhân sự tài năng đang trở nên ngày

càng khó khăn do khủng hoảng trong lĩnh vực dầu khí hiện nay. Hiện nay,

vấn đề kỷ luật nhân sự đang trở thành một trung tâm nhiều hơn mà các tổ

chức trong lĩnh vực dầu khí.

Theo chủ đề này, còn có các công bố: bài: "World oil market

developments: Challenges and Opportunities" (Phát triển thị trường dầu mỏ

trên thế giới: Thách thức và cơ hội" của OPEC [121]; bài: "Human Resource

Management Practices in Nigeria" của Sola Fajana và các cộng sự [132]...

Nhìn chung, các kết quả nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ theo chiều thuận

khá chặt giữa yếu tố vốn con người và sự gia tăng sản lượng. Trong đó, năng

lực, kiến thức chuyên môn, các kỹ năng và cả những kinh nghiệm của con

người được hình thành và tích luỹ thông qua quá trình đào tạo, quá trình sống

và làm việc. Việc nâng cao trình độ kiến thức mọi mặt cho lao động sẽ góp

phần thúc đẩy sản xuất phát triển.

1.2. CÁC NGHIÊN CỨU ĐÃ CÔNG BỐ TRONG NƢỚC LIÊN QUAN ĐẾN

NHÂN LỰC DẦU KHÍ TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ

1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến vai trò, yêu cầu, đào tạo nhân

lực của tập đoàn dầu khí trong hội nhập quốc tế

Cuốn "Phát triển con người và phát triển nguồn nhân lực" của Viện

Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương [96] đã nêu mối quan hệ giữa phát

triển con người và phát triển nguồn NL và vai trò của những phát triển này

19

đối với công cuộc phát triển kinh tế - xã hội. Khẳng định đáp ứng yêu cầu về

con người và nguồn NL là nhân tố quyết định sự phát triển đất nước trong

thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá gắn với phát triển kinh tế tri

thức. Từ đó đưa ra yêu cầu xác định cơ cấu nguồn lực con người phù hợp với

yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao toàn diện chất lượng nguồn lực

con người, phát triển giáo dục và đào tạo, sử dụng đúng, có chính sách đãi

ngộ đích đáng, bồi dưỡng nguồn NL tại nơi làm việc và trong xã hội, xây

dựng môi trường xã hội thuận lợi, và giải quyết đúng đắn vấn đề lợi ích.

Bài: "Thu hút và giữ chân người tài trong tổ chức - Nghiên cứu kinh

nghiệm thế giới" của Trần Văn Ngợi [45] đã chỉ rõ bất cứ tổ chức nào, muốn

đạt được thành công trong hoạt động của mình đều phải coi trọng vai trò của

yếu tố con người. Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt,

không chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức,

và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt

trong tổ chức. Thứ hai, tổ chức đó cần phải được quản lý hiệu quả. Thứ ba, tổ

chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kĩ năng, năng

khiếu, và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện sứ mệnh của tổ

chức. Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên. Không có con người,

tổ chức không tồn tại.

Trong "Kinh nghiệm phát triển nhân lực của một số tập đoàn kinh tế"

của Nguyễn Thị Mai Phương [48] đã nghiên cứu về kinh nghiệm của nhiều

quốc gia trên thế giới nếu có chiến lược đúng đắn phát huy nhân tố con người,

tri thức và sức sáng tạo thì vẫn có thể đạt được những thành tựu phát triển

thần kỳ. Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, trên quy mô quốc gia cũng như

địa phương, doanh nghiệp, điều quan trọng bậc nhất là chiến lược phát triển

NL, thu hút và phát huy tối đa nguồn lực con người, cung cấp môi trường cho

sáng kiến và sáng tạo; bồi dưỡng và sử dụng hiệu quả NL, đặc biệt là nhân tài.

Bài "Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam thực hiện chiến lược phát

triển nhân lực" của Lê Minh Hồng [32] đã viết về tầm quan trọng của NL

20

trong nâng cao hiệu quả, chất lượng hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam (PVN) thời gian qua. Để tiếp tục thực hiện mục tiêu hiện đại, hội

nhập quốc tế nhằm tăng tốc phát triển, nhiệm vụ to lớn có ý nghĩa thành bại

đối với PVN là xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn NL chất

lượng cao ngang tầm với tương lai phát triển của ngành.

Cuốn: "Kết hợp đào tạo tại trường và doanh nghiệp nhằm nâng cao

chất lượng đào tạo nghề ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay" của Trần Khắc

Hoàn [29] đã hệ thống hóa lý thuyết và cơ sở khoa học của kết hợp đào tạo

nghề tại trường và doanh nghiệp sản xuất, đề xuất phương thức tổng quát kết

hợp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nghề; xây dựng các phương pháp thực

hiện phương thức kết hợp giúp tương tác hỗ trợ nhau trong giảng dạy lý

thuyết và thực hành để có được nguồn NL chất lượng mong muốn.

Chuyên đề "Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu

chuyển đổi mô hình tăng trưởng ở nước ta hiện nay" của Lưu Đức Hải [26] đã

chỉ rõ, NL luôn đóng vai trò là một trong những giải pháp đột phá trong quá

trình phát triển của nước ta từ trước đến nay. Tuy nhiên, chỉ sau năm 2010,

vai trò của NL chất lượng cao mới thực sự được nhấn mạnh. Phát triển nhanh

nguồn NL, nhất là NL chất lượng cao gắn kết với phát triển và ứng dụng khoa

học, công nghệ là phát triển lợi thế cạnh tranh động của Việt Nam trong quá

trình phát triển. Đề xuất giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả chuyển đổi mô

hình tăng trưởng của nước ta trong những năm tới là thu hút và sử dụng nhân

tài trong bộ máy quản lý nhà nước các cấp.Vai trò của yếu tố văn hóa, tinh

thần tự hào, tự tôn dân tộc trong nguồn NL chất lượng cao đối với phát triển

đất nước chưa được nhìn nhận và lượng hóa đúng với tầm quan trọng của nó.

Cuốn: "Phát triển nhân lực tại tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản

Việt Nam" của Nguyễn Thị Mai Phương [49] đã đánh giá thực trạng phát triển

NL tại Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2006 - 2014, từ đó

đề xuất giải pháp PTNL tại TKV đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

21

Trong đó, tác giả đã hệ thống hóa, làm rõ thêm cơ sở lý luận về phát triển NL

tại tập đoàn kinh tế, khảo cứu kinh nghiệm phát triển NL tại một số tập đoàn

kinh tế trong và ngoài nước để rút ra bài học cho phát triển NL tại Tập đoàn

Than - Khoáng sản Việt Nam. Đối tượng của công trình nghiên cứu có liên

quan nhiều đến đối tượng nghiên cứu trong luận án của tác giả, nên nó là tài

liệu tham khảo rất cần thiết.

Công bố "Đào tạo nhân lực doanh nghiệp ngành Dầu khí Việt Nam

trong bối cảnh hội nhập quốc tế" của Nguyễn Thị Lê Trâm [87] đã chỉ ra

rằng, nguồn NL trong quá trình hình thành và phát triển của ngành Dầu khí

Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc cả về số lượng, cơ cấu và

chất lượng trên tất cả các khâu, lĩnh vực, dự án. Tuy nhiên, trước yêu cầu phát

triển và hội nhập như hiện nay, chất lượng nguồn NL đang trở thành một yếu

tố quan trọng, quyết định sự thành bại của ngành Dầu khí Việt Nam. Chỉ ra

đặc điểm nguồn NL ngành Dầu khí và yêu cầu về nâng cao chất lượng nguồn

lực này.

Ngoài ra, còn có những bài viết về vai trò, tầm quan trọng và yêu cầu

đào tạo NL cho phát triển công nghiệp dầu khí ở Việt Nam đăng trên các

thông tin chính thức như: "Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam: Công tác Đảng có vai trò quyết định" của Nguyễn Thành Hưởng [33];

"Tập đoàn Dầu khí Việt Nam xây dựng tổ chức phù hợp với nhiệm vụ của

doanh nghiệp" của Tùng Dương [15]; "Tập trung phát triển nguồn nhân lực

ngành Dầu khí" của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam [62]...

1.2.2. Nghiên cứu liên quan đến cơ chế, chính sách về bảo đảm

nhân lực của tập đoàn dầu khí trong hội nhập quốc tế

Cuốn sách: "Công nghiệp dầu khí và nguồn nhân lực" của Trần Ngọc

Toản, Nguyễn Đức Trí [85] đã phân tích những thông tin cơ bản, khái quát, cô

đọng ở mức độ cần thiết về ngành Dầu khí và vấn đề nguồn NL đối với ngành

này. Ngành dầu khí là một lĩnh vực mới được xây dựng và còn non trẻ ở nước

22

ta. Đối với nhiều người, nhất là đối với thanh niên học sinh, đây là lĩnh vực

hết sức hấp dẫn và có triển vọng phát triển nhanh chóng. Trong tương lai

không xa, một khi ngành dầu khí được phát triển đầy đủ và kéo theo là hoạt

động kinh doanh dầu khí được mở rộng hơn nhiều, địa bàn hoạt động của

ngành không chỉ còn giới hạn trong phạm vi lãnh thổ nước ta mà còn diễn ra

ở các khu vực khác trên thế giới, nhu cầu về lực lượng lao động theo đó sẽ

tăng nhanh. Chắc chắn đây là một địa chỉ đầy tiềm năng giải quyết việc làm

cho nhiều người, nhất là những thanh niên học sinh, sinh viên được chuẩn bị

để có đủ trình độ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nghề nghiệp.

Chuyên đề "Dầu khí Việt Nam trong quá trình hội nhập" của Lê Hồng

Anh [1] đã chỉ rõ, PVN đã có bước trưởng thành về các mặt, đặc biệt nguồn

NL đã có trình độ tay nghề cao. Nếu những năm 1995 - 2000, 60% các công

nghệ trong ngành dầu khí là do chuyên gia ở nước ngoài đảm nhiệm (chuyên

gia của Nga) nhưng đến năm 2012 thì tỷ lệ này chỉ còn lại 30% và tác giả

cũng dự kiến đến năm 2016, thì tỷ lệ này còn khoảng 15%. Điều này chứng tỏ

sự phát triển nguồn NL trong dầu khí, ngày càng có chất lượng cao đang được

tập đoàn dầu khí quan tâm đúng mức thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng, đào

tạo lại để đáp ứng các yêu cầu công nghệ dầu khí ngày càng đòi hỏi.

Bài: "Tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí: Thành công bước đầu và nhiệm vụ

đặt ra" của Nguyễn Xuân Thắng [75] đã viết về việc thực hiện Đề án "Tái cơ

cấu doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà

nước giai đoạn 2011 - 2015" tại PVN. Trọng tâm của tái cơ cấu là xây dựng

Tập đoàn có tình hình tài chính vững mạnh, tập trung cao nhất cho các ngành

nghề sản xuất kinh doanh chính, xứng đáng là tập đoàn kinh tế mũi nhọn của

đất nước; đồng thời đề xuất một số mục tiêu và giải pháp thực hiện tái cơ cấu

tại Tập đoàn.

Cuốn: "Nâng cao chất lượng nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam" của Đoàn Anh Tuấn [91] đã xác định tầm quan trọng của NL trong

23

mỗi tổ chức hay doanh nghiệp. Chất lượng NL được thể hiện trên cả 3 mặt: trí

lực, tâm lực và thể lực. Về mặt lý luận, luận án đã xây dựng khung lý thuyết

đánh giá chất lượng NL của PVN với các nhóm chỉ tiêu cơ bản trí lực, tâm lực

và thể lực trong bối cảnh ngành dầu khí đang trong quá trình hội nhập sâu vào

nền kinh tế thế giới. Đồng thời, tác giả cũng đặt vấn đề nâng cao chất lượng

NL trong quá trình quản lý NL.

Theo chủ đề này còn có các công bố: cuốn sách: "Tập đoàn Dầu khí

Việt Nam xây dựng nguồn nhân lực", của Hà Duy Dĩnh [11]; "Tập đoàn Dầu

khí quốc gia Việt Nam thực hiện chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực chất lượng cao" của Lê Minh Hồng [30]; "Phát triển nguồn nhân lực dầu

khí chất lượng cao" của Đức Chính [8]; "Đây là lúc xốc lại đội ngũ" của Tùng

Dương [16]...

1.3. ĐÁNH GIÁ VỀ NHỮNG CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ VÀ NHỮNG

KHOẢNG TRỐNG VỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CẦN TIẾP TỤC NGHIÊN CỨU

1.3.1. Đánh giá kết quả của các công trình đã công bố có liên quan

đến đề tài luận án

Các công trình nghiên cứu đã công bố trên thế giới và trong nước nêu

trên đã giải quyết được nhiều vấn đề từ nhận thức vai trò, tầm quan trọng về

nguồn NL đối với quá trình phát triển kinh tế - xã hội và đối với sự phát triển

của doanh nghiệp, đến con đường, cách thức để phát triển nguồn lực này và

những tìm tòi về phân bố sử dụng trong hoạt động kinh tế. Tiếp cận từ góc độ

NL của PVN, có thể đánh giá kết quả các công trình đã công bố trên các nội

dung sau:

Thứ nhất, nhiều công bố đã khẳng định vai trò, tầm quan trọng của yếu

tố con người, của NL đối với sự phát triển nói chung, trong đó có sự phát triển

của doanh nghiệp. NL là một yếu tố đầu vào và một trong những nguồn lực

không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng

thời, nó còn là một nhân tố rất quan trọng trong việc kết hợp tác yếu tố sản

24

xuất tạo ra sản phẩm và là yếu tố không thể thiếu cho việc tiêu thụ, giải quyết

đầu ra của sản phẩm. Tuy nhiên, tùy theo công việc, ngành nghề và giai đoạn

sản xuất, mức độ cạnh tranh mà một doanh nghiệp cần có một số lượng, chất

lượng và cơ cấu NL thích ứng nhất định.

Thứ hai, đã chỉ ra nguồn để đáp ứng NL cho một doanh nghiệp không

chỉ là dân số, mà còn là các cơ sở giáo dục, đào tạo trong nước và quốc tế.

Các cơ sở này có vai trò đáp ứng về chất lượng NL trên cả ba khía cạnh thể

lực, trí lực và tâm lực. Năng lực, trình độ và tính thiết thực của các cơ sở đào

tạo là yếu tố quyết định chất lượng NL cho nền kinh tế nói chung, ngành sản

xuất và doanh nghiệp nói riêng. Tuy nhiên, các đơn vị sử dụng NL bao gồm

các doanh nghiệp và các tổ chức cũng là một yếu tố không kém phần quan

trọng trong việc nâng cao chất lượng NL của đơn vị mình. Nhiều tác giả của

các công trình nghiên cứu đặt ra việc giải quyết vấn đề NL cho doanh nghiệp

và các tổ chức không chỉ là công việc của doanh nghiệp ở tầm vi mô, mà còn

là nhiệm vụ của nhà nước ở tầm vĩ mô.

Thứ ba, đã có những nghiên cứu về kinh nghiệm phát triển nguồn NL

của doanh nghiệp, của một số tập đoàn kinh tế của các nước đi trước để các

tập đoàn kinh tế Việt Nam tham khảo.

Thứ tư, một số chiến lược, quy hoạch, chính sách về phát triển NL cho

phát triển kinh tế - xã hội trong bối cảnh mới của khoa học và công nghệ, của

toàn cầu hóa kinh tế và đối phó với khủng hoảng tài chính thế giới mấy năm

gần đây. Riêng về ngành công nghiệp dầu và khí đốt cũng đã có những nghiên

cứu tập trung vào chiến lược nhân sự, giải pháp thu hút và duy trì nhân viên.

Một số công trình đã quan tâm giải quyết vấn đề chu kỳ NL cho ngành dầu

khí khi phần lớn của lực lượng lao động đang đến tuổi nghỉ hưu và trong điều

kiện cung của các tổ chức giáo dục còn khan hiếm, sự cạnh tranh gay gắt về

tài năng tăng lên trong khi việc tìm nguồn dầu khí mới càng khó khăn, đòi hỏi

công nghệ trình độ cao và phức tạp hơn.

25

Thứ năm, một số nghiên cứu đã hướng vào quản lý nguồn NL, xác định

vai trò của nó trong nhân sự, đào tạo, quản lý hiệu quả trong lĩnh vực dầu mỏ

và khí đốt. Đã phân biệt ngành công nghiệp dầu khí khác các ngành công

nghiệp khác để chỉ ra đặc điểm quản lý NL ngành dầu khí, nhất là trong điều

kiện toàn cầu hóa và cách mạng khoa học, công nghệ, kinh tế tri thức, khi

cạnh tranh gay gắt giữa các quốc gia sản xuất dầu khí trong bối cảnh giá dầu

giảm mạnh như hiện nay. Chỉ ra mục tiêu của quản lý NL là làm cho mọi

người có năng suất cao hơn và hài lòng hơn với công việc của họ. Xem xét

những gì có thể hoặc nên được thực hiện để làm cho mọi người cả năng suất

cao hơn và hài lòng hơn với cuộc đời làm việc của họ. Nghiên cứu những

thách thức đối với quản lý NL hoạt động trong lĩnh vực dầu mỏ và khí đốt

hiện nay. Các công trình nghiên cứu trên đã giải quyết được khá nhiều vấn đề

lý luận cơ bản liên quan đến phát triển NL ngành dầu khí và đáp ứng được

nhu cầu thiết thực để phát triển ngành công nghiệp này.

Thứ sáu, riêng việc nghiên cứu vấn đề NL của ngành dầu khí và PVN

trong những năm gần đây đã rất được các nhà khoa học và hoạch định chính

sách quan tâm. Đã có khá nhiều bài viết và có một số nghiên cứu đi sâu tìm

hiểu kinh nghiệm, phân tích thực tiễn và đề xuất giải pháp như luận án tiến sĩ

và sách xuất bản, trong đó đã xác định chất lượng nguồn NL đang trở thành

một yếu tố quan trọng, quyết định sự thành bại của ngành Dầu khí Việt Nam.

Đã đề xuất một số giải pháp tập trung phát triển nguồn NL dầu khí, đã đặt ra

yêu cầu tăng cường vai trò của các cấp lãnh đạo của ngành, Tập đoàn kể cả

vai trò của các tổ chức như Đảng, đoàn thể và các tổ chức trong Tập đoàn đối

với phát triển NL dầu khí trong quá trình hội nhập và phát triển.

1.3.2. Những khoảng trống về lý luận và thực tiễn về nhân lực tập

đoàn dầu khí cần tiếp tục nghiên cứu

- Về lý luận:

Mặc dù đã đạt được những kết quả như trên, nhưng các công trình

nghiên cứu đang có những khoảng trống về lý luận như sau:

26

Thứ nhất, các công trình chưa đề cập đến những yêu cầu mới đối với NL

cán bộ lãnh đạo quản lý; đội ngũ công nhân kỹ thuật dầu khí trước những biến

đổi của nền kinh tế thế giới và những yêu cầu của hội nhập quốc tế hiện nay.

Việc thu hút và duy trì NNL dầu khí Việt Nam trong điều kiện bối

cảnh quốc tế đã có nhiều biến đổi, nhất là các nền kinh tế đang tái cơ cấu sau

tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008-2009, tiếp đó là suy

giảm giá dầu lửa ở hầu khắp các nước từ năm 2014 đến nay tác động tiêu cực

và đặt ra thách thức đối với việc tổ chức lại và nâng cao chất lượng NL dầu

khí của các nước trong đó có NL của PVN. Đây là những vấn đề mới. Các

công trình trong và ngoài nước đã công bố tuy đã có nhiều đóng góp về lý

luận, nhưng vấn đề này vẫn còn "bỏ ngỏ", chưa được đề cập. Thêm vào đó,

vấn đề NL ở một tập đoàn kinh tế lớn của Nhà nước không chỉ đơn thuần là

bảo đảm cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển mà còn nhằm xây dựng

giai cấp công nhân Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh CNH, HĐH nhưng vẫn chưa

được các công trình đã công bố phân tích về mặt lý luận. Đây cũng là một

khoảng trống, cần được nghiên cứu làm sáng tỏ.

Thứ hai, các công trình chưa đề cập đến những xu hướng biến đổi về cơ

cấu; chất lượng; số lượng lãnh đạo quản lý; đội ngũ công nhân kỹ thuật trước

sức ép về cạnh tranh NL dầu khí giữa các doanh nghiệp, các quốc gia đang

diễn ra do tác động của chu kỳ công nghiệp, của thế hệ lao động và của nhu

cầu công việc trong điều kiện nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm, điều

kiện khai thác ngày càng khó khăn hơn (đi biển xa hơn, độ sâu lớn hơn, thời

tiết khắc nghiệt hơn…), có nhiều rủi ro hơn. Vấn đề không chỉ là thu hút NL,

mà còn phải rất quan tâm đến sử dụng, đãi ngộ người lao động, văn hóa ứng

xử trong quan hệ quản lý, tinh thần dân tộc… để duy trì NL trong doanh

nghiệp, thu hút người tài, NL chất lượng cao từ bên ngoài. Một số công trình

nước ngoài đã quan tâm đến thực tiễn này, nhưng ở trong nước vẫn chưa được

phân tích rạch ròi, có hệ thống.

27

- Về thực tiễn

Thứ nhất, các công trình nghiên cứu cả trong nước và của tác giả nước

ngoài chưa làm rõ một cách có hệ thống những thách thức và thời cơ đối với NL

của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam với tư cách là một Tập đoàn kinh tế

nhà nước vừa phải thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế vừa phải thực hiện trách

nhiệm chính trị xã hội. Nhiệm vụ của PVN được Đảng và Nhà nước giao là tiến

hành các hoạt động dầu khí và ký kết các hợp đồng dầu khí với tổ chức, cá nhân;

tổ chức quản lý, giám sát công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến dầu khí

trên cơ sở hợp đồng với các nhà thầu dầu khí, với công ty con và với các tổ chức,

cá nhân khác; trực tiếp sản xuất, kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định

của pháp luật; đầu tư vào công ty con, công ty liên kết; chi phối công ty con theo

quy định của pháp luật và Điều lệ này; thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở

hữu phần vốn nhà nước tại công ty con, công ty liên kết và thực hiện quyền và

nghĩa vụ theo hợp đồng liên kết đối với công ty liên kết; xây dựng và tổ chức

thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh trong Tập đoàn; và thực hiện những

công việc khác mà Nhà nước giao. Tập đoàn có sứ mệnh góp phần đảm bảo an

ninh năng lượng quốc gia và là đầu tàu kinh tế trong xây dựng và phát triển đất

nước. Nhưng hiện nay, Tập đoàn đang đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức,

tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro khi triển khai các dự án thăm dò, khai thác dầu khí

ở khu vực nước sâu, xa bờ và khu vực nhạy cảm.

Thứ hai, các công trình nghiên cứu của các tác giả trong nước chưa đề

xuất được một hệ thống giải pháp mang tính toàn diện nhằm tiếp tục tạo cơ sở

cho việc nâng cao chất lượng NL lãnh đạo quản lý; công nhân kỹ thuật của

PVN trước nguy nguy cơ rủi ro mất an toàn công nghệ do nhiều công trình

dầu khí, đặc biệt là các mô hình chế biến dầu khí, đã có thời gian khai thác,

vận hành và sử dụng liên tục trong nhiều năm; nguy cơ rủi ro do biến đổi khí

hậu và diễn biến bất thường của thời tiết trong những năm gần đây; nguy cơ

rủi ro đến từ những dự án chậm tiến độ hoặc phát sinh nhiều vấn đề. Để vượt

qua thách thức và để hoàn thành nhiệm vụ được giao, Tập đoàn phải vươn

28

lên, phải tìm ra giải pháp cơ bản và thiết thực, quản lý, sử dụng bộ phận

nguồn lực này cho sự phát triển của Tập đoàn. Thế nhưng, cho đến nay vẫn

chưa có công trình nghiên cứu làm cơ sở cho phương hướng và giải pháp phát

triển NL của PVN trong bối cảnh mới. Đây là một khoảng trống trong phân

tích thực tiễn và đề ra giải pháp thiết thực.

Để góp phần vào bổ sung khoảng trống lý luận, thực tiễn nêu trên và

phát huy vai trò của NL trong quá trình phát triển của PVN trong hội nhập

quốc tế, luận án tập trung nghiên cứu làm rõ các câu hỏi sau đây:

Câu hỏi 1: Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, NL của Tập đoàn dầu khí

sẽ phải đáp ứng những yêu cầu mới gì?

Câu hỏi 2: Đâu là điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những hạn

chế trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý; cán bộ công nhân kỹ thuật của

PVN trước yêu cầu hội nhập quốc tế.

Câu hỏi 3: Trước bối cảnh sự biến đổi thị trường dầu mỏ thế giới, tác

động của cách mạng khoa học công nghệ, đâu là những giải pháp vừa có tính

chất cơ bản trước mắt vừa có ý nghĩa tầm nhìn lâu dài để tiếp tục nâng cao

chất lượng đội ngũ lãnh đạo quản lý; đội ngũ công nhân kỹ thuật của PVN xét

theo yêu cầu của hội nhập quốc tế?

Việc xác định các câu hỏi nghiên cứu nêu trên, luận án thể hện cách

tiếp cận mới không trùng lắp về tên cũng như nội dung so với các công trình

khoa học đã công bố.

Để làm rõ những câu hỏi nghiên cứu nêu trên, nhiệm vụ của đề tài luận

án sẽ phải hoàn thành như sau:

Về lý luận: Điểm mới trong giải quyết vấn đề NL của một doanh nghiệp

nhà nước với quy mô là một tập đoàn kinh tế quốc gia trước yêu cầu tự do hóa

thương mại và đẩy mạnh hội nhập quốc tế của Việt Nam.

Về thực tiễn: Những điểm mạnh và điểm yếu hiện nay về NL của Tập

đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam trong hội nhập quốc tế; giải pháp để phát

triển nguồn lực này cho phát triển PVN giai đoạn từ nay đến năm 2025.

29

Chƣơng 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ NHÂN LỰC

CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ

2.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ CẤU TRÚC NHÂN LỰC CỦA TẬP

ĐOÀN DẦU KHÍ

2.1.1. Khái niệm về nhân lực của tập đoàn kinh tế

Để nhận thức NL của tập đoàn kinh tế, trước hết cần nhận thức phạm

trù NL nói chung. Theo các nhà kinh tế, NL là phạm trù nói lên yếu tố sức lao

động, một bộ phận nguồn lực của sản xuất. W.Petty (2623-1687) với quan

điểm "Tiền là nguyên tắc tốt nhất của thương mại" đã cho rằng "Đất là mẹ,

lao động là cha và đây là nguyên tắc hoạt động của sự giàu có" [136]. Với

quan điểm này, ông là người đầu tiên coi lao động mà ý nói là yếu tố con

người hay sức người (NL) là một trong hai yếu tố không thể thiếu để sản xuất

của cải. A. Smith (1723-1790) trong cuốn "Bản chất sự giàu có của các dân

tộc" còn chỉ ra hoạt động lao động của con người có thể chia thành hai loại là

lao động giản đơn và lao động phức tạp, trong đó lao động phức tạp là loại lao

động được đào tạo, có chuyên môn kỹ thuật, còn lao động giản đơn là không

có chuyên môn kỹ thuật mà hiện nay gọi là lao động phổ thông. Theo ông,

mặc dù trong cùng một thời gian, nhưng lao động phức tạp tạo ra nhiều sản

phẩm hơn so với lao động giản đơn, tức là có năng suất cao hơn lao động

hianr đơn. Karl Marx đã phân tích rất sâu sắc tính chất hai mặt của lao động

sản xuất hàng hóa, trong đó có lao động cụ thể. Lao động cụ thể là hình thức

biểu hiện dưới một hình thức cụ thể của lao động tương ứng với đối tượng tác

động cụ thể, công cụ tác động cụ thể và tạo ra kết quả lao động, hay sản phẩm

cụ thể. Theo cách tiếp cận này, mỗi doanh nghiệp có một nhóm lao động cụ

thể nhất định phù hợp với yêu cầu của từng giai đoạn phát triển của nền kinh

tế xã hội và xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới.

30

Trong các phân tích của các nhà khoa học nêu trên, con người là một

yếu tố của quá trình sản xuất và biểu hiện thành số lượng người lao động

thường được gọi là lực lượng lao động hoặc nguồn NL. Nhưng khi xem xét

hoạt động lao động của con người dưới góc độ hành vi, các nhà nghiên cứu

nhận thấy, hành vi quan trọng nhất của con người là hành vi lao động, hành vi

ấy luôn gắn với những người có sức lao động, tức là những người có đủ điều

kiện tham gia vào quá trình sản xuất. Cho nên, nói đến yếu tố con người trong

lao động sản xuất người ta thường sử dụng khái niệm sức lao động.

Kể từ thập niên 1960, các nhà kinh tế học đã tăng dần sự chú ý đến khả

năng tiềm ẩn trong mỗi cá nhân với những khái niệm gần với nó như "tài

năng", "sự tháo vát", "năng lực lãnh đạo", "những kiến thức được đào tạo",

hoặc "những khả năng bẩm sinh" hay còn được gọi dưới dạng vốn NL hay

vốn con người. Đây là nguồn vốn không dễ tạo ra được bằng cách kết hợp các

dạng tư bản vật chất và phi vật chất kể trên, nói cách khác để có NL cần phải

có thời gian và những điều kiện vật chất và tinh thần thích ứng.

Tiếp cận từ quan hệ đầu tư, khái niệm NL có liên quan mật thiết với

phạm trù vốn NL (Human capital). Vốn NL là tài sản của mỗi quốc gia. Khi

định giá tài sản quốc gia, các nhà kinh tế phải tính toán phần giá trị của nó

vào tổng tài sản. Theo Mincer Jacob (1974), vốn NL cũng giống như vốn hữu

hình, muốn có thì con người phải đầu tư để tích luỹ thông qua giáo dục, rèn

luyện trong lao động và thuộc về mỗi người, và nó đem lại cho người sở hữu

nó khoản thu nhập. Còn theo Nguyễn Văn Ngọc (2006) thì vốn NL là khái

niệm để chỉ toàn bộ hiểu biết của con người về phương thức tiến hành các

hoạt động kinh tế, xã hội. Giữa vốn NL và vốn hữu hình có điểm chung đó là

giá trị tăng lên nhờ hoạt động đầu tư của chủ thể và theo thời gian đều bị hao

mòn. Hoạt động đầu tư làm tăng vốn hữu hình nhờ mua sắm trang bị thêm

máy móc, nhà xưởng…, còn hoạt động đầu tư vào vốn NL nhờ việc học hành.

Sự hao mòn của chúng ở đây cùng là hao mòn vô hình dưới ảnh hưởng của

31

tiến bộ công nghệ. Tiến bộ công nghệ làm tư bản hữu hình lạc hậu và mất giá,

còn những kiến thức tích luỹ được cũng bị lạc hậu trong quá trình đó nếu

không được cập nhật thường xuyên thông qua quá trình đào tạo lại hay tiếp

tục tự học tập để bổ sung hoàn thiện. Chúng cũng có những điểm khác nhau

nhất định như: (i) Vốn NL là vốn vô hình gắn với người sở hữu nó, và chỉ

được sử dụng khi người chủ của nó tham gia vào quá trình sản xuất. Loại vốn

này không thể mang cho vay hay thế chấp như vốn hữu hình. (ii) Vốn này gắn

với người sở hữu không chia sẻ và đầu tư dàn trải tránh rủi ro. Và (iii) Vốn

NL dễ dịch chuyển hơn và động hơn. Vốn NL cấu thành từ ba nhân tố chính:

thứ nhất, năng lực ban đầu, nhân tố này gắn liền với yếu tố năng khiếu và bẩm

sinh ở mỗi người; thứ hai, những năng lực và kiến thức chuyên môn được

hình thành và tích luỹ thông qua quá trình đào tạo chính quy; và thứ ba, các

kỹ năng, khả năng chuyên môn, những kinh nghiệm tích luỹ từ quá trình sống

và làm việc [5].

Như vậy, có thể hiểu: Vốn NL là những kiến thức, kỹ năng và kinh

nghiệm tích luỹ trong mỗi con người nhờ quá trình học tập, rèn luyện và lao

động được thể hiện trong quá trình sử dụng vào sản xuất. Vốn NL cũng hao

mòn và phải tốn chi phí đề đầu tư hình thành và là nguồn vốn quan trọng nhất

để phát triển của mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia và là nguồn lực quyết định

tới tính bền vững sự tăng trưởng kinh tế. Với cách hiểu này, NL như là một

loại vốn hay tài sản gắn liền với mỗi con người.

Xét về tổng thể, NL là nguồn lực con người, là một trong những yếu tố

đầu vào cơ bản cho phát triển kinh tế của một tổ chức, là sức mạnh, năng lực

lao động, sức lao động tập thể của lực lượng lao động, của đội ngũ lao động

trong tổ chức. Sức lao động tập thể đó được huy động và hợp thành từ sức

mạnh, năng lực lao động của các thành viên người lao động cụ thể nhằm thực

hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Nó không chỉ là yếu tố đầu vào của quá

trình sản xuất được xem xét ở quy mô, số lượng và cơ cấu NL của mỗi tổ

32

chức hay quốc gia, mà còn là một lực lượng phi vật chất, lực lượng xã hội và

được xem xét ở chất lượng NL như tính kỷ luật, ý thức trách nhiệm, tính năng

động sáng tạo, nhân cách, văn hóa... (gọi chung là yếu tố tâm lực) của những

người lao động trong tổ chức đó. Nhìn một cách tổng quát, NL của một tổ

chức là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và tâm lực của những người lao

động được đưa vào hoạt động trong tổ chức đó.

Tổ chức là một đơn vị hoạt động trong một lĩnh vực nhất định của một

nước hay một nhóm nước, trong đó có lĩnh vực kinh tế. Trong lĩnh vực này,

một tổ chức có thể là một doanh nghiệp, một công ty, một liên hiệp công ty,

một tập đoàn kinh tế...

Tập đoàn kinh tế là một tổ hợp các doanh nghiệp gồm công ty mẹ, các

công ty con và các doanh nghiệp liên kết khác. Công ty mẹ là hạt nhân của tập

đoàn kinh tế là đầu mối liên kết các doanh nghiệp thành viên, doanh nghiệp

liên kết với nhau, nắm quyền kiểm soát, chi phối các quyết sách, chiến lược

phát triển nhân sự, chi phối hoạt động của các thành viên. Bản thân tập đoàn

kinh tế không có tư cách pháp nhân, chỉ công ty mẹ, công ty con, các doanh

nghiệp liên kết mới có tư cách pháp nhân. Các tập đoàn có thể hoạt động

trong một hay nhiều lĩnh vực khác nhau. Các doanh nghiệp thành viên và các

doanh nghiệp liên kết có quan hệ với nhau về vốn, đầu tư, tài chính, công

nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu và các liên kết khác xuất phát từ lợi ích

của tất cả các doanh nghiệp tham gia liên kết. Ở Việt Nam cũng như ở các

nước, tập đoàn kinh tế lớn là những đầu tàu trong phát triển của nền kinh tế và

càng trở nên quan trọng trong hội nhập quốc tế.

Từ khái niệm chung về NL và dựa vào đặc trưng chủ yếu của tập đoàn

kinh tế đã nêu trên, có thể hiểu: NL của tập đoàn kinh tế là tổng thể năng lực

lao động tập thể được huy động từ tập hợp các năng lực lao động cá nhân

bao gồm cả yếu tố thể lực, trí lực và tâm lực của những người lao động làm

việc tại tập đoàn.

33

Việc xem xét NL của tập đoàn kinh tế có thể được tiếp cận từ hành vi

của cá nhân. Nó bao gồm năng lực hoạt động của những người làm việc tại

tập đoàn. Nó phản ánh tổng hòa trong thể thống nhất hữu cơ giữa những yếu

tố về thể lực, trí lực và tâm lực trong nhân cách của mỗi người làm việc trong

tập đoàn. NL của tập đoàn kinh tế còn thể hiện là tập hợp những kiến thức, kỹ

năng, kinh nghiệm mà người lao động trong tập đoàn đã tích lũy được. Đây là

yếu tố tiềm năng có sẵn trong tập đoàn. Để sử dụng có hiệu quả nguồn tiềm

năng này, việc phân bổ sử dụng NL vào các vị trí, các doanh nghiệp thành

viên trong tập đoàn theo đúng trình độ chuyên môn kỹ thuật, chất lượng NL

và tương thích với công nghệ hiện có hay trang bị công nghệ mới phải là một

nguyên tắc tổ chức nhân sự để hoàn thành mục tiêu chung của tập đoàn.

Nhưng việc xem xét NL của tập đoàn kinh tế cũng có thể được nhìn

nhận là nguồn lực tổng thể của tất cả các cá nhân trong tập đoàn. Nó thể hiện

là lực lượng lao động được đặc trưng bởi số lượng (quy mô), chất lượng và cơ

cấu NL cụ thể với năng lực hiện có tham gia vào quá trình sản xuất kinh

doanh của tập đoàn. Đây là yếu tố tạo nên hoạt động kinh tế của tập đoàn,

quyết định trực tiếp năng suất, chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh của tập

đoàn. Quy mô NL của tập đoàn kinh tế là số lượng NL tham gia vào quá trình

sản xuất kinh doanh, tức là tổng số lao động của tập đoàn được xác định trong

một thời kỳ nhất định. Cơ cấu NL trong tập đoàn là tổng thể các trình độ,

năng lực cấu thành lực lượng lao động trong tập đoàn; các bộ phận này có

quan hệ chặt chẽ, tác động hỗ trợ lẫn nhau và được thể hiện bằng tỷ trọng của

mỗi bộ phận người lao động trong tổng thể. Cơ cấu NL trong tập đoàn thường

được thể hiện bằng các nội dung: cơ cấu theo độ tuổi, giới tính, cơ cấu theo

lĩnh vực hoạt động, trình độ đào tạo và vị trí công tác của NL.

Chất lượng NL là một khái niệm động, ở những lĩnh vực khác nhau có

thể tiếp cận từ góc độ khác nhau. Song, dưới góc độ kinh tế, chất lượng của

NL thường được thể hiện ở các yếu tố thể lực, trí lực, tâm lực và một số yếu

tố đặc trưng khác. Chất lượng NL của tập đoàn kinh tế chính là mức độ thỏa

34

mãn nhu cầu về NL của tập đoàn trong một thời kỳ nhất định, được xác định

bằng các chỉ tiêu số lượng, cơ cấu, phẩm chất, năng lực kỹ thuật chuyên môn

nghiệp vụ tay nghề, trình độ tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh, khả năng

phát huy sáng kiến, là thước đo giá trị sử dụng NL của tập đoàn. Chất lượng

NL của tập đoàn kinh tế là yếu tố đầu vào mang tính chất quyết định đến năng

suất, chất lượng sản phẩm đầu ra, phản ánh mức độ tin cậy trong việc tạo ra

hiệu quả hoạt động của tập đoàn. Nó được xem xét bởi nhiều yếu tố như thể lực

(sức khỏe, tầm vóc, dẻo dai..), trí lực (trình độ chuyên môn, kỹ thuật, trình độ

được đào tạo, trình độ sử dụng máy móc, công nghệ, khả năng, hiệu quả làm

việc, kỹ năng lao động gồm các kỹ năng nghề nghiệp phù hợp ở từng vị trí làm

việc), và tâm lực (bao gồm các phẩm chất khác của NL như đạo đức, tính kỷ

luật, tác phong lao động, khả năng sáng tạo, khả năng thích ứng...). Chất lượng

NL đóng vai trò động lực chủ yếu cho sự phát triển và là một yếu tố quyết định

sức cạnh tranh của tập đoàn kinh tế. Những chỉ số về trình độ chuyên môn thể

hiện kiến thức của người lao động kết hợp với sức khỏe, kỹ năng lao động và

các phẩm chất về tâm lực tạo nên năng lực lao động và quyết định đến chất

lượng NL của tập đoàn.

Trong điều kiện hội nhập quốc tế, NL của tập đoàn kinh tế không chỉ là

bộ phận nguồn lực quyết định nhất tới năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu

quả sản xuất kinh doanh, mà còn là lực lượng trụ cột để nâng cao sức cạnh

tranh mở rộng địa bàn hoạt động của tập đoàn ra thị trường quốc tế, góp phần

nâng cao sức cạnh tranh quốc gia. Thực tế cho thấy, những tập đoàn kinh tế

có ưu thế về NL chất lượng cao được phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả

trong các lĩnh vực (đúng người, đúng việc) thường có sức cạnh tranh về sản

phẩm trên thị trường quốc tế mạnh hơn, phát triển tập đoàn vững chắc hơn so

với các Tập đoàn không có được ưu thế này.

2.1.2. Đặc điểm nhân lực của tập đoàn dầu khí

Ngành dầu khí là ngành công nghiệp thực hiện các hoạt động thăm dò,

khai thác, chế biến từ dầu thô thành dầu tinh và các sản phẩm khác, vận

35

chuyển và tiếp thị các sản phẩm dầu mỏ và khí đốt. Theo thông lệ, ngành dầu

khí được chia thành ba nhóm loại hình hoạt động gọi là thượng nguồn, trung

nguồn và hạ nguồn. Nhóm thượng nguồn gồm các hoạt động nghiên cứu địa

chất, tìm kiếm, thăm dò, khai thác mỏ. Nhóm trung nguồn gồm các hoạt động

tàng trữ, vận chuyển, và nhóm hạ nguồn gồm các hoạt động xử lý, chế biến

(lọc dầu, hóa dầu, hóa khí) và phân phối. Ba nhóm này tuy có những đặc điểm

riêng nhưng gắn kết với nhau tạo thành vòng khép kín của một ngành công

nghiệp hoàn chỉnh - ngành công nghiệp dầu khí.

Hoạt động trong ngành công nghiệp này, để khai thác một tấn sản phẩm

dầu khí, thì phải mất nhiều năm từ việc thăm dò, khảo sát địa chất công trình,

thẩm định trữ lượng, đánh giá tiềm năng; việc phát triển đưa mỏ vào khai thác

cũng phải trải qua rất nhiều công đoạn. Thêm vào đó, điều kiện địa lý thiên

nhiên cho việc mở rộng khai thác ngày càng khó khăn hơn, nên đòi hỏi chi phí

cho việc khai thác, vận chuyển ngày càng nhiều hơn. Một trong những đặc điểm

nổi bật của ngành công nghiệp dầu khí là lượng vốn đầu tư rất lớn, với sử dụng

công nghệ hiện đại, vị trí khai thác thường nằm trên biển, mức độ rủi ro cao, lợi

nhuận nhiều và tính quốc tế cao. Do vậy, đến giữa thế kỷ 20, ngành này hầu như

nằm trong tay các nước công nghiệp phát triển cùng các tập đoàn xuyên quốc gia

mang tính độc quyền. Bởi vậy, các nước đang phát triển dù có một tiềm năng lớn

về tài nguyên dầu khí, nhưng việc khai thác vẫn bị cạnh tranh gay gắt.

Tại Việt Nam, ngành công nghiệp dầu khí được xác định là một ngành

kinh tế trọng điểm bao gồm các đơn vị: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN)

và Tập đoàn Xăng Dầu Việt Nam (Petrolimex). Trong đó, PVN là tập đoàn

kinh tế có tiền thân là các đơn vị cũ của Tổng cục Dầu khí Việt Nam. PVN có

chức năng vừa hoạt động sản xuất và vừa kinh doanh các sản phẩm về dầu khí

với nhiều đơn vị thuộc nhiều ngành nghề khác nhau gồm các tổng công ty: từ

thăm dò khai thác dầu khí đến điện lực dầu khí, lọc hóa dầu, tổng công ty khí,

tổng công ty khoan và dịch vụ dầu khí, tổng công ty vận tải, công nghiệp tầu

36

thủy... và các đơn vị nghiên cứu khoa học, đào tạo. PVN tập đoàn kinh tế đa

ngành, là hình ảnh biểu trưng cho ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam. Nó

không chỉ hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam mà còn là Tập đoàn kinh tế phát

triển hoạt động sang lãnh thổ các nước, một lực lượng tham gia trực tiếp trong

hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam. Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội

nhập kinh tế quốc tế cao độ như hiện nay, việc nâng cao năng lực hoạt động

và sức cạnh tranh của PVN đã trở thành tất yếu và có tính bắt buộc để phát

triển Tập đoàn. Một trong những điều kiện quyết định để đáp ứng đòi hỏi tất

yếu này là phải nâng cao năng lực của lực lượng lao động, tức là phải bảo

đảm số lượng, chất lượng và cơ cấu NL trong toàn ngành để đủ sức phát triển

tập đoàn trong hội nhập quốc tế.

Nhân lực của tập đoàn dầu khí, ngoài những thuộc tính của NL của tập

đoàn kinh tế nói chung như đã nêu ở 2.1.1, còn chứa đựng những thuộc tính

riêng có của ngành dầu khí. NL của tập đoàn dầu khí là tổng thể lực lượng lao

động tham gia vào quá trình tổ chức quản lý và thực hiện hoạt động sản xuất

kinh doanh dầu khí đáp ứng yêu cầu phát triển của tập đoàn trong một giai

đoạn nhất định và được thể hiện về số lượng, chất lượng và cơ cấu người lao

động hoạt động trong lĩnh vực dầu khí. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

của Việt Nam, NL của PVN được bao gồm tất cả những người lao động không

phân biệt quốc tịch, có sức lao động làm việc trong tập đoàn. Hoạt động của tập

đoàn không chỉ trên lãnh thổ trong nước mà còn ở trên lãnh thổ nước ngoài theo

các quan hệ hợp tác quốc tế. Nó được phân chia thành hai bộ phận chủ yếu gồm

bộ phận NL quản lý và bộ phận NL là công nhân làm việc trong tập đoàn.

So với NL trong các tập đoàn kinh tế khác, NL của Tập đoàn Dầu khí

có những đặc điểm riêng mang tính đặc thù. Đó là:

Thứ nhất, về chuyên môn kỹ thuật và tính chất công việc:

Nhân lực của tập đoàn dầu khí phải thực hiện nhiều loại công việc khác

nhau gồm sản xuất và chế biến dầu khí, như: khoan, thăm dò, khai thác dầu

37

khí, điện lực dầu khí, lọc hóa dầu, sản xuất khí, dịch vụ dầu khí, vận tải... với

các chuyên môn kỹ thuật rất phức tạp có tính đặc thù của ngành. Thêm vào

đó, việc thăm dò, khai thác dầu khí trong điều kiện làm việc phức tạp, có rất

nhiều khó khăn so với các ngành khác mà nó thường diễn ra trên mặt biển và

trong lòng đất với mức độ rủi ro về kinh tế và kỹ thuật rất cao. Trong khi đó,

muốn thực hiện thành công các hoạt động sản xuất và chế biến dầu khí, tập

đoàn phải sử dụng nhiều loại trang thiết bị, công nghệ ở trình độ tiên tiến,

hiện đại với nguồn vốn đầu tư rất lớn. Ví dụ, giàn khai thác Đại Hùng 2 đặt ở

vùng biển Bà Rịa - Vũng Tàu là dự án giàn khai thác vùng nước sâu 110 m

triển khai tại Việt Nam với 100% vốn của PVN, bao gồm khối lượng tầng

1.064 tấn, chân đế 4.832 tấn và 2.000 tấn cọc, do tổng thầu Vietsovpetro và

các nhà thầu phụ trong nước thực hiện. Hay chỉ là dàn khoan di động để thăm

dò và khai thác dầu khí trên biển, nhưng có dàn khoan tự nâng có thể cắm

chân dưới đáy biển và dàn khoan tự hành có thể bơi được trên biển với các kỹ

thuật khác nhau... Do tính đặc thù về chuyên môn kỹ thuật, nên để bảo đảm

cho hoạt động của Tập đoàn, cần phải có đội ngũ NL có chuyên môn kỹ thuật

thích ứng, đúng nghề, làm chủ kỹ thuật, công nghệ được trang bị. NL của Tập

đoàn dầu khí phải đảm nhận việc quản lý, vận hành và thực hiện thành công

các dự án thăm dò, khai thác dầu khí trong và ngoài nước. Nếu không có

nguồn NL như vậy thì dù tập đoàn có công nghệ hiện đại đến mấy cũng vẫn

không thể thực hiện được mục tiêu mong muốn một cách có hiệu quả và

không thể thành công trong sản xuất kinh doanh.

Thêm vào đó, hoạt động của tập đoàn dầu khí mang tính chất quốc tế.

Nguyên nhân của tính chất này không chỉ bắt nguồn từ nhu cầu phân bổ rủi ro

và nhu cầu tập trung nguồn vốn lớn trong thời gian ngắn, mà còn do yếu tố

công nghệ cần có sự hợp tác giữa các tập đoàn, công ty của các quốc gia. Tình

hình quốc tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành dầu khí là rất phổ

biến trong nhiều năm qua. Những hình thức liên doanh giữa các tập đoàn dầu

38

khí các quốc gia theo nguyên tắc cùng chung vốn, cùng chấp nhận rủi ro và

cùng phân chia lợi nhuận đã trở thành thông lệ.

Với những đặc thù này, việc xác định và phân bổ phù hợp về số lượng,

chất lượng và cơ cấu NL cho các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau

trong toàn tập đoàn có ý nghĩa rất quan trọng. Nó không chỉ góp phần giảm

thiểu chi phí đầu vào (chi phí nhân công) trong điều kiện các nguồn lực khan

hiếm, mà còn tạo cơ hội để phối hợp hoạt động trong nội bộ từng doanh

nghiệp thành viên và trong toàn tập đoàn một cách tối ưu để tạo ra kết quả

chung ở mức cao nhất.

Thứ hai, áp lực công việc rất lớn và có nhiều yếu tố nguy hiểm.

Áp lực công việc: NL dầu khí phải chịu nhiều áp lực, cả về thời gian lẫn

cường độ công việc. Điều kiện môi trường làm việc khắc nghiệt như nóng, ồn,

bức xạ nhiệt, điều kiện khí hậu thay đổi, hơi khí độc... (như công nhân khoan,

công nhân bơm trám xi măng, dung dịch khoan, sửa chữa ngầm giếng khoan,

thợ vận hành và sửa chữa máy phát điện, máy nén khí, thợ diezel giếng

khoan, thợ máy tời, lái cẩu, lấy mẫu giếng khoan). Công việc thăm dò, khai

thác dầu khí của người lao động chủ yếu là ở ngoài khơi, xa bờ, nên họ

thường chịu những áp lực bởi điều kiện tự nhiên như sóng to, gió lớn, thậm

chí cả khi mùa bão. Giàn khoan hoạt động liên tục ngày đêm nên thường

xuyên gây ra công việc căng thẳng về tâm lý và thể lực đòi hỏi công nhân

khoan phải có thể lực tốt và sự chăm sóc đặc biệt của ngành y tế. Ở các nước

thường có những quy định cụ thể về tiêu chuẩn sức khoẻ đối với công nhân ra

giàn khoan. Áp lực thời gian trên giàn khoan với mỗi chuyến ra biển phải liên

tục 15 - 30 ngày mỗi người trong mỗi đợt.

Có nhiều yếu tố nguy hiểm: Do ngành dầu khí là một ngành phức tạp,

đầy nguy hiểm do yếu tố kỹ thuật và môi trường, nên người lao động thường

phải đối mặt với nhiều rủi ro. Khi thăm dò và khai thác dầu khí, người lao

động phải tiếp xúc với những hoá chất độc hại trong dung dịch khoan như

39

NaOH, chất diệt khuẩn (bactexite), crompic... (pha chế dung dịch khoan, bơm

trám xi măng...); phải tiếp xúc với phóng xạ (kỹ sư địa vật lý, người thực hiện

kiểm tra đường ống dẫn khí bằng phóng xạ...) và sự cố phun trào dầu khí có

thể gây cháy, nổ. Một hệ thống thiết bị phức tạp được đưa vào vận hành nếu

không được kiểm soát chặt chẽ dễ có thể gây ra nguy hiểm đối với người lao

động. Việc khai thác, vận chuyển dầu khí nếu hệ thống quản lý vận hành

không an toàn hoặc nếu tính kỷ luật của người lao động không được tuân thủ

nghiêm ngặt thì cũng có thể xảy ra mất an toàn bất kỳ lúc nào. Người lao

động ngành dầu khí không chỉ làm việc ở dàn khoan trên biển, mà nhiều khi

phải lặn ở độ sâu hàng chục mét dưới đáy biển để kiểm tra sự cố, sửa chữa

đường ống... với áp suất lớn hoặc làm việc ở các vùng sa mạc có thể gặp

nhiều mạo hiểm, nhiều tai nạn sự cố và có thể hy sinh...

Về yếu tố tinh thần, do điều kiện làm việc chủ yếu trên biển, người lao

động ngành dầu khí nhiều khi phải xa rời cuộc sống thường nhật trong đất

liền. Công việc cho sinh hoạt gia đình, nuôi dạy con em... phải phó thác hết

cho người thân. Không có các điều kiện để giao lưu xã hội và văn hóa. Sự cô

đơn, buồn chán trong công việc rất dễ khiến người ta có những hành động tiêu

cực. Ví dụ, tâm sự của kỹ sư trẻ Nguyễn Thanh Luân làm việc tại giàn RPII,

một trong những giàn đã được Công ty liên doanh dầu khí Việt - Nga

(Vietsovpetro) đưa vào khai thác cho biết: "Mười lăm ngày sống giữa biển

khơi, mười lăm ngày ở cách xa đất liền hàng trăm hải lý, là sự thử thách lòng

can đảm và sức chịu đựng của con người".

Với tính đặc thù này, việc tuyển dụng NL cho ngành dầu khí phải ưu tiên

yếu tố sức khỏe hơn so với tuyển dụng NL ở các ngành khác; phải đặc biệt quan

tâm chăm sóc sức khỏe người lao động trong quá trình sử dụng NL để họ có thể

gắn bó lâu dài, bền vững với ngành trong môi trường chịu áp lực của thời tiết và

công việc. Thêm vào đó, việc duy trì và phát triển NL trong ngành dầu khí

không những phải có chính sách nhằm đáp ứng các nhu cầu vật chất, mà còn

40

phải thường xuyên quan tâm đời sống tinh thần của người lao động. Vấn đề phúc

lợi xã hội, phúc lợi doanh nghiệp, an sinh xã hội cũng cần phải nghiên cứu để

đáp ứng thỏa đáng đối với người lao động kể cả đội ngũ cán bộ, kỹ sư và công

nhân trên các công trình sản xuất, khai thác, chế biến và dịch vụ dầu khí.

Thứ ba, quy trình đào tạo phức tạp.

Tuy thời gian đào tạo NL dầu khí cũng tương tự như đào tạo NL cho

các ngành công nghiệp khác, nhưng điểm khác biệt của NL dầu khí là người

được đào tạo phải nắm vững kiến thức phổ thông về toán, lý, hóa, địa chất,

khí hậu, môi trường biển... Quy trình đào tạo NL dầu khí không chỉ được thực

hiện trong các nhà trường, cơ sở đào tạo với các hình thức đào tạo mới và đào

tạo lại, mà còn đào tạo NL cho các dự án của tập đoàn. Việc đào tạo phải tuân

thủ nguyên tắc tính hiện đại và chuyên nghiệp, hướng đến tương lai và phải

đạt trình độ khu vực và thế giới trong điều kiện hội nhập quốc tế.

2.1.3. Cấu trúc nhân lực của một tập đoàn dầu khí

Cấu trúc NL của một doanh nghiệp là phạm trù kinh tế có liên quan đến

quan hệ phân bổ và sử dụng NL với tính cách là một yếu tố sản xuất, một bộ

phận nguồn lực không thể thiếu của sản xuất đối với một doanh nghiệp nói

riêng và của toàn bộ nền kinh tế nói chung. Do nguồn NL là có giới hạn, nên

việc bố trí, sử dụng NL phải được cân nhắc, tính toán theo nguyên tắc hiệu

quả, tránh lãng phí. Do tập đoàn dầu khí Việt Nam là một doanh nghiệp đồng

thời là một hình thức tổ chức kinh tế có tính chất như một ngành kinh tế,

trong đó việc cung ứng sản phẩm là dầu và khí được sản xuất ra trên cơ sở kết

hợp hoạt động của nhiều đơn vị thuộc nhiều ngành nghề khác nhau với các bộ

phận NL khác nhau, nên để sử dụng nguồn NL của Tập đoàn có hiệu quả, cần

tiếp cận cấu trúc hay cơ cấu NL trong một doanh nghiệp.

Đến nay, trong các lý thuyết về kinh tế, có nhiều cách chia NL trong

một doanh nghiệp dựa trên các tiêu thức khác nhau. Vận dụng vào tập đoàn

dầu khí, có thể phân chia NL của doanh theo các tiêu thức:

41

- Nếu căn cứ vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm trong

tập đoàn, tức là phân chia theo theo ngành nghề hoạt động, thì NL của Tập

đoàn dầu khí bao gồm ba bộ phận: (i) NL làm các công việc nghiên cứu địa

chất, tìm kiếm, thăm dò và khai thác mỏ (những người này thực hiện các khâu

từ bắt đầu khảo sát địa chất cho đến khi đưa được dầu hoặc khí lên miệng

giếng); (ii) NL làm các công việc vận chuyển, tàng trữ dầu khí (thực hiện các

hoạt động kết nối khai thác với chế biến và tiêu thụ với các phương tiện như

kho chứa, vận chuyển bằng đường ống và tàu dầu); và (iii) NL thực hiện các

hoạt động xử lý, chế biến (lọc dầu, hóa dầu, hóa khí) và phân phối sản phẩm

(tính từ khi nhận dầu hay khí từ nơi sản xuất của khu khai thác đến các công

việc lọc, chế biến, hóa dầu, kinh doanh và phân phối các sản phẩm dầu khí.

Tuy ba nhóm NL này hoạt động ở ngành nghề khác nhau nhưng đều hướng

vào sản phẩm chung là dầu khí để cung ứng ra thị trường. Do đó, quá trình

hoạt động của chúng tương tác, hỗ trợ lẫn nhau, tạo thành cơ cấu NL của tập

đoàn dầu khí theo phân ngành.

- Có thể căn cứ vào năng lực trình độ chuyên môn kỹ thuật của người

lao động để xác định cấu trúc NL của tập đoàn. Cũng như ở tất cả các ngành

khác trong nền kinh tế quốc dân, kết cấu NL trong tập đoàn dầu khí có thể được

xác định về số lượng theo trình độ chuyên môn kỹ thuật. Theo cách này, NL của

Tập đoàn dầu khí bao gồm 5 bộ phận: (i) NL chưa qua đào tạo chuyên môn kỹ

thuật; (ii) NL là công nhân kỹ thuật có trình độ bằng sơ cấp và chứng chỉ nghề

không kể thời gian đào tạo khác nhau; (iii) NL có trình độ trung cấp chuyên

nghiệp; (iv) NL có trình độ cao đẳng; và (v) NL có trình độ đại học trở lên.

- Cấu trúc NL còn được xem xét ở các tiêu thức khác:

Theo nhóm tuổi, có thể chia NL thành các nhóm cách nhau 5 tuổi hoặc

10 tuổi tùy mục tiêu nghiên cứu.

Theo giới tính, tổng số NL được chia thành hai nhóm: nhóm NL là nam

giới và nhóm NL là nữ giới.

42

Phân chia NL theo quốc tịch: gồm NL dầu khí là người Việt Nam; NL

dầu khí là người nước ngoài. Trong bộ phận NL là người nước ngoài còn có

thể phân chia thành các bộ phận, ví dụ như người Nga, người Malaysia, người

Canada, người Australia...,

Theo địa bàn làm việc, có thể phân chia tổng số NL của tập đoàn đang

làm việc ở trong nước và NL làm việc ở lãnh thổ nước ngoài theo các hợp

đồng dự án...

Nếu xác định cấu trúc tổng hợp theo thời gian, vị trí công việc trong

doanh nghiệp, thì NL của Tập đoàn dầu khí bao gồm hai bộ phận: (i) NL quản

lý, lãnh đạo; và (ii) NL trực tiếp sản xuất và phục vụ quá trình sản xuất kinh

doanh của các đơn vị, doanh nghiệp trong tập đoàn. Tất nhiên, việc phân chia

NL thành hai bộ phận quản lý, lãnh đạo và lao động trực tiếp chỉ có tính

tương đối. Bởi vì, trên thực tế người làm công tác lãnh đạo, quản lý thường là

những người có tay nghề, có trình độ chuyên môn kỹ thuật ở một ngành nhất

định rất cao. Họ có thể trực tiếp tham gia vào sản xuất ở những khâu cần thiết

có tính "chỉ tay, dạy việc" để dần dần người lao động sẽ thành thạo và làm tốt

hơn. Ngược lại, người lao động trực tiếp khi đã thành thạo công việc, có khả

năng tổ chức quản lý thì có thể được "cất nhắc" hay "tôn vinh" thành người

quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Do là đề tài thuộc chuyên ngành kinh tế chính trị nên tác giả luận án

quan tâm đến tất cả các cách phân chia để xác định cấu trúc NL của tập đoàn

kinh tế nêu trên. Mục đích của việc quan tâm này là muốn phân tích và đánh

giá thực trạng cơ cấu NL của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, đây là

một nội dung trong nghiên cứu NL của tập đoàn để có cơ sở đề xuất giải pháp

phát triển.

Trên đây là những phân tích về mặt lý thuyết cơ cấu NL vận dụng cụ

thể vào tập đoàn dầu khí trong hội nhập quốc tế. Việc xác định cấu trúc NL

của tập đoàn dầu khí có ý nghĩa trong hoạch định chiến lược phát triển NL,

43

tìm kiếm phương thức, cơ chế tổ chức quản lý việc thu hút, phân bổ, sử dụng

và phát triển nguồn lực này trong từng bộ phận, doanh nghiệp một cách hợp

lý, tiết kiệm nhất để đạt mục tiêu phát triển có hiệu quả nhất trong mỗi quy

mô sản xuất tại một giai đoạn cụ thể. Điều đáng quan tâm ở đây là dù xác

định cấu trúc NL theo cách nào chăng nữa thì những người lao động có tài

năng vẫn là là tài sản NL trọng yếu của tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chứng

minh rằng người tài chính là nguồn lực tạo ra thế mạnh cạnh tranh của một

doanh nghiệp cả trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế.

2.2. YÊU CẦU VỀ NHÂN LỰC DẦU KHÍ TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ,

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG

2.2.1. Hội nhập kinh tế quốc tế

Hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình các quốc gia chủ động gắn kết nền

kinh tế của nước mình với nền kinh tế khu vực và thế giới bằng các nỗ lực mở

cửa và thúc đẩy tự do hóa nền kinh tế quốc dân trên các cấp độ song phương,

đa phương và giảm thiểu sự khác biệt để trở thành một bộ phận hợp thành

chỉnh thể nền kinh tế khu vực và toàn cầu. Đó là việc các nền kinh tế gắn kết

lại với nhau. Đồng thời trong quá trình này, một quốc gia thực hiện việc gia

nhập và góp phần xây dựng các thể chế kinh tế khu vực và toàn cầu. Xét về

bản chất, hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình gắn kết và phụ thuộc lẫn nhau

giữa các nền kinh tế quốc gia; quá trình giảm thiểu, xóa bỏ từng bước, từng

phần các rào cản thương mại và đầu tư theo hướng tự do hóa.

Nhân tố thúc đẩy hội nhập kinh tế quốc tế là sự phát triển của lực lượng

sản xuất và sự tác động của quy luật phát triển và phân bố không đồng đều về

các nguồn lực giữa các nước làm xuất hiện lợi thế so sánh và yêu cầu khai

thác triệt để lợi thế so sánh cho sự phát triển của đất nước. Trong mấy thập

niên gần đây, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế được diễn ra mạnh mẽ hơn

bởi sự tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ với công nghệ

thông tin có vai trò dẫn đầu. Theo Thomas L.Friedman: "Toàn cầu hóa trong

44

nửa sau thế kỷ XX được thúc đẩy bởi sự sụt giảm chi phí liên lạc do sự phát

triển của điện tín, điện thoại PC, vệ tinh, cáp quang và phiên bản đầu của

World Wide Web (WWW). Thời kỳ này chứng kiến sự ra đời và trưởng thành

của nền kinh tế toàn cầu" [22, tr.25-26]. Ngoài ra, sự tiến triển của hội nhập

kinh tế quốc tế còn được thúc đẩy bởi các định chế toàn cầu và khu vực, bởi

các chính sách tự do hóa kinh tế của các quốc gia.

Trong thực tiễn, hội nhập kinh tế quốc tế được diễn ra với sáu cấp độ

chủ yếu: khu vực/ hiệp định thương mại ưu đãi, khu vực/ hiệp định thương

mại tự do, liên minh thuế quan, thị trường chung, liên minh kinh tế tiền tệ, và

hội nhập toàn diện. Hình thức hội nhập kinh tế có thể là song phương - tức là

giữa hai nền kinh tế, hoặc khu vực - tức là giữa một nhóm nền kinh tế, hoặc

đa phương - tức là có quy mô toàn thế giới ví dụ như Tổ chức Thương mại

Thế giới (WTO). Hội nhập kinh tế quốc tế được diễn ra trên nhiều ngành,

trong đó có hội nhập về công nghiệp dầu khí. Hình thức hội nhập quốc tế

trong ngành công nghiệp dầu khí thường là liên doanh giữa các công ty, tập

đoàn dầu khí của hai hay nhiều quốc gia.

Cũng như các ngành kinh tế khác, hội nhập quốc tế ngành công nghiệp

dầu khí đã đặt các quốc gia trước những cơ hội và thách thức. Về cơ hội, hội

nhập quốc tế ngành công nghiệp dầu khí sẽ tạo điều kiện để các nước mở rộng

thị trường, cơ hội tiếp cận được các nguồn lực của các nước, nhờ đó mở rộng

giới hạn khả năng sản xuất, thúc đẩy tăng trưởng sản lượng. Hội nhập quốc tế

sẽ tạo cơ hội cho nước đang phát triển như Việt Nam có điều kiện tham gia

phân công lao động quốc tế, nhờ đó hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý, có

hiệu quả. Về thách thức, hội nhập quốc tế ngành công nghiệp dầu khí đặt các

doanh nghiệp của các nước trước cạnh tranh gay gắt. Đối với các nước đang

phát triển thì đây là cuộc cạnh tranh không cân sức. Ngành công nghiệp dầu

khí quốc gia dễ bị tổn thương bởi những biến động kinh tế, chính trị trong khu

vực và thế giới. Ví dụ, giá dầu thế giới cao hay thấp thường chịu áp lực bởi

45

việc quyết định tăng, giảm sản lượng của Tổ chức các nước xuất khẩu dầu mỏ

(OPEC). Giá dầu thế giới bị giảm còn chịu áp lực bởi những căng thẳng địa

chính trị hoặc các "cú sốc" do các cuộc khủng bố v.v... Cạnh tranh trong lĩnh

vực dầu khí giữa các công ty quốc gia còn diễn ra trong điều kiện có những

thay đổi nhu cầu dầu mỏ và khí đốt tự nhiên, cạnh tranh từ các nhiên liệu thay

thế, từ tác động của biến đổi khí hậu và các quy định khí thải nhà kính...

2.2.2. Yêu cầu về nhân lực dầu khí trong hội nhập quốc tế

Trước những cơ hội và thách thức của ngành công nghiệp dầu khí trong

hội nhập quốc tế như đã nêu, bên cạnh sức ép buộc các quốc gia phải đổi mới

và hoàn thiện thể chế kinh tế, đặc biệt là điều chỉnh hệ thống pháp luật, chính

sách kinh tế cho phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, còn có sức ép rất

lớn trong cạnh tranh quốc tế về NL. Điều này, buộc các công ty, Tập đoàn

kinh tế đoàn quốc gia phải đặc biệt coi trọng chất lượng người lao động. Phải

bảo đảm người lao động có sức khỏe tốt hơn, dẻo dai hơn; năng lực chuyên

môn kỹ thuật phải cao hơn, hoạt động sản xuất kinh doanh phải năng động

hơn. Bởi vì, nguồn NL không chỉ là một yếu tố đầu vào của công ty, tập đoàn

mà còn là yếu tố quyết định nhất trong việc làm cho các nguồn lực sản xuất

khác được đưa vào sử dụng, vận hành tạo ra sản phẩm. Việc nâng cao chất

lượng và sử dụng có hiệu quả nguồn NL của công ty, tập đoàn đã và đang là

một giải pháp có tính sống còn để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong

cạnh tranh. Không phải ngẫu nhiên sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu

2008-2009, nhiều tổ chức trong lĩnh vực dầu khí trên thế giới đã bố trí lại

chiến lược nhân sự của mình cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh cốt lõi của

họ. Vai trò của NL đang trở nên ngày càng quan trọng hơn trong lĩnh vực sản

xuất và kinh doanh dầu khí" [110]. Tình trạng cạnh tranh để thu hút NL giữa

các công ty dầu khí quốc gia không còn là cá biệt. Các công ty dầu khí ngày

càng quan tâm nhiều hơn đến việc tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi và mức

tiền công cao để thu hút "chất xám" và giữ nhân sự chủ chốt. Georgina Enzer

46

(2014) cho biết, ngành công nghiệp dầu khí các công ty ở Trung Đông và trên

toàn thế giới đang phải đối mặt với tình trạng thiếu nhân viên rất nghiêm

trọng cả làm việc trên bờ và ngoài khơi. Các nhà quản lý cấp cao của nhiều

công ty cũng đang ở trên tuổi nghỉ hưu (tuổi ngành nghỉ hưu trung bình là 58,

có nước còn thấp hơn - ở mức 56 tuổi). Tính trạng một bộ phận không nhỏ lực

lượng lao động lão hóa không được thay thế kịp với những tài năng mới đã

trở thành mối quan tâm đặc biệt của nhiều công ty. Cuộc chiến giành nhân tài

thêm căng thẳng và ngày càng có nhiều giải pháp sáng tạo được đưa ra để thu

hút và phát triển NL cho ngành dầu khí. Đầu tư phát triển nguồn NL dầu khí

là một trong những sáng kiến mà các công ty năng lượng tư nhân và công

cộng ở nhiều nước xem là trọng tâm trong mấy năm gần đây [107].

Do là một doanh nghiệp hoạt động trên quy mô lớn (như ở Việt Nam,

thì tập đoàn dầu khí quốc gia có tiền thân là một ngành kinh tế và hiện đang

hoạt động như là một ngành kinh tế) trong đó có nhiều bộ phận NL có thể

được xác định theo nhiều tiêu thức khác nhau, nên việc xác định yêu cầu cụ

thể đối từng bộ phận NL là rất cần thiết. Song, trong giới hạn của một luận án,

tác giả có thể xem xét yêu cầu NL của một tập đoàn dầu khí theo theo thời

gian và vị trí công việc với hai bộ phận là bộ phận lãnh đạo quản lý và bộ

phận trực tiếp sản xuất kinh doanh trong tập đoàn.

- Đối với bộ phận NL lãnh đạo, quản lý

Bộ phận NL này thuộc lao động gián tiếp sản xuất, gồm các cán bộ

lãnh đạo Tập đoàn, các tổng công ty và đơn vị, các cán bộ phòng ban, nhân

viên nghiên cứu, triển khai đang làm việc trong Tập đoàn. Bộ phận này có thể

được xem xét theo hai tiêu thức: theo chức năng và theo vai trò của họ đối với

công việc thực hiện chức năng quản lý. Đối với NL là cán bộ lãnh đạo bao

gồm giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản đốc, các trường ngành,

đốc công, trưởng phó các phòng ban trong bộ máy quản lý Công ty mẹ, các

công ty con, cần phải có các năng lực để thu hút, dẫn dắt, khơi dậy lòng nhiệt

47

huyết và sự cống hiến hết mình của nhân viên và những người xung quanh.

Đối với các chuyên gia, tức là những người quản lý thực hiện các công việc

chuyên môn (bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và

công nghệ và những người cộng tác khoa học), cần phải có năng lực điều

khiển những người lao động trực tiếp hay nhân viên thực hành tốt các công

việc theo vị trí đảm nhiệm. Hoạt động của NL quản lý, lãnh đạo là lao động

trí óc và mang tính sáng tạo, là hoạt động mang tính tâm lý - xã hội cao; thông

tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động, vừa là phương tiện lao

động của cán bộ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp.

- Đối với bộ phận NL trực tiếp sản xuất và phục vụ cho quá trình sản

xuất kinh doanh

Bộ phận NL này bao gồm cả những người trực tiếp sản xuất và

những người gián tiếp sản xuất (các nhân viên phục vụ cho quá trình sản

xuất kinh doanh) và gọi chung là bộ phận NL trực tiếp sản xuất kinh doanh.

Đây là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động tìm kiếm, thăm dò,

khai thác, chế biến dầu khí và những người làm công việc dịch vụ cho

những hoạt động đó như vận chuyển, cung cấp điện, nước, thông tin, hậu

cần, tàng trữ, kinh doanh phân phối các sản phẩm dầu khí... Những người

làm việc trong bộ phận NL nhìn chung là những công nhân trực tiếp sản

xuất trong doanh nghiệp. Họ là lực lượng trực tiếp sáng tạo ra giá trị sử

dụng và giá trị sản phẩm (theo tiếp cận hiện đại, sản phẩm bao gồm cả

hàng hóa và dịch vụ, tức là cả sản phẩm hữu hình được gọi là hàng hóa và

sản phẩm vô hình được gọi là dịch vụ). Trong ngành dầu khí, những người

này làm việc ở nhiều ngành nghề cụ thể với các công việc khác nhau, như:

khoan, vận hành nhà máy điện, cơ khí thiết bị, chế biến dầu khí, điện công

nghiệp, lặn, đo lường tự động hóa, sữa chữa thiết bị dầu khí, sửa chữa thiết

bị khai thác, hàn, vận hành trạm và đường ống dẫn khí, lọc dầu, vận hành

nhà máy đạm, vận hành thiết bị khai thác dầu khí... Đây là lực lượng lao

48

động đông đảo, thông thường chiếm khoảng 90% tổng số NL trong doanh

nghiệp và trong Tập đoàn.

Sản phẩm dầu khí được tạo ra trên cơ sở kết hợp sức lao động của lực

lượng lao động này với các tư liệu sản xuất. Vận dụng quan điểm của Mác, có

thể hiểu số lượng, chất lượng và giá thành sản phẩm dầu khí phải phụ thuộc

vào các nguồn lực mà cụ thể vào số lượng, chất lượng của cả hai yếu tố sản

xuất là sức lao động và tư liệu sản xuất nói trên. Do việc sản xuất dầu khí đòi

hỏi có sự phối hợp của nhiều công đoạn với các loại công ty khác nhau, nên

tính cân đối, hợp lý trong sự phân bổ các nguồn lực sản xuất vào các công ty

và trong nội bộ từng công ty, đơn vị theo một quy mô hợp lý là rất cần thiết

cho mục tiêu hiệu quả của Tập đoàn. Trong sự phân bổ theo nguyên tắc hiệu

quả trong điều kiện nguồn lực khan hiếm, nhà quản lý tất sẽ phải lựa chọn

việc bố trí NL cả về quy mô, trình độ nghề nghiệp và cơ cấu một cách thích

hợp để không dẫn đến tình trạng thừa, thiếu ở khâu sản xuất hay ở doanh

nghiệp này hoặc ở khâu sản xuất hay doanh nghiệp khác.

Theo nguyên tắc biện chứng, hai bộ phận NL lãnh đạo quản lý và trực

tiếp sản xuất có sự tương tác, bổ sung lẫn nhau. Nó đòi hỏi trong một thời

điểm, một quy mô doanh nghiệp cụ thể, phải lựa chọn một cơ cấu hợp lý để

tránh hiện tượng lãng phí do "thừa thầy, thiếu thợ" và phải coi đây là một

nguyên tắc trong hoạt động kinh tế vì mục tiêu hiệu quả.

Lý luận và thực tế đã chứng minh rằng, NL dù là cán bộ lãnh đạo, quản

lý hay người lao động trực tiếp sản xuất và phục vụ quá trình sản xuất kinh

doanh, thì các yếu tố thuộc chất lượng NL bao gồm cả thể lực, trí lực và tâm

lực là quan trọng nhất, có tính quyết định thành bại của doanh nghiệp.

2.2.3. Tiêu chí đánh giá nhân lực của Tập đoàn Dầu khí trong hội

nhập quốc tế

Thông thường, việc đánh giá NL của một doanh nghiệp hay một tập

đoàn kinh tế được dựa vào các tiêu chí về số lượng, chất lượng và cơ cấu NL

49

trong doanh nghiệp, tập đoàn đó. Trong điều kiện hội nhập quốc tế, việc đánh

giá còn phải tính đến yếu tố hội nhập, tức là nhấn mạnh yếu tố chất lượng NL.

Bởi vì đây là yếu tố có tính quyết định nhất sức cạnh tranh quốc tế của doanh

nghiệp và tập đoàn kinh tế quốc gia. Những hoạt động "săn đầu người" của

các công ty dầu khí các nước thời gian qua cũng chỉ chủ yếu nhằm vào đối

tượng NL này. Theo tiếp cận trên, có thể xác định việc đánh giá nhân lực của

Tập đoàn dầu khí trong hội nhập quốc tế với các tiêu chí như sau:

- Tiêu chí về số lượng NL của tập đoàn dầu khí

Số lượng NL của Tập đoàn là tổng số người làm việc trong tập đoàn đó

được xác định trong một thời điểm nhất định (thường xác định trong 1 năm).

Số lượng này có thể phân chia thành số người làm công việc quản lý và số lao

động trực tiếp trong toàn tập đoàn nói chung và có thể được xác định trong

từng đơn vị thành viên của tập đoàn hay trong các ngành nghề, công việc

khác nhau mà người lao động đảm nhiệm. Đây là những con số tuyệt đối về

NL. Số lượng này phản ánh tổng số lao động (số người làm việc) trong tập

đoàn cũng như trong từng bộ phận và đơn vị thành viên ở một thời điểm cụ

thể là bao nhiêu, tăng lên hay giảm xuống. Việc xác định số lượng tuyệt đối

về NL trong ngắn hạn, tức là khi chưa có những biến đổi về công nghệ và các

điều kiện sản xuất khác cũng như việc phân bổ NL và các yếu tố sản xuất khác là

hợp lý, thì nếu quy mô (số lượng) NL của tập đoàn mà tăng lên, tức là quy mô

sản xuất của Tập đoàn tăng lên; và ngược lại nếu số lượng NL của tập đoàn kinh

tế mà giảm xuống, tức là quy mô sản xuất của tập đoàn giảm xuống.

Còn trong dài hạn, tức là khi có những biến đổi về công nghệ sản xuất

thì tiêu chí số lượng NL phải xem xét ở mức độ phù hợp, tính tương thích với

công nghệ và các yếu tố sản xuất khác. Theo tiếp cận của Mác, thì quy mô

của vốn đầu tư hay số lượng tư bản (K) và cấu tạo hữu cơ (gồm cấu tạo kỹ

thuật theo đó là cấu tạo giá trị được xác định bằng tỷ lệ giữa chi phí về tư liệu

sản xuất gồm máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu... (c) và chi phí về nhân công (v)

50

tức là c/v) của tổng vốn (tư bản) mới là yếu tố quyết định số lượng NL cho một

doanh nghiệp. Theo lý thuyết giới hạn và lý thuyết về tính khan hiếm của kinh tế

học hiện đại thì một doanh nghiệp cũng như một nền kinh tế chỉ được gọi là hoạt

động có hiệu quả khi lựa chọn việc sản xuất trên đường giới hạn. Mọi sự lựa

chọn sản xuất ở trong hay ở ngoài đường giới hạn đều có thể gây lãng phí hoặc

không có nguồn lực đảm bảo, không khả thi, tức là không có hiệu quả. Tính

tương thích giữa số lượng NL với số lượng các yếu tố sản xuất khác (trong

ngành dầu khí là máy móc, thiết bị, phương tiện kỹ thuật phục vụ cho việc thăm

dò, khai thác và chế biến dầu khí v.v...) trong một quy mô sản xuất có thể tại một

thời điểm nhất định là yêu cầu nghiêm ngặt để đạt hiệu quả kinh tế tối ưu.

- Tiêu chí về cơ cấu NL của Tập đoàn Dầu khí

Đây là một nhóm tiêu chí phản ánh cấu trúc NL của Tập đoàn Dầu khí.

Nó được xem xét ở các chỉ tiêu, chủ yếu là cơ cấu phản ánh trình độ chuyên

môn kỹ thuật của NL, cơ cấu vị trí nghề nghiệp mà NL đảm nhiệm, cơ cấu lứa

tuổi lao động trong tập đoàn. Trong tiêu chí cơ cấu trình độ chuyên môn kỹ

thuật của NL, có thể xác định tỷ lệ (%) theo từng cấp: sơ cấp có chứng chỉ

nghề, công nhân kỹ thuật, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, trên

đại học trong tổng lực lượng lao động của Tập đoàn.

Ví dụ: tỷ lệ lao động có trình độ từ đại học trở lên được xác định bằng

công thức như sau:

Trong đó, lldđh là tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên (thường tính

trung bình trong 1 năm). Dựa vào tỷ lệ này, có thể đánh giá chất lượng trình

độ học vấn của lực lượng lao động trong tập đoàn ở một thời điểm nhất định

(thường là 1 năm) hoặc có thể dùng để đánh giá sự biến đổi trình độ học vấn

của NL trong tập đoàn theo thời gian, tránh tình trạng "thừa thầy, thiếu thợ"

hoặc đào tạo không sát với nhu cầu thực tế của Tập đoàn Dầu khí.

51

Hay chỉ tiêu tỷ lệ lao động có trình độ thợ bậc cao tại tập đoàn dầu khí

qua các năm, có thể xác định bằng công thức:

Trong đó, Lbậc cao là tỷ lệ NL có trình độ thợ bậc cao (được tính từ bậc 5

trở lên) thường tính trung bình trong 1 năm. Tỷ lệ này cho biết chất lượng

công nhân kỹ thuật của Tập đoàn trong một thời gian nhất định (trong 1 năm)

và cũng cho biết sự thay đổi chất lượng công nhân kỹ thuật của tập đoàn theo

thời gian để có giải pháp phát triển.

Việc xác định nhóm tiêu chí này có ý nghĩa dùng để đánh giá sự

chuyển dịch cơ cấu NL của tập đoàn trên các mặt trình độ phân công lao

động; trình độ chuyên môn, kỹ thuật của NL; xu hướng biến đổi của nhóm

tuổi NL trong tập đoàn; xu hướng biến đổi lao động trong nước và lao động

nước ngoài theo thời gian v.v...

Chẳng hạn, NL của tập đoàn dầu khí được cấu thành bởi ba bộ phận

hay ba lĩnh vực hoạt động là tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí; vận

chuyển và tàng trữ dầu khí; và chế biến, phân phối sản phẩm dầu khí. Có thể

xác định cơ cấu NL của tập đoàn theo số tuyệt đối: số người làm việc trong

mỗi bộ phận; và có thể sử dụng chỉ tiêu tương đối: tỷ lệ % của mỗi bộ phận

trong tổng thể. Ta cũng có thể dựa vào sự biến đổi của các chỉ tiêu này theo

thời gian để có những đánh giá sát thực

- Tiêu chí về chất lượng NL của tập đoàn dầu khí

Như các tập đoàn kinh tế nói chung, chất lượng NL của tập đoàn dầu

khí được hiểu là tổng thể các năng lực về thể lực, trí lực và tâm lực của lực

lượng lao động làm việc tại tập đoàn xác định trong một giai đoạn nhất định.

Nó được thể hiện ở năng lực thể chất, năng lực trí tuệ, tinh thần (ý thức

trách nhiệm, tính kỷ luật, tính sáng tạo, năng động...) của tập thể lao động

hoạt động sản xuất kinh doanh trong tập đoàn. Với quan niệm này, nói đến

52

chất lượng NL của tập đoàn là nói đến chất lượng tổng hợp của tập thể lao

động trong tập đoàn, chứ không phải đơn giản là tổng số chất lượng của

từng người lao động cộng lại theo kiểu toán học. Do việc đo lường chất

lượng tổng thể NL của tập đoàn kinh tế là rất khó về định lượng, nên người

ta thường sử dụng phương pháp định tính. Tuy nhiên, có thể dựa theo con

số thống kê về lực lượng lao động trong tập đoàn kinh tế để ước định chất

lượng NL ở các nội dung có thể đo đếm được. Việc xác định tiêu chí chất

lượng NL có ý nghĩa xem xét sự biến đổi về các mặt thể lực, trí lực và tâm

lực đi liền với những biến đổi về cơ cấu NL trong tập đoàn. Có những chỉ

tiêu chủ yếu sau:

+ Đo lường sự thay đổi về yếu tố thể lực: Là đo lường sự thay đổi về

sức khỏe hay mức độ dẻo dai của cơ thể con người trong quá trình làm việc.

Yếu tố thể lực có thể đo đếm được thông qua các chỉ số về chiều cao, cân

nặng, tình trạng bệnh tật của mỗi người và tổng hợp của toàn thể NL tính theo

thời gian trong Tập đoàn. Người có thể lực tốt là người có cơ thể cường tráng

với chiều cao, cân nặng hợp lý và không bị bệnh tật. Để đánh giá chất lượng

NL về thể lực, cần phải dựa theo tiêu chuẩn về thể lực (chiều cao, cân nặng,

lực bóp tay, lực kéo thân, chỉ số về tim mạch, nước tiểu...) mà mỗi công việc

cần phải đạt được do Tập đoàn quy định. Do đặc điểm làm việc trong ngành

dầu khí phải chịu một áp lực rất cao với các công việc nặng nhọc, độc hại và

nguy hiểm, người lao động thường xuyên làm việc trong môi trường có tiếng

ồn lớn, độ rung, nhiệt độ quá mức quy định, thời tiết khắc nghiệt, nắng nóng,

mưa bão thất thường, thậm chí còn tiếp xúc với các chất độc hại..., nên yếu tố

thể lực hay sức khỏe là một tiêu chí mà tất cả các doanh nghiệp trong tập đoàn

đều đặc biệt quan tâm. Việc đánh giá chất lượng NL của tập đoàn về yếu tố

sức khỏe vì thế cũng không thể xem nhẹ.

Với tiêu chí này, có thể sử dụng thước đo là tỷ lệ NL tại tập đoàn dầu

khí có việc làm thường xuyên, được tham gia đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

53

y tế, bảo hiểm tại nạn... qua các năm. Các tỷ lệ này phản ánh việc tuân thủ các

chế độ bảo hiểm đảm bảo quyền lợi của người lao động tại tập đoàn.

Và chỉ tiêu tỷ lệ NL tại tập đoàn dầu khí được khám chữa bệnh, điều

dưỡng và hưởng các chính sách về nhà ở qua các năm. Các tỷ lệ này tăng lên,

tức là đời sống của NL tại tập đoàn được cải thiện.

+ Đo lường sự thay đổi về yếu tố trí lực: Là đo lường sự thay đổi về

trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề, kinh nghiệm làm việc

để tạo ra tính hiệu quả trong công việc của tập đoàn. Tiêu chí này có thể đo

lường được dựa vào phép cộng toán học:

Đo lường trình độ học vấn và kiến thức chuyên môn, kỹ thuật: Chỉ tiêu

số người đang đảm nhiệm công việc trong tập đoàn có các trình độ (bậc học):

công nhân kỹ thuật, sơ cấp, trung cấp nghề, cao đẳng, đại học và trên đại học.

Chỉ tiêu này có thể tính bằng con số tuyệt đối (số người ở mỗi bậc trình độ) và

số tương đối (tỷ lệ tính theo % số NL ở mỗi trình độ trong tổng số NL của tập

đoàn và thường sử dụng để phân tích cơ cấu NL trong tập đoàn). Nó có thể

dùng đánh giá chất lượng NL của Tập đoàn tại một thời điểm và cũng có thể

xem xét sự biến đổi của các chỉ tiêu này theo thời gian (qua các năm) để có

chính sách điều chỉnh.

Đo lường kỹ năng nghề: Tức là đo lường năng lực giải quyết công việc

của mỗi người. Tuy là chỉ tiêu có tính ước định, không thể đo đếm bằng con

số, nhưng có thể dựa trên phép so sánh để đánh giá. Ví dụ, hai người cùng

được đào tạo ở một trình độ như nhau, nhưng năng lực giải quyết công việc

của anh A tốt hơn, có hiệu quả hơn so với anh B thì có thể xác định kỹ năng

nghề của anh A cao hơn anh B.

Đo lường kinh nghiệm làm việc: Là đo lường mức độ thành thạo trong

công việc của người lao động. Người có kinh nghiệm thường làm việc thuần

thục và đạt kết quả nhanh hơn người không có hoặc có ít kinh nghiệm. Theo

cách truyền thống, việc đo lường kinh nghiệm làm việc của người lao động là

54

dựa vào thời gian (thâm niên) mà một người đảm nhiệm ở một công việc nhất

định. Người có kinh nghiệm làm việc là người có thâm niên công việc lâu hơn

người không có hoặc có ít kinh nghiệm. Tuy nhiên, kinh nghiệm còn do năng

lực sáng tạo và tính tích cực của mỗi người. Tức là người có kỹ năng nghề

cao cũng là người có kinh nghiệm làm việc tốt hơn so với người không có kỹ

năng này. Việc đo lượng chỉ tiêu này cũng chỉ có tính ước định, nhưng cũng

có thể lượng hóa bằng tỷ lệ NL đạt danh hiệu "thợ giỏi" trong tập đoàn qua

các năm. Nó có ý nghĩa đánh giá chất lượng NL của tập đoàn.

Chỉ tiêu thay đổi năng suất lao động theo thời gian (qua các năm) được

xác định theo công thức:

Trong đó W là năng suất lao động của 1 công nhân; Q là tổng giá trị

sản lượng tính bằng tiền; và L là tổng số NL bình quân trong tập đoàn trong

năm. Đây là chỉ tiêu hiệu quả. Nó dùng để so sánh sự thay đổi năng suất lao

động của toàn Tập đoàn theo các năm và còn để so sánh hiệu quả kinh tế của

các doanh nghiệp thành viên trong tập đoàn và giữa các tập đoàn kinh tế để có

định hướng và giải pháp thích hợp.

Ngoài ra, còn có tiêu chí đo lường trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý,

lãnh đạo tại Tập đoàn Dầu khí qua các năm. Nó được thể hiện ở việc nâng cao

kiến thức và năng lực quản lý, nâng cao khả năng xác định và giải quyết vấn

đề phức tạp của cán bộ quản lý, lãnh đạo trong tập đoàn.

+ Đo lường yếu tố tâm lực: Là xác định mức độ về ý chí, tinh thần, thái

độ, tính kỷ luật, tính trách nhiệm của NL. Các mức độ này có thể nhận biết

thông qua hành vi ứng xử và hoạt động lao động của mỗi người. Nó cũng có

thể làm tiêu thức đánh giá chất lượng của một tập thể người lao động. Nếu tập

thể đó có sự cộng tác gắn bó giữa các cá nhân, làm việc có trách nhiệm, có

tỉnh kỷ luật cao và đều hướng vào nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp, của

Tập đoàn thì đó là tập thể có chất lượng.

55

Việc đo lường mức độ gắn bó của người lao động với tập đoàn có thể

dựa vào chỉ tiêu tỷ lệ NL bỏ việc hàng năm bằng công thức:

Nếu tỷ lệ này cao liên tục trong nhiều năm thì đó là tình trạng NL của

tập đoàn gần như thay đổi hoàn toàn, tức là không có nhiều người có kinh

nghiệm làm việc. Còn nếu tỷ lệ này ở mức thấp và rất thấp liên tục qua nhiều

năm thì NL gắn bó với tập đoàn hơn và chất lượng NL sẽ cao hơn.

+ Đo lường bằng năng suất nhân tố tổng hợp (Total Factor Productivity

- TFP): Đây là tiêu chí đo lường phần dôi ra của sản lượng do việc áp dụng

tiến bộ KH&CN, phương thức quản lý hiện đại, thay đổi nhu cầu hàng hóa,

dịch vụ… Trong hoạt động kinh tế, sự gia tăng đầu ra không chỉ phụ thuộc

vào tăng thêm về số lượng của đầu vào (phương thức truyền thống) mà còn

tuỳ thuộc vào chất lượng các yếu tố đầu vào là lao động và vốn. Tuy cùng với

lượng đầu vào như nhau, nhưng lượng đầu ra có thể lớn hơn nhờ vào vào việc

cải tiến chất lượng của lao động và vốn, tức là sử dụng có hiệu quả các nguồn

lực này. TFP là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá tốc độ tăng trưởng cũng như

sự phát triển bền vững không chỉ của nền kinh tế mà còn của mỗi ngành,

doanh nghiệp; là căn cứ để phân tích hiệu quả kinh tế và đánh giá sự tiến bộ

khoa học và công nghệ. TFP càng trở nên có ý nghĩa trong bối cảnh cuộc cách

mạng công nghiệp lần thứ 4 đang diễn ra với tốc độ nhanh, kinh tế thế giới

ngày càng phát triển dựa trên nền tảng tri thức và sáng tạo. Vì vậy, TFP đã và

đang là tiêu chí đặc biệt quan trọng trong hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, đóng

vai trò quan trọng đối với tốc độ tăng trưởng GDP và đang được nhiều nước

trên thế giới nghiên cứu áp dụng [89].

Trong 5 yếu tố chủ yếu tác động đến TFP, thì yếu tố chất lượng NL có

ảnh hưởng đặc biệt quan trọng. Bởi vì việc đầu tư thiết bị, ứng dụng công

nghệ mới sẽ không có hiệu quả nếu như người lao động không biết vận hành,

56

sử dụng, khai thác để tạo ra sản phẩm một cách thành thục. Bên cạnh trình độ

lao động, yếu tố thái độ làm việc cũng có vai trò rất quan trọng. Chỉ có thái độ

làm việc tích cực, sáng tạo mới phát huy hết khả năng lao động, đem lại được

hiệu quả tổng thể về mặt kinh tế - xã hội. TFP có thể áp dụng để đánh giá chất

lượng NL của PVN [89].

Để đo lường TFP, ta có thể sử dụng phương pháp hạch toán do Tổ chức

Năng suất châu Á đưa ra có dạng sau:

TFP = IY - (α.YK + β.IL)

Trong đó: IY: Tốc độ giá trị tăng thêm;

YK: Tốc độ tăng của vốn cố định;

IL: Tốc độ tăng của lao động;

α: Hệ số đóng góp vốn cố định, α = 1- β;

β: Hệ số đóng góp của lao động, được tính bằng tỷ số giữa thu nhập

của người lao động và giá trị tăng thêm [89].

Trong điều kiện hội nhập quốc tế ngành dầu khí, việc nâng cao chất

lượng NL trở thành một giải pháp có tính sống còn để doanh nghiệp cũng như

tập đoàn tồn tại và phát triển. Cần nhận thức rằng, số lượng NL của một

doanh nghiệp ngày càng tăng lên không hoàn toàn có nghĩa là doanh nghiệp

ngày càng phát triển. Ngược lại, khi số lượng NL của một doanh nghiệp ngày

càng ít hơn so với trước cũng chưa nói lên được sự biến đổi về quy mô hoạt

động và sức cạnh tranh doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Chất lượng NL

của một doanh nghiệp là một tiêu chí rất quan trọng để đánh giá sự phát triển

và sức cạnh tranh của doanh nghiệp xét cả trong ngắn hạn và dài hạn. .

2.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến nhân lực của tập đoàn dầu khí

trong hội nhập quốc tế

Nhân lực không chỉ là một yếu tố bắt buộc, không thể thiếu trong sản

xuất , mà còn là bộ phận nguồn lực có vai trò đặc biệt quan trọng quyết định

việc kết hợp các nguồn lực khác để tạo ra sản phẩm cung ứng trên thị trường.

57

Trong hội nhập quốc tế của tập đoàn/ ngành dầu khí, yếu tố NL không chỉ là

thiết yếu đối với các hoạt động sản xuất mà còn là lực lượng quyết định chiến

lược kinh doanh, tạo lập sức mạnh cạnh tranh để mở rộng và chiếm lĩnh thị

trường, phát triển doanh nghiệp. Do vậy, bên cạnh việc bảo đảm về số lượng,

chất lượng và cơ cấu NL cho phát triển Tập đoàn dầu khí là hết sức cần thiết,

cần xác định cho được điều kiện cho việc bảo đảm đó. Dưới đây là các nhân

tố chủ yếu ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng và cơ cấu NL của Tập đoàn

dầu khí trong hội nhập quốc tế:

Một là, nhu cầu phát triển của tập đoàn dầu khí.

Về lý thuyết, NL là một yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Chỉ khi

doanh nghiệp có nhu cầu sản xuất kinh doanh một sản phẩm nào đó để cung

ứng ra thị trường thì mới cần đến NL với một số lượng, chất lượng và cơ cấu

đủ để kết hợp với các yếu tố sản xuất khác trên nguyên tắc hiệu quả. Tại mỗi

thời điểm và điều kiện cụ thể về nguồn vốn đầu tư, trình độ công nghệ và quy

mô sản xuất nhất định, doanh nghiệp cần đến một lượng NL nhất định. Khi

doanh nghiệp muốn mở rộng quy mô sản xuất thì ngoài việc gia tăng các yếu

tố công nghệ và các yếu tố sản xuất khác tất sẽ phải gia tăng số lượng NL với

một chất lượng và cơ cấu tương ứng.

Với xu hướng chung như trên, nhu cầu NL của tập đoàn dầu khí tất yếu

sẽ phải phụ thuộc vào quy mô sản lượng dầu khí mong muốn đạt được, số

lượng và quy mô các dự án đầu tư ở trong nước và đầu tư ra nước ngoài của

tập đoàn trong một giai đoạn cụ thể, phụ thuộc vào nhu cầu nâng cao sức cạnh

tranh của tập đoàn trên thị trường quốc tế. Chẳng hạn, khi dự báo trong tương

lai giá dầu tăng lên, thì doanh nghiệp sẽ mở rộng đầu tư cho việc tìm kiếm,

thăm dò, khai thác và chế biến dầu khí. Để bảo đảm việc mở rộng đầu tư trên

thực tế, doanh nghiệp phải tăng thêm NL. Khi mục tiêu Chiến lược phát triển

sản xuất kinh doanh của tập đoàn đã được xác định, thì một trong những giải

pháp quan trọng không thể bỏ qua là phải thu hút và phát triển NL nhằm bảo

đảm cho thực hiện thành công mục tiêu chiến lược đó.

58

Khi tập đoàn dầu khí với vị trí như một ngành kinh tế do Chính phủ

trực tiếp quản lý, thì nhu cầu phát triển của Tập đoàn còn phụ thuộc vào nhu

cầu phát triển của ngành dầu khí. Nhu cầu này gắn với yếu tố hội nhập quốc

tế và phản ánh Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của quốc gia và yêu cầu

thực hiện các cam kết tự do hóa thương mại của Chính phủ với các quốc gia

thành viên. Theo đó, nảy sinh nhu cầu gia tăng quy mô của tập đoàn dầu khí,

gia tăng nguồn vốn đầu tư; sự gia tăng này đến lượt nó lại là nhân tố quyết

định nhu cầu về NL của tập đoàn trên tất cả các mặt số lượng, chất lượng và

cơ cấu. Khi Chính phủ có nhu cầu mở rộng quy mô hay cơ cấu lại tập đoàn

theo hướng nâng cao năng suất, tăng sức cạnh tranh, thì quy mô số lượng NL

cần có của tập đoàn cũng tăng lên và cần có sự cơ cấu lại các bộ phận NL ở

các công đoạn khác nhau cũng thay đổi cho phù hợp. Khi nhu cầu NL của tập

đoàn tăng lên thì tập đoàn sẽ gia tăng thu hút và phát triển NL ngay trong

trường hợp nguồn NL trong nước không đủ đáp ứng. Trong trường hợp này,

tập đoàn có thể sử dụng các công cụ và tạo ra điều kiện cần thiết để thu hút

NL từ các doanh nghiệp, công ty dầu khí nước ngoài kể cả của các đối thủ

cạnh tranh. Nếu trước đây, máy móc, vốn và vị trí địa lý là lợi thế cạnh tranh

trên thị trường quốc tế, thì ngày nay - trong thời đại kinh tế tri thức, nhân tài

là lợi thế cạnh tranh. Nếu trước đây làm cho tài năng tốt hơn là một số khác

biệt, thì ngày nay tài năng tốt hơn làm một sự khác biệt lớn. Thực tế nhiều

công ty quốc gia đã tham gia vào những "cuộc chiến giành nhân tài" tới mức

gay gắt, quyết liệt. Nhân tài đã trở thành nguồn cung quan trọng của lợi thế

cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung, trong đó có tập đoàn kinh tế.

Theo Ed Michaels (2007), cuộc chiến giành nhân tài quản lý sẽ là một tính

năng xác định của viễn cảnh kinh doanh trong nhiều năm tới [104, tr.6].

Tiếp cận theo các tình huống nêu trên, có thể khái quát nhu cầu NL của

tập đoàn dầu khí trong bối cảnh hội nhập quốc tế chịu ảnh hưởng bởi các yếu

tố: khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh của tập đoàn; khả năng phát triển

59

thị trường mới; các chương trình, kế hoạch nhằm nâng cao chất lượng sản

phẩm và dịch vụ dầu khí; sự thay đổi áp dụng công nghệ mới; khả năng tài

chính của tập đoàn; những thay đổi về chất lượng và nhân cách của nhân viên;

triển vọng thay thế NL được dự kiến.

Hai là, năng lực hoạch định, thu hút và phát triển nhân lực của tập

đoàn dầu khí.

Do nhu cầu là đòi hỏi mong muốn của con người về một cái gì đó, nên

ngoài áp lực khách quan, nhu cầu còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố chủ

quan của con người. Trong nhu cầu NL của tập đoàn dầu khí và của Chính

phủ như đã nêu ở trên, thì ngoài đỏi hỏi khách quan phải mở rộng quy mô sản

xuất trước áp lực cạnh tranh và hội nhập quốc tế, nó còn phụ thuộc rất nhiều

vào trình độ hiểu biết, khả năng phân tích, dự báo và năng lực tổ chức của chủ

thể quản lý. Khi trình độ, năng lực của chủ thể quản lý mà tăng lên, tầm nhìn

chiến lược được mở rộng, thì việc hoạch định kế hoạch và chiến lược NL của

tập đoàn sẽ chính xác hơn. Điều này sẽ ảnh hưởng đến NL của doanh nghiệp.

- Hoạch định nguồn NL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các

nhu cầu về nguồn NL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu

thu hút "đúng người, đúng việc" và phát triển NL. Đây là một tiến trình nhằm

đảm bảo cho Tập đoàn có đủ số người với những kỹ năng hoàn thành công

việc để đạt được mục tiêu phát triển và nâng cao sức cạnh tranh của doanh

nghiệp. Đây là một công việc rất quan trọng. Bởi vì, thông qua đó mà xác

định được dự báo các nhu cầu về NL của tập đoàn trong tương lai để đảm bảo

rằng tập đoàn sẽ có đủ người quản lý và người lao động (công nhân) cần thiết

vào các thời điểm cần thiết để tạo ra mục tiêu của phát triển của tập đoàn.

Trình độ và năng lực hoạch định NL càng cao thì việc bảo đảm NL cho tập

đoàn càng chính xác, tức là có đủ số cán bộ, nhân viên để thực hiện các chức

năng cần thiết. Điều này sẽ tránh được tình trạng dư thừa hay thiếu hụt NL

trong doanh nghiệp, tránh được lãng phí. Trong quá trình thực hiện hoạch

60

định nguồn NL, việc thu hút và phát triển NL có ảnh hưởng trực tiếp đến số

lượng, chất lượng và cơ cấu NL của Tập đoàn.

- Thu hút NL là tổng thể các chính sách của chủ thể nhằm kêu gọi, tạo

điều kiện thuận lợi nhất về mọi mặt để những người lao động đến làm việc

cho mình. Vận dụng vào tập đoàn dầu khí thì đây chính là quá trình tìm kiếm

và tuyển dụng những người có đủ trình độ năng lực vào làm việc tại một

doanh nghiệp và một đơn vị chức năng (phòng, ban...) trong tập đoàn.

Do nhiều yếu tố ảnh hưởng như điều kiện kinh tế, xã hội, nhu cầu thu

nhập, trình độ học vấn, điều kiện cư trú, địa vị xã hội, môi trường làm việc...

mà nguồn NL có thể thay đổi nơi làm việc, di chuyển từ tổ chức này sang tổ

chức khác, doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác hay từ quốc gia này sang

quốc gia khác mà xuất hiện hiện tượng cơ động xã hội. Xã hội càng phát triển

thì tính cơ động xã hội càng cao. Những yếu tố này sẽ tạo ra khả năng thu hút

NL vào doanh nghiệp. Đối với tập đoàn dầu khí thì việc tuyển dụng, thu hút

NL có thể từ hai nguồn như: từ trong nội bộ và ngoài xã hội.

Thu hút NL trong nội bộ tập đoàn: Do những ưu điểm vốn có của nó

mà việc thu hút NL vào làm việc tại các vị trí quản lý, lãnh đạo thường được

điều chuyển trong nội bộ tập đoàn. Với nguồn này, người được thu hút do đã

hiểu biết được các mục tiêu, nhiệm vụ của tập đoàn, nên dễ dàng và thuận lợi

hơn trong việc thực hiện công việc ở cương vị mới. Thực chất, đây là việc bổ

nhiệm chức danh mới khi chức danh sẵn có bị bỏ trống hoặc khi một chức

mới được tạo ra và tuyển dụng cho một chức danh trong tương lai. Việc thu

hút NL trong nội bộ tập đoàn tuy có tác dụng kích thích người lao động phấn

đấu, rèn luyện để được thăng tiến, nhưng phải tuân thủ quy trình và điều kiện

cụ thể của tập đoàn. Ví dụ, năng lực phẩm chất của cá nhân, những kinh

nghiệm mà họ tích lũy được, những thành tích mà họ đã đạt được. Việc thu

hút NL vào cương vị lãnh đạo, đòi hòi người được thu hút phải có kiến thức

về quản lý, lãnh đạo, có tầm nhìn xa, trông rộng, có hình ảnh và sắc thái riêng,

thể hiện được quyền lực và có khả năng đổi mới…

61

Thu hút NL ngoài xã hội là phương thức tuyển dụng những người lao

động bên ngoài vào làm việc vào làm việc tại các vị trí, chức danh cần thiết

của tập đoàn. Nguồn thu hút NL từ ngoài xã hội rất đa dạng, nhưng chủ yếu là

từ các trường đào tạo, từ các doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế khác ở trong

nước và ở nước ngoài. Do đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của ngành dầu khí, nên

nguồn thu hút NL từ các trường đại học luôn được coi là quan trọng nhất đối

với hầu hết các vị trí công việc.

Nếu trước đây, kế hoạch thu hút NL được dựa trên quan niệm mọi

người cần công ty, thì từ khi diễn ra cuộc cách mạng khoa học, công nghệ và

xu hướng toàn cầu hóa kinh tế hiện nay thì ngược lại: công ty cần người. Tức

là, công ty sẽ phải chú ý việc hoạch định nguồn NL và cơ chế chính sách sao

cho có thể giành "chiến thắng" đối thủ cạnh tranh trong thu hút NL. Michaels

(2007) cho rằng thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài sẽ là một lợi thế cạnh

tranh rất lớn trong tương lai [104, tr.5].

- Phát triển NL là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực

mới với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội

của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân. Vận dụng

vào tập đoàn dầu khí, phát triển NL là việc tập đoàn tiến hành đầu tư để có

được nguồn lực con người với số lượng, chất lượng và cơ cấu mong muốn

để có thể thực hiện các mục tiêu phát triển của tập đoàn và phát triển sức

lao động của mỗi cá nhân. Có nhiều giải pháp cho phát triển NL của tập

đoàn như:

Chăm sóc sức khỏe của người lao động. Mức độ gia tăng sức khỏe ảnh

hưởng theo chiều thuận tới việc bảo đảm cả số lượng và chất lượng NL. Mức

độ chăm sóc sức khỏe lại phụ thuộc vào năng lực bảo đảm chế độ dinh dưỡng,

chế độ tập luyện, mức độ chăm sóc sức khỏe tinh thần. Năng lực này lại phụ

thuộc vào trình độ học vấn, kỹ năng chăm sóc, ứng phó, rèn luyện của cá nhân

và dịch vụ chăm sóc sức khỏe của xã hội. Sự phát triển và nâng cao chất lượng

62

dịch vụ y tế khám chữa bệnh không chỉ đơn thuần là những giải pháp thuần túy

xã hội, mà còn là những giải pháp kinh tế thiết thực, cần được coi trọng.

Đào tạo mới, đào tạo lại, bồi dưỡng kiến thức, tập huấn, trao đổi kinh

nghiệm ở trong và ngoài tập đoàn. Quy mô và chất lượng (năng lực) của hệ

thống các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng của tập đoàn có vai trò rất quan trọng

trong bảo đảm nâng cao chất lượng NL cho chính quá trình phát triển của

mình. Sự phát triển và mức độ hoàn thiện của hệ thống giáo dục, đào tạo ở

các bậc học trong xã hội, nhất là hệ thống đào tạo chuyên nghiệp (công

nhân kỹ thuật, trung cấp nghề, cao đẳng, đại học, sau đại học...) có liên

quan đến công nghiệp dầu khí có ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng NL

của tập đoàn. Dựa vào những cơ sở này, tập đoàn có thể gửi người vào học

để người lao động có kiến thức và kỹ năng lao động tốt hơn. Ở Việt Nam

hiện nay, trong nhiều trường hợp tuy đã tuyển dụng được NL đã qua đào

tạo về nhưng vẫn chưa sử dụng làm việc được ngay, do vậy hệ thống đào

tạo, bồi dưỡng tại chỗ của một doanh nghiệp lớn như tập đoàn kinh tế có

vai trò rất quan trọng cho phát triển NL tại doanh nghiệp. Điều này lại phụ

thuộc vào năng lực cơ sở vật chất cho đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của tập

đoàn, kế hoạch chương trình đào tạo, bồi dưỡng NL và quy mô, tính đồng

bộ và chất lượng của đội ngũ làm công tác đào tạo, bồi dưỡng.

Ngoài ra, sử dụng NL đúng người đúng việc và mức độ hoàn thiện cơ

chế tạo động lực cho người lao động trong tập đoàn cũng là nhân tố tác động

quan trọng đến nâng cao chất lượng và phát triển NL.

Như vậy, hoạch định nguồn NL là công cụ để thu hút và phát triển NL.

Thu hút và phát triển NL là những hoạt động cần thiết để thực hiện hoạch

định nguồn NL. Tuy nhiên, những thay đổi về mục tiêu, phương hướng trong

hoạch định nguồn NL, theo đó là những thay đổi trong thu hút và phát triển

NL tất yếu sẽ kéo theo những thay đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu NL

của tập đoàn dầu khí trong một giai đoạn nhất định.

63

Ba là, mức độ hoàn thiện cơ chế tạo động lực cho người lao động trong

tập đoàn.

Động lực lao động là các những nhân tố bên trong kích thích con người

tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.

Nó được biểu hiện ở sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục

tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. Vận dụng vào tập đoàn

dấu khí, thì cơ chế tạo động lực cho người lao động là guồng máy vận hành

các nhân tố kích thích sự nỗ lực, cố gắng của người lao động trong một công

việc cụ thể vì sự phát triển của tập đoàn và sự thăng tiến của mỗi người lao

động. Sự hoàn thiện của cơ chế tạo động lực cho người lao động đóng vai trò

quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NL. Nó không chỉ kích thích người

lao động làm việc có năng suất, chất lượng cao hơn mà còn kích thích người

lao động nâng cao tính kỷ luật (một thuộc tính hết sức cần thiết đối với ngành

dầu khí vì phải đối mặt với nhiều rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động sản xuất), ý

thức trách nhiệm, năng động và sự sáng tạo.

Công cụ để thực hiện cơ chế tạo động lực lao động có nhiều bao gồm

cả các công cụ vật chất và tinh thần, như: điều kiện làm việc, độ công bằng,

chế độ tiền lương và tiền thưởng, chế độ bảo hiểm, sự thành đạt, sự thừa nhận

thành tích, sự thăng tiến, trách nhiệm lao động, các chế độ và chính sách quản

trị của doanh nghiệp, sự giám sát công việc... Các công cụ này không chỉ tác

động vào nhu cầu của người lao động mà còn tạo sức ép để người lao động

kết hợp hài hòa lợi ích của mình với lợi ích tập thể trong doanh nghiệp và lợi

ích chung của tập đoàn. Các công cụ này có quan hệ hỗ trợ nhau và cùng

nhằm mục tiêu là tác động vào việc kích thích tạo và duy trì động lực của

người lao động. Mức độ hoàn thiện của hệ thống các công cụ tạo động lực lao

động sẽ có tác động vào NL trong tập đoàn không chỉ góp phần mở rộng việc

thu hút NL mà còn góp phần phát triển NL và "giữ chân" để người lao động

gắn bó với doanh nghiệp và làm việc lâu dài trong doanh nghiệp.

64

Đã có nhiều lý thuyết kinh tế chứng minh về tầm quan trọng của cơ chế

tạo động lực của người lao động, như học thuyết nhu cầu của Maslow, học

thuyết kỳ vọng của Victor Vrom, học thuyết công bằng của J.Stacy Adam...

Tuy có những tiếp cận khác nhau, nhưng các học thuyết này đều khẳng định

cơ chế tạo động lực của người lao động càng hoàn thiện, càng coi trọng lợi

ích kinh tế của họ thì càng có điều kiện phát triển NL. Trong môi trường cạnh

tranh quốc tế quyết liệt về NL dầu khí như hiện nay thì bên cạnh lợi ích kinh

tế, việc kích thích lợi ích tinh thần như văn hóa ứng xử, sự tôn trọng, sự thăng

tiến, tính công khai minh bạch trong doanh nghiệp đóng vai trò không nhỏ

trong việc tác động vào nâng cao trách nhiệm, tính tích cực và tỉnh kỷ luật của

người lao động tại doanh nghiệp và do đó ảnh hưởng đến NL của Tập đoàn.

Bốn là, mức độ phát triển của thị trường sức lao động.

Thị trường sức lao động (hoặc thị trường lao động) là lĩnh vực diễn ra

mối quan hệ xã hội giữa người bán sức lao động và người mua hay người

sử dụng sức lao động, thông qua các hình thức thỏa thuận về mức tiền

công, tiền lương và các điều kiện làm việc khác, trên cơ sở một hợp đồng

lao động. Trên thị trường này, quan hệ cung - cầu về sức lao động được

diễn ra chủ yếu dưới sự dẫn dắt của hệ thống giá cả sức lao động. Thị

trường sức lao động còn được gọi đơn giản là thị trường việc làm. Trên thị

trường này, người có sức lao động tìm được việc làm để có thu nhập và

người thuê nhân công có cơ hội tìm được NL với ý nghĩa "yếu tố đầu vào"

phù hợp để tăng lợi nhuận kinh tế.

Vận dụng vào lĩnh vực dầu khí, tuy việc sử dụng sức lao động được

diễn ra trong khai thác, chế biến và kinh doanh dầu khí tại cơ sở sản xuất của

doanh nghiệp chứ không phải trên thị trường, nhưng thị trường sức lao động

có vai trò rất quan trọng trong việc cung ứng "đầu vào" NL cho doanh nghiệp.

Trong điều kiện xã hội tồn tại tình trạng thất nghiệp hoặc còn có những người

không tìm được công việc phù hợp với năng lực chuyên môn kỹ thuật của

65

mình, phải chấp nhận việc làm không mong muốn với mức thu nhập thấp, thì

sự phát triển của thị trường sức lao động là điều kiện để họ có cơ hội tìm được

việc làm phù hợp.

Theo kinh tế học hiện đại, cũng như các thị trường khác, trên thị trường

sức lao động, cầu có vai trò dẫn cung về sức lao động. Qua đó, thị trường sức

lao động sẽ điều chỉnh việc phân bổ và định hướng phát triển NL của xã hội

theo hướng hiệu quả. Nghĩa là, mức độ phát triển và độ hoàn thiện của thị

trường sức lao động có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển NL dầu khí. Khi có

cạnh tranh về NL dầu khí trên thế giới, thì thị trường lao động còn là cơ chế

phân bổ nguồn lực lao động dầu khí theo hướng có lợi cho các doanh nghiệp

cạnh tranh thành công.

Trong điều kiện hiện đại, điều tiết thị trường sức lao động không chỉ

bởi các quy luật thị trường (bàn tay vô hình) mà còn có sự quản lý của Nhà

nước (bàn tay hữu hình). Nhà nước có thể can thiệp, tác động vào thị trường

sức lao động theo mục tiêu nhà nước lựa chọn. Ví dụ, chính sách về lao động

và tiền lương có ảnh hưởng đến thị trường lao động. Thị trường sức lao động

còn chịu tác động bởi các định chế hỗ trợ thị trường như hệ thống phân tích,

đánh giá thị trường lao động, hệ thống hướng nghiệp, hệ thống cơ sở đào tạo

nghề, hệ thống dịch vụ việc làm và hệ thống quan hệ quốc tế của thị trường

lao động. Mức độ hoàn thiện của cơ chế chính sách của Nhà nước về thị

trường lao động và các định chế hỗ trợ thị trường nêu trên có tác động tích

cực đến sự vận động thông thoáng, linh hoạt của thị trường sức lao động và

càng tạo thêm cơ hội tốt hơn trong tương tác cung - cầu về loại hàng hóa này.

Trong điều kiện đó, thị trường càng tạo thuận lợi cho người sử dụng lao động

lựa chọn NL. Ngược lại, khi thị trường sức lao động bị ách tắc, thiếu thông

tin… thì người sử dụng lao động không thể lựa chọn được NL theo mong đợi.

Năm là, chiến lược và chính sách phát triển kinh tế của Nhà nước.

Chiến lược và chính sách kinh tế là những công cụ để Nhà nước định

hướng và quản lý nền kinh tế bảo đảm được vận hành theo mục tiêu đã lựa

66

chọn. Để định hướng các hoạt động của nền kinh tế, mỗi nước phải ban hành

những chiến lược phát triển như chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến

lược phát triển ngành, chiến lược phát triển NNL… của quốc gia. Trong các

chiến lược này, Nhà nước phải tính đến giải pháp về NL để đáp ứng việc thực

hiện mục tiêu chiến lược. Chẳng hạn, Chiến lược CNH, HĐH ở Việt Nam

có vai trò định hướng phát triển ngành công nghiệp, theo đó là các các

ngành kinh tế khác và thúc đẩy phân công lao động xã hội, chuyên môn

hóa, do đó tác động trực tiếp tới sự phát triển NL có cho các ngành kinh tế

này, trong đó có ngành công nghiệp dầu khí. Các mục tiêu và giải pháp

chiến lược phát triển NL quốc gia trong một giai đoạn nhất định có ảnh

hưởng lớn đến sự phân bổ nguồn NL trong các ngành kinh tế. Trong trường

hợp như Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, do quy mô và tính chất hoạt

động có tầm cỡ ngành kinh tế, nên chiến lược phát triển của ngành dầu khí

là nhân tố có tác động điều tiết cả số lượng, chất lượng và cơ cấu NL dầu

khí trên thị trường.

Chính sách phát triển kinh tế - xã hội cũng ảnh hưởng đến NL của tập

đoàn dầu khí. Có thể hiểu, chính sách kinh tế xã hội là tổng thể những giải

pháp được thể chế hóa thành công cụ để Nhà nước thực hiện các chức năng,

mục tiêu và nhiệm vụ kinh tế xã hội của mình. Trong hệ thống các chính sách

của Nhà nước, thì chính sách dân số và lao động, chính sách phát triển giáo

dục và đào tạo, chính sách quản lý và sử dụng NL, chính sách thu nhập có tác

động mạnh mẽ nhất đến phát triển NL quốc gia trên tất cả các phương diện số

lượng, chất lượng và cơ cấu NL nói chung, trong đó có NL dầu khí.

Với chức năng xã hội, nhà nước có thể sử dụng tổng thể các hình thức,

phương pháp, chính sách nhằm phát triển và nâng cao chất lượng NL để đáp

ứng đòi hỏi về vốn NL cho sự phát triển. Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến

việc chuẩn bị, cung cấp nguồn NL phù hợp với trình độ kinh tế và công nghệ

trong quá trình CNH, HĐH. Nhà nước có vai trò tạo dựng khuôn khổ pháp lý

67

và triển khai các biện pháp hỗ trợ, quản lý chất lượng nguồn NL; quy hoạch

hệ thống giáo dục và đào tạo, tiêu chuẩn hóa chất lượng đào tạo, đồng thời

tăng cường trách nhiệm của doanh nghiệp góp phần cùng nhà nước và xã hội

trong đào tạo, sử dụng có hiệu quả nguồn NL, bảo đảm sự phù hợp với giá trị

sức lao động.

Sự phù hợp và tính tích cực của chiến lược và chính sách của nhà nước

chính là môi trường, điều kiện thuận lợi cho thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội

nói chung, trong đó có phát triển NL tạo điều kiện cơ hội cho các doanh

nghiệp tiếp cận nguồn cung về NL cũng như xác lập cơ chế thu hút, sử dụng,

phát triển và tạo động lực để "giữ chân" NL tại doanh nghiệp. Ngược lại, một

sự trì trệ trong hoạch định và thực thi chiến lược, chính sách đều dẫn đến cản

trở sự phát triển của nguồn lực quan trọng này.

Ngoài các nhân tố trên, NL của doanh nghiệp hay tập đoàn kinh tế còn

phụ thuộc vào sự phát triển khoa học, công nghệ trong nước và trên thế giới,

vào thành công của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, phát triển ngành mà

doanh nghiệp hoạt động, mức độ cạnh tranh về NL trên thị trường trong nước

và quốc tế.

Trên đây là những nhân tố ảnh hưởng đến NL của tập đoàn dầu khí.

Có thể khái quát thành hai nhóm nhân tố: (i) Các nhân tố bên trong của tập

đoàn và (ii) Các nhân tố bên ngoài tập đoàn. Các nhân tố bên trong của tập

đoàn bao gồm nhu cầu về NL, năng lực hoạch định việc thu hút, phát triển

NL và mức độ hoàn thiện cơ chế tạo động lực cho người lao động. Các

nhân tố bên ngoài tập đoàn có nhiều nhưng chủ yếu bao gồm mức độ hoàn

thiện của thị trường sức lao động và chiến lược, chính sách phát triển kinh

tế xã hội của Nhà nước. Tuy mỗi nhân tố có tác động nhất định theo các

chiều hướng khác nhau, nhưng đều hướng tác động vào quá trình phát triển

và bảo đảm NL cho phát triển kinh tế của tập đoàn trong một giai đoạn phát

triển nhất định.

68

2.3. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ THU HÚT, SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỀN

NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ

2.3.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn Hóa chất và Dầu khí Trung Quốc

Tập đoàn Hóa chất và Dầu khí Trung Quốc (tên giao dịch: Sinopec

Group; tiếng Trung: 中国石油化工股份有限公司) là một trong những doanh

nghiệp dầu mỏ lớn nhất Trung Quốc có trụ sở tại Bắc Kinh. Các ngành kinh

doanh của Sinopec Group là khai thác, lọc, buôn bán khí và dầu; sản xuất

và kinh doanh chất hóa dầu, sợi hoá học, phân bón hoá học và các sản

phẩm hoá chất khác; lưu trữ và vận chuyển bằng đường ống dầu thô và khí

thiên nhiên; kinh doanh xuất nhập khẩu dầu thô, khí thiên nhiên, các sản

phẩm lọc hoá dầu và các hoá chất khác. Năm 2011, Sinopec có quy mô

đứng đầu danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất Trung Quốc và đứng thứ 5

trong số 500 hãng, tập đoàn hàng đầu thế giới về doanh thu [106]. Trong

quá trình phát triển, Sinopec đã xem nhân viên là nền tảng cho sự phát triển

bền vững. Triết lý của Công ty: NL nhất là NL tài năng là nguồn lực số 1

trong việc tối đa hóa giá trị doanh nghiệp và phát triển toàn diện nhân viên

là mục tiêu để phát triển công ty.

Công ty không ngừng cải thiện cơ chế thu hút, tuyển dụng, bố trí sử

dụng, và phát triển NL, đặc biệt là thu hút và giữ chân người tài. Sinopec đã

có nhiều thành công với những kinh nghiệm:

- Không ngừng cải thiện cơ chế tuyển dụng NL và thu hút nhân tài.

Sinopec chú trọng đến đội ngũ NL có trình độ khoa học kỹ thuật, giỏi về kỹ

năng công nghệ và tính thích nghi môi trường làm việc trong lĩnh vực dầu khí.

Việc tuyển dụng NL được thực hiện theo một quy trình chặt chẽ: (i) Xem xét,

lựa chọn NL từ khâu nộp hồ sơ để xác định những đối tượng đúng theo các

yêu cầu về vị trí công việc (thông thường chỉ lựa chọn hồ sơ để được vào dự

tuyển chỉ chiếm 10% trong tổng số hồ sơ đăng ký). (ii) Tiến hành xét tuyển

qua 2 vòng: vòng 1 phỏng vấn các đối tượng trên cơ sở thành lập hội đồng

69

phỏng vấn gồm 5 thành viên. Nội dung phỏng vấn bao gồm những kiến thức

liên quan đến dầu khí (Hội đồng phỏng vấn gồm những chuyên gia trong

ngành về lĩnh vực dầu khí). Qua phỏng vấn, người dự tuyển sẽ được đánh giá

bằng điểm bình quân của 5 thành viên. Vòng 2 kiểm tra viết với thời gian 180

phút, trong đó bao gồm câu hỏi trắc nghiệm, bài tập tình huống và lựa chọn

đúng sai theo thang điểm 10. Điểm tổng kết của vòng kiểm tra, sát hạch: vòng

1 hệ số 1, vòng 2 hệ số 2 và chia 3 lấy điểm bình quân. Theo nguyên tắc đối

tượng được tuyển dụng lấy từ trên xuống theo yêu cầu nhưng đối tượng phải

đảm bảo tối thiểu trên 5 điểm. Năm 2014, Sinopec đã tuyển 500 cán bộ, nhân

viên làm ngành dầu khí trong số 5.000 người có đơn xin vào.

- Không ngừng hoàn thiện đào tạo và đào tạo lại để phát triển NL. Đi

theo xu hướng đào tạo tại chỗ và mang tính trực quan (dùng người có nhiều

kinh nghiệm, người đi trước chỉ cho người đi sau). Sinopec Group áp dụng

phương thức đào tạo chủ yếu thông qua mở lớp tại doanh nghiệp dầu khí.

Bằng phương pháp cử các giáo viên có trình độ cao ở trường Đại học Dầu khí

quốc gia giảng dạy và các chuyên gia dầu khí ở tập đoàn đến để hướng dẫn,

thảo luận. Nhờ vậy, học viên tiếp thu tri thức về lý thuyết và thực hành rất

nhanh, áp dụng cụ thể vào doanh nghiệp dầu khí. Thời gian đào tạo theo hình

thức mở trường tại doanh nghiệp và hình thức kèm cặp (thợ bậc cao kèm thợ

bậc thấp) đã giúp đội ngũ NL dầu khí đặc biệt là công nhân sớm làm quen với

công việc. Sinopec Group đã rất coi trọng việc đào tạo gắn với công việc cụ

thể nên tay nghề của người lao động ngày càng tăng lên.

Đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý ngành dầu khí, Sinopec Group đã đề

ra kế hoạch đào tạo trước hết là như công nhân (tức là phải học làm công

nhân), sau đó mới tiếp tục đào tạo kỹ năng lãnh đạo, quản lý theo chương

trình đã được phê duyệt của Tập đoàn.

- Mở rộng các kênh để thúc đẩy sự phát triển của tài năng. Tích cực

khám phá những giải pháp có hiệu quả về phát triển và quản lý nguồn NL,

70

nuôi dưỡng một môi trường phát hiện các loại khác nhau của tài năng có thể

nổi bật và thực hiện tài năng của mình để phát triển có hiệu quả nguồn NL.

- Áp dụng chế độ đãi ngộ người lao động. Sinopec Group đã sử dụng

công cụ tài chính để kích thích động lực của người lao động, như: trả lương

cho cán cán bộ lãnh đạo, quản lý theo sản phảm cuối cùng của tập đoàn. Nếu

mức sản phẩm này cao thì lương của cán bộ lãnh đạo, quản lý sẽ cao tương

ứng. Ngược lại, nếu mức sản phẩm này mà thấp thì lương của cán bộ lãnh

đạo, quản lý cũng sẽ bị thấp tương ứng. Ngoài ra, cán bộ lãnh đạo, quản lý

còn được hưởng thêm các khoản phụ cấp được gọi là "Phụ cấp đặc biệt" đối

với những người hoàn thành chức năng, nhiệm vụ được giao và có thành tích

trong việc cải tiến phương pháp lãnh đạo, quản lý mang lại hiệu quả cao. Mức

lương của lãnh đạo, quản lý nếu hoàn thành tốt công việc được giao và có thành

tích xuất sắc thì sẽ được đãi ngộ rất cao. Công ty thiết lập các chỉ số hiệu suất

chính (KPI) như là điểm chuẩn thành tích, xác định tiền thưởng hiệu suất hàng

năm của nhân viên quản lý cấp cao dựa trên đánh giá hiệu quả hàng năm. Tất cả

các dữ liệu được thu thập từ các hệ thống thông tin quản lý để đảm bảo tính công

bằng và minh bạch của các thủ tục thẩm định hiệu suất [108].

2.3.2. Kinh nghiệm của Tập đoàn Dầu khí đa quốc gia - Shell

Tập đoàn Dầu khí đa quốc gia (thường được biết đến là Shell), là một

công ty liên kết giữa Hà Lan và Anh (tên chính thức: Royal Dutch Shell). Đây

là tập đoàn năng lượng tư nhân lớn thứ hai trên thế giới, có trụ sở đặt tại The

Hague, Hà Lan và trụ sợ đăng ký đặt tại London. Lĩnh vực chính của Tập

đoàn là khai thác, sản xuất, chế biến, vận chuyển và buôn bán dầu mỏ, khí

thiên nhiên. Shell cũng tham gia đáng kể vào lĩnh vực hóa dầu và năng lượng

tái tạo với việc cung cấp các dịch vụ năng lượng tái tạo gió, hydrogen và năng

lượng mặt trời. Hiện nay, Shell có tới hàng trăm công ty con có mặt 100 quốc

gia, có hơn 100.000 nhân viên với hơn 40.000 cửa hàng cung ứng các sản

phẩm như: xăng xe, dầu nhớt, sản phẩm chăm sóc xe, thực phẩm, nước uống,

rau quả, sản phẩm du lịch,... hơn 1 triệu cổ đông, sản xuất cung ứng 3,2 triệu

71

thùng khí đốt mỗi ngày. Các thành viên lãnh đạo chủ chốt của Shell đến từ

nhiều nước khác nhau như: Anh, Hà Lan, Pháp, Mỹ, Ailen [105].

Trong suốt quá trình phát triển, Shell luôn coi NL là nòng cốt để tối ưu

hóa hoạt động kinh doanh, nên rất chú trọng đến các tiêu chuẩn thu hút và sử

dụng NL. Shell đã thực hiện đa dạng hóa phát triển NL, như: cung cấp hỗ trợ

cho hoàn thiện quản lý; xác định và cung cấp các chương trình phát triển đội

ngũ; các dự án trong quy hoạch cán bộ lãnh đạo; và thúc đẩy mở rộng sự đa

dạng và tính toàn diện trong toàn Tập đoàn. Cung cấp cơ hội cho NL để đạt

được tiếp xúc quốc tế và bắt đầu một nghề nghiệp xứng đáng trong ngành

công nghiệp năng lượng.

- Tiêu chuẩn tuyển dụng NL: Shell rất coi trọng việc lựa chọn những

người có trình độ cao làm công tác giảng dạy ở trường Dầu khí và có chính

sách đối với cán bộ giảng dạy, đảm bảo thu nhập cao đối với họ để yên tâm

trong công việc đào tạo NL cho Tập đoàn. Shell đã tuyển dụng những học

viên xuất sắc và tuyển dụng cả những giáo viên có trình độ cao nếu muốn làm

việc trong ngành dầu khí. NL dầu khí của Shell, ngoài những người được

tuyển dụng ở trường đào tạo dầu khí, còn những giáo viên ở trường Dầu khí

trực tiếp hoặc gián tiếp làm công việc liên quan đến dầu khí. Theo đánh giá

Shell, những giáo viên này đã phát huy khả năng trong hoạt động ngành dầu

khí. Tuy hiện nay, lực lượng này chỉ chiếm khoảng 5% nhưng đã đóng góp

vào tăng trưởng rất lớn, tạo động lực cho sự phát triển của Tập đoàn.

- Sử dụng NL: Shell đã đặc biệt quan tâm việc bố trí NL trong các vị

trí của Tập đoàn. Trong hoạt động này, họ thường thực hiện 2 giai đoạn: Giai

đoạn 1, thực hiện việc bố trí và sử dụng ban đầu đối với từng vị trí công việc.

Nếu người được bố trí không phát huy được năng lực thì chuyển qua giai

đoạn 2 là bố trí lại để có công việc phù hợp. Quá trình sử dụng NL, Shell đã

chú ý tạo ra một môi trường làm việc kích thích sự sáng tạo, coi trọng thiên

hướng của cá nhân.

72

- Phát triển NL: Đi liền với mục tiêu chiến lược phát triển của Tập đoàn

trung và dài hạn là chiến lược về NL, Shell chú ý đào tạo NL theo hướng "đón

đầu", cho thời gian kế tiếp. Đào tạo và phát triển năng lực của nhân viên ngay

từ khi họ chưa có kinh nghiệm. Đào tạo NL phải trên nguyên tắc nắm bắt các

tiến bộ khoa học, công nghệ thuộc lĩnh vực của mình trong tương lai để khỏi bị

lạc hậu và để phát triển thị trường. Trong khi học tập các quy trình và hệ thống

kinh doanh của Shell, người lao động sẽ được hưởng lợi từ liên tục đào tạo

trong công việc và truy cập vào một mạng lưới đa dạng của các chuyên gia.

Phát triển năng lực suy nghĩ và đối phó với các vấn đề phức tạp liên quan đến

kinh doanh. Người lao động được tiếp xúc với các dự án thực tế ảnh hưởng đến

"Nhân cách" của Shell, và công ty nói chung, và được giao lưu với các nhân

viên chuyên nghiệp xuất sắc trên thế giới [131].

- Chế độ đãi ngộ người lao động: Sử dụng và đãi ngộ người lao động

luôn đi liền với nhau trong chính sách NL của Shell. Royal Dutch Shell không

chỉ chú ý các thỏa thuận ưu đãi tài chính ở các công việc quan trọng mà còn

hứa hẹn một công việc thú vị hơn, quan tâm đến kế hoạch nghề nghiệp cá nhân

lâu dài và tôn vinh các nhà quản lý cấp cao như là cố vấn. Đây là chính sách

được coi là cách hiệu quả để "giữ chân" nhân viên tiềm năng chất lượng cao.

Shell đặc biệt chú trọng đến vấn đề an toàn cho nhân viên thông qua các

chương trình nâng cao nhận thức về an toàn lao động, bảo vệ nhân viên tránh

khỏi những rủi ro pháp lý có thể xảy ra thông qua những nguyên tắc kinh

doanh: yêu cầu nhân viên tuân thủ luật pháp và nghiêm cấm nhân viên có hành

vi hối lộ hoặc tham nhũng.

Môi trường làm việc cho phép mọi nhân viên được tự do bày tỏ quan

điểm, mọi ý kiến đều được tôn trọng, lắng nghe và sự tham gia của nhân viên

với công ty được đề cao.

Một nghiên cứu tại châu Âu cho thấy, những nhân viên làm việc tại

Shell có mức độ tham gia cao và làm việc tốt ít rời bỏ công ty so với các nhân

73

viên bình thường khác và có khả năng ở lại làm việc trong công ty cao hơn 9

lần so với các nhân viên có mức độ tham gia thấp [12].

2.3.3. Kinh nghiệm của Tập đoàn Total

Total là Tập đoàn Dầu khí của Pháp, có quy mô vào loại lớn nhất trên

thế giới với hoạt động ở hơn 130 quốc gia. Tập đoàn có khoảng 97.000 nhân

viên hoạt động trong mọi lĩnh vực của ngành công nghiệp dầu khí - thăm dò và

khai thác, lọc dầu và hóa chất, tiếp thị và phân phối sản phẩm, điện và khí. Sản

lượng năm 2013 của Total đạt 2,6 triệu thùng dầu và khí quy đổi một ngày, xếp

thứ 12 trên 20 công ty dầu mỏ lớn nhất thế giới theo xếp hạng của tạp chí danh

tiếng Forbes [86]. Trong phát triển, Total đặc biệt chú ý đến hoạt động thu hút,

phát triển và sử dụng NL.

- Tuyển dụng: Total hướng việc tuyển dụng NL ở các trường đào tạo

chuyên nghiệp trong và ngoài nước. Do có kế hoạch theo dõi và tuyển dụng NL

ngay từ khi mới tốt nghiệp trung học phổ thông, nên Total có chính sách hỗ trợ

về các mặt cho những học sinh có triển vọng trong suốt 3 năm cho đến khi tốt

nghiệp. Sau khi tốt nghiệp trung học phổ thông, học sinh đó được tuyển thẳng

vào học tại trường đại học dầu khí. Sau khi tốt nghiệp sẽ về làm việc ở Công ty.

Cách thức này đã giúp cho Tập đoàn Total có nguồn NL cần thiết cho chiến

lược phát triển của mình.

- Chiến lược đào tạo: Tập đoàn Total rất chú ý NL chất lượng cao bằng

cách gửi người đi đào tạo các trung tâm khoa học kỹ thuật và các trường đào

tạo liên quan đến dầu khí theo chiến lược trung và dài hạn. Đồng thời, tiến

hành bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ này một cách bài bản. Chỉ trong trong 5

năm (2011-2015), Tập đoàn đã đào tạo mới khoảng 30% trong tổng số NL, tổ

chức bồi dưỡng kiến thức cho 70% số nhân viên và đào tạo lại 37%. Trong quá

trình đào tạo lại, Tập đoàn đã chú ý để người học tiếp cận và nắm bắt khoa học,

công nghệ mới về lĩnh vực dầu khí.

- Về sử dụng và đãi ngộ NL: Total rất quan tâm đến điều kiện làm việc

của nhân viên, nhất là việc tôn trọng mỗi cá nhân. Nhà quản lý Tập đoàn tin

74

rằng sự phát triển của Total phụ thuộc vào lòng tin và sự tôn trọng giữa Tập

đoàn và các nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Tất cả các nhân viên

phải áp dụng các giá trị của Tập đoàn vào trong cuộc sống theo nguyên tắc thái

độ, hành vi Total: lắng nghe, đoàn kết, hợp tác và táo bạo.

Total đã sử dụng các biện pháp kích thích tài chính kết hợp giáo dục,

động viên trên cơ sở tạo môi trường bình đẳng,công bằng và tuân thủ quy luật

cung - cầu về lao động. Nguyên tắc phân phối theo kết quả (năng suất) lao

động được Tập đoàn áp dụng triệt để. Việc đãi ngộ người lao động được dựa

trên mức cống hiến. Những cán bộ bộ quản lý giỏi và công nhân lành nghề có

trình độ và thâm niên, có đóng góp xuất sắc thì được ưu tiên đãi ngộ.

Nét nổi bật trong quản lý NL của Total là họ đã sử dụng tổng hợp việc

kết hợp hài hòa cả 3 phương pháp: (i) tổ chức, hành chính; (ii) kinh tế; và (iii)

tâm lý, giáo dục. Nhờ sự kết hợp này nên Tập đoàn đã phát huy được tính tích

cực, để người lao động có động lực làm việc tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn.

2.3.4. Một số bài học rút ra cho Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt

Nam

Từ kinh nghiệm của Tập đoàn hóa chất và dầu khí Trung Quốc, Tập

đoàn dầu khí đa quốc gia - Shell và của Tập đoàn Total nêu trên, có thể rút ra

một số bài học kinh nghiệm về thu hút, sử dụng và phát triển NL để Tập đoàn

dầu khí Việt Nam có thể tham khảo.

Một là, trong sứ mệnh phát triển của tập đoàn, phải coi NL là yếu tố

quan trọng nhất, là nòng cốt để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, là nền tảng

cho sự phát triển bền vững. Đây là quan điểm chỉ đạo được các tập đoàn coi

trọng. Chẳng hạn, triết lý của Sinopec Trung Quốc: NL nhất là NL tài năng là

nguồn lực số một trong việc tối đa hóa giá trị doanh nghiệp và phát triển toàn

diện nhân viên là mục tiêu để phát triển Công ty.

Hai là, các doanh nghiệp đều chú ý việc thu hút và tuyển dụng NL, coi

đây là đầu vào rất quan trọng để tập đoàn có được đội ngũ cán bộ và nhân viên

mong muốn, phù hợp với vị trí công việc. Để thực hiện, tập đoàn đã xây dựng

75

và thực thi chiến lược về NL, từ đó có tầm nhìn dài hạn về NL trong tương lai.

Tổ chức thi tuyển được coi là nguyên tắc và phải tổ chức khoa học, khách

quan, nghiêm túc, công khai để lựa chọn được đúng người, đúng việc. Nguồn

để tuyển dụng NL chủ yếu là từ các cơ sở đào tạo chuyên ngành hoặc có liên

quan đến chuyên ngành dầu khí. Total còn áp dụng chính sách hỗ trợ để tìm

kiếm và tạo nguồn NL cho mình ngay từ khi các em còn học ở bậc phổ thông.

Các công ty đều rất coi trọng việc thu hút "chất xám" vào làm việc.

Ba là, đào tạo để có nguồn NL mong muốn là một nội dung quan trọng

trong phát triển NL của các tập đoàn. Có thể áp dụng nhiều hình thức để thực

hiện nội dung này, như: cử đi các trường chuyên ngành dầu khí để đào tạo,

đưa người ra các cơ sở đào tạo ở nước ngoài lấy kiến thức và kinh nghiệm về

nước, tổ chức học tại chỗ với nhiều hình thức khác nhau. Việc truyền nghề

theo phương thức "chỉ tay, day việc" rất được coi trọng để người học tiếp thu

nhanh kiến thức cả lý thuyết và thực hành. Kết hợp đào tạo với sử dụng và

đào tạo lại. Những phẩm chất về quan hệ ứng xử, văn hóa và hình ảnh công ty

được coi trọng phổ biến và lưu truyền cho các thế hệ lao động.

Bốn là, sử dụng NL đúng người, đúng việc, đúng năng lực, đúng thời

gian, đúng quy trình. Quy trình sử dụng NL của Shell với hai giai đoạn để

cuối cùng có được kết quả đúng người, đúng việc là rất thiết thực mà chúng ta

có thể học hỏi. Phải đánh giá đúng việc bố trí, sử dụng NL mới có được

những điều chỉnh thích hợp.

Năm là, các công ty không chỉ chú ý việc sử dụng NL mà còn quan tâm

đến việc "giữ chân" NL nhất là đối với NL chất lượng cao, thợ lành nghề.

Điều kiện làm việc thuận lợi, tiền lương và chế độ đãi ngộ thỏa đáng được coi

là những chính sách quan trọng để kích thích động lực của người lao động.

Việc hứa hẹn những vị trí tốt hơn, tôn vinh các nhân viên sáng tạo, năng động

và những nhà quản lý cấp cao có nhiều thành công là động lực tinh thần cần

thiết để phát triển và ổn định NL trong tập đoàn.

76

Chƣơng 3

THỰC TRẠNG NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA

VIỆT NAM TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ TỪ NĂM 2011 ĐẾN NAY

3.1. KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM VÀ

NHỮNG HOẠT ĐỘNG KINH TẾ CHỦ YẾU CỦA TẬP ĐOÀN

3.1.1. Khái quát về Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

- Quá trình hình thành và phát triển:

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam được thành lập vào ngày 3/9/1975,

là doanh nghiệp trực thuộc quyền quản lý của Chính phủ Việt Nam được giao

nhiệm vụ triển khai thực hiện toàn bộ các hoạt động liên quan đến việc phát

hiện, khai thác và làm gia tăng giá trị của nguồn tài nguyên dầu khí tại Việt

Nam. Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Vietnam

National Oil and Gas Group, viết tắt: PVN. Theo quy định của Chính phủ, PVN

là một tổ hợp doanh nghiệp, không có tư cách pháp nhân. Công ty mẹ - Tập

đoàn Dầu khí Việt Nam là doanh nghiệp cấp I thuộc PVN được thành lập theo

Quyết định số 199/2006/QĐ-TTg ngày 29/8/2006 và được chuyển đổi thành

Công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo Quyết định

số 924/QĐ-TTg ngày 18/6/2010 có tư cách pháp nhân, tự chủ về tài chính

trong hoạt động sản xuất kinh doanh..

Tiền thân của PVN là Liên đoàn địa chất 36 được thành lập năm 1961.

Năm 1975, Liên đoàn địa chất 36 và Vụ Dầu khí thuộc Tổng cục Hoá chất

được sáp nhập thành Tổng cục Dầu khí Việt Nam. Năm 1977, đổi tên thành

Công ty Dầu khí Việt Nam (Vietnam Oil & Gas Company - Petrovietnam)

trực thuộc Tổng cục Dầu khí Việt Nam được thành lập để thực hiện nhiệm vụ

hợp tác với các công ty nước ngoài trong lĩnh vực thăm dò, khai thác dầu khí

tại Việt Nam. Năm 1990, các đơn vị của Tổng cục Dầu khí Việt Nam được tổ

chức lại thành Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (Vietnam Oil & Gas

77

Corporation - Petrovietnam). Năm 1992, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam tách

khỏi Bộ Công nghiệp nặng và trực thuộc Thủ tướng Chính phủ Việt Nam, trở

thành công ty dầu khí quốc gia với tên giao dịch quốc tế là Petrovietnam.

Năm 1995, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ quyết

định là Tổng công ty Nhà nước với tên giao dịch quốc tế là Petrovietnam.

Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 924/QĐ-TTg

về việc chuyển tư cách pháp nhân của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam sang hoạt

động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con, PVN trở thành Công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu; vốn pháp định

177.628,4 tỷ đồng PVN, tổng vốn trong bảng cân đối kế toán hợp nhất có

đến ngày 31/12/2015 là 729.257,9 tỷ đồng; với đội ngũ lao động hùng hậu

với số lượng gần 60 ngàn người, có trình độ chuyên môn kỹ thuật tương đối

cao, làm chủ các hoạt động dầu khí ở trong và ngoài nước. Hiện nay, PVN là

đơn vị nòng cốt, chủ lực của ngành Dầu khí; là trụ cột, đầu tàu dẫn dắt các

lĩnh vực kinh tế khác phát triển; thực hiện vai trò là công cụ điều tiết kinh tế

vĩ mô của Chính phủ; đóng góp quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và bảo

vệ Tổ quốc.

- PVN có các chức năng, nhiệm vụ:

Tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết các hợp đồng dầu khí với tổ

chức, cá nhân; tiến hành các hoạt động dầu khí theo quy định của pháp luât; tổ

chức quản lý, giám sát công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến dầu khí

trên cơ sở hợp đồng với các nhà thầu dầu khí, với công ty con và với các tổ

chức, cá nhân khác.

Trực tiếp sản xuất, kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của

pháp luật. Các quan hệ kinh tế phát sinh giữa PVN và các doanh nghiệp khác

trong Tập đoàn được thể hiện bằng hợp đồng kinh tế.

Đầu tư vào công ty con, công ty liên kết; chi phối công ty con theo quy

định của pháp luật.

78

Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại

công ty con, công ty liên kết và thực hiện quyền và nghĩa vụ của PVN theo

hợp đồng liên kết đối với công ty liên kết mà PVN không góp vốn.

Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh trong Tập

đoàn và thực hiện những công việc khác mà Nhà nước giao.

- Mục tiêu hoạt động và ngành nghề kinh doanh:

Mục tiêu hoạt động:

Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu

tư tại Tập đoàn và vốn của PVN đầu tư tại doanh nghiệp khác; hoàn thành các

nhiệm vụ khác do chủ sở hữu nhà nước giao. Tối đa hóa hiệu quả hoạt động

của Tập đoàn. Phát triển thành tập đoàn kinh tế có trình độ công nghệ, quản lý

hiện đại và chuyên môn hóa cao.

Ngành, nghề kinh doanh:

Ngành, nghề kinh doanh của PVN bao gồm 5 lĩnh vực: Sản xuất, kinh

doanh và thăm dò khai thác dầu khí; lọc - hóa dầu; công nghiệp khí; công

nghiệp điện; và dịch vụ dầu khí chất lượng cao. Cụ thể, ngành nghề kinh

doanh chính: Tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu và khí; kinh doanh, phân phối

các sản phẩm dầu, khí, các nguyên liệu hóa phẩm dầu khí; sản xuất và kinh

doanh các sản phẩm lọc hóa dầu, tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực

sản xuất và chế biến các sản phẩm lọc hóa dầu; kinh doanh, dịch vụ khai thác

dầu thô, khí, các sản phẩm dầu, khí và các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu khí

ở trong và ngoài nước.

Ngành, nghề có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính của PVN

gồm: Sản xuất, kinh doanh điện, năng lượng tái tạo, phân bón; đầu tư, sản xuất,

chế biến, kinh doanh nhiên liệu sinh học; xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị dầu khí,

sản phẩm dầu khí, hóa dầu; tư vấn đầu tư xây dựng, thiết kế các công trình,

phương tiện phục vụ dầu khí; đào tạo, cung ứng nhân lực dầu khí, xuất khẩu lao

động; và triển khai, phát triển các dự án năng lượng sạch.

79

Tùy từng thời điểm và tình hình sản xuất, kinh doanh, PVN có thể bổ

sung các ngành, nghề kinh doanh khác mà pháp luật không cấm sau khi được

chủ sở hữu nhà nước chấp thuận [10].

- Hệ thống tổ chức của PVN:

Hệ thống tổ chức của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam hiện nay

PVN bao gồm Công ty mẹ, 28 đơn vị thành viên (5 công ty con, 23 công ty

liên kết) và 3 đơn vị nghiên cứu khoa học, đào tạo (Phụ lục 1).

Bộ máy tổ chức của PVN năm 2011 bao gồm Hội đồng thành viên,

phía dưới là Ban Tổng giám đốc và Ban kiểm soát nội bộ trực thuộc Hội đồng

thành viên. Với nhiều cơ quan chức năng bao gồm: Văn phòng, Ban Tổ chức

Nhân sự, Ban Tài chính Kế toán và Kiểm toán, Ban Kế hoạch, Ban Xây dựng,

Ban Khoa học và Công nghệ, Ban tìm Kiếm Thăm dò dầu khí, Ban Khai thác

dầu khí, Ban Chế biến dầu khí, Ban quản lý Đấu thầu, Ban Quản lý hợp đồng

dầu khí, Ban Dự án dầu khí nước ngoài, Ban Pháp chế, Ban Đào tạo và Phát

triển NL, Ban Đầu tư và phát triển, Ban Thanh tra, Ban An toàn sức khỏe môi

trường, Ban Khí, Ban Điện, Văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh,

Ban quan hệ quốc tế, Văn phòng đại điện khu vực châu Mỹ, Văn phòng đại

diện tại Liên bang Nga [59, tr.9].

Tình hình tài chính của PVN giai đoạn 2011-2015 thể hiện ở bảng 3.1

dưới đây:

Bảng 3.1: Tổng quan về tài chính của PVN giai đoạn 2011-2015

Đơn vị: Tỷ đồng

Tài sản 2011 2012 2013 2014 2015

1. Tài sản ngắn hạn 257.477 267.333 327.745 323.791 291.995

2. Tài sản dài hạn 320.124 363.757 381.787 436.748 467.263

Tổng tài sản 577.601 631.090 709.532 760.539 759.258

Nguồn: [71].

80

3.1.2. Những hoạt động kinh tế chủ yếu của Tập đoàn Dầu khí quốc

gia Việt Nam

Từ khi thành lập đến nay, PVN được Nhà nước giao nhiều nhiệm vụ

sản xuất, dịch vụ trong lĩnh vực dầu mỏ và khí đốt, trong đó có 5 hoạt động

chủ yếu gồm: tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí; chế biến dầu khí; công

nghiệp dầu khí; công nghiệp điện; và dịch vụ dầu khí. Các hoạt động này là

cơ sở để Tập đoàn có nhu cầu về NL cần thiết cho việc thực hiện. Dưới đây là

tổng quát các hoạt động kinh tế chủ yếu của PVN thời gian qua.

- Tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí:

Đây là ngành kinh doanh chính của PVN. Những hoạt động thăm dò và

khai thác dầu khí đầu tiên của Tập đoàn kể từ khi phát hiện mỏ khí Tiền Hải

trữ lượng tại chỗ khoảng 1,3 tỷ mét khối, trữ lượng thu hồi khoảng hơn 600

triệu mét khối và đưa vào khai thác tháng 3/1975 với sản lượng 45-50 triệu

mét khối/năm. Tháng 9/1975, khi còn trong cơ chế kinh tế cũ, ngoài việc quản

lý nhà nước về toàn bộ tài nguyên dầu mỏ và khí đốt trong cả nước, PVN còn

được Chính phủ giao nhiệm vụ tổ chức việc tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế

biến dầu mỏ trong và ngoài nước (Quyết định số 170/CP ngày 3/9/1975 của

Chính phủ). Trên cơ sở Hiệp định khung giữa nước ta và Liên xô (cũ), năm

1981, thành lập Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro. Năm 1985, đã phát hiện

ra dòng dầu công nghiệp đầu tiên. Sau đó liên tục phát hiện ra mỏ Rồng (năm

1985) và mỏ Đại Hùng (năm 1988), mở ra giai đoạn mới cho sự phát triển của

hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí Việt Nam. Năm 1988, Vietsovpetro

tiến hành khai thác tầng dầu sản lượng cao từ móng đá granit nứt nẻ ở mỏ

Bạch Hổ với lưu lượng mỗi giếng trên 1.000m3/ngày đêm đánh dấu sự ra đời

của ngành công nghiệp mới - Công nghiệp khai thác dầu khí ở thềm lục địa

Việt Nam [71].

Trong giai đoạn 2011 - 2015, PVN tăng cường hoạt động thăm dò và khai

thác dầu khí rộng khắp trên toàn bộ vùng biển và thềm lục địa, bao gồm cả vùng

81

nước sâu xa bờ. Hoạt động thăm dò dầu khí đã tìm kiếm với 61.328 km địa chấn

2D, 35.139 km2 địa chấn 3D, 3D/4C, 125 giếng khoan thăm dò thẩm lượng. Đã

phát hiện 24 địa điểm dầu khí mới với nhiều phát hiện dầu khí quan trọng như

mỏ Cá Voi Xanh, Đại Nguyệt…Hoạt động này đã làm gia tăng trữ lượng đạt

208,28 triệu tấn quy dầu, sản lượng khai thác đạt gần 133,54 triệu tấn, trong đó

có 84,76 triệu tấn dầu thô và 48,78 tỷ m3 khí, tạo tiền đề thuận lợi cho công tác

thăm dò dầu khí giai đoạn tiếp theo và thu hút, phát triển NL dầu khí [71].

- Chế biến dầu khí:

Chế biến dầu khí là một trong năm ngành sản xuất kinh doanh cốt lõi

của PVN, là một mắt xích quan trọng tạo nên chuỗi giá trị gia tăng hoàn chỉnh

của ngành dầu khí Việt Nam từ khâu tìm kiếm thăm dò, khai thác - khí - điện -

chế biến - phân phối sản phẩm và dịch vụ dầu khí, cung cấp các sản phẩm thiết

yếu cho nền kinh tế đất nước như xăng dầu, phân bón, hóa chất, nhựa, xơ sợi…

PVN tập trung đầu tư xây dựng và phát triển lĩnh vực chế biến dầu khí như: Nhà

máy lọc dầu Dung Quất tích hợp hóa dầu sản xuất nhựa Polypropylen (vận hành

từ 2010), các nhà máy Đạm Phú Mỹ (vận hành từ 2004), Cà Mau (vận hành từ

2012), Nhà máy chế biến condensate Phú Mỹ (vận hành từ 2002) đã được đưa

vào vận hành, khai thác có hiệu quả đã cung cấp ra thị trường tính đến hết năm

2015 tổng cộng khoảng 53 triệu tấn sản phẩm xăng dầu, phân bón, nhựa, hóa

chất, xơ sợi các loại (trong đó khoảng 40 triệu tấn xăng dầu của NMLD Dung

Quất và Nhà máy chế biến condensate Phú Mỹ, khoảng 12 triệu tấn phân urê,

khoảng 1 triệu tấn nhựa, hóa chất, xơ sợi các loại). Tổng doanh thu lĩnh vực chế

biến dầu khí của Tập đoàn đến hết năm 2015 đạt 831 ngàn tỷ đồng, lợi nhuận

sau thuế đạt 26,4 ngàn tỷ đồng, đóng góp ngân sách cho Nhà nước tổng cộng

126 ngàn tỷ đồng. Đến nay, công nghiệp chế biến dầu khí đã đóng góp khoảng

20%-25% tổng doanh thu của toàn Tập đoàn [71].

- Công nghiệp khí:

Công nghiệp khí là ngành được PVN phát triển từ năm 1990 với việc

thành lập Công ty khí đốt (từ tháng 5/2011 chuyển thành Tổng công ty Khí

82

Việt Nam - CTCP: PV Gas) nhằm tận thu nguồn khí trong khai thác dầu. PV

Gas có chức năng, nhiệm vụ thu gom, nhập khẩu, vận chuyển, tàng trữ, chế

biến, phân phối, kinh doanh khí và các sản phẩm khí trên phạm vi toàn quốc

và mở rộng ra thị trường quốc tế.

Tổng Công ty khí Việt Nam đã đưa vào hoạt động hệ thống khí Bạch

Hổ, rồi mở rộng thành hệ thống khí Cửu Long, với các giàn nén khí ngoài

khơi, hệ thống đường ống vận chuyển khí từ các mỏ dầu khí thuộc bể Cửu

Long, vào bờ và lên đến Phú Mỹ, Nhà máy xử lý khí Dinh Cố, Kho chứa và

cảng xuất sản phẩm lỏng tại Thị Vải, các Trạm phân phối khí. Năm 1995, đã

đưa dòng khí đầu tiên từ mỏ Bạch Hổ để cung cấp cho Nhà máy điện Bà Rịa

với công suất 1 triệu m3/ngày. PV Gas mở rộng sản xuất sang phát triển giàn

nén khí nhỏ, giàn nén khí lớn ngoài khơi và hệ thống đường ống dẫn khí trên

bờ, công suất đưa khí vào bờ được nâng dần lên 2 triệu m3/ngày vào đầu năm

1997 rồi lên trên 5 triệu m3/ngày vào năm 2002 để vận chuyển nguồn khí từ

các mỏ khác thuộc bể Cửu Long: mỏ Rạng Đông 2002, Cá Ngừ Vàng,

Phương Đông 2008, Sư Tử Vàng, Sư Tử Đen 2009, Vòm Bắc, Rồng, Đồi Mồi

2010, Tê Giác Trắng 2011, Hải Sư Đen, Hải Sư Trắng 2013, Đại Hùng năm

2015… đến các nhà máy điện, đạm và các khách hàng khác trong tam giác

kinh tế trọng điểm vùng Đông Nam Bộ là Bà Rịa Vũng Tàu, Đồng Nai và

Thành phố Hồ Chí Minh.

Đến nay, công nghiệp khí của PVN đã vận chuyển và cung cấp 10 tỷ

m3 khí/năm cho các nhà máy điện, đạm, khách hàng công nghiệp, làm nguồn

nguyên nhiên liệu để sản xuất khoảng 35% sản lượng điện quốc gia và đáp

ứng 70% nhu cầu đạm trên toàn quốc, đáp ứng nhu cầu cho nhiều nhà máy

công nghiệp khác; kinh doanh trên 1,2 triệu tấn LPG/năm, chiếm 70% thị

phần trong nước; vận chuyển và kinh doanh 200.000 tấn Condensate/năm.

PVN đang tích cực triển khai mở rộng sang các dự án mới như: Dự án khí lô

B - Ô Môn, nhập khẩu LNG, v.v… Các dự án này sẽ tạo khả năng để thu hút

và phát triển NL.

83

- Công nghiệp điện:

Công nghiệp điện là ngành kinh doanh chính của PVN. Năm 1981, lần

đầu tiên PVN đưa dòng khí công nghiệp tại Giếng khoan 61 mỏ Tiền Hải với

lưu lượng 100.000 m3/ngày đêm vào buồng đốt tuabin nhiệt điện tại Tiền Hải

phát ra dòng điện công suất 10 MW hòa lưới quốc gia. Năm 2001, Tập đoàn

đã đầu tư các Dự án Nhiệt điện Cà Mau 1 và 2. Năm 2007, thành lập Tổng

Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam và các Ban quản lý dự án để quản lý đầu

tư xây dựng và vận hành các dự án điện theo nhiệm vụ Chính phủ giao. Đến

nay, PVN đã làm chủ được việc vận hành, bảo trì, bảo dưỡng các nhà máy

điện khí, thủy điện và từng bước chuẩn bị cho vận hành, bảo trì bảo dưỡng

các nhà máy điện than.

Đến nay, PVN đã đưa vào vận hành an toàn, hiệu quả 4 nhà máy nhiệt

điện khí, 3 nhà máy thủy điện, 1 nhà máy nhiệt điện than với quy mô công

suất 4.208,2 MW (Cà Mau 1 và 2: 1500 MW, Nhơn Trạch 1: 450 MW, Nhơn

Trạch 2: 750 MW, Thủy điện Hủa Na 180 MW, Đăkđrinh 125 MW, Nậm Cắt

3,2 MW và NMNĐ Vũng Áng 1: 1.200 MW), góp phần đảm bảo an ninh

năng lượng quốc gia, đặc biệt trong các tháng mùa khô. Tổng sản lượng điện

của PVN đã đạt từ 8,54 tỷ kWh trong năm 2009 tăng lên 16,69 tỷ kWh năm

2014 và 21,98 tỷ kWh năm 2015. Sản lượng điện lũy kế của PVN từ khi vận

hành đến thời điểm hiện tại đạt trên 113 tỷ kWh.

Hiện nay, để đảm bảo nhu cầu phát triển nguồn điện theo Chiến lược đã

đề ra, PVN đang tập trung đẩy nhanh tiến độ xây dựng 4 dự án nhiệt điện

than: Long Phú 1, Quảng Trạch, Sông Hậu 1, và Thái Bình 2. PVN cũng đang

triển khai nghiên cứu phát triển các dự án điện khí từ nguồn nhiên liệu khí tại

Dự án điện khí Kiên Giang sử dụng khí Lô B, Dự án điện Khí sử dụng Khí từ

mỏ Cá Voi Xanh và các dự án điện khí LNG (Nhơn Trạch 3, Sơn Mỹ 2). Sự

phát triển công nghiệp điện với các dự án này đang đạt ra yêu cầu thu hút và

phát triển NL dầu khí của PVN.

84

- Dịch vụ dầu khí:

Đây là ngành kinh doanh chính của PVN và là một hoạt động kinh tế

quan trọng trong công nghiệp dầu khí Việt Nam với mục tiêu làm chủ thị

trường trong nước và vươn ra thị trường quốc tế, nâng tỷ trọng dịch vụ dầu

khí lên 28 - 30% tổng số doanh thu của toàn ngành.

Hoạt động dịch vụ dầu khí của PVN đã từng bước được phát triển

mạnh và đồng bộ trong tất cả loại hình dịch vụ gồm: dịch vụ kỹ thuật dầu khí,

tài chính, bảo hiểm, vận chuyển dầu khí, tư vấn hỗ trợ sản xuất, khoa học, đào

tạo; có mặt và tham gia vào tất cả các khâu: tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế

biến, vận chuyển, tàng trữ và phân phối của ngành dầu khí.

Bên cạnh việc đáp ứng thị trường trong nước, PVN còn tích cực phát

triển dịch vụ dầu khí ra nước ngoài với các đơn vị trong ngành như: PTSC,

PV Drilling, PVC, PVI, PV Trans, PVOIL... Trong năm 2015, doanh thu từ

dịch vụ dầu khí đã chiếm trên 30% tổng doanh thu của toàn Tập đoàn.

Trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí ngày

càng khốc liệt, PVN phải thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp như: tập trung

xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuật, tăng cường hợp tác, liên doanh, liên kết

với các đối tác nước ngoài và tích cực học tập chuyển giao công nghệ để nâng

dần tỷ trọng thực hiện dịch vụ kỹ thuật cao; hoàn thiện cơ chế chính sách,

trong đó việc tập trung phát triển nguồn NL tất yếu được đặt ra.

Cùng với 5 ngành kinh tế trên, PVN còn phải bảo đảm NL cho hoạt

động của Công ty mẹ, 4 văn phòng đại diện, 10 ban quản lý dự án và các bộ

phận hành chính, dịch vụ khác. Tổng số NL trong Tập đoàn tính đến hết năm

2010 là 54.632 người.

3.2. THỰC TRẠNG THU HÚT, SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM TỪ NĂM 2011 ĐẾN NAY

3.2.1. Những chủ trƣơng, chính sách chủ yếu về nhân lực của Tập

đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

Kể từ sau khi Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 386/QĐ-

TTg phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015

85

và định hướng đến 2025 [77] với mục tiêu: Phát triển ngành dầu khí trở thành

ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng, đồng bộ, bao gồm: tìm kiếm thăm dò, khai

thác, vận chuyển, chế biến, tồn trữ, phân phối, cung cấp dịch vụ và xuất, nhập

khẩu. Xây dựng Tập đoàn dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành, không chỉ nhắm

đến thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế. Xây dựng đồng

bộ và hoàn chỉnh ngành công nghiệp dầu khí, sở hữu đầy đủ chuỗi giá trị của

ngành dầu khí, vốn là một ngành công nghiệp tiền đề, có nhu cầu về vốn lớn,

kỹ thuật cao, công nghệ tiên tiến và hoạt động dầu khí mang tính quốc tế cao,

rủi ro lớn, trong khi nguồn tài nguyên ngày càng cạn kiệt, khó tiếp cận, lại

phải cạnh tranh với các công ty dầu khí lớn trên thế giới có tiềm năng mạnh

về vốn và công nghệ, nhất là khi mở rộng hoạt động dầu khí ra nước ngoài.

Để thực hiện mục tiêu trên, cùng với đầu tư vào các nguồn lực khác,

PVN coi đầu tư xây dựng lực lượng cán bộ, công nhân dầu khí mạnh cả về

chất và lượng để có thể tự điều hành được các họat động dầu khí cả ở trong

nước và nước ngoài là một nhiệm vụ rất quan trọng.

Những giải pháp đầu tư thu hút và phát triển NL trong giai đoạn này

được thể hiện trong các văn bản, gồm: "Chiến lược phát triển ngành Dầu khí

Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025" được Thủ tướng Chính phủ

phê duyệt tại Quyết định số 386/QĐ-TTg ngày 09/03/2006; "Chiến lược đào

tạo và phát triển NL giai đoạn 2009-2015 và định hướng đến năm 2025" theo

Quyết định số 2496/QĐ-DKVN ngày 19/08/2009 của Hội đồng quản trị Tập

đoàn dầu khí Việt Nam; "Chiến lược tăng tốc phát triển Tập đoàn dầu khí

quốc gia Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025" của Tập

đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (năm 2010).

Tiếp đó, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt "Chiến lược phát triển NL

Việt Nam thời kỳ 2011-2020", theo Quyết định số 579/QĐ-TTg ngày

19/4/2011. Thực hiện quyết định này, PVN đã có những điều chỉnh Chiến

lược đào tạo và phát triển NL của Tập đoàn đã ban hành năm 2009, và tiến

86

hành quy hoạch và cơ cấu lại NL trong toàn Tập đoàn. Ngoài ra, cùng với chủ

trương, quy hoạch phát triển trong từng lĩnh vực như công nghiệp thăm dò và

khai thác dầu, công nghiệp khí, công nghiệp chế biến, dịch vụ dầu khí..., còn

có các đề án bao đảm về NL có tính chuyên ngành. Ví dụ, để phục vụ chủ

trương trong Nghị quyết số 233/NQ-ĐU (tháng 3/2009) của Đảng ủy Tập

đoàn về "Phát huy nội lực, tăng cường và ưu tiên sử dụng các dịch vụ của các

đơn vị trong Tập đoàn" và cho "Quy hoạch tổng thể phát triển ngành công

nghiệp khí Việt Nam giai đoạn đến năm 2015, định hướng đến năm 2025"

cùng với các quy hoạch khác và xét nhu cầu NL của Tập đoàn, Viện dầu khí

Việt Nam đã xây dựng và đưa vào thực thi "Đề án đào tạo nguồn NL Viện

Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2009-2015, định hướng đến năm 2025"...

Nội dung chủ yếu của các chủ trương, chính sách trên gồm:

Một là, khẳng định tầm quan trọng của NL dầu khí trong quá trình phát

triển của Tập đoàn trước yêu cầu hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới. Hiệu

quả, chất lượng hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam phụ thuộc

vào chất lượng NL. Để tiếp tục thực hiện mục tiêu hiện đại, hội nhập quốc tế

nhằm tăng tốc phát triển, thì nhiệm vụ to lớn có ý nghĩa thành bại đối với PVN

là xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển NL chất lượng cao ngang tầm

với tương lai phát triển của ngành. Trong thế giới ngày nay, lợi thế cạnh tranh

giữa các tổ chức, các doanh nghiệp được tạo bởi nguồn NL chất lượng cao.

Một doanh nghiệp muốn phát triển và thành công, phải dựa vào yếu tố con

người, bởi vì nguồn vốn vật chất và tài nguyên thiên nhiên là có giới hạn và

ngày càng cạn kiệt, trong khi sức sáng tạo của con người là vô hạn.

Hai là, để đạt được mục tiêu chiến lược NL, PVN phải xây dựng một

đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học, công nghệ và công nhân kỹ thuật

dầu khí Việt Nam đồng bộ, có trình độ chuyên môn kỹ thuật, KH&CN,

nghiệp vụ quản lý và điều hành ngang tầm khu vực và thế giới, để tự điều

hành có hiệu quả các hoạt động dầu khí trong và ngoài nước với hiệu quả kinh

87

tế cao, phù hợp với chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam. Xứng đáng

là Tập đoàn kinh tế trụ cột của đất nước. Xây dựng cơ chế tạo động lực để

người lao động gắn bó với doanh nghiệp.

Ba là, phải bảo đảm NL của PVN có thể lực tốt, phát triển toàn diện về

trí tuệ, ý chí, năng lực, năng động, chủ động, tự lực, sáng tạo, có tri thức và kỹ

năng nghề nghiệp cao, hội đủ các yếu tố cần thiết về thái độ nghề nghiệp, có

năng lực ứng xử và tính năng động, tự lực cao, đáp ứng những yêu cầu đặt ra

đối với người lao động trong xã hội công nghiệp với cơ cấu trình độ và ngành

nghề hợp lý, có khả năng thích ứng, chủ động trong hội nhập quốc tế.

Bốn là, xây dựng được đội ngũ nhân lực KH&CN, đặc biệt là đội ngũ

chuyên gia đầu ngành có trình độ chuyên môn - kỹ thuật tương đương các

nước tiên tiến trong khu vực, có đủ năng lực nghiên cứu, tiếp nhận, chuyển

giao và đề xuất những giải pháp khoa học, công nghệ, giải quyết về cơ bản

những vấn đề phát triển của ngành dầu khí ở trình độ công nghệ tiên tiến trên

thế giới.

Năm là, việc thu hút, sử dụng và phát triển NL của PVN phải tuân thủ

chủ trương của Đại hội Đảng lần thứ XI (năm 2011) về tái cơ cấu doanh nghiệp

mà trực tiếp theo Quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013 Phê duyệt đề án

tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn 2012-2015.

3.2.2. Chính sách, biện pháp thu hút và sử dụng nhân lực của Tập

đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

- Thu hút NL:

Phổ biến, trao đổi về Chiến lược đào tạo và phát triển NL của PVN

trong giai đoạn hội nhập. Đặc biệt, đã quan tâm tuyên truyền, phố biến các

thông tin liên quan đến chính sách thu hút nguồn NL chất lượng cao như:

chính sách đào tạo chuyên gia, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm

việc hiện đại, thân thiện, chính sách tiền lương rõ ràng, minh bạch theo đúng

nguyên tắc hưởng lương chức danh theo vị trí công việc đảm nhận, các chế độ

88

phúc lợi nhằm nâng cao đời sống tinh thần và vật chất cho người lao động,

các chế độ khen thưởng kịp thời v.v... Thông qua chương trình giao lưu, đối

thoại, Ban lãnh đạo Tập đoàn cam kết sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất có thể để

mỗi cá nhân đều có cơ hội thể hiện và có cơ hội cống hiến cho sự phát triển

bền vững của Công ty. Đồng thời, người lao động cũng tự nhận thức được các

cơ hội phát triển trong môi trường làm việc, nỗ lực phấn đấu, vươn lên, nâng

cao tinh thần trách nhiệm qua đó càng thêm gắn bó với Tập đoàn.

Ngoài ra, để thu hút NL và để người lao động yên tâm làm việc trong công

ty, PVN còn đưa ra một số chính sách cụ thể cho một số lĩnh vực, đối tượng, như:

"Chính sách cán bộ, nhân viên biệt phái làm việc tại các đơn vị, dự án liên doanh,

liên kết với nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác

dầu khí tại Việt Nam" trong Quyết định số 1321 QĐ-DKVN ngày 09/5/2011;

chính sách thu hút Việt kiều và người nước ngoài đã có kinh nghiệm trong hoạt

động dầu khí về làm việc tại Việt Nam; "Chính sách thu hút nguồn nhân lực chất

lượng cao làm việc tại Trường Đại học Dầu khí Việt Nam"...

- Sử dụng NL của PVN:

Trong giai đoạn 2011-2015, PVN đã tiến hành rà soát và đổi mới công

tác nhân sự, công tác cán bộ, xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia thuộc

các lĩnh vực cốt lõi, xây dựng cơ chế chính sách để giữ chân người tài. Chủ

động thường xuyên kiểm tra các hoạt động này để kịp thời giải quyết khó

khăn, vướng mắc. Xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp và công tác nhân

sự đạt chuẩn quốc tế. Tổ chức triển khai thực hiện thí điểm hệ thống quản lý

nguồn NL theo năng lực nhằm tăng cường hiệu quả của công tác quản lý, bố

trí và sử dụng lao động. Giải quyết về tư tưởng để nâng cao chất lượng và tính

hiệu quả trong tái cấu trúc doanh nghiệp theo lộ trình đã đề ra. Xây dựng, sửa

đổi, bổ sung và hoàn thiện chính sách cán bộ nhân viên làm việc tại các lĩnh

vực khâu sau, khâu đầu ở trong và ngoài nước; chính sách nhân viên áp dụng

đối với cán bộ Tập đoàn làm việc tại Rusvietpetro, Gazpromviet.

89

Việc sử dụng NL được gắn kết với chính sách tạo động lực cho người

lao động, như tổ chức các phong trào thi đua, tạo dựng văn hóa dầu khí, biểu

dương sáng kiến và tấm gương lao động tiêu biểu trong Tập đoàn...

3.2.3. Chính sách, biện pháp phát triển nhân lực của Tập đoàn Dầu

khí quốc gia Việt Nam

- Đào tạo và bồi dưỡng NL

Trong "Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực giai đoạn 2009-2015

và định hướng đến năm 2025" của Hội đồng quản trị Tập đoàn dầu khí Việt

Nam, thì "PVN sẽ tạo điều kiện tối đa cho mọi người lao động được học tập

dưới mọi hình thức và cống hiến tối đa năng lực, trí tuệ của mình cho sự phát

triển bền vững của ngành dầu khí". Trong các thập kỷ tới, dầu mỏ vẫn là

nguồn năng lượng chủ yếu và hết sức quan trọng đối với sự phát triển của đất

nước. PVN xác định đây là giai đoạn có nhiều cơ hội cho đội ngũ cán bộ,

công nhân viên ngành dầu khí vươn lên để tự khẳng định mình và công tác

đào tạo phát triển NL là một lựa chọn để tạo ra bước đột phá để phát triển

công nghiệp dầu khí Việt Nam.

Mục tiêu Chiến lược đào tạo và phát triển NL của PVN giai đoạn này là

xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học, công nghệ và CNKT

dầu khí Việt Nam đồng bộ có trình độ chuyên môn kỹ thuật, khoa học, công

nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành ngang tầm quốc tế, để tự điều hành các

hoạt động dầu khí trong nước và nước ngoài với hiệu quả kinh tế cao, phù hợp

với Chiến lược phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam cho các giai đoạn.

Các quan điểm cơ bản về đào tạo và phát triển NL của Tập đoàn coi

quản trị trí thức và quản trị nhân tài là trọng tâm và định hướng phát triển

chiến lược của đào tạo phát triển NL. Đào tạo và phát triển nhân lực phải đi

trước một bước theo phương châm đồng bộ, có hệ thống, theo chuẩn mực

quốc tế. Xây dựng mỗi đơn vị thành viên của Tập đoàn thành một tổ chức học

tập, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động được học tập, phát triển và phát

90

huy khả năng sáng tạo tiềm ẩn của mình, cống hiến cho sự nghiệp phát triển

bền vững của Tập đoàn.

Các giải pháp được Tập đoàn quan tâm gồm: (i) Tổ chức các chương

trình đào tạo chuẩn cho cán bộ theo từng lĩnh vực, chuyên ngành; (ii) Xây

dựng và phát triển hệ thống đào tạo của PVN; (iii) Đẩy mạnh công tác xây

dựng và phát triển hệ thống quản trị NL hiệu quả, khoa học hiện đại; (iv) Đẩy

mạnh công tác định hướng phát triển nghề nghiệp cho cán bộ trên cơ sở năng

lực, mục tiêu của cá nhân và tổ chức; (v) Tăng cường hợp tác với các nhà thầu

dầu khí, liên doanh với nước ngoài trong công tác đào tạo - phát triển nguồn

nhân lực; (vi) Tăng cường công tác đào tạo nội bộ; (vii) Áp dụng công nghệ

thông tin trong đào tạo và phát triển NL; (viii) Ban hành các chế độ, chính

sách phù hợp đối với người lao động dầu khí; (ix) Đổi mới đào tạo sinh viên,

cán bộ ở nước ngoài thông qua thực hiện xã hội hóa và đa dạng hóa nguồn

kinh phí cho đào tạo sinh viên, cán bộ ở nước ngoài.

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã có nhiều giải pháp trong việc

xây dựng chương trình đào tạo chi tiết chuyên sâu và chuyên gia… Trên cơ sở

đó, phối hợp với các đơn vị thành viên như Viện dầu khí, Trường đại học dầu

khí, Trường cao đẳng nghề dầu khí… Đã xây dựng một hệ thống tổ chức,

quản lý đào tạo từ công ty mẹ đến các đơn vị thành viên như: Hội đồng đào

tạo, Hội đồng tuyển sinh, Ban đào tạo và phát triển nhân lực của Tập đoàn;

các phòng ban tổ chức nhân sự - đào tạo ở các đơn vị thành viên. Ban hành hệ

thống văn bản, quy chế liên quan và bảo đảm công tác đào tạo phát triển NL,

như: Quy chế tổ chức và quản lý công tác đào tạo; Quy chế tuyển dụng và quản

lý sinh viên được PVN tài trợ kinh phí đào tạo; các quy trình thực hiện và quản

lý công tác đào tạo được xây dựng và được tuân thủ theo hệ thống ISO.

Trên cơ sở chiến lược đào tạo và quy hoạch sử dụng cán bộ chủ chốt,

đầu ngành, PVN tiến hành các hợp tác với các cơ sở đào tạo chuyên ngành có

uy tín trong nước và quốc tế để gửi người đi học lấy kiến thức và kinh nghiệm

phục vụ cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo.

91

Bảng 3.2: Hệ thống đào tạo của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

TT Cơ sở đào tạo Cấp độ/ loại hình đào tạo

1

Trường Đại học

Dầu khí Việt Nam

(PVU)

- Đào tạo kỹ sư, cử nhân.

- Đào tạo cao học, tiến sĩ.

- Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên, đào tạo chuyển

giao công nghệ. Đào tạo ngoại ngữ, tin học

- Đào tạo nhập ngành.

2

Trường Cao đẳng

Nghề Dầu khí

(PVMTC)

- Trung học nghề, cao đẳng nghề dầu khí.

- Đào tạo nhân lực vận hành cho các dự án.

- Đào tạo an toàn - môi trường dầu khí.

- Đào tạo cấp chứng chỉ Quốc tế.

- Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên, đào tạo chuyển

giao công nghệ. Đào tạo ngoại ngữ, tin học

- Đào tạo nhập ngành.

3

Viện Dầu khí Việt

Nam (VPI)/ Học

viện Dầu khí

- Đào tạo cập nhật, nâng cao kỹ thuật công nghệ

chuyên sâu Dầu khí.

- Đào tạo cao học, tiến sĩ kết hợp nghiên cứu theo nhu

cầu sản xuất kinh doanh.

- Đào tạo chuyên gia công nghệ

4 Các cơ sở đào tạo

của các đơn vị Đào tạo theo yêu cầu riêng biệt của đơn vị

Nguồn: [70].

Các chương trình đào tạo bao gồm chính quy, dài hạn, đào tạo bồi

dưỡng thường xuyên, đào tạo lấy chứng chỉ quốc tế; đào tạo trước tuyển dụng

đội ngũ vận hành cho các dự án trọng điểm, đào tạo nhân sự vận hành các

công trình dầu khí, đào tạo chuyên sâu/chuyên gia cho các lĩnh vực, đào tạo

chuyển giao công nghệ mới, đào tạo kèm cặp tại chỗ, trong nội bộ công ty...

Chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo kèm cặp tại chỗ được áp dụng trong các

đơn vị thành viên.

92

Việc đào tạo nâng cao trình độ lý luận chính trị, hành chính cho đội ngũ

cán bộ chủ chốt, cán bộ trong diện quy hoạch đã được chú ý. Trong giai đoạn

2011-2015, được sự chấp thuận của Ban tổ chức Trung ương và Học viện

Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, PVN đã tổ chức được 4 lớp đào tạo lý luận

chính trị cao cấp hệ không tập trung cho 369 cán bộ lãnh đạo, quản lý chủ

chốt của toàn Tập đoàn. Tính đến hết năm 2016, đã có 2 khoá hoàn thành

chương trình đào tạo và 233 học viên được cấp bằng tốt nghiệp

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã tiến hành liên kết với các cơ sở

đào tạo trong nước và nước ngoài để phát triển NL. Đã liên kết với Đại học Bách

khoa, Đại học Mỏ địa chất, Đại học Quốc gia Hà Nội... trong đào tạo NL chất

lượng cao để tiến tới tự đảm đương mọi công việc, thay thế hoàn toàn chuyên gia

nước ngoài tại các nhà máy Lọc dầu Dung Quất, Liên doanh Việt - Nga...

Kết hợp đào tạo NL với sử dụng và bồi dưỡng NL. PVN đã thực hiện

kết hợp các hình thức đào tạo gồm đào tạo mới, đào tạo thực tập tại chỗ, đào

tạo chuyên đề, đào tạo theo dự án, theo đề tài nghiên cứu một cách có hệ

thống từ trình độ cơ bản đến trình độ cao. Thông qua đó, người lao động cập

nhật các tri thức mới trong lĩnh vực chuyên môn của họ và mở rộng tầm nhìn

để tăng khả năng sáng tạo trong công việc và thích nghi với môi trường cạnh

tranh ngày càng quyết liệt trong ngành dầu khí khi hội nhập quốc tế.

- Nghiên cứu khoa học:

Nghiên cứu khoa học là một nội dung quan trọng nhằm phát triển NL

trình độ cao của Tập đoàn. Ngày 20/01/2011, PVN ban hành Chương trình

nghiên cứu khoa học 5 năm giai đoạn 2011-2015 (Quyết định số 606/QĐ-

DKVN), gồm 7 lĩnh vực chính: Tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí; Khoan

khai thác dầu khí; Hóa chế biến dầu khí; An toàn sức khỏe môi trường; Công

nghệ công trình; Kinh tế quản lý; và điện. Tập đoàn yêu cầu các đơn vị xây

dựng kế hoạch nghiên cứu khoa học hàng năm, phù hợp với mục tiêu, kế

hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Tập đoàn và các đơn vị (công văn

93

số 834/DKVN-KHCN ngày 28/01/2011). Hoạt động nghiên cứu khoa học

chính là nhằm định hướng cho phát triển NL của Tập đoàn trong giai đoạn

2011-2015. Nguồn quỹ cho phát triển KH&CN được trích lập tối đa bằng

10% thu nhập chịu thuế trước khi tính thuế thu nhập doanh nghiệp và được

ghi vào kết quả hoạt động kinh doanh trong năm [73].

Hình 3.1: Đầu tƣ phát triển khoa học và công nghệ tại Tập đoàn Dầu khí

quốc gia Việt Nam giai đoạn 2011-2015

Nguồn: [71].

- Khuyến khích tính tích cực, ý thức trách nhiệm và tính kỷ luật cho

người lao động trong Tập đoàn.

Bên cạnh việc tạo thuận lợi cho sinh hoạt của các tổ chức xã hội của

người lao động như tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, hội cựu chiến binh...,

PVN đã chú ý tăng cường giáo dục tính tích cực, ý thức trách nhiệm và tính

kỷ luật cho người lao động. Đó là, xây dựng thương hiệu và giáo dục người

lao động về văn hóa dầu khí với các khẩu hiệu: "PetroVietnam - Năng lượng

cho phát triển đất nước", "Bừng sáng Ngọn lửa Việt Nam". Xây dựng tầm

nhìn, như: "Tập đoàn Dầu khí mang tầm vóc quốc tế, niềm tự hào của dân tộc

Việt Nam". Xác định xứ mệnh: "Đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia - Đầu

tàu kinh tế xây dựng và phát triển đất nước Việt Nam hùng cường". Phương

châm hành động, như: "Đoàn kết, kỷ cương", "Nhân ái, trách nhiệm", "An

toàn, hiệu quả" và "Chuyên nghiệp, sáng tạo".

94

Đồng thời, giáo dục lấy trí tuệ là giá trị cốt lõi của Tập đoàn. Nâng

cao nhận thức: "Tài nguyên là hữu hạn nhưng sức sáng tạo là vô hạn; trí tuệ

là sức mạnh để giúp chúng ta trường tồn và phát triển"; "Tri thức nhân loại

là tài nguyên quý giá nhất, biết chắt lọc, học hỏi, vận dụng là con đường

ngắn nhất và hiệu quả nhất dẫn đến thành công"; "Ngành Dầu khí Việt

Nam có được tầm vóc và sự phát triển như ngày hôm nay là kết quả của sự

học hỏi, nỗ lực sáng tạo và cải tiến không ngừng của những người lao động

Dầu khí"...

- Nâng cao sức khỏe người lao động

Do làm việc trong ngành dầu khí, người lao động phải chịu rất nhiều áp

lực và rủi ro, nên vấn đề sức khỏe được đặc biệt coi trọng. Trong các kế

hoạch phát triển, PVN luôn khẳng định: "Công tác An toàn Sức khỏe Môi

trường là một trong những trách nhiệm hàng đầu của tất cả các cấp quản lý và

là bộ phận trong công tác quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh”. Trên

cơ sở đó, PVN đưa vào áp dụng nhiều biện pháp để loại trừ hoặc giảm thiểu

các rủi ro gây tác hại đối với sức khỏe và tính mạng con người và yêu cầu mọi

cán bộ, công nhân viên nhận thức và tuân thủ đầy đủ các chính sách và biện

pháp [71, tr.29]. Ngoài việc quan tâm đến bảo đảm các chế độ đinh dưỡng,

rèn luyện thể dục, thể thao của người lao động, PVN đã chú ý chăm lo chăm

sóc y tế, khám chữa bệnh nhất là bệnh nghề nghiệp cho người lao động. Đã tổ

chức nghiên cứu việc xây dựng chuẩn sức khỏe cho người làm việc trên các

công trình dầu khí ngoài khơi làm căn cứ cho các cơ sở y tế sử dụng để khám

sức khỏe, thủ tục khám và cấp giấy chứng nhận sức khỏe. Đã đề xuất và tổ

chức nhiều chương trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực an toàn sức khỏe môi

trường phục vụ an toàn quản lý an toàn sức khỏe của người lao động. Trong

giai đoạn 2011-2015, PVN đã triển khai 41 đề tài khoa học về sức khỏe môi

trường với kinh phí khoảng 120 tỷ đồng trong các cơ quan, đợn vị của Tập

đoàn và có một số kết quả đã được đưa vào áp dụng [52, tr.78-83].

95

- Tạo động lực cho người lao động

Khuyến khích lợi ích kinh tế: Xây dựng và ban hành các quy chế kích

thích động lực của người lao động, như Quy chế trả lương kèm các chế độ phúc

lợi (nghỉ mát, trang phục, trợ cấp khi ốm đau,…), chế độ khuyến khích thu hút

cán bộ trình độ cao… đặc biệt việc quản lý cán bộ, quy hoạch, bố trí và sử dụng

lao động được quan tâm và thực hiện nghiêm túc. Đã thường xuyên rà soát và

sửa đổi, bổ sung hệ thống các quy định về tiền lương và chế độ chính sách trong

Tập đoàn, bao gồm các khối đơn vị thành viên, các JOC, Vietsovpetro, các dự án

nước ngoài và văn phòng đại diện của Tập đoàn ở nước ngoài nhằm động viên,

khuyến khích và thu hút lao động có trình độ cao, tạo sự gắn bó của người lao

động với Tập đoàn. Bảo đảm thực hiện tốt các chế độ chính sách và xây dựng hệ

thống thang bảng lương theo quy định mới của nhà nước, đã đặc biệt chú trọng

hệ thống thang bảng lương chuyên gia mang tính đặc thù của ngành dầu khí.

Ban hành và thực thi một số chế độ ưu đãi người lao động, như: "Chính

sách cán bộ, nhân viên biệt phái làm việc cho các dự án dầu khí ở nước ngoài"

(Quyết định số 308 QĐ-DKVN ngày 22/02/2009); "Quy chế quản lý lao động,

tiền lương, thu nhập đối với các đơn vị trực thuộc Công ty mẹ - PVN"; "Quy chế

trả lương của bộ máy quản lý và điều hành PVN"; "Chính sách nhân viên Tập

đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam". Ngoài các quy chế về đào tạo và phát triển

nhân lực, Tập đoàn đã xây dựng và ban hành các quy chế, như Quy chế trả lương

kèm các chế độ phúc lợi: nghỉ mát, trang phục, trợ cấp khi ốm đau,… hay chế độ

khuyến khích thu hút cán bộ trình độ cao…

Năm 2013 thu nhập bình quân của người lao động ở PVN là 30,54 triệu

đồng/tháng, năm 2014 là 31,88 triệu đồng/tháng, năm 2015 là 33,46 triệu/tháng,

cao hơn mức bình quân chung của người lao động trong cả nước 5,07 lần cùng

trong năm 2015. Ngoài thu nhập trên, người lao động còn có tiền thưởng và các

phúc lợi khác. Ví dụ, số tiền này trong năm 2013 là 780 tỷ đồng (Hình 3.3).

96

Hình 3.2: Tiền khen thƣởng và phúc lợi tại Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam giai đoạn 2011-2015

Nguồn: [71].

Trong PVN, đã tổ chức các hoạt động nghiên cứu để đề xuất áp dụng

các chính sách ưu đãi người lao động phù hợp với đặc thù của ngành dầu khí

trên cơ sở chính sách, pháp luật của nhà nước. Các chế độ ưu đãi được cụ thể

dành cho các hợp đồng dầu khí có nhiều khó khăn, các hoạt động mở rộng tìm

kiếm khai thác các mỏ mới và việc tận thu các nguồn lợi trong quá trình khai

thác dầu, ví dụ như các cơ sở mới tại các bể Sông Hồng, Phú Khánh, Malay -

Thổ Chu, Tư Chính - Vũng Mây, Trường Sa - Hoàng Sa nhằm thúc đẩy phát

triển khai thác các mỏ quy mô nhỏ, nước sâu, mỏ có hàm lượng CO2 cao để

tận thu các nguồn khí thiên nhiên.

Khuyến khích động lực tinh thần: Trong giai đoạn 2011-2015, Tập

đoàn đã phát động nhiều phong trào thi đua khơi dậy tính tiên phong của cán

bộ, công nhân viên chức và người lao động, như: "Lao động sáng tạo, phát

huy sáng kiến"; "Việc hôm nay không để ngày mai"; "Về đích trước thời

hạn", "Thi đua thực hành tiết kiệm chống lãng phí, không có ngày, giờ lao

động mất an toàn"; và các phong trào thi đua giữ gìn an ninh trật tự, phòng

cháy chữa cháy, an toàn vệ sinh lao động, xây dựng môi trường "xanh - sạch -

đẹp"; thi đua đóng góp ý tưởng sáng tạo; thi đua xây dựng Văn hóa Dầu khí;

thực hiện các hoạt động đền ơn đáp nghĩa, an sinh xã hội v.v… Phát động thi

97

đua với nhiều hình thức cho nhiều đối tượng khác nhau cùng tham gia như:

Tuần lễ văn hóa Dầu khí, Tháng Công nhân và Tháng Thanh niên... Tại các

công trình trọng điểm như: Nhà máy Đạm Cà Mau, Nhà máy Nhiệt điện Vũng

Áng 1, Nhà máy Điện Nhơn Trạch 2, Nhà máy Nhiệt điện Thái Bình 2, Long

Phú 1 và Sông Hậu 1… cho tất cả nhà thầu, người lao động trên công trường

kể cả người Việt Nam và nước ngoài... Thông qua các phong trào này, tạo

động lực thúc đẩy các nhà thầu nhanh chóng hoàn thành các hạng mục công

trình, người lao động luôn có khí thế, yêu nghề, nỗ lực vượt qua khó khăn, để

nỗ lực quyết tâm đưa sản xuất, kinh doanh về đích đúng tiến độ, đảm bảo an

toàn, chất lượng, hiệu quả. Để bảo đảm tính thiết thực của các phong trào thi

đua, Tập đoàn đã quan tâm và chỉ đạo khen thưởng kịp thời với mức tiền

thưởng hàng năm trên dưới 1.000 tỷ đồng. Đây là con số không nhỏ.

3.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ

QUỐC GIA VIỆT NAM TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ TỪ NĂM 2011 ĐẾN NAY

3.3.1. Những kết quả đạt đƣợc

- Một là, số lượng NL được điều chỉnh theo hướng bám sát nhiệm vụ

trọng tâm của Tập đoàn.

Đơn vị tính: người

Hình 3.3: Số lƣợng nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

giai đoạn 2011-2015

Nguồn: [71].

98

Từ con số 257 người trong ngành địa chất năm 1955, PVN đã có

34.846 người năm 2010, đến năm 2011 là 61.912 người và năm 2015 là

59.122 người. Trong giai đoạn 2011-2015 nếu tính mức tăng trưởng NL trung

bình theo năm thì bằng không (0), thậm chí còn là số âm (-), nhưng từ năm

2012 đến năm 2015 đã có sự tăng trưởng NL trong Tập đoàn (hình 3.4).

Trong hình 3.4, sở dĩ số lượng NL của PVN có sự giảm sút mạnh vào

năm 2012, vì PVN tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp theo Đề án tái cơ cấu

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn 2012-2015. Trong đó, tiến

hành sáp nhập 14 công ty vào 6 Tổng công ty lớn, sáp nhập các phòng/ ban

của các công ty và Văn phòng Tập đoàn, từ 21 đơn vị còn lại 15 đơn vị. Số

NL giảm chủ yếu tập trung ở các vị trí dịch vụ tổng hợp, hành chính, phòng ban.

Số lượng NL ở các lĩnh vực chủ yếu của ngành như thăm dò, khai thác, lọc hóa

dầu, kinh doanh, tài chính, kế toán, cơ khí tự động hóa có thay đổi theo chiều

hướng tăng lên. Thêm vào đó, kể từ năm 2011, PVN phải thực hiện việc thoái

vốn ở các khoản đầu tư ra ngoài ngành, như vào các lĩnh vực như bất động sản,

tài chính, bảo hiểm, ngân hàng phải thoái vốn, nên kéo theo mức giảm NL.

Bảng 3.3: Số lƣợng nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

theo lĩnh vực kinh tế giai đoạn 2011-2015

TT Lĩnh vực kinh tế Số ngƣời

2011 2012 2013 2014 2015

1 Thăm dò, khai thác DK 3.389 3.523 3.552 3.561 3.547

2 Lọc hóa dầu, sản xuất đạm 5.539 5.682 5.772 5.875 6.021

3 Điện 3.910 4.012 4.104 4.115 4.216

4 Xây dựng dầu khí 2.128 2.210 2.237 2.335 2.397

5 Cơ khí 7.753 7.800 7.815 8.200 8.286

6 Tự động hóa 3.910 4.000 4.017 4.115 4.142

7 Kinh tế, Tài chính, Kế toán 8.406 9.878 9.615 9.122 9.038

8 An toàn, môi trường 345 348 352 356 362

9 NCKH, Đào tạo 1.079 1.091 1.096 1.095 1.126

10 Quản lý HCSN 604 522 520 508 512

11 Dịch vụ 24.849 13.341 16.128 16.206 19.475

Tổng số 61.912 52.407 55.208 55.488 59.122

Nguồn: [70].

99

Ví dụ, hợp nhất Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam

(PVFC) và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank), thoái toàn bộ vốn

khỏi Ngân hàng cổ phần Đại Dương (OceanBank) mà PVN nắm giữ 20% vốn

điều lệ. Bảng 3.4 dưới đây phản ánh những thay đổi về số lượng NL của PVN

trong giai đoạn này.

Trong giai đoạn này, PVN đã mở rộng hoạt động đầu tư ra nước ngoài,

sang các thị trường mới, như khai thác dầu ở Algeria, thăm dò khai thác và

cung cấp dịch vụ dầu khí ở Kazakhstan; đầu tư thăm dò và khai thác dầu khí

tại mỏ Dolginskoe, Lô Tây Bắc vùng biển Pechora... tại Liên bang Nga.

Hai là, NL được cơ cấu lại theo hướng đáp ứng yêu cầu nâng cao hiệu

quả sản xuất kinh doanh.

- Trong giai đoạn 2011-2015, số lượng NL của PVN tuy có giảm gần

2.800 người, nhưng đã có sự thay đổi về cơ cấu theo hướng đáp ứng yêu cầu

tái cấu trúc doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu phát triển để trở thành một

Tập đoàn kinh tế chuyên nghiệp, tổ chức khoa học, kinh doanh năng động, có

hiệu quả trong hội nhập kinh tế quốc tế (bảng 3.4). Từ bảng 3.4 có thể xem

xét những thay đổi về cơ cấu NL của PVN bằng cách tính theo % của mỗi bộ

phận NL trong tổng thể. Dưới đây, tác giả dựa vào bảng trên để quy về thành

7 nhóm lĩnh vực hoạt động, gồm: thăm dò và khai thác dầu khí; chế biến dầu

khí; sản xuất điện; tự động hóa phục vụ cho hoạt động khai thác, vận chuyển

và chế biến dầu khí; xây dựng công trình dầu khí; kinh tế, tài chính, quản trị;

và các dịch vụ gồm dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ tổng hợp, hành chính. Theo đó,

có thể thấy sự thay đổi của cơ cấu NL của PVN ở hình 3.5.

- Trong hình 3.5, cơ cấu NL theo lĩnh vực hoạt động giai đoạn 2011-

2015 đã có chuyển dịch theo hướng lĩnh vực chế biến dầu khí tăng lên từ 8%

năm 2011 lên 10% năm 2015, trong khi lĩnh vực kinh tế, tài chính và dịch vụ

có chiều hướng giảm (nếu phân tích chi tiết thì lĩnh vực kinh tế, tài chính từ

16,01% năm 2011 giảm còn 15,29% năm 2015; tương tự, lĩnh vực dịch vụ từ

36,63% giảm còn 36.32%). Các lĩnh vực khác như thăm dò, khai thác dầu khí,

100

sản xuất điện, tự động hóa... có hướng chững lại với tỷ lệ thay đổi rất nhỏ. Sự

chuyển dịch cơ cấu NL theo lĩnh vực như trên phản ánh chiều hướng tích cực,

phù hợp với thay đổi cơ cấu việc làm và yêu cầu tái cấu trúc tập trung vào

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính yếu của Tập đoàn.

Hình 3.4: Cơ cấu nhân lực theo lĩnh vực hoạt động trong Tập đoàn Dầu

khí quốc gia Việt Nam năm 2011 và 2015

Nguồn: [70].

Theo kết quả khảo sát năm 2015 của tác giả tại PVN thì, công việc

được giao với chuyên môn đào tạo của NL chủ yếu là phù hợp. Cụ thể là,

trong số 1.045 công nhân kỹ thuật của 13 đơn vị bằng phiếu hỏi, thì về mức

độ phù hợp của công việc với chuyên môn đào tạo, có 91,7% số người được

hỏi trả lời cho là phù hợp (trong đó có 45,7% số người trả lời rất phù hợp;

46% trả lời cơ bản phù hợp. Còn về mức độ hài lòng đối với công việc được

giao, có 86,5% số người được hỏi cho là hài lòng; 6,5% khẳng định không hài

lòng và 7% lựa chọn phương án khó trả lời. Điều này có nghĩa là đại đa số

người lao động dầu khí được khảo sát không (hoặc chưa) có ý định rời bỏ

công việc hiện tại của họ trong Tập đoàn.

- Cơ cấu độ tuổi của lao động trong Tập đoàn tương đối ổn định. Trong

giai đoạn 2011 - 2015, tuy số lượng NL của PVN có biến động, nhất là trong

năm 2012 (giảm 13,7% so với năm 2011) rồi sau đó tăng lên với mức độ thấp,

nhưng nhìn chung cơ cấu độ tuổi bình quân của NL ít biến động.

101

- Hiện tại, độ tuổi bình quân của người lao động trong PVN vẫn nằm

trong thang độ 2, cụ thể là: Năm 2011, có 77,4% số lao động trong Tập

đoàn có độ tuổi dưới 40 và 22,6% có độ tuổi từ 40 đến tuổi nghỉ hưu (Tuổi

nghỉ hưu đối với nam là 60, đối với nữ 55 là tuổi); độ tuổi bình quân của

người lao động trong toàn Tập đoàn là 34,3 tuổi. Năm 2015, con số thứ tự

theo các mức tuổi như năm 2011 là: 77,8% và 22,2% ; độ tuổi bình quân

của người lao động là 34,2 tuổi. Hình 3.6 mô tả chi tiết cơ cấu NL của PVN

ở 5 mức độ tuổi khác nhau.

Hình 3.5: Độ tuổi bình quân của ngƣời lao động tại Tập đoàn Dầu khí

quốc gia Việt Nam ở 5 mức khác nhau trong năm 2011 và 2015

Nguồn: [70].

Do các con số biểu thị trên hình 3.6 chỉ làm tròn đến đơn vị, nên nhìn

vào đây có thể thấy có sự thay đổi rất nhỏ về cơ cấu độ tuổi lao động trong

PVN giai đoạn 2011-2015. Chỉ có sự thay đổi ở độ tuổi lao động dưới 30 tuổi

từ 30% năm 2011 lên 31% năm 2015 và ở độ tuổi 55-60 từ 4% giảm xuống

còn 3%. Nhìn chung là độ tuổi trung bình của người lao động trong giai đoạn

này là tương đối ổn định. Người lao động trong PVN đang ở độ tuổi trẻ, sung

sức và sự phân bố độ tuổi hiện tại còn là điều kiện bảo đảm tính kế thừa của

lực lượng lao động trong dài hạn.

- Cơ cấu về trình độ chuyên môn kỹ thuật của NL trong Tập đoàn đã

được chuyển dịch theo hướng coi trọng chất lượng hơn.

102

Bảng 3.4: Cơ cấu trình độ nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam giai đoạn 2011-2015

Năm

Tổng số

NL

(ngƣời)

NL phổ

thông

(%)

NL có chuyên môn kỹ thuật (%)

CN kỹ

thuật

Trung

cấp

Cao

đẳng

Đại

học

Thạc

sĩ

Tiến

sĩ

2011 61.912 18,57 27,16 8,00 4,47 38,25 3,16 0,40

2012 52.407 9,16 29,60 8,14 4,93 43,52 4,00 0,50

2013 55.208 16,44 27,59 7,97 2,31 41,12 4,08 0,49

2014 55.488 12,72 27,47 8,17 4,68 42,30 4,15 0,50

2015 59.122 16,71 26,09 7,78 4,38 40,01 3,95 0,48

Nguồn: [70].

Từ bảng 3.4, có thể mô tả bằng hình 3.7 dưới đây:

Hình 3.6: Cơ cấu trình độ nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam năm 2011 và năm 2015

Nguồn: [70].

Nó cho thấy có hai bộ phận NL chủ yếu đang làm việc tại PVN, đó là

những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật (chiếm trên 80% tổng lực

lượng lao động trong toàn Tập đoàn) và những người lao động phổ thông

không có chuyên môn kỹ thuật (chiếm khoảng 16%). Trong số những người

có chuyên môn kỹ thuật thì chủ yếu là có trình độ đại học (nằm trong khoảng

40% tổng lực lượng lao động trong toàn Tập đoàn) và công nhân kỹ thuật

103

(khoảng 27%). So với mặt bằng chung, cơ cấu NL có chuyên môn kỹ thuật

(Đại học và sau đại học/ Cao đẳng và trung học chuyên nghiệp/ Công nhân kỹ

thuật) của ngành dầu khí là cao (Năm 2015, cơ cấu của PVN là 1/0,3/0,6; của

Việt Nam là 1/1,3/0,92; và của thế giới là 1/4/10).

Ba là, chất lượng NL của Tập đoàn tương đối ổn định và có chiều

hướng được nâng lên.

Về thể lực: Nhìn vào (hình 3.6) cho thấy NL trong Tập đoàn trong giai

đoạn 2011-2015 chủ yếu đang ở độ tuổi trẻ, sung sức, có kinh nghiệm và có

tính kế thừa của lực lượng lao động trong dài hạn. Do hệ thống tuyển chọn

chặt chẽ, chế độ dinh dưỡng, hệ thống chăm sóc sức khỏe, y tế và kỷ luật an

toàn môi trường được bảo đảm, nên hầu hết người lao động trong Tập đoàn

đều có khả năng làm việc trong điều kiện có nhiều áp lực của công việc và

khắc nghiệt của thời tiết.

Giới tính có liên quan đến thể lực của người lao động. Do đặc thù sản

xuất kinh doanh của ngành nên trong giai đoạn 2011-2015 số lao động nữ vẫn

chiếm tỷ lệ thấp, khoảng từ 17-20% trong tổng số NL dầu khí. Phần lớn lao

động nữ tham gia lao động gián tiếp, chiếm trên 85% trong các công việc gián

tiếp sản xuất với các ngành nghề chuyên môn về kinh tế, tài chính, kế toán,

ngoại ngữ và các ngành nghề khác; chỉ có dưới 15% làm việc trực tiếp trong

một số lĩnh vực sản xuất của Tập đoàn. Nhìn chung, thể lực của người lao

động trong PVN là tương đối ổn định.

Về trí lực: Trình độ chuyên môn kỹ thuật của NL trong PVN nhìn

chung được nâng lên. Nhìn vào cơ cấu và trình độ đào tạo (bảng 3.4), NL của

PVN là một đội ngũ lao động được đào tạo cơ bản và ở cấp độ đào tạo cao

hơn so với mặt bằng lao động chung trong nước và cao hơn so với các ngành

công nghiệp khác. Tỷ lệ người lao động được đào tạo từ 81,43% năm 2011

tăng lên 83,29% năm 2015; số lao động có trình độ đại học trở lên từ 41,81%

năm 2011 tăng lên 44,44% năm 2015. PVN đã có một đội ngũ cán bộ, công

nhân viên chuyên nghiệp, khá đồng bộ, có trình độ chuyên môn kỹ thuật tạo

104

khả năng phát triển ở trong nước, vươn ra khu vực và thế giới về sản xuất và

kinh doanh dầu khí.

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của NL được nâng lên đã góp phần rất

quan trọng tạo nên thành quả của Tập đoàn giai đoạn 2011-2015 (hình 3.8).

Đánh giá theo năng suất nhân tố tổng hợp (TFP): Trong giai đoạn này,

mặc dù NL có giảm mạnh trong năm 2012, từ năm 2013 - 2015 tăng nhẹ

(hình 3.4), nhưng tổng doanh thu của PVN vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng

khá: năm 2012 tăng 11,7% so với năm 2011; năm 2013 tăng 7,4% so với năm

2012. Năm 2014 và năm 2015 do giá dầu thế giới giảm sút mạnh nên tổng

doanh thu của PVN có giảm xuống (tăng trưởng âm), nhưng năm 2016 lại

tăng 45,5% so với năm 2015 (hình 3.8).

Hình 3.7: Tổng doanh thu của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

giai đoạn 2011 - 2016

Nguồn: [71].

Năng suất lao động vẫn giữ được xu hướng tăng trong các năm 2012

(tăng 32,0%, đạt đỉnh so với suốt 10 năm trước), năm 2013 (tăng 1,9%), giảm

xuống vào 2 năm 2014 (-6,5%) và 2015 (-20,3%). Sự giảm sút năng suất lao

động trong năm 2014 - 2015 là do sụt giảm mạnh giá dầu thế giới (giữa năm

2014, một thùng dầu có giá 110 USD thì nay chỉ quanh mức 30 USD; năm

2015, giá dầu thô thế giới mất hơn 30% (https://www.petrolimex.com.vn,

5/12/2016). Nếu so sánh, thì mức giảm năng suất lao động là thấp hơn so với

105

mức giảm giá dầu trong 2 năm này. Điều đó có nghĩa là năng suất lao động

giai đoạn 2011-2015 vẫn tăng lên.

Hình 3.8: Năng suất lao động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

giai đoạn 2011 - 2015

Nguồn: [71].

So sánh tương quan giữa tốc độ tăng lao động và tăng doanh thu, nếu

so sánh với mức giảm giá dầu giảm sút trong năm 2014 và 2015 thì mặc dù có

độ trễ nhất định nhưng tốc độ tăng doanh thu và lao động song hành tỷ lệ

thuận. Do đó, chắc chắn có sự đóng góp của yếu tố gia tăng chất lượng NL.

Trong giai đoạn 2011-2015, toàn Tập đoàn có trên 300 đề tài nghiên

cứu khoa học, hơn 1.600 sáng kiến, trong đó có 834 sáng kiến, cải tiến kỹ

thuật, sáng chế được công nhận làm lợi cho ngành Dầu khí và đất nước hàng

trăm triệu USD và hơn 1.000 tỉ đồng. Nổi bật là Vietsovpetro đã có 664 đề tài

đăng ký và đã công nhận 408 sáng kiến có giá trị làm lợi trên 38 triệu USD;

Tổng CTCP phân bón và hóa chất dầu khí đã có 616 sáng kiến, cải tiến kỹ

thuật với giá trị làm lợi 149,6 tỉ đồng... [51]. Đặc biệt, ngày 15/1/2017, PVN

đã có 3 công trình, cụm công trình tiêu biểu được nhận iải thưởng Hồ Chí

Minh và giải thưởng nhà nước về KH&CN trong tổng số 16 công trình được

giải của cả nước, 2 công trình được Giải thưởng Hồ Chí Minh về KH&CN.

Đây là thành tựu rất lớn nói lên chất lượng NL của PVN đã trưởng thành vượt

bậc, có thể cạnh tranh với các nhà thầu xây lắp công trình nước sâu trên 100m

nước trong khu vực.

106

Về tâm lực, đại đa số người lao động gắn bó với Tập đoàn, lao động

sáng tạo, phát huy sáng kiến, đóng góp ý tưởng sáng tạo, thực hành tiết kiệm

và có tính kỷ luật rất cao. Theo công bố Khảo sát lương và phúc lợi năm 2013

của Công ty tư vấn nhân sự Mercer và đại diện tại Việt Nam Talentnet về tình

hình nghỉ việc ở các ngành, thì PVN ở mức thấp nhất. Ví dụ, năm 2011 tỷ lệ

nhân viên nghỉ việc tại PVN là 5,9% và năm 2012 là 6,3%, trong khi các con

số tương tự tại ngành công nghệ cao là 19,3% và 15,8% (Hình 3.10).

Hình 3.9: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo ngành/ nghề

Nguồn: [87, tr.70].

Kết quả này cũng nói lên NL của PVN khá gắn bó với ngành dầu khí.

Những kết quả về NL đã góp phần tạo nên thành quả sản xuất kinh

doanh của Tập đoàn trong giai đoạn 2011-2015.

Bảng 3.5: Đóng góp của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

trong nền kinh tế quốc dân giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015

Doanh thu hợp nhất PVN (1000 tỷ đồng) 325 363 390 366 311

Đóng góp của PVN trong GDP (%) 26,6 25,9 24,3 9,3 7,4

Đóng góp vào xuất khẩu của cả nước (%) 7,53 4,80 5,45 4,93 2,28

Đóng góp ngân sách nhà nước của PVN (%) 27,1 24,4 24,1 23,3 13,0

Nguồn: [70].

107

3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

3.3.2.1. Hạn chế về nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt

Nam hiện nay

Trước yêu cầu mới của phát triển và hội nhập, PVN đang phải đối mặt

với thách thức về NL, trong đó có những hạn chế chủ yếu như sau:

- Một là, tăng trưởng của số lượng NL chưa thật sự đáp ứng yêu cầu

phát triển của Tập đoàn

Trong giai đoạn 2011 - 2015, tuy mức tăng trưởng trung bình chung

hàng năm về số lượng NL của PVN gần như bằng không (0), thậm chí còn là

số âm (-), nhưng tại các lĩnh vực kinh doanh chính, đặc biệt là lĩnh vực tìm

kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí, số lượng NL vẫn có chiều hướng tăng

thêm. Trước yêu cầu của Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến

năm 2025, PVN phải mở rộng quy mô hoạt động sản xuất ở trong nước và mở

rộng đầu tư ra 14 nước, thì số lượng NL kể cả cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa

học, công nghệ và công nhân kỹ thuật vẫn thiếu hụt trầm trọng.

Theo dự báo Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm

2025 thì các chỉ tiêu gia tăng trữ lượng dầu khí và khai thác dầu khí đóng vai

trò quyết định. Trong đó, các mục tiêu chủ yếu như gia tăng trữ lượng khai

thác dầu khí đạt tỷ lệ tăng trưởng gấp đôi so với khối lượng đang khai thác

hiện tại trong nước và mở rộng đầu tư tại 3 trung tâm ở nước ngoài là Nga và

SNG, Nam Mỹ và Bắc Phi. Việc chế biến và phân phối sản phẩm dầu khí phải

bảo đảm đáp ứng 80% nhu cầu trong nước, gấp 2 lần so với hiện nay. Để đáp

ứng yêu cầu đó, PVN phải có nguồn vốn lớn với công nghệ cao và có số NL

cần thiết đủ trình độ quản lý và sử dụng các công nghệ đó. Thêm vào đó,

trong mấy năm vừa qua do giá dầu giảm mạnh, trong khi Tập đoàn hiện đang

khai thác dầu khí ngoài biển, có nơi rất xa bờ, chi phí lớn hơn nhiều so với

trong đất liền. Hiện nay, một số mỏ khai thác để đảm bảo mức hòa vốn là rất

khó khăn như: Đại Hùng, Sông Đốc, Hải Sư Đen - Hải Sư Trắng, Nam Rồng -

108

Đồi Mồi, Thăng Long - Đông Đô, Ruby - Pearl. Khi giá dầu thấp hơn 40

USD/thùng, lần lượt các mỏ dầu có giá thành khai thác cao không đủ bù chi

phí thì phải xem xét dừng, giãn đầu tư, giảm NL ở nhiều bộ phận từ tìm kiếm,

thăm dò, khai thác đến dịch vụ khoan, địa chấn, khảo sát, chế tạo giàn, cung

ứng vật tư - thiết bị, xây lắp vận chuyển… Tuy nhiên, về lâu dài, khi giá dầu

tăng lên thì số NL hiện có là không thể đáp ứng yêu cầu phát triển của Tập

đoàn. Theo dự báo, nếu sản lượng khai thác dầu tăng gấp 2 lần hiện nay thì ít

nhất số NL phải tăng gấp 1,3 lần, tức là phải đạt con số 66 nghìn người, riêng

lĩnh vực trực tiếp thăm dò và khai thác dầu khí phải tăng thêm khoảng 500

nghìn người. Với số lượng NL hiện có thì tình trạng thiếu hụt cần sớm được

khắc phục.

- Hai là, cơ cấu NL còn bất hợp lý:

Cơ cấu NL theo tính chất công việc có sự chuyển dịch rất chậm. Bảng

3.3 và hình 3.5 cho thấy, NL trong các lĩnh vực thăm dò, khai thác dầu khí,

sản xuất điện, tự động hóa... có hướng chững lại với tỷ lệ thay đổi rất nhỏ.

Thực chất của chuyển dịch cơ cấu NL của PVN 5 năm qua là việc giảm tỷ lệ

người làm việc ngoài ngành theo các quyết định thoái vốn của Chính phủ. Số

NL trong lĩnh vực dịch vụ mà chủ yếu làm việc trong các dịch vụ ngoài ngành

tuy có giảm nhưng vẫn còn rất lớn với 19.475 người chiếm 1/3 trong tổng số

NL của Tập đoàn. Trong khi đó, số lượng NL trong các lĩnh vực sản xuất trực

tiếp nhất là trong các lĩnh vực chính yếu của Tập đoàn còn rất thiếu so với

nhu cầu. Theo Quy hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp dầu khí Việt

Nam đến năm 2025 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định

số 459/QĐ-TTg ngày 30/03/2011 thì tổng nhu cầu vốn đầu tư cho phát triển

kết cấu hạ tầng của ngành giai đoạn 2016 - 2025 được tăng thêm là 3,6 đến 7

tỷ USD (khoảng 80 - 155 ngàn tỷ đồng), tức là tăng thêm 10,5 - 20,4% so với

tổng tài sản của Tập đoàn đã được kiểm toán năm 2015. Tuy chưa có dự báo

về số lượng NL tăng thêm đến năm 2025, nhưng có thể suy ra từ nguồn vốn

109

tăng thêm dự tính đến thời điểm này thì với cơ cấu hiện nay phải thu hút được

6.000 - 7.000 người. Tình trạng vừa thừa vừa thiếu NL nêu trên là sự phản

ánh tính bất hợp lý về cơ cấu NL đang tồn tại trong PVN hiện nay.

Ba là, chất lượng NL còn bất cập:

Bất cập về trình độ chuyên môn kỹ thuật, về ngoại ngữ, kỹ năng quản

lý. Những trình độ này của PVN còn ở mức độ thấp so với chuẩn mực trong

khu vực và quốc tế. Tính chuyên nghiệp, năng lực KH&CN, khả năng ứng

dụng còn hạn chế. Số NL được đào tạo trong nước là chủ yếu, chỉ có 12,2%

số NL trong Tập đoàn là được đào tạo ở nước ngoài mà chủ yếu là ở Liên Xô

(cũ) và ở Nga hiện nay. Theo báo cáo sơ kết kết quả tổ chức thực hiện Chiến

lược đào tạo và phát triển NL PVN giai đoạn 2009-2015 tại Hội nghị công tác

đào tạo và phát triển nguồn NL tổ chức ở Trường Cao đẳng nghề Dầu khí

ngày 21/8/2013 thì chất lượng NL của PVN vẫn còn kém so với nhiều tập

đoàn dầu khí khác hoạt động trong khu vực. Hạn chế lớn nhất của NL được

đào tạo trong nước là chất lượng thấp, chủ yếu là lý thuyết, thiếu năng lực ứng

dụng kiến thức đã học được. Trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp do chủ yếu là

dạy chay, học chay. Phần lớn NL còn rất hạn chế về ngoại ngữ nhất là tiếng

Anh giao tiếp. Đa số người lao động chưa hiểu biết nhiều về kỷ luật lao động

công nghiệp, về tác phong làm việc cũng như giờ giấc và cử chỉ thái độ trong

quá trình làm việc. Các kỹ năng mềm như làm việc nhóm, làm việc độc lập,

thuyết trình hay chia sẻ kinh nghiệm và giao tiếp trong Tập đoàn vẫn chưa

được phổ biến và trang bị cho người lao động.

Thiếu NL có trình độ cao ở hầu hết tại các lĩnh vực chuyên môn, ngành

nghề và nhất là quản lý tại PVN. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý còn nhiều

vấn đề phải quan tâm. Có không ít dự án do PVN làm chủ đầu tư không hiệu

quả, làm thất thoát, gây lỗ vốn, gây hậu quả nghiêm trọng. Chẳng hạn, Dự án

khách sạn Lam Kinh (Thanh Hóa) do PVN làm chủ đầu tư với số vốn hơn 640

tỷ đồng đã bị thua lỗ ngay từ khi xây dựng, sau 4 năm đã lỗ gần 100 tỷ đồng;

110

3 dự án nhiên liệu sinh học của PVN tại Bình Phước, Quảng Ngãi và Phú

Thọ, đã đội vốn hàng ngàn tỷ đồng với vốn đầu tư lên tới hơn 5.400 tỉ đồng

vẫn thua lỗ (vì giá bán xăng ethanol trên thị trường hiện thấp hơn 2.000

đồng/lít so với giá thành sản xuất mặc dù giá nguyên liệu đầu vào của nhà

máy thu mua của nông dân là thấp) nên hoạt động cầm chừng. Dự án Nhà

máy sản xuất xơ sợi Polyester Đình Vũ có sự tham gia của PVN có tổng mức

đầu tư 325 triệu USD, tương đương hơn 5.400 tỉ đồng (tính theo tỉ giá năm

2008), với 30% là vốn chủ sở hữu, còn lại đi vay, nhưng chỉ 2 năm đi vào

hoạt động đã lỗ gần 1.500 tỷ đồng. Do trong quá trình đầu tư xây dựng dự án,

năng lực yếu kém về quản trị, vi phạm trong chỉ đạo, kiểm tra, đôn đốc, giám

sát…nên làm thất thoát vốn trong nhiều dự án đầu tư. Ví dụ, dự án Nhiên liệu

sinh học Phú Thọ, Dung Quất có hàng loạt sai phạm, có dấu hiệu cố ý làm trái,

thiếu trách nhiệm trong chỉ định thầu và thực hiện các hợp đồng gây hậu quả

nghiêm trọng (baomoi.com, 22/12/2016). Theo trả lời chất vấn của Quốc hội

khóa 14 ngày 15/11/2016, Bộ trưởng Công thương Trần Tuấn Anh cho biết

qua đánh giá chung về các dự án trong thời gian vừa qua, có thể tạm nói là

còn tiềm ẩn có những dự án khác, “có thêm một bản danh sách khác mà đọc

đến làm tất cả chúng ta đau đớn và xót xa?”.

Thêm vào đó, trong điều kiện nguồn lực dầu khí ngày càng khan hiếm,

tiến bộ công nghệ ngày càng tăng nhanh, làm phá vỡ các phương pháp khai

thác truyền thống, thay vào đó là những phương pháp khai thác dầu khí hiện

đại hơn rất nhiều, đòi hỏi phải tri thức hóa NL dầu khí trên quy mô lớn. Hiện

nay, nhiều công ty dầu khí trên thế giới đang bước vào cuộc chạy đua tốc độ

nâng cao chất lượng NL. Theo đó, ngày càng có nhiều hiệp định hợp tác quốc

tế về khai thác và chế biến dầu khí, mở ra những cơ hội mới cho người lao

động trên thế giới, sẽ không còn bị phân hóa, vùng lãnh thổ, sẽ tạo điều kiện

cho lao động nước ngoài gia nhập thị trường Việt Nam dễ dàng hơn vì họ sở

hữu những tố chất vượt trội về tiêu chuẩn, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp.

111

Tình trạng này sẽ hạn chế đến sức cạnh tranh quốc tế, tăng trưởng dài hạn và

yêu cầu phát triển bền vững của Tập đoàn.

Ngoài ra, tình trạng sức khỏe của NL, tình trạng bệnh nghề nghiệp và

an toàn lao động trong PVN còn nhiều vấn đề phải quan tâm. Theo kết quả

khám sức khỏe năm 2014 của PVN, chỉ có 20,8% số NL sức khỏe loại 1;

55,4% sức khỏe loại 2; 23,8% sức khỏe loại 3. Kinh nghiệm nghề nghiệp của

phần đông NL còn hạn chế. Hiện chỉ có xấp xỉ 19,0% số người làm việc trong

Tập đoàn có thâm niên từ 10 năm làm việc trở lên, trong khi có tới 56,2% số

người làm việc chưa tới 5 năm.

Chất lượng NL với sự thiếu hụt của các chuyên gia giỏi vẫn là một rào

cản lớn trong nhiều hoạt động của PVN và có nhiều công đoạn quan trọng

trong chuỗi giá trị của ngành dầu khí. PVN vẫn phải thuê chuyên gia nước

ngoài đảm nhận với chi phí rất cao. So với các Tập đoàn dầu khí trong khu

vực và trên thế giới, PVN vẫn còn một khoảng cách không những về quy mô,

hiệu quả sản xuất kinh doanh mà cả về chất lượng NL.

Những hạn chế, yếu kém trên đã dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh

của Tập đoàn bị suy giảm, năng suất lao động không ổn định (hình 3.9). Theo

Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh năm 2016, ông Nguyễn Vũ Trường Sơn,

Tổng giám đốc PVN cho biết doanh thu giảm tới 107.000 tỉ đồng so với năm

2015 và giảm hơn 290.000 tỉ đồng so với năm 2014. Nộp ngân sách nhà nước

của Tập đoàn trong năm 2016 cũng giảm gần 25.000 tỉ đồng so với năm 2015.

Một trong những nguyên nhân chính là do quản lý đầu tư ở một số dự án còn yếu

kém; việc quản lý điều hành sản xuất kinh doanh, đặc biệt là quản trị chi phí còn

hạn chế… (http://tuoitre.vn, 19/01/2017). Nếu PVN không thích ứng về NL cả

kiến thức, tay nghề, tính kỷ luật, trình độ ngoại ngữ và nhất là nâng cao năng lực

quản trị thì sẽ không có cơ hội vươn ra thị trường thế giới, thậm chí còn có thể

thua ngay ở trên "sân nhà”.

112

3.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế

- Nguyên nhân khách quan, nền kinh tế nước ta đang trong quá trình

đổi mới, trong đó các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước vẫn chưa thật sự

thoát ra khỏi tình trạng bao cấp với quan hệ xin cho, chưa ra khỏi cơ chế cũ

trong quản trị NL.

- Nguyên nhân chủ quan:

Một là, thiếu hoạch định phát triển NL tại Tập đoàn. Tuy Chiến lược

phát triển ngành Dầu khí đến năm 2020, tầm nhìn 2050 có xác định xây dựng

chiến lược và quy hoạch phát triển NL theo ngành nghề; cân đối việc xây

dựng, đào tạo chuyên gia thuộc các lĩnh vực hoạt động chính, đặc biệt coi

trọng đội ngũ chuyên gia lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí,

nhưng mới chỉ dừng ở định hướng chung. Trên quy mô toàn Tập đoàn, tuy có

đề ra Chiến lược đào tạo và phát triển NL của Tập đoàn giai đoạn 2009-2015

và định hướng đến năm 2025, nhưng vẫn dừng ở những nhận thức chung và

một số biện pháp chủ yếu là đào tạo, quản lý, chính sách và chế độ đãi ngộ

NL mà chưa thật cụ thể và cũng chưa có những luận chứng thật rõ ràng; chưa

xác định rõ mục tiêu, bước đi và giải pháp về NL với một tầm nhìn tổng thể

và dài hạn. PVN vẫn chưa đưa ra được chiến lược phát triển NL cho chính

mình. Trong quy hoạch phát triển của các đơn vị thành viên, các chỉ tiêu về

sản lượng, doanh thu và các giải pháp về vốn, công nghệ thì rất được quan

tâm, nhưng mặc nhiên coi đã đủ NL để làm việc đó, hoặc các giải pháp phát

triển nguồn NL có đề cập nhưng rất mờ nhạt.

Hai là, đào tạo, bồi dưỡng NL tại Tập đoàn còn nhiều bất cập. Tuy có

xác định tăng cường đào tạo chuyên sâu ngắn hạn và dài hạn với nhiều hình

thức khác nhau, chú trọng đào tạo và phát triển chuyên gia ở các lĩnh vực

chuyên chi tiết chuyên sâu, chuyên gia trong lĩnh vực địa chất, tìm kiếm thăm

dò, khai thác..., nhưng nội dung, chương trình đào tạo trong giai đoạn 2011-

2015 của các cơ sở đào tạo NL vẫn dậm chân tại chỗ, chưa có đổi mới mang

tính đột phá. PVN vẫn thiếu chuẩn mực quốc tế trong đào tạo và phát triển

113

NL. Những mong muốn về xây dựng một tổ chức học tập, trong đó mỗi người

lao động có tinh thần học tập suốt đời và tạo điều kiện tối đa để họ được học

tập dưới mọi hình thức và cống hiến tối đa năng lực trí tuệ của mình cho sự

phát triển bền vững của PVN cũng chỉ trong ý nguyện, chưa có giải pháp tổ

chức thực tế tại các đơn vị thuộc Tập đoàn. Những mong muốn về mạng lưới

cơ sở đào tạo của PVN có thể hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu NL cho ngành,

cho các nhà thầu dầu khí hoạt động ở Việt Nam và có thể xuất khẩu một phần

NL chuyên ngành dầu khí có trình độ cao được Tập đoàn đưa ra cũng mới chỉ

là những tham vọng. Trên thực tế, phần lớn NL có chuyên môn kỹ thuật của

PVN thiếu khả năng vận dụng vào thực tế các kiến thức, kỹ thuật đã học;

năng lực nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ của cán bộ PVN còn yếu,

chưa thể tự giải quyết các vấn đề thực tế phát sinh. Cho đến nay, PVN vẫn

chưa có hệ thống chức danh khả thi, chương trình đào tạo chuẩn mực, chuyên

sâu đồng bộ cho cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý của Tập đoàn. Mảng đào

tạo về quản lý, kỹ thuật chuyên ngành hầu như bị phụ thuộc hoàn toàn vào

các cơ sở đào tạo nước ngoài. Tuy các cơ sở đào tạo và phát triển NL như

Viện Dầu khí Việt Nam, trường Đại học Dầu khí, trường Cao đẳng nghề Dầu

khí… được tăng lên về quy mô và Tập đoàn đã có những liên kết với các cơ

sở đào tạo trong nước, nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu NL chất lượng

cao của Tập đoàn, đào tạo còn chắp vá, không rõ mục tiêu, không xuất phát từ

nhu cầu công việc. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu quy hoạch NL, quản lý

đào tạo thiếu sự phối hợp với các đơn vị và PVN. Việc đưa người đi đào tạo ở

nước ngoài lại sợ tốn kém.

Ba là, thiếu cơ chế quản trị NL phù hợp với điều kiện hoạt động của

Tập đoàn kinh tế lớn. Tình trạng thiếu cơ chế/ hệ thống kiểm soát quản trị NL

hiện đại trong toàn Tập đoàn kinh tế lớn là một nguyên nhân chủ yếu dẫn đến

sự yếu kém. Hoạt động theo mô hình mẹ - con, nhưng công ty mẹ không tập

trung nâng cao năng lực quản trị, phát triển đội ngũ chuyên gia và công nhân

tay nghề cao, mà chỉ tập trung vào đầu tư tài chính, thu phí quản lý từ các dự

114

án, công trình được giao. Vì vậy, không xây dựng được yếu tố phát triển bền

vững, hoàn toàn dựa vào các công ty con, công ty liên kết, công ty tài chính.

Các công ty này không tham gia vào chuỗi giá trị gia tăng của công ty mẹ,

không xây dựng bộ máy quản trị, chiến lược kinh doanh đặt trong tổng thể để

điều hành PVN. Chưa phân cấp minh bạch về tuyển dụng, bố trí, sử dụng NL

cho các đơn vị thành viên trong Tập đoàn. Việc tuyển dụng NL của PVN chủ

yếu vẫn áp dụng hình thức xét tuyển nhiều hơn là thi tuyển. Theo khảo sát của

NCS cho thấy trong số 1.045 công nhân được hỏi thì có tới 588 người trả lời

được xét tuyển vào làm việc tại PVN, chiếm tỷ trọng 56,3%.

Chế độ sử dụng, đãi ngộ, hệ thống phân phối thu nhập tại PVN và các

đơn vị thành viên còn nhiều bất cập. Nhiều đơn vị vẫn đang sử dụng hệ thống

lương cơ bản theo chức danh làm cơ sở phân phối thu nhập cho người lao

động. Vẫn tồn tại tình trạng phân phối bình quân. Ngay tại các đơn vị xếp

lương theo chức danh công việc đảm nhận cũng vẫn còn mang tính hình thức,

chưa xác định mức độ hoàn thành, chất lượng công việc của mỗi người. Các

đơn vị cũng chưa có cơ chế đãi ngộ thích đáng, mang tính đột phá đối với các

chuyên gia, lao động kỹ thuật có trình độ cao. Thêm vào đó, tại PVN vẫn tồn

tại tình trạng công nhân ở một bậc nghề từ 5 - 7 năm nhưng chưa có cơ hội

thi lên bậc cao hơn do Tập đoàn chưa xác định yêu cầu bậc thợ đòi hỏi để làm

cơ sở tổ chức thi nâng bậc. Số thợ từ bậc 2/7 - 4/7 hiện chiếm 74%, từ bậc 5/7

- 6/7 chiếm 16%, còn thợ bậc cao 7/7 chiếm chưa đến 10%.

Chế độ quản lý chăm sóc sức khỏe cho người lao động của các nhà thầu

của công ty chưa được quan tâm. Một bộ phận lớn người lao động làm việc

trên các công trình dầu khí ngoài khơi phải thông qua nhà thầu phụ như PTSC

POS, Petrosetco (lao động Việt Nam), PSN (lao động nước ngoài) trên giàn

khai thác, và Modec, PTSC PPS trên tàu chứa nổi FSO. Các công ty này tham

gia khám sức khỏe định kì cho lao động ở các đơn vị y tế khác nhau, tiêu

chuẩn khám sức khỏe có thể khác nhau, không đồng nhất. Người lao động

115

nước ngoài thường khám bệnh ở nước họ theo tiêu chuẩn, thờì hạn cũng khác

với quy định chung của Công ty...

Tình trạng trên khiến người lao động thiếu động lực, làm việc cầm

chừng, không khuyến khích tính cạnh tranh giữa những người lao động trong

doanh nghiệp. Đã tồn tại tình trạng NL trẻ, nhất là NL đã được đào tạo ở nước

ngoài, có năng lực sau một thời gian gắn bó với Tập đoàn đã tìm cách chuyển

sang làm việc cho các nhà thầu nước ngoài hoặc các doanh nghiệp khác vì mức

tiền công, phúc lợi hấp dẫn và môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn. Có

cán bộ mặc dù đã thu nhận được một số kinh nghiệm quản lý trong thời gian

làm việc tại PVN cũng không yên tâm, đã chuyển sang doanh nghiệp khác.

Bốn là, tùy tiện trong công tác cán bộ. Tại PVN, đã bộc lộ tình trạng

một bộ phận cán bộ suy thoái về đạo đức, lối sống, thậm chí vi phạm pháp

luật. Bộ máy kiểm tra, giám sát, hậu giám sát từ công ty mẹ đến các ban điều

hành, các công ty con/ liên kết/ đầu tư tài chính thiếu nghiêm túc, hoạt động

kém. Tổ chức và phương thức hoạt động của Đảng trong Tập đoàn chậm đổi

mới, kém hiệu quả. Không ít tiêu cực bắt nguồn từ tùy tiện trong bố trí cán bộ.

Điển hình như: Thua lỗ ở Dự án Khách sạn Lam Kinh mà nguyên nhân chủ

yếu là do "Sử dụng cán bộ kiểu “khác người” chưa từng có". Đội ngũ cán bộ

lãnh đạo năng lực yếu, trách nhiệm quản lý lỏng lẻo, đa số là con em, người

nhà của lãnh đạo. Ví dụ, ông Lê Quốc Khánh chưa tốt nghiệp đại học cũng

được bổ nhiệm vào vị trí Phó giám đốc. Ông Vũ Thành Du, đã từng bị kỷ luật

giáng chức sau 2 năm giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị làm Công ty thua

lỗ, nhưng lại được giao làm Phó giám đốc Công ty từ tháng 8/2014 và vẫn

được đưa vào diện quy hoạch làm Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty.

Tại CTCP thi công cơ giới và lắp máy Dầu khí (PVC-ME), ông Vũ

Duy Thành được bố trí làm chủ tịch Hội đồng quản trị và ông Trịnh Văn Thảo

làm giám đốc. Sau 4 năm kể từ khi thành lập đến tháng 6/2012, Công ty đã

thua lỗ 576 tỷ đồng. Tuy nhiên, ông Vũ Duy Thành vẫn được rút về làm Chủ

116

tịch công đoàn của PVC, còn giám đốc Trịnh Văn Thảo chạy sang Mỹ. Tại

Công ty này, cơ quan kiểm tra còn phát hiện trong giai đoạn 2010 - 6/2012, đã

bổ nhiệm 84 lượt cán bộ, có một số trường hợp không đáp ứng tiêu chuẩn,

điều kiện như bổ nhiệm ông Nguyễn Anh Quân giữ chức Trưởng phòng Đầu

tư thương mại, ông Nguyễn Tiến Khang giữ chức Phó chánh văn phòng khi

ông này mới có bằng cao đẳng cơ khí (mà tiêu chuẩn chức danh này phải tốt

nghiệp đại học trở lên theo đúng chuyên ngành).

Ông Nguyễn Xuân Sơn, từng giữ chức Phó Tổng giám đốc PVN từ năm

2010, phụ trách các lĩnh vực tài chính kế toán, kế hoạch chiến lược, rồi đảm

nhiệm chức Chủ tịch Hội đồng thành viên PVN từ ngày 8/7/2014 đã bị cơ quan

cảnh sát điều tra Bộ Công an khởi tố, bắt tạm giam ngày 21/7/2015 với 2 tội

"Lợi dụng chức vụ quyền hạn trong khi thi hành công vụ" và "Cố ý làm trái

quy định của Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng".

Ông Trịnh Xuân Thanh được bổ nhiệm chức Chủ tịch Hội đồng quản

trị Tổng CTCP xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) từ năm 2009. Đây là một

Tổng công ty chủ lực của PVN, nhưng chỉ trong 2 năm (2012-2013) đã thua

lỗ gần 3.300 tỷ đồng. Đến cuối tháng 5/2016, ông Trịnh Xuân Thanh không

những vô can mà còn được đề bạt ở cương vị chức vụ cao hơn trước khi bị

khởi tố và bị truy nã quốc tế. Không ít lãnh đạo PVN giống ông Thanh, khiến

công ty thua lỗ nặng nhưng vẫn chưa bị điều tra trách nhiệm. Một vài đơn vị

thua lỗ triền miên, thậm chí âm vốn chủ sở hữu, nhưng không ít lãnh đạo vẫn

yên vị mà không bị xử lý hay kiểm điểm trách nhiệm như Tổng công ty xây

lắp Dầu khí Nghệ An (PVA), công ty cổ phần Đầu tư Xây lắp Dầu khí Sài

Gòn (PSG), Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Miền Trung (PXM),...

117

Chƣơng 4

QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP VỀ NHÂN LỰC ĐỂ PHÁT TRIỂN

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM TRONG HỘI NHẬP

QUỐC TẾ ĐẾN NĂM 2025

4.1. DỰ BÁO BỐI CẢNH MỚI CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA

VIỆT NAM VÀ QUAN ĐIỂM VỀ NHÂN LỰC ĐỂ PHÁT TRIỂN

4.1.1. Bối cảnh mới và nhu cầu về nhân lực của Tập đoàn Dầu khí

quốc gia Việt Nam

4.1.1.1. Dự báo về sản xuất và tiêu thụ năng lượng trên thế giới và

trong nước đến năm 2030

- Dự báo triển vọng sản xuất và tiêu thụ năng lượng trên thế giới

Theo Cơ quan năng lượng quốc tế (International Energy Agency -

IEA), trữ lượng dầu, khí xác minh đầu năm 2016 vào khoảng 1.644.515 triệu

thùng dầu thô và 7,02 triệu bcf (1 bcf tương đương với 28 triệu m3) khí đốt.

Tài nguyên dầu khí được phân bố ở 110 nước trên thế giới, trong đó 5 nước

dẫn đầu về trữ lượng dầu là Venezuela có khoảng 297.740 triệu thùng, Saudi

Arbia khoảng 265.850 triệu thùng, Canada khoảng 173.200 triệu thùng, Iran

khoảng 157.300 triệu thùng, Iraq khoảng 140.300 triệu thùng. Trữ lượng dầu

thô trên thế giới phân bố rất không đồng đều, trong khi 5 quốc gia có trữ

lượng lớn nhất chiếm hơn 62,9% trữ lượng dầu mỏ của toàn thế giới, thì 105

quốc gia khác chỉ chiếm 37,1% trữ lượng còn lại. Việt Nam có trữ lượng dầu

thô 4.400 triệu thùng, chiếm 0,27% tổng trữ lượng của toàn thế giới (OGJ

16/1/2014; OGJ 2015-01/2016). Hãng nghiên cứu Rystad Energy, có trụ sở ở

Oslo, Na Uy, mới đây cho biết với mức khai thác 30 tỷ thùng một năm như

hiện nay, thế giới sẽ hết dầu vào năm 2043 (http://petronews.vn/, 10/7/2016).

Dự báo nhu cầu năng lượng toàn cầu sẽ tiếp tục tăng trung bình khoảng

1,5%/năm cho giai đoạn từ nay đến năm 2035. Giai đoạn từ nay đến 2020

118

mức tăng trung bình khoảng 2%, sau đó giảm xuống khoảng 1,2%/năm giai

đoạn 2020 - 2035. 95% mức tăng trưởng trên đến từ các nền kinh tế mới nổi

(Non-OECD), trong đó riêng Trung Quốc và Ấn Độ chiếm hơn 50%.

Nhiên liệu hóa thạch vẫn sẽ giữ vai trò hàng đầu trong tổng nhu cầu

năng lượng toàn cầu, theo đó dầu mỏ, khí đốt và than đá mỗi loại chiếm

khoảng 27%, phần còn lại đến từ năng lượng hạt nhân, thủy điện và năng lượng

tái tạo. Trong số các loại nhiên liệu hóa thạch, khí đốt có sự tăng trưởng mạnh

nhất với mức tăng khoảng 1,9%/năm; nhu cầu LNG sẽ tăng trưởng ở mức

3,9%/năm, chiếm 26% mức tăng trưởng nhu cầu khí toàn cầu đến năm 2035;

Khí sét (shale gas) chiếm 46% sự tăng trưởng của nhu cầu khí, 21% sản lượng

khí trên toàn thế giới và 68% sản lượng khí của Mỹ vào năm 2035.

Theo dự báo của Viện nghiên cứu Châu Á (The National Bureau of

Asian Research), những năm tới sẽ là kỷ nguyên vàng của cho ngành năng

lượng sử dụng khí bởi lẽ: (1) Sự phát triển của công nghệ sản xuất khí không

truyền thống cho phép tiếp cận những nguồn tài nguyên khí tự nhiên to lớn;

(2) Sự xuất hiện của các cơ sở hạ tầng LNG trong khu vực, sự gia tăng sản

lượng và sự sẵn có của khí cho phép nguồn nguyên liệu này đóng một vai trò

to lớn hơn trong việc thực thi chính sách đa dạng hóa và đảm bảo an ninh

năng lượng; (3) Khả năng đầu tư vào cơ sở hạ tầng đối với nguồn khí không

truyền thống, sự gia tăng của nhiệt điện khí cũng như việc thay đổi các chính

sách sẽ mang lại lợi thế của khí đối với các nguồn nhiên liệu truyền thống như

than và dầu. Điều này cũng sẽ góp phần vào quá trình chuyển tiếp nền kinh tế

thông thường sang nền kinh tế ít carbon và nhiều năng lượng tái tạo.

Hiện nay, nguồn cung cấp khí cho khu vực châu Á chủ yếu đến từ các

nước như Oxtraylia, Viễn Đông của Nga, Papua New Guinea, Đôngtimo,

Indonesia và Malaysia. Trong tương lai, nguồn khí cung cấp sẽ được bổ sung

một khối lượng không nhỏ từ các nguồn khí phi truyền thống như khí than

(CBM), khí chặt (tight gas) và đặc biệt là khí đá phiến đất sét (shale gas). Sự

119

xuất hiện của công nghệ mới khai thác các nguồn khí không truyền thống đã

thay đổi một cách đáng kể triển vọng năng lượng toàn cầu, điều này cũng làm

thay đổi nhận thức của con người về nguồn khí tự nhiên theo đó nguồn khí tự

nhiên được nhận định là “dồi dào” thay vì “hiếm” như trước đây. Tác động

của cuộc cách mạng đá phiến đất sét đã biến Mỹ từ một nước nhập khẩu khí

trở thành một nước xuất khẩu khí tiềm năng.

Trong những năm qua, nhu cầu tiêu thụ điện của khu vực châu Á đã

tăng một cách nhanh chóng do tăng dân số, tốc độ đô thị hóa nhanh, sự gia

tăng mạnh của các hoạt động sản xuất công nghiệp và khả năng tiếp cận của

nguồn điện năng đối với đông đảo người dân tại khu vực nông thôn.

Mặc dù trong 3 năm gần đây, giá dầu thô suy giảm mạnh do áp lực của

các nước phương Tây, nhưng sản lượng khai thác của các nước vẫn không

ngừng tăng. Các biện pháp cấm vận do EU, Mỹ, Canada, Nhật, Australia và

một số nước dầu khí phát triển khác đã hạn chế, ngăn chặn Nga tiếp cận với

công nghệ thăm dò khai thác dầu khí vùng nước sâu và vùng Bắc Cực, cũng

như nguồn dầu khí phi truyền thống từ các công ty dịch vụ quốc tế và hạn chế

một số công ty Nga tiếp cận thị trường tài chính phương Tây vẫn không thể

làm suy giảm sản lượng khai thác dầu khí của các công ty Nga.

Khu vực Biển Đông là một trong năm bồn trũng chứa dầu khí lớn nhất

thế giới với trữ lượng dầu khí khoảng 213 tỷ thùng, trong đó trữ lượng dầu tại

quần đảo Trường Sa có thể lên tới 105 tỷ thùng. Dự báo sản lượng dầu khai

thác có thể đạt khoảng 185 triệu tấn/năm duy trì được trong vòng 15 - 20 năm

tới. Trữ lượng và sản lượng dầu khí của Việt Nam đứng vào hạng trung bình

trong khu vực, tương đương Thái Lan và Malaysia.

Tuy đến nay dự trữ dầu mỏ toàn cầu đạt 2.100 tỷ thùng, lớn gấp 70 lần

mức đang sản xuất là 30 tỷ thùng/năm, còn ở Biển Đông là 7 tỷ thùng với khả

năng sản xuất 0,9 tỷ thùng/năm, nhưng dự báo trong 10 năm tới mức độ cạnh

tranh giữa các công ty dầu khí quốc gia vẫn không có dấu hiệu suy giảm. Về

120

phương thức cạnh tranh, ngoài việc gia tăng sản lượng và giảm chi phí sản

xuất, các công ty còn có chiều hướng tìm kiếm, khai thác và sản xuất dầu khí

ngoài khơi xa bờ và tìm nguồn năng lượng mới thay thế. Dự báo trong 10

năm tới, toàn cầu hóa kinh tế tiếp tục phát triển về quy mô, mức độ và hình

thức biểu hiện với những tác động tích cực và tiêu cực, cơ hội và thách thức

đan xen rất phức tạp. Việc tham gia vào mạng sản xuất và chuỗi giá trị toàn

cầu đã trở thành yêu cầu đối với các nền kinh tế. Sự tùy thuộc lẫn nhau, hội

nhập, cạnh tranh và hợp tác giữa các nước trong lĩnh vực dầu khí sẽ đa dạng

và phức tạp hơn.

- Dự báo triển vọng sản xuất và tiêu thụ năng lượng ở Việt Nam

Việt Nam trong quá trình đẩy mạnh CNH, HĐH gắn với phát triển kinh

tế tri thức và hội nhập quốc tế sâu rộng. Theo mục tiêu Chiến lược phát triển

kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2020 và theo Nghị quyết Đại hội lần thứ XII

của Đảng cộng sản Việt Nam, phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở

thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại, có tốc độ tăng trưởng GDP bình

quân 7 - 8%/năm. Đến năm 2020, GDP bình quân đầu người khoảng 3.200 -

3.500 USD; tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ trong GDP khoảng 85%. Năng

suất các nhân tố tổng hợp (TFP) đóng góp vào tăng trưởng khoảng 30 - 35%;

năng suất lao động xã hội bình quân tăng khoảng 5%/năm; tiêu hao năng

lượng tính trên GDP bình quân giảm 1 - 1,5%/năm. Trong quan hệ quốc tế,

chủ động và tích cực hội nhập quốc tế, nâng cao vị thế và uy tín của Việt Nam

trong khu vực và trên thế giới. Thực hiện đầy đủ các cam kết trong cộng đồng

ASEAN và WTO, tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, hội

nhập quốc tế với tầm mức sâu rộng hơn nhiều so với giai đoạn trước. Theo dự

báo của các chuyên gia, có sự tương quan tỷ lệ thuận giữa tăng trưởng kinh tế

và nhu cầu năng lượng đáp ứng tăng trưởng kinh tế.

Về nhu cầu năng lượng, một trong những vấn đề bức thiết hiện nay là làm

thế nào để Việt Nam không chỉ đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong

121

những năm tới mà còn có thể xuất khẩu dưới dạng năng lượng và thành phẩm đã

chế biến, thích ứng với sự biến động của thị trường. Riêng ở trong nước, dự báo

nhu cầu tiêu thụ năng lượng cuối cùng của Việt Nam sẽ đạt mức 92,82 triệu

TOE. Vào năm 2020 và 165 triệu TOE vào năm 2030 (TOE là chữ viết tắt của

Ton of Oil Equivalent. Đây là bảng hệ số quy đổi sang tấn đầu tương đương

áp dụng cho một số loại nhiên liệu phổ biến được Bộ Công Thương xác nhận

ghi trong Công văn số 3505/BCT-KHCN ngày 19/4/2011). Cụ thể:

Bảng 4.1: Cơ cấu nhu cầu năng lƣợng cuối cùng của Việt Nam

đến năm 2030

Đơn vị tính: %

Năm 2020 Năm 2025 Năm 2030

Than 19% 19% 19%

Điện 27% 39% 30%

Sản phẩm dầu 37% 39% 39%

Khí đốt 2% 2% 2%

Năng lượng phi thương mại 15% 11% 11%

Nguồn: [34].

Trong cơ cấu trên, nhu cầu về sản phẩm dầu và khí chiếm tỷ trọng lớn

trong suốt cả giai đoạn. Từ bảng 4.1, có thể mô tả bằng hình 4.1 đưới đây:

Hình 4.1: Cơ cấu nhu cầu năng lượng của Việt Nam đến năm 2030

Nguồn: [34].

122

Về cung, nguồn nhiên liệu và năng lượng chủ yếu được khai thác và

sản xuất ở nước ta là than, thủy điện, dầu khí và mới bước vào khai thác

nguồn năng lượng mặt trời. Về nguồn than, dự báo cho giai đoạn 2015-2030

cho thấy mức sản lượng có thể đạt được 60-65 triệu tấn vào năm 2020, 66-70

triệu tấn vào năm 2025 và trên 75 triệu tấn năm 2030. Mỗi chu kỳ kế hoạch 5

năm, tổng sản lượng khai thác than tăng khoảng 1-5 triệu tấn nhằm đáp ứng

nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Dầu khí là nguồn nhiên liệu

và năng lượng chủ yếu của Việt Nam. Cho đến nay, nước ta được đánh giá là

quốc gia thuộc nhóm nước có nhiên liệu về dầu và khí. Tổng trữ lượng dầu

khí có thể đưa vào khai thác ở nước ta khoảng 3,8-4,2 tỷ tấn quy đổi (TOE),

trong đó trữ lượng đã được xác định khoảng 28% (1,05 - 1,14 tỷ tấn) và trữ

lượng chưa được xác minh là 72% (2,75-3,06 tỷ tấn) [41]. Khả năng khai thác

dầu thô dự báo đến năm 2020 sẽ sụt giảm so với năm 2010, còn 16-17 triệu

tấn/năm. Theo “Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015

và định hướng đến năm 2025”, khả năng khai thác dầu thô của nước ta sẽ đạt

20,7 triệu tấn vào năm 2020 và 21,7 triệu tấn năm 2025; trong đó sản lượng

nội địa đạt thứ tự là 16,3 và 16,2 triệu tấn [41].

Sự sụt giảm về khai thác dầu thô sẽ phải thay thế và bù đắp vào các nguồn

nhiên liệu năng lượng tiềm năng khác nhằm đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của nền

kinh tế. Đối với khí đốt, năm 2015 đã khai thác đạt mức 14 tỷ m3, khả năng giai

đoạn 2016-2025 sẽ tăng và đạt mức 15 - 19 tỷ m3/năm. Tuy nhiên, do tiềm năng

của đất nước về khí tự nhiên có hạn nên dự báo trong 10 năm tới, chúng ta vẫn

phải tiếp tục nhập khẩu khí đốt đáp ứng nhu cầu sản xuất và đời sống xã hội. Nhìn

chung, bên cạnh điện năng, dầu khí vẫn là nguồn cung ứng chủ yếu cho phát triển

kinh tế - xã hội của đất nước trong suốt giai đoạn 2016-2025.

4.1.1.2. Triển vọng của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam và nhu

cầu về nhân lực đến năm 2025

- Triển vọng:

Nằm trong yêu cầu phát triển chung của cả nước, trong những năm qua,

kể từ khi Bộ Chính trị đã ban hành Kết luận số 41-KL/TW về Chiến lược phát

123

triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 đến

nay, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn, nhưng ngành Dầu khí Việt Nam đã đạt

được những thành tựu to lớn, góp phần đáng kể đưa đất nước tiếp tục phát triển

trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu vẫn chưa ra khỏi khủng hoảng, suy thoái.

PVN đã phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, vươn lên thành ngành kinh tế -

kỹ thuật quan trọng, hoàn chỉnh, đồng bộ đa dạng các hình thức sở hữu từ khâu

tìm kiếm, thăm dò, khai thác đến vận chuyển, chế biến, tồn trữ, phân phối, dịch

vụ và xuất nhập khẩu dầu khí. Những thành quả đã đạt được của PVN tiếp tục

khẳng định vị trí là Tập đoàn kinh tế trụ cột, hàng đầu của đất nước, góp phần

quan trọng bảo đảm an ninh năng lượng, an ninh lương thực, bảo vệ môi

trường và bảo vệ chủ quyền, quyền chủ quyền quốc gia trên biển.

Mặc dù đã đạt được những kết quả đạt được nêu trên, kiểm điểm 10

năm thực hiện Kết luận số 41 của Bộ Chính trị, những kinh nghiệm được

Đảng bộ Tập đoàn rút ra là:

- Tuân thủ tuyệt đối sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nước, các quy định của

pháp luật; giữ mối quan hệ chặt chẽ và tranh thủ tối đa sự hỗ trợ, giúp đỡ của

các bộ, ban, ngành Trung ương và các địa phương liên quan. Phát triển đúng

định hướng Chiến lược đề ra với đường lối, chủ trương, chính sách phù hợp

điều kiện thực tế trong nước và hoàn cảnh quốc tế là yếu tố quyết định để nắm

bắt các cơ hội, phát huy nội lực, tăng cường hợp tác quốc tế, đẩy mạnh hoạt

động dầu khí trong nước; đồng thời đầu tư, tìm kiếm thăm dò, khai thác dầu

khí ở nước ngoài là yêu cầu tất yếu để phát triển bền vững.

- Nâng cao năng lực lãnh đạo và sức chiến đấu của tổ chức Đảng trong

toàn Tập đoàn. Nâng cao năng lực trí tuệ, đạo đức và trách nhiệm của các cấp

lãnh đạo quản lý. Tập thể lãnh đạo phải có tri thức khoa học, kỹ năng quản lý,

có tinh thần đoàn kết, thống nhất, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm

vì mục tiêu phát triển bền vững của Tập đoàn và đất nước. Xây dựng Tập

đoàn vững mạnh, góp phần phát huy vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước

trong nền kinh tế thị trường.

124

- Làm tốt công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát để kịp thời phát hiện,

chấn chỉnh, uốn nắn những hạn chế, khuyết điểm; đồng thời đề ra giải pháp

hữu hiệu nhằm xử lý, giải quyết triệt để, nhất là những hành vi vi phạm.

- Dầu khí là tài nguyên không tái tạo, do đó phải tổ chức khai thác, chế

biến và sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên trong nước và tăng cường đầu tư

tìm kiếm thăm dò, khai thác dầu khí ở nước ngoài.

- Xây dựng và phát triển bền vững ngành công nghiệp dầu khí có ý

nghĩa quan trọng đối với việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, với quá

trình CNH, HĐH đất nước, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt

động, thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược phát triển của Tập đoàn.

Tính công khai minh bạch trong hoạt động quản lý và tổ chức sản xuất

kinh doanh trong Tập đoàn đã được chú trọng. Đến ngày 31/12/2016, PVN là

một trong 6 tập đoàn kinh tế đã thực hiện nghiêm túc việc công bố thông tin

theo Nghị định số 81/2015/NĐ-CP của Chính phủ. Đã lập chuyên mục riêng

về công bố thông tin với 9 nội dung bao gồm: chiến lược phát triển, kế hoạch

sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển 5 năm; hàng năm, báo cáo đánh giá

kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh và 3 năm gần nhất, báo cáo đánh giá

kết quả thực hiện nhiệm vụ công ích và trách nhiệm xã hội khác, báo cáo tình

hình sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp hằng năm, báo cáo thực trạng quản trị và

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, báo cáo tài chính 6 tháng và tài chính năm

của doanh nghiệp, báo cáo chế độ tiền lương, thưởng.

Nghị quyết Đại hội đại biểu Đảng bộ Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt

Nam lần thứ II (tháng 7/2015) xác định, PVN là một trụ cột của ngành năng

lượng Việt Nam phải đáp ứng nhu cầu năng lượng ngày càng cao cho phát triển

kinh tế - xã hội của đất nước và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. Trong

thời gian tới, tập trung lãnh đạo, chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ chính trị với trọng

tâm là tìm kiếm thăm dò, khai thác vận chuyển chế biến, phân phối dịch vụ

xuất nhập khẩu, trong đó tìm kiếm, khai thác thăm dò dầu khí là lĩnh vực cốt lõi

125

được chú trọng, tăng cường đầu tư phát triển không chỉ ở trong nước mà cả ở

nước ngoài. Thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đi đôi với việc bảo vệ

tài nguyên môi trường sinh thái, đảm bảo an ninh quốc phòng, góp phần quan

trọng bảo vệ toàn vẹn lãnh thổ và chủ quyền quốc gia. Định hướng phát triển

5 lĩnh vực chủ yếu của PVN đến năm 2025 như sau:

+ Về sản xuất, khai thác dầu khí: Phấn đấu trong giai đoạn 2016-2020,

gia tăng trữ lượng dầu khí đạt 165-200 triệu tấn quy dầu. Trong đó, trong

nước 100-150 triệu tấn, nước ngoài 40-50 triệu tấn. Giai đoạn 2021-2025 đạt

140-210 triệu tấn quy dầu, trong đó trong nước 100-150 triệu tấn, nước ngoài

40-60 triệu tấn. Giai đoạn 2026-2035 đạt 300-420 triệu tấn quy dầu trong đó

trong nước 200-300 triệu tấn, nước ngoài 100-120 triệu tấn. Trong đó, giai

đoạn 2016-2020, phấn đấu dầu khí đạt sản lượng khai thác trong nước 10-15

triệu tấn/năm, ở nước ngoài đạt 2-3 triệu tấn/năm và sản lượng khai thác khí

đạt 10-11 tỷ m3/năm. Giai đoạn 2021-2025: sản lượng khai thác dầu trong

nước đạt 6-12 triệu tấn/năm, nước ngoài đạt trên 2 triệu tấn/năm và sản lượng

khai thác khí đạt 13-19 tỷ m3/năm. Giai đoạn 2026-2035: sản lượng khai thác

dầu trong nước đạt 5-12 triệu tấn/năm, nước ngoài đạt trên 2 triệu tấn/năm và

sản lượng khai thác khí đạt 17-21 tỷ m3/năm [30].

+ Về công nghiệp chế biến dầu khí: Đây là một trong những lĩnh vực

hoạt động chính, đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển của PVN, với mục

đích nâng cao giá trị tài nguyên dầu khí, tiết kiệm ngoại tệ và góp phần đảm

bảo an ninh năng lượng, đẩy mạnh sự nghiệp CNH, HĐH đất nước và nâng

cao vị thế cạnh tranh của ngành Dầu khí Việt Nam trên trường quốc tế. Năm

2016, PVN đã cung cấp cho nền kinh tế quốc gia 1,6 triệu tấn PLG; 6,9 triệu

tấn xăng; 9,3 triệu tấn dầu DO; 2,4 triệu tấn dầu hỏa (FO); 1,2 triệu tấn xăng

máy bay (Jet A1) và 1,6 triệu tấn phân đạm (Urea). Đã đáp ứng 45% nhu cầu

trong nước về PLG, gần 34% về xăng, 33% về dầu DO, 9% về Jet A1, 8% về

dầu hỏa. Theo Chiến lược phát triển, thì triển vọng đến năm 2025, quy mô sản

126

xuất chế biến của PVN các sản phẩm trên và tỷ lệ đáp ứng nhu cầu trong nước

của PVN sẽ được tăng lên.

+ Về công nghiệp khí: Việt Nam đã hoàn thành Quy hoạch hệ thống

đường ống dẫn khí quốc gia được Chính phủ phê duyệt, trong đó có tính đến

kết nối với đường ống dẫn khí của các nước trong khối ASEAN. PVN đã có 3

hệ thống vận chuyển và phân phối chính dẫn khí nối các vùng giếng ngoài

khơi ở phía Nam tới các nhà máy điện và các hệ thống phân phối khí trên đất

liền. Với mục tiêu tối ưu hóa chuỗi giá trị khí, PVN đã và đang triển khai

hàng loạt các dự án khí với quy mô lớn, đa dạng và phức tạp trên diện rộng,

đồng thời triển khai nhập khẩu và phân phối khí LPG và CNG cho công

nghiệp và các hộ tiêu thụ dân sinh trong cả nước cũng được thực hiện nhằm

góp phần đảm bảo an ninh năng lượng và an ninh lương thực.

+ Về sản xuất điện: Tổng sản lượng điện cung cấp trong giai đoạn 5

năm 2011 - 2015 cho quốc gia đạt 83,554 tỷ kWh, tốc độ tăng trung bình đạt

12,1%/năm. Năm 2016, sản lượng điện do PVN cung cấp đạt 21,1 tỷ kWh,

chiếm 15,3% tổng sản lượng điện quốc gia. Theo Chiến lược phát triển lĩnh

vực điện của PVN thì sản xuất điện đến năm 2025 chiếm khoảng 18% và đến

năm 2030 chiếm khoảng 16,9% so với tổng sản lượng điện toàn quốc. Năm

2017, Tập đoàn đã đẩy nhanh tiến độ xây dựng 3 dự án nhiệt điện là Long

Phú, Sông Hậu, Thái Bình để góp phần cung ứng điện cho miền Nam và đang

chuẩn bị kỹ kết cấu hạ tầng, kỹ thuật và NL để tham gia vào thị trường bán

buôn điện cạnh tranh.

+ Dịch vụ dầu khí là một trong những lĩnh vực quan trọng của PVN với

các hoạt động đang ngày càng mở rộng về quy mô và phát triển về công nghệ

nhằm phục vụ cho các công trình dầu khí trong và ngoài nước. Nó rất đa

dạng, bao gồm câc dịch vụ: khảo sát địa vật lý, dịch vụ khoan, kỹ thuật giếng

khoan khai thác dầu khí, xuất nhập khẩu và cung cấp các loại vật tư, thiết bị

dầu khí; xuất nhập khẩu và kinh doanh dầu thô và các sản phẩm dầu; vận

127

chuyển, tàng trữ, cung cấp và phân phối các sản phẩm dầu khí; vận hành và

duy tu bảo dưỡng các công trình dầu khí; dịch vụ cung ứng và xử lý tràn dầu;

thiết kế và xây lắp các công trình dầu, khí, điện, xây dựng dân dụng; vận tải

biển và phục vụ hậu cần; cung cấp lao động kỹ thuật, du lịch, khách sạn, dịch

vụ bảo hiểm, thu xếp vốn tín dụng cho các dự án đầu tư, huy động vốn, tín

dụng doanh nghiệp, các dịch vụ tài chính và chứng khoán. Ngoài ra, PVN còn

cung cấp các dịch vụ về nghiên cứu khoa học, đào tạo như tư vấn, chuyển giao

KH&CN; dịch vụ xử lý số liệu địa vật lý, nghiên cứu công nghệ lọc dầu… Quy

mô lớn và đa dạng của dịch vụ dầu khí đã đóng góp đáng kể trong tổng thu

nhập của PVN. Tổng doanh thu từ dịch vụ giai đoạn 2011 - 2015 đạt 1.114

nghìn tỷ đồng, chiếm 31,7% tổng doanh thu toàn PVN. Triển vọng, quy mô của

lĩnh vực dịch vụ dầu khí của PVN sẽ tăng trưởng theo mục tiêu 20-25%/năm

trong giai đoạn 2016-2025.

Bảng 4.2: Hƣớng phát triển các lĩnh vực chủ yếu của Tập đoàn Dầu khí

quốc gia Việt Nam giai đoạn 2016-2025

2016 2020 2025

1. Khai thác dầu thô (triệu tấn)

Trong đó:

- Khai thác trong nước (triệu tấn)

- Khai thác ở nước ngoài (triệu tấn)

17,2

15,2

2,0

20,7

16,3

4,4

21,7

16,2

5,5

2. Khai thác khí đốt (tỷ m3) 10,6 11,0 16,0

3. Tổng sản phẩm lọc dầu (triệu tấn)

Trong đó:

- Xăng (triệu tấn)

- Dầu (triệu tấn)

5,7

2,4

2,8

19,8

6,6

11,5

21,7

6,6

11,4

4. Sản suất điện (tỷ kWh) 21,1 34,9 49,3

5. Dịch vụ dầu khí (ngàn tỷ đồng) 181,0 217,2 267,1

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ các nguồn của PVN.

128

Ngoài các lĩnh vực trên, PVN còn phải tính đến khai thác và sản xuất

năng lượng mới và năng lượng tái tạo nhằm bảo đảm nhu cầu tăng nhanh của

thị trường trong điều kiện tài nguyên dầu khí đang bị cạn kiệt và có sự bùng

nổ mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư.

- Dự báo nhu cầu về nhân lực của PVN đến năm 2025

Trong “Chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025,

tầm nhìn đến năm 2035”, Chính phủ đã xác định ngành năng lượng mới và

năng lượng tái tạo là 1 trong 3 nhóm ngành công nghiệp có nhu cầu cao về

NL cần ưu tiên phát triển. Trong đó, NL cho ngành dầu khí và ngành điện là 2

trong 10 ngành trọng điểm cần tập trung phát triển. Trong “Chiến lược phát

triển năng lượng quốc gia của Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm

2050” và “Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2025 định

hướng đến năm 2035”, với dự báo về triển vọng sản lượng của PVN đến năm

2025 ở bảng 4.2, trong thời gian tới, PVN cần có sự gia tăng NL dầu khí cả về

số lượng, chất lượng với một cơ cấu thích hợp.

Trong giai đoạn 2016 - 2025, nhu cầu NL tại PVN dự báo trung bình

mỗi năm cần thêm khoảng 1.130 người trong đó 680 chỗ làm mới, 450 người

để thay thế số lao động nghỉ hưu, mất sức và chuyển đi nơi khác (tỷ lệ nhân

viên nghỉ việc tại PVN tuy thấp nhưng đang ở mức 6,3%). Từ năm 2017 đến

2020 cần tuyển thêm mỗi năm khoảng 600 người, trong đó có 340 chỗ làm việc

mới. Còn các năm 2021-2015, mỗi năm cần tuyển thêm khoảng 1.500 người,

trong đó có 1.100 chỗ làm việc mới và 400 người để thay thế (bảng 4.3).

Do việc thăm dò, khai thác dầu khí trong nước ngày càng khó khăn,

nên Tập đoàn có chủ trương mở rộng hoạt động ra nước ngoài. Hoạt động đầu

tư nước ngoài của PVN đã và đang rất tích cực và có nhiều thành công, nhất

là mảng dịch vụ cơ khí dầu khí phát triển rất nhanh. Đến giữa năm 2016, đã

có 28 dự án đầu tư của PVN tại 14 nước trên thế giới được cấp giấy chứng

nhận với tổng mức đầu tư gần 8 triệu USD, trong đó có 17 dự án đang triển

129

khai hoạt động. Ngoài ra, PVN đã ký hơn 50 thỏa thuận hợp tác đầu tư với

các nước. Trong đó có các dự án trọng điểm: công trình phát triển mỏ

Nhenhexky tại Liên bang Nga (Liên doanh Rusvietpetro thực hiện), dự án

phát triển mỏ Junin 2 tại Venezuela (PVEP thực hiện), dự án thủy điện Luông

Phabăng tại Lào (PVPower thực hiện)... Để thực hiện việc vươn ra thị trường

quốc tế, PVN phải tăng cầu về NL đưa ra nước ngoài làm việc. Dự tính giai

đoạn 2016-2025, số NL của PVN ra nước ngoài làm việc tăng gấp đôi hiện

nay với khoảng 800 người.

Bảng 4.3: Dự báo nhu cầu nhân lực theo lĩnh vực của Tập đoàn dầu khí

quốc gia Việt Nam giai đoạn 2016-2025

Đơn vị tính: Người

2015 2020 2025

1. Thăm dò, khai thác dầu khí

Trong đó:

- Khai thác trong nước

- Khai thác ở nước ngoài

3.547

3.134

413

3.744

3.184

560

4.000

3.200

800

2. Lọc hóa dầu 4.398 4.520 5.560

3. Điện 4.216 4.950 5.850

4. Xây dựng dầu khí 2.397 3.150 4.057

5. Cơ khí 8.286 8.500 10.230

6. Tự động hóa 4.142 4.120 4.600

7. Dịch vụ dầu khí 19.475 18.600 18.000

8. Kinh tế, Tài chính, Kế toán 9.038 9.100 9.100

9. NCKH, đào tạo và các công việc khác 2.000 2.100 2.150

Tổng số 59.122 60.504 65.947

Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ các nguồn của PVN

Về cơ cấu, số NL không phải tăng đều ở tất cả các lĩnh vực. Hiện nay,

đang thực hiện cơ cấu PVN theo hướng tập trung vào 5 lĩnh vực sản xuất kinh

doanh chính là thăm dò khai thác dầu khí, lọc - hóa dầu, công nghiệp khí,

công nghiệp điện và dịch vụ dầu khí chất lượng cao, trong đó thăm dò khai

130

thác dầu khí là cốt lõi. Tất cả các lĩnh vực khác không thuộc 5 lĩnh vực trên sẽ

thực hiện thoái vốn. Do vậy, trong nhu cầu của PVN thì số NL thuộc 5 lĩnh

vực chính sẽ tăng lên khá nhanh, trong khi các lĩnh vực khác nhất là kinh

doanh bất động sản, kinh doanh bảo hiểm (của PVI), kinh doanh tài chính như

của Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC)... thì phải cắt

giảm NL theo yêu cầu thoái vốn tại các lĩnh vực này.

Ngoài ra, PVN phải tính đến chuẩn bị NL cho phát triển nguồn năng

lượng mới và năng lượng tái tạo như năng lượng mặt trời, năng lượng từ đại

đương (sóng biển, tảo biển...), năng lượng gió, pin nhiên liệu, năng lượng sinh

học... Số NL này có thể có được từ đào tạo mới hoặc chuyển từ làm việc ở các

lĩnh vực khác sang do yêu cầu tái cơ cấu NL và được đào tạo lại.

Trong số NL cần bổ sung cho Tập đoàn, dự báo nhu cầu NL qua đào

tạo chiếm 85% (năm 2015 là 83,3%), nhu cầu nhân lực có trình độ đại học

chiếm tỷ lệ cao nhất 42%, sơ cấp nghề và công nhân kỹ thuật chiếm 27%,

trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 12%, trình độ trên đại học chiếm 4%.

4.1.2. Quan điểm về nhân lực để phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc

gia Việt Nam

- Việc thu hút, sử dụng và phát triển NL phải trên cơ sở đáp ứng yêu

cầu nhiệm vụ chính trị của Tập đoàn.

Nhiệm vụ của PVN được Chính phủ giao phải là Tập đoàn kinh tế năng

động, có năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế, đạt hiệu quả cao trong

sản xuất kinh doanh bằng cách tối ưu hóa mọi nguồn lực sẵn có, đẩy mạnh

hoạt động và tập trung đầu tư vào 5 lĩnh vực chính là thăm dò - khai thác, lọc

hóa dầu, công nghiệp khí, công nghiệp điện và dịch vụ kỹ thuật dầu khí, trong

đó, tìm kiếm, thăm dò và khai thác là cốt lõi. Tăng cường gia tăng giá trị tài

nguyên dầu khí trong nước và ở nước ngoài bằng cách tăng cường thu hút các

nguồn vốn đầu tư vào các lĩnh vực hoạt động chính của Tập đoàn. Giữ vững

vai trò là đầu tàu phát triển nền kinh tế, là công cụ điều tiết vĩ mô của Nhà

131

nước, tích cực tham gia bảo vệ chủ quyền quốc gia, bảo đảm an ninh năng

lượng, bảo vệ môi trường sinh thái, phát triển bền vững và tham gia tích cực

vào công tác an sinh xã hội của đất nước. Phấn đấu xây dựng PVN trở thành

một Tập đoàn kinh tế vững mạnh của Việt Nam và khu vực, là hình mẫu

doanh nghiệp Nhà nước tốt nhất, thể hiện là một trong những trụ cột chủ đạo

của kinh tế nhà nước. Trong những năm tới, PVN vẫn tiếp tục thực hiện 3 giải

pháp đột phá gồm: KH&CN, cơ chế quản lý và phát triển nguồn NL, trong đó

đột phá về phát triển nguồn NL là trọng tâm.

Việc thu hút, sử dụng và phát triển NL của Tập đoàn phải trên cơ sở

đáp ứng yêu cầu của những nhiệm vụ chính trị này. Đây là quan điểm có tính

nguyên tắc không chỉ nhằm phát triển có hiệu quả doanh nghiệp trong hội

nhập quốc tế mà còn định hướng theo mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội mà

Nhà nước đã lựa chọn. Với quan điểm này, xét về mặt kinh tế, phải coi NL là

yếu tố sản xuất, nhu cầu về NL là nhu cầu phái sinh. Phải đáp ứng đủ số

lượng, chất lượng và cơ cấu NL cho sự phát triển của toàn Tập đoàn. Chỉ thu

hút, tuyển dụng và phát triển NL vì sự phát triển của PVN chứ không phải vì

lợi ích của nhóm người này hay nhóm người khác như đã từng xảy ra trước

đây. Phải nghiêm khắc ngăn ngừa và sửa chữa những tiêu cực trong tuyển

chọn và sử dụng NL.

- Việc thu hút và phát triển NL phải đi trước một bước trên quan điểm

đồng bộ, có hệ thống, theo chuẩn mực quốc tế.

Phải coi nhu cầu về NL là để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của

Tập đoàn trong giai đoạn tới. Việc thu hút và phát triển NL phải đi trước một

bước để đáp ứng nhu cầu sử dụng cho quá trình phát triển của Tập đoàn. Nó

đòi hỏi nhà quản lý phải chủ động trong việc tuyển chọn và phát triển NL,

phải có tầm nhìn dài hạn, tránh bị động hoặc chỉ đối mặt với những nhu cầu

ngắn hạn. Do là một đơn vị kinh tế đa lĩnh vực với hệ thống công nghiệp dầu

khí hoàn chỉnh, đồng bộ không chỉ đầu tư trong nước mà còn đầu tư ở nước

132

ngoài, nên việc thu hút và phát triển NL phải bảo đảm tính đồng bộ, có hệ thống,

theo chuẩn mực quốc tế. Do các nguồn lực sản xuất là kham hiếm, nên việc thu

hút và phát triển bảo đảm tính đồng bộ, phù hợp với quy mô và cơ cấu của các

nguồn lực khác phải được đặc biệt coi trọng. Chỉ như vậy, mới sử dụng có hiệu

quả các nguồn lực và mới bảo đảm cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.

Phải coi trọng yếu tố chất lượng NL gắn với nhu cầu tái cơ cấu và phát

triển của Tập đoàn. Phải coi nâng cao chất lượng NL là một hướng đi và là

một giải pháp chủ yếu để phát triển Tập đoàn. Việc nâng cao chất lượng NL

phải nhằm vào để sử dụng có hiệu quả nhất công nghệ hiện có, tiếp thu được

công nghệ tiên tiến của thế giới và có thể phát triển công nghệ mới tham gia

có hiệu quả vào cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư trong lĩnh vực sản

xuất, kinh doanh dầu khí. Chất lượng NL của PVN phải bảo đảm tính thời đại

và phải thích ứng trong môi trường cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Việc nâng

cao chất lượng NL không chỉ là nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật của

người lao động, trình độ tổ chức quản lý của đội ngũ cán bộ mà còn phải rất

coi trọng nâng cao yếu tố tâm lực. Thực tế bài học đắt giá của ngành dầu khí

nhất là trong bổ nhiệm và sử dụng cán bộ quản lý chủ chốt tại PVN thời gian

qua đã đặt ra là phải rất coi trọng quan điểm này.

- Coi trọng công tác quản trị NL và quản trị nhân tài.

Do cầu về NL là cầu phái sinh nên phải coi trọng công tác dự báo, quy

hoạch việc thu hút, sử dụng và phát triển NL của toàn Tập đoàn cũng như của

các đơn vị thành viên. Phải lựa chọn để xây dựng một số tiêu chí đạt chuẩn

của ngành và chuẩn quốc tế làm cơ sở nền tảng và tạo động lực cho phát triển

NL. Phải coi trọng công tác quản trị NL và quản trị nhân tài. Phải lấy các

chuẩn mực quốc tế làm tiêu thức xây dựng và đánh giá năng lực quản trị NL

của cả công ty mẹ và các công ty con trong Tập đoàn. Việc vận dụng những

chuẩn mức tiên tiến của quốc tế vào quản trị NL của PVN hiện nay có thể bao

gồm ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin, xây dựng bản đồ năng lực, tiêu

133

chuẩn chức danh, hệ thống đánh giá, quy chế trả lương, thưởng, quy chế và

tiêu chí tuyển dụng bổ nhiệm người đứng đầu, xây dựng quy hoạch đúng đắn

và phù hợp, xây dựng tiêu chuẩn, tiêu chí người đại diện và đại diện phần vốn

của Tập đoàn trong các hoạt động dầu khí trong nước và ngoài nước.

- Phát huy mọi nguồn lực trong Tập đoàn trong thu hút, sử dụng và

phát triển NL.

Trên quan điểm duy vật biện chứng, các nguồn lực trong một tổ chức

luôn có tác động qua lại, hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình phát triển. NL chỉ là

một bộ phận trong tổng thể các nguồn lực tạo nên hoạt động sản xuất kinh

doanh của PVN. Trong thời đại ngày nay, mặc dù NL có vai trò quyết định có

tốc độ và chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng

nếu thiếu các nguồn lực khác nhất là vốn và công nghệ thì hoạt động kinh tế

không thể diễn ra. Việc phát huy có hiệu quả các nguồn lực khác không chỉ

bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn, mà còn tạo ra điều

kiện không thể thiếu để thu hút và phát triển NL. Chẳng hạn, nếu cơ sở vật

chất kỹ thuật của một doanh nghiệp lạc hậu, nguồn vốn bị thất thoát hay kinh

doanh thua lỗ thì không những không thu hút được NL mà số người đang làm

việc tại doanh nghiệp còn không muốn nâng cao trình độ, thậm chí bỏ đi nơi

khác mà không ở lại doanh nghiệp.

Việc phát huy các nguồn lực trong Tập đoàn cho phát triển NL đòi hỏi

phải phát huy năng lực hiện có và nâng cao vai trò của các cơ sở đào tạo của

Tập đoàn. Các cơ sở này không chỉ đóng góp tạo đầu vào cho các doanh

nghiệp của Tập đoàn mà còn là những cơ sở hoàn thiện kiến thức, bồi dưỡng

năng lực và phổ biến công nghệ mới trong quá trình phát triển NL.

- Tạo điều kiện tốt nhất để người lao động học tập, nâng cao năng lực

và cống hiến vì sự phát triển của Tập đoàn.

Trong mấy năm qua, các công ty, đơn vị thành viên của PVN đã phát

động và duy trì phong trào học tập, coi trí tuệ là giá trị cốt lõi với quan điểm:

134

“Tài nguyên là hữu hạn nhưng sức sáng tạo là vô hạn; trí tuệ là sức mạnh để

giúp chúng ta trường tồn và phát triển”. Trong thời gian tới, càng phải coi

trọng hơn quan điểm này. Bởi vì hoạt động của PVN đã sang một bối cảnh

mới của sự phát triển KH&CN do tác động của cuộc cách mạng công nghiệp

lần thứ tư trên thế giới với đặc trưng nổi bật là thời gian để công nghệ mới

thay thế công nghệ cũ ngày càng rút ngắn, phạm vi ảnh hưởng ngày càng rộng

hơn. Dưới tác động đó, nhiều công nghệ cũ bị hao mòn vô hình phải bỏ đi,

không còn sử dụng; đồng thời nhiều công nghệ mới, ngành mới ra đời có

năng suất và hiệu quả cao hơn. Nếu không có nguồn NL kịp thời thích ứng

với những thay đổi đó thì doanh nghiệp không thể tồn tại trong cạnh tranh để

phát triển. Phải nghiên cứu để tìm ra và đưa vào vận hành các hình thức và

cơ chế để khuyến khích người lao động ham học hỏi, thường xuyên nâng cao

năng lực và sức cống hiến vì nhu cầu việc làm, thu nhập của bản thân và vì sự

phát triển bền vững trong hội nhập quốc tế của Tập đoàn.

4.2. GIẢI PHÁP VỀ NHÂN LỰC ĐỂ PHÁT TRIỂN TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ

QUỐC GIA VIỆT NAM TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ

4.2.1. Xây dựng chiến lƣợc và quy hoạch về nhân lực để phát triển

Tập đoàn

Đến nay, việc vận hành hoạt động của PVN đã có “Chiến lược phát

triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2025 định hướng đến năm 2035” và

“Đề án tái cơ cấu ngành dầu khi Việt Nam phục vụ sự nghiệp CNH, HĐH và

phát triển bền vững giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030” được

Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Bên cạnh đó, PVN đã xây dựng và thực thi

“Chiến lược đào tạo và phát triển NL Tập đoàn Dầu khí quốc giaViệt Nam

giai đoạn 2009-2015 và định hướng đến năm 2025” theo Quyết định số

2496/QĐ-DKVN ngày 19/8/2009 và một số Quy hoạch chi tiết về đào tạo và

phát triển nguồn lực này. Tuy nhiên, để chủ động trong giải quyết vấn đề NL

đảm bảo cho cho sự phát triển bền vững của Tập đoàn, cần phải xây dựng

chiến lược, quy hoạch và kế hoạch về NL.

135

Mục tiêu của chiến lược, quy hoạch và kế hoạch NL phải thật sự quán

triệt quan điểm, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước về phát triển

ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam, phát triển NL trong giai đoạn đẩy mạnh

CNH, HĐH và hội nhập quốc tế. Phải bám sát các nhiệm vụ được Nhà nước

giao cho Tập đoàn. Đồng thời, phải bảo đảm có được một đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý, cán bộ KH&CN và công nhân kỹ thuật dầu khí đủ về số lượng,

đồng bộ về cơ cấu và có trình độ chuyên môn kỹ thuật, khoa học, công nghệ,

nghiệp vụ quản lý và điều hành ngang tầm quốc tế, để tự điều hành các hoạt

động dầu khí trong nước và nước ngoài với hiệu quả kinh tế cao.

Chiến lược và quy hoạch NL phải xác định rõ mục tiêu cần đạt được, tiến

trình tổ chức thực hiện, nguồn lực bảo đảm việc thực hiện. Phải dựa trên những

cơ sở khoa học, tranh thủ kinh nghiệm của các tập đoàn có liên quan và xu

hướng NL ngành dầu khí trong thời gian tới để xây dựng chiến lược, quy hoạch,

kế hoạch. Trong đó, phải có những dự báo chính xác về quy mô, ngành nghề và

lĩnh vực phát triển của Tập đoàn, phải căn cứ vào khả năng kết hợp các nguồn

lực hiện có và sẽ có để xác định số lượng NL, lựa chọn cơ cấu, trình độ và năng

lực phẩm chất của NL. Chiến lược và quy hoạch NL phải quan tâm đến yếu tố

đột phá để không những thu hút mà còn bồi dưỡng và phát triển NL, tạo sức

cạnh tranh về NL đối với các doanh nghiệp, tập đoàn dầu khí nước ngoài.

Do đặc điểm tổ chức của PVN gồm công ty mẹ và các đơn vị thành

viên, nên việc phân cấp trong hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch

NL là cần thiết không chỉ nhằm bảo đảm tính tập trung của Tập đoàn mà còn

phát huy tính năng động sáng tạo của các đơn vị. Theo hướng này, Công ty

mẹ có nhiệm vụ xây dựng chiến lược NL; còn các công ty con hay các đơn vị

thành viên phải xây dựng quy hoạch và kế hoạch thu hút, sử dụng và phát

triển NL tại đơn vị mình. Cụ thể như sau:

- Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam với vai trò là

người đại diện vốn của Tập đoàn tại các đơn vị thành viên; có nhiệm vụ tư

vấn cho các cấp lãnh đạo để chỉ đạo, kiểm tra, giám sát chặt chẽ mọi hoạt

136

động trong Tập đoàn; điều hành, quản lý và thực hiện của các ban chức năng,

có nhiệm vụ chủ yếu là xây dựng chiến lược NL của toàn Tập đoàn. Nội dung

của chiến lược NL phải phân tích làm rõ những căn cứ xây dựng chiến lược,

đặc điểm NL ngành dầu khí, đánh giá đúng thực trạng NL và tình trạng cung -

cầu về NL của toàn Tập đoàn làm căn cứ xây dựng chiến lược. Phải xác định rõ

mục tiêu cần đạt được, các bước thực hiện và giải pháp tổng thể cho việc thực

hiện chiến lược NL. Trong chiến lược, phải xác định rõ cơ cấu ngành nghề theo

hướng bảo đảm tập trung cho phát triển 5 lĩnh vực chủ yếu đã được Đảng và

Nhà nước giao. Nội dung chiến lược NL phải bảo đảm là “một cương lĩnh” về

NL để thúc đẩy sự phát triển trong dài hạn và các bước đi ngắn hạn của toàn

Tập đoàn cũng như của tất cả các đơn vị thành viên. Phải căn cứ vào chiến

lược NL đã được hoạch định để tổ chức chỉ đạo, hướng dẫn các đơn vị trong

Tập đoàn xây dựng quy hoạch, kế hoạch NL tại đơn vị mình.

- Các công ty con hay các đơn vị thành viên của PVN với vai trò là đơn

vị chuyên ngành sâu trong hệ thống phân công chuyên môn hóa có nhiệm vụ

xây dựng quy hoạch, kế hoạch về NL để phát triển của đơn vị mình. Nguyên

tắc của việc xây dựng quy hoạch, kế hoạch là phải bám sát nhiệm vụ sản xuất

kinh doanh của đơn vị, phải bảo đảm chiến lược NL của Tập đoàn được thực

hiện trên thực tế tại đơn vị. Do tính chất ngành nghề hoạt động của các đơn vị

thành viên là khác nhau, nên yếu tố cụ thể, sát thực và sáng tạo là rất cần thiết

trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch NL tại

đơn vị. Để xây dựng quy hoạch, kế hoạch NL của đơn vị, phải phân tích và

đánh giá đúng thực trạng cung - cầu về NL và độ tương thích giữa số lượng,

chất lượng và cơ cấu NL với các yếu tố sản xuất khác trong quá trình thực

hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị. Phải có những dự báo, phân

tích công việc và yêu cầu của các vị trí công việc đáp ứng nhiệm vụ sản xuất

kinh doanh của đơn vị. Phải xác định rõ mục tiêu thu hút, sử dụng và phát

triển NL của đơn vị và giải pháp tổ chức thực hiện.

137

Do quy hoạch, kế hoạch về NL của các đơn vị thành viên là sự cụ thể

hóa chiến lược NL của Tập đoàn tại doanh nghiệp, nên trong quá trình xây

dựng và tổ chức thực hiện cần có sự chỉ đạo và phối hợp của Công ty mẹ. Sự

phối hợp này còn có ý nghĩa góp phần bổ sung, hoàn thiện chiến lược NL của

Tập đoàn và để phối hợp giữa các đơn vị trong toàn Tập đoàn.

4.2.2. Mở rộng và nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân lực dầu khí

Mục tiêu của giải pháp nhằm cung ứng và phát triển NL cho quá trình

phát triển của Tập đoàn. Hiện nay, PVN đang thực hiện Chiến lược đào tạo và

phát triển NL giai đoạn 2009-2015 và định hướng đến năm 2025. Tuy nhiên,

trước bối cảnh mới của Tập đoàn, việc lựa chọn giải pháp mở rộng và nâng cao

chất lượng đào tạo NL phải được điều chỉnh cho phù hợp. Điều kiện để thực

hiện thành công việc xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch NL để phát

triển Tập đoàn là nhà hoạch định phải có tầm nhìn, biết khai thác trí tuệ văn

minh của khoa học nhất là khoa học hiện đại vể nhân sự gắn với ngành chuyên

môn kỹ thuật, phải tôn trọng thực tế và coi trọng quan điểm phát triển. Kinh

nghiệm của Tập đoàn dầu khí đa quốc gia Anh - Hà Lan (Shell) cho thấy việc

đào tạo và phát triển NL phải chú ý hướng đón đầu cho thời gian kế tiếp của

quá trình phát triển doanh nghiệp. Theo hướng trên, thời gian tới cần:

- Rà soát, điều chỉnh năng lực các cơ sở, mạng lưới đào tạo hiện có.

Phải dựa trên cơ sở chiến lược NL để phát triển Tập đoàn tiến hành rà soát lại

các cơ sở, mạng lưới đào tạo hiện có. Mục tiêu của giải pháp này nhằm tìm ra

hướng và nội dung điều chỉnh để bảo đảm ở mức tốt nhất về số lượng, chất

lượng và cơ cấu NL đáp ứng yêu cầu phát triển của Tập đoàn trong các giai

đoạn. Phạm vi của việc rà soát không chỉ là các cơ sở đào tạo NL thuộc Tập

đoàn mà còn cả các cơ sở đào tạo ngoài Tập đoàn cả ở trung ương và địa

phương, cả trong nước và quốc tế. Nội dung của việc rà soát là phải đánh giá

đúng thực trạng quy mô, cơ cấu và chất lượng đào tạo của các cơ sở. Từ đó mới

có phương án lựa chọn tốt nhất cho việc thu hút NL vào làm việc tại Tập đoàn,

138

đưa NL đang làm việc đi học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ và tay nghề, cập

nhật tri thức. Đồng thời, việc rà soát, đánh giá cơ sở đào tạo trong nước, nhất là

trong Tập đoàn còn có ý nghĩa làm căn cứ để hợp tác, điểu chỉnh quy mô, cơ

cấu, phương pháp và hình thức tổ chức đào tạo nhằm bảo đảm tính thiết thực,

hiệu quả, tránh lãng phí, góp phần hạn chế thất nghiệp. Đối với các cơ sở đào

tạo, bồi dưỡng trong Tập đoàn thì việc rà soát này lại càng cần thiết để sớm

hoàn thiện quy hoạch mạng lưới đào tạo; xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi

dưỡng, chủ động về lớp học, giáo viên và các điều kiện tổ chức thực hiện.

- Phát huy vai trò của các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng trong Tập đoàn. Hiện

nay, PVN đã có các cơ sở đào tạo là đơn vị thành viên như Viện Dầu khí Việt

Nam, Trường Đại học Dầu khí Việt Nam, Trường Cao đẳng nghề Dầu khí và

một số cơ sở đào tạo chuyên sâu phục vụ cho nhu cầu chuyên biệt của các đơn vị

thành viên. Tuy quy mô, chuyên ngành đào tạo của các cơ sở này đã và đang đáp

ứng nhu cầu về NL cho các hoạt động của Tập đoàn, nhưng trước yêu cầu mới

được xác định trong Chiến lược về NL, cần có những điều chỉnh để bảo đảm tính

sát thực và hiệu quả. Mục tiêu của điều chỉnh là phát huy vai trò của các cơ sở

đào tạo, bồi dưỡng tự có của Tập đoàn. Nội dung giải pháp cần có bao gồm:

Trước hết, phải tăng cường công tác dự báo chuyên ngành trong các cơ

sở đào tạo kể cả dự báo về nhu cầu NL của Tập đoàn, của xã hội và dự báo xu

hướng phát triển KH&CN, giáo dục và đào tạo để có thể lựa chọn ngành

nghề, quy mô, loại hình đào tạo thích hợp, tránh lạc hậu và xa rời thực tế.

Hiện nay, trong Tập đoàn đã có nhiều loại hình đào tạo gồm: đào tạo cơ bản,

nâng cao, chuyên sâu cho đến đào tạo cao học, tiến sĩ. Các hình thức đào tạo

cũng rất đa dạng từ các lớp ngắn hạn đến dài hạn. Trong thời gian tới, cần

phát huy tính tích cực của các loại hình, hình thức đào tạo này.

Thứ hai, điều chỉnh, bổ sung các ngành nghề đào tạo theo hướng

chuyên sâu, không chỉ đáp ứng nhu cầu NL trong ngắn hạn mà còn đón bắt

nhu cầu NL trong tương lai. Trên cơ sở đó, chủ động việc chuẩn bị người dạy,

139

cơ sở vật chất kỹ thuật kể cả cơ sở thí nghiệm thực hành, tổ chức lớp học...

Hiện nay, tuy mục tiêu đào tạo của các cơ sở hiện có đều hướng vào đào tạo

để có nguồn NL chất lượng cao “ngang tầm quốc tế”, nhưng điều kiện trang

bị về cơ sở vật chất kỹ thuật của hầu hết các cơ sở đào tạo còn rất lạc hậu,

người học vẫn chủ yếu “học chay”, lý thuyết nhiều hơn thực hành và điều rất

đáng quan tâm là các trường đều thiếu chuẩn mực về chất lượng đào tạo để

làm căn cứ cho việc đánh giá. Đội ngũ người dạy tuy được tuyển chọn, nhưng

số lượng và chất lượng còn nhiều vấn đề phải quan tâm. Chẳng hạn, một cơ

sở đào tạo như Trường Đại học Dầu khí Việt Nam tuy đã hoạt động hơn 6

năm nhưng mới chỉ có 2 khoa: Khoa học cơ bản (có 23 cán bộ giảng dạy) và

khoa Dầu khí (có 12 cán bộ giảng viên) với 1 Trung tâm bồi dưỡng nâng cao.

Khoa Dầu khí là chủ chốt của trường cũng chỉ có 3 bộ môn gồm Địa chất -

địa vật lý dầu khí, Khoan - khai thác dầu khí và bộ môn Lọc hóa dầu. Chất

lượng giảng viên chỉ có 3 phó giáo sư, 19 tiến sĩ. Bởi vậy, trong thời gian tới,

cần tìm ra được giải pháp cụ thể để sớm khắc phục những hạn chế này của các

cơ sở đào tạo mới mong đạt được mục tiêu đề ra.

Thứ ba, phát triển các loại hình bồi dưỡng chuyên sâu và đào tạo tại

chỗ trong nội bộ các đơn vị thành viên của Tập đoàn. Đây là một giải pháp

thiết thực và có hiệu quả. Trong thời gian tới, tiếp tục nghiên cứu và thực thi

các hình thức đào tạo, bồi dưỡng cụ thể như đào tạo NL vận hành các công

trình dầu khí, đào tạo chuyên sâu/ chuyên gia cho các lĩnh vực (từ một năm

trở lên), đào tạo chuyển giao công nghệ mới, đào tạo kèm cặp tại chỗ, trong

nội bộ công ty... Loại hình đào tạo nội bộ, đào tạo kèm cặp tại chỗ tuy đã

được thực hiện phổ biến ở hầu hết các đơn vị thành viên nhưng phải thay đổi

theo hướng thiết thực và phải lựa chọn chuyên gia giỏi để giảng dạy, phổ biến

kiến thức vì mục tiêu hiệu quả của đơn vị và toàn Tập đoàn.

Thứ tư, bên cạnh phát huy tính tích cực, năng động của các cơ sở đào

tạo và của các đơn vị thành viên, lãnh đạo Tập đoàn cần nghiên cứu để hoàn

140

thiện cơ chế hỗ trợ, tạo động lực cho các cơ sở đào tạo nâng cao chất lượng

dạy và học gắn với nhu cầu thực tiễn của các doanh nghiệp trong Tập đoàn.

- Khuyến khích và phát động tự học.

Đây là giải pháp có ý nghĩa quan trọng nhằm phát huy tính tích cực,

sáng tạo của người học đã được nhiều nước, nhiều tập đoàn kinh tế áp dụng

trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay. Đây cũng là con đường ngắn

nhất, thiết thực nhất để người lao động tiếp cận với tri thức mới liên quan trực

tiếp với công việc mà họ đang đảm nhiệm hoặc sẽ đảm nhiệm. Học suốt đời,

học liên tục, học từ xa và xã hội học tập là những việc làm không còn xa lạ

với nhiều người. Tuy nhiên, PVN có thể nghiên cứu để có biện pháp hỗ trợ và

kích thích để ngày càng có nhiều người lao động trong Tập đoàn tham gia vào

quá trình này để có được kết quả mong muốn.

- Mở rộng hợp tác với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước.

Do tính đa dạng của công việc trong Tập đoàn, việc thu hút NL có

chuyên môn kỹ thuật từ các cơ sở đào tạo không thuộc PVN gồm cả trong và

ngoài nước để phát triển doanh nghiệp là tất yếu. Vả lại, ngay một số lĩnh vực

chuyên môn kỹ thuật có tính chuyên biệt, riêng có của Tập đoàn, do nhiều lý

do nên cũng vẫn không thể “tự cung, tự cấp” được, mà cần nhận được sự cung

ứng từ bên ngoài.

Trong điều kiện hiện nay, sự cung ứng đó cho doanh nghiệp hoàn toàn

có thể được thực hiện thông qua cơ chế thị trường. Song, để bảo đảm tính

thiết thực và hiệu quả, tránh tình trạng đào tạo lại mới sử dụng được đang khá

phổ biến hiện nay, thì việc hợp tác, liên kết với các cơ sở đào tạo ở trong và

ngoài nước để có nguồn NL dầu khí mong muốn là rất cần thiết.

Tuy đến nay, PVN đã có khá nhiều hợp tác về đào tạo với các cơ sở bên

ngoài (như với trường Đại học Mỏ - Địa chất, Đại học quốc gia Hà Nội, Đại

học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Dầu khí Quốc gia Nga, Đại

học kỹ thuật Delft của Hà Lan...), nhưng cần mở rộng hơn nữa nội dung và

141

hình thức hợp tác, nhất là hợp tác về đào tạo NL chất lượng cao ở cấp thạc sĩ,

tiến sĩ để phát triển Tập đoàn. Có thực tế là, việc đưa người ra nước ngoài để

đào tạo chuyên sâu ngành kỹ thuật công nghệ cao như dầu khí là rất tốn kém

với hàng chục nghìn USD/người mỗi năm đào tạo sau đại học hoặc một khóa

học theo công việc (OJT) kéo dài 2 - 3 tháng. Bởi vậy, đã hạn chế việc đẩy

mạnh đào tạo và phát triển NL chất lượng cao của PVN trên quy mô lớn hơn.

Vả lại, yêu cầu của việc đào tạo các khóa chuyên sâu là phải gắn với thực tiễn,

đáp ứng đòi hỏi thực tiễn của ngành Dầu khí Việt Nam, chứ không đơn giản

chỉ dựa trên tài liệu quốc tế. Các ví dụ minh họa, bài tập thực hành, bài tập tình

huống, đối tượng nghiên cứu, công nghệ áp dụng, kỹ năng cần rèn luyện…

phải được thiết kế từ số liệu thực tế trong nước và trên cơ sở các vấn đề nảy

sinh từ thực tiễn hoạt động dầu khí ở Việt Nam. Vì vậy, cần nghiên cứu, thử

nghiệm và xây dựng một mô hình đào tạo chuyên sâu ở Viện Dầu khí Việt

Nam có sự tham gia của cơ sở đào tạo nước ngoài, nhằm khai thác thế mạnh

của Viện, lấp dần khoảng trống giữa đào tạo ở nước ngoài và đòi hỏi thực tiễn

của ngành Dầu khí Việt Nam. Trên cơ sở đó, tiến tới thay thế các chuyên gia,

cơ sở đào tạo nước ngoài để phát triển loại đào tạo này ở trong nước.

4.2.3. Hoàn thiện cơ chế chính sách tạo động lực để thu hút, sử

dụng và phát triển nhân lực

Điều kiện làm việc thuận lợi và mức tiền công cao là hai yếu tố quan

trọng nhất tác động vào động lực để thu hút, sử dụng và phát triển NL. Đây là

nguyên lý vận hành thị trường sức lao động. Nó bắt nguồn từ nhu cầu vật chất

và tinh thần của con người nói chung. Cần được coi đó là công cụ để thực

hiện chiến lược NL đáp ứng yêu cầu phát triển của Tập đoàn trong thời gian

tới. Nội dung của giải pháp này là:

- Rà soát để điều chỉnh, bổ sung quy chế khuyến khích động lực vật

chất - kinh tế của người lao động. Các quy chế về tiền công, tiền lương, tiền

thưởng và các chế độ khuyến khích thu hút cán bộ trình độ cao, chế độ phúc

142

lợi như nghỉ mát, trang phục, trợ cấp khi ốm đau v.v… của PVN đã được ban

hành và thực thi, nhưng 3 năm gần đây đã tỏ ra kém hiệu lực, mất sức hấp dẫn

đối với người lao động. Việc nghiên cứu để đề xuất giải pháp đổi mới các quy

chế trên cho phù hợp với đặc thù của ngành dầu khí, của từng lĩnh vực đặc thù

của ngành là cần thiết. Phải dựa trên cơ sở thực hiện nghiêm chỉnh chế độ,

chính sách, pháp luật của Nhà nước về phân phối thu nhập, đồng thời biết vận

dụng để thích ứng với điều kiện và nhu cầu cụ thể trong việc điều chỉnh, bổ

sung các quy chế này, tránh tùy tiện.

Bảo đảm tiền lương được trả đúng, trả đủ và khuyến khích người lao

động. Thường xuyên quan tâm đến việc tăng lương, thực hiện chế độ thưởng

xứng đáng tương xứng với đóng góp của người lao động, bảo đảm đời sống

tốt hơn, yên tâm gắn bó với công việc. Do tiền lương là yếu tố quan trọng

nhất để tạo động lực cho người lao động, kích thích họ hoàn thành công việc

đạt hiệu quả cao, nên thời gian tới có thể nghiên cứu xây dựng cơ chế trả

lương theo vị trí công việc và gắn với năng suất, chất lượng công việc, không

phân phối thu nhập dàn trải theo bình quân làm mất động lực lao động. Chế

độ lương đối với công chức, viên chức ban hành từ năm 1992 cần có những

nghiên cứu điều chỉnh cho phù hợp bởi hiện đang tồn tại nghịch lý người lao

động làm việc liên tục từ khi ra trường, không có kỷ luật, nhưng khi đến tuổi

nghỉ hưu vẫn không hết bậc lương, tức là tồn tại bậc lương “treo” một cách

bất hợp lý. Giải pháp này liên quan đến Nhà nước.

Các chế độ ưu đãi đối với người lao động cũng cần được cụ thể cho các

đối tượng làm việc tại các hợp đồng dầu khí có nhiều khó khăn, có nhiều độc

hại, các hoạt động mở rộng tìm kiếm khai thác các mỏ mới và việc tận thu các

nguồn lợi trong quá trình khai thác dầu khí... Nghiên cứu để bổ sung, hoàn

thiện chính sách và cơ chế đảm bảo an toàn cho người lao động yên tâm làm

việc lâu dài trong ngành dầu khí.

Việc thu hút NL chất lượng cao từ bên ngoài vào làm việc theo nhu cầu

của Tập đoàn là rất cần thiết. Song, cũng phải tính đến một chế độ tiền công

143

cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành của nước ngoài không chỉ để thu hút

NL mà còn để chống “chảy máu chất xám”, tránh tình trạng nhảy việc ra khỏi

công ty đã từng diễn ra mấy năm gần đây trong Tập đoàn. Cơ chế tiền công

cao còn là công cụ để kích thích để có được các chuyên gia giỏi để tiến tới

dần thay thế vị trí mà người nước ngoài đang làm việc tại Tập đoàn. Đây cũng

là cách để tiết kiệm ngoại tệ, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế của PVN

nói riêng, nền kinh tế nước ta nói chung.

- Đổi mới việc tăng cường khuyến khích động lực tinh thần của

người lao động. Trong những năm qua, Công ty mẹ cũng như tất cả các

công ty con của Tập đoàn đã phát động nhiều phong trào thi đua trong tập

thể người lao động, trong các tổ chức xã hội và các giới. Tuy nhiên, những

tác động tiêu cực trong đầu tư, trong bố trí sử dụng và đề bạt cán bộ... đã

làm biến dạng và xấu đi môi trường thi đua này. Trong thời gian tới, cần có

những đánh giá đúng đắn, công bằng và đấu tranh thẳng thắn với những

tiêu cực, đồng thời cần coi trọng việc nhân rộng những điển hình, tấm

gương người lao động làm việc trung thực, có trách nhiệm, dám đấu tranh,

sáng tạo, dấn thân vì sự phát triển chung của Tập đoàn. Những người đó

xứng đáng, cần được tôn vinh. Phải có biện pháp thiết thực nhằm tạo ra

môi trường làm việc kích thích tính tích cực, sáng tạo, ý thức trách nhiệm,

làm việc tập thể, thân thiện giữa những người lao động, giữa người quản lý

với nhân viên. Khắc phục và ngăn ngừa những biểu hiện cơ hội, lợi ích

nhóm trong đánh giá cán bộ và nhân viên, trong quan hệ đối xử và trong

cất nhắc đi học và vị trí công việc.

Cải tiến để quan tâm đầy đủ hơn đến công tác thi đua, khen thưởng.

Cần thực hiện tốt những chính sách động viên về tinh thần đối với người lao

động trong toàn Tập đoàn. Tiếp tục thực hiện, đa dạng hoá các hình thức thi

đua, khen thưởng, vinh danh kịp thời, trang trọng đối với những lao động có

thành tích cao như đạt lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua; tặng kỷ niệm

144

chương đối với những lao động gắn bó với ngành, có thời gian làm việc liên

tục từ 15 năm trở lên.

Theo kinh nghiệm của Royal Dutch Shell, thì việc nhà quản trị NL quan

tâm đến kế hoạch nghề nghiệp cá nhân lâu dài và tôn vinh thành tích của những

người lao động và các nhà quản lý là một cách có hiệu quả để giữ họ làm việc

lâu dài tại doanh nghiệp. Việc nhà quản lý chú ý quan tâm đến điều kiện làm

việc của nhân viên, nhất là tôn trọng mỗi cá nhân, biết lắng nghe và hợp tác với

cá nhân như Tập đoàn Total của Pháp đã làm cũng đưa lại kích thích rất tích

cực về tinh thần đối với người lao động mà chúng ta cần học hỏi.

- Bảo đảm an sinh trong Tập đoàn: Do đặc điểm lao động trong ngành

dầu khí có rất nhiều độc hại nguy hiểm trong nhiều lĩnh vực sản xuất kể cả

trong vận chuyển, xây dựng và bảo dưỡng đường ống dẫn dầu, dẫn khí, nên

người lao động dễ bị hao tổn sức khỏe và có thể mắc các bệnh nghề nghiệp.

Việc bảo đảm an sinh trong PVN cần phải được coi trọng hơn so với người

lao động làm việc ở các ngành khác. Nếu việc khuyến khích động lực vật chất

và tinh thần dựa trên nguyên tắc công bằng, thì việc bảo đảm an sinh trong

Tập đoàn là giải pháp chủ yếu dựa trên nguyên tắc khắc phục tình trạng bất

bình đẳng về thu nhập, do tính chất công việc của lao động có nhiều yếu tố

độc hại mà chế độ tiền lương và phụ cấp bảo hiểm không khắc phục được.

Đây là giải pháp có ý nghĩa chính trị, xã hội quan trọng. Đồng thời, nó còn là

trách nhiệm của tập thể đơn vị và người quản lý đối với người lao động khi

gặp khó khăn, những người yếu thế trong Tập đoàn và ngoài xã hôi. Cần coi

trọng việc duy trì những hoạt động thăm hỏi, hỗ trợ cán bộ, công nhân viên

trong Tập đoàn khi họ phải nhiều ngày làm việc ngoài khơi xa bờ, xa Tổ quốc

cũng như khi họ gặp rủi ro bất thường trong cuộc sống. Trong điều kiện có

thể, Tập đoàn và đơn vị thành viên cũng xem xét cân nhắc hỗ trợ về nhà ở cho

cán bộ, công nhân viên đã nghỉ hưu có hoàn cảnh khó khăn... Việc làm này là

cần thiết góp thêm động lực để người lao động đang làm việc yên tâm, gắn bó

lâu dài, sẵn sàng xả thân cho sự phát triển của doanh nghiệp, của Tập đoàn.

145

Có cơ chế kết hợp hài hòa giữa khuyến khích bằng lợi ích vật chất với

lợi ích về tinh thần và chế độ an sinh dựa trên cơ sở kết quả sản xuất kinh

doanh của Tập đoàn và tuân thủ chính sách, pháp luật của Nhà nước. Tránh

chạy theo phong trào hoặc có tính chất “nhiệm kỳ”, kiên quyết khắc phục chủ

nghĩa bình quân trong phân phối thu nhập. Cần lưu ý rằng, để thúc đẩy tăng

trưởng kinh tế nhanh thì giải pháp quan trọng nhất là phải kích thích động lực

và tính sáng tạo của người lao động. Song, để phát triển bền vững thì một

trong những đòi hỏi là phải coi trọng công tác an sinh. Phải thật sự công khai,

minh bạch trong thực hiện chế độ phân phối thu nhập và phúc lợi tập thể.

4.2.4. Mở rộng hợp tác quốc tế trong sử dụng và phát triển nhân

lực dầu khí

Hoạt động trong nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập, NL của

PVN cũng chịu tác động hai mặt có cả những cơ hội và có không ít những

thách thức. Vì thế, hợp tác và cạnh tranh về NL giữa các doanh nghiệp quốc

gia là sự phản ánh tính quy luật khi doanh nghiệp hoạt động trên thị trường

quốc tế. Để tranh thủ cơ hội và ngăn ngừa những tiêu cực có thể xảy ra nhằm

phát triển, PVN không thể không tính đến việc mở rộng hợp tác quốc tế trong

sử dụng và phát triển NL. Lịch sử của PVN đã cho thấy, bằng con đường hợp

tác với các công ty và chuyên gia nước ngoài trong thăm dò, khai thác dầu khí

mà PVN có được sự trưởng thành như ngày nay. Đến nay, quan hệ quốc tế của

PVN đã được mở rộng và có nhiều đối tác hơn trước rất nhiều. PVN không chỉ

có quan hệ làm ăn với các công ty dầu khí của Liên bang Nga mà còn với các

công ty dầu khí của 13 quốc gia khác. Đây không chỉ là việc mở rộng cơ hội trao

đổi khoa học, công nghệ, cơ hội thăm dò và khai thác tài nguyên dầu khí, mà còn

là cơ hội để NL dầu khí Việt Nam trưởng thành và phát triển.

Trong thời gian tới, hướng phát triển dự án thăm dò, khai thác và dịch vụ

dầu khí của PVN ra nước ngoài sẽ tăng nhanh hơn. Bởi vậy, bên cạnh nguồn vốn

đầu tư ra nước ngoài đã được Chính phủ phê duyệt, Tập đoàn phải có chuẩn bị

146

với số lượng lớn hơn về NL ra làm việc ở nước ngoài. Bên cạnh việc nâng cao

những tri thức, năng lực về chuyên môn kỹ thuật, trình độ quản lý, bộ phận NL

này của PVN phải được trang bị về ngôn ngữ, tâm lý, tập quán của nước sở tại

để xóa bỏ bức tường giao tiếp khi làm việc ở công ty liên doanh. Việc xây dựng

văn hóa lao động, văn hóa ứng xử, văn hóa kinh doanh cũng rất cần thiết khi

PVN mở rộng dự án đầu tư ra nước ngoài. Cần tiếp tục nghiên cứu để xây dựng

nhân cách của PVN trong giao lưu với NL các nước.

Kinh nghiệm của Tập đoàn Dầu khí đa quốc gia Anh - Hà Lan (Shell)

cho thấy việc đan xen giữa các nhân viên và thậm chí cả cán bộ chủ chốt đến

từ nhiều quốc gia khác nhau trong một dự án mà PVN là chủ đầu tư ở nước

ngoài là rất cần thiết. Điều này không chỉ làm tăng tính quốc tế trong dự án

của Tập đoàn mà còn tạo cơ hội để phát triển NL của chính PVN trong môi

trường kinh doanh đa dạng.

Cần cung cấp cơ hội cho NL của PVN để đạt được năng lực tiếp xúc

quốc tế, năng lực suy nghĩ và đối phó với các vấn đề phức tạp liên quan đến

kinh doanh; và có thể làm việc có hiệu quả trong ngành công nghiệp dầu khí.

Hiện nay, PVN đã tham gia nhiều tổ chức năng lượng mang tầm quốc tế trong

khu vực và trên thế giới với vai trò là thành viên tích cực như: Hiệp hội Khí

thế giới (IGU), Hội đồng Dầu khí khu vực ASEAN (ASCOPE), Hội đồng

Dầu khí Thế giới (WPC)... ; đã tích cực tham gia vào dự án đường ống dẫn

khí xuyên các nước ASEAN và tăng cường mở rộng hợp tác với các đối tác

thuộc khu vực Châu Phi, Trung Đông và châu Mỹ La tinh bằng việc ký kết

các Bản ghi nhớ (MOU) với các Công ty Dầu khí Quốc gia của các nước có

tiềm năng lớn về dầu khí như Angola, Mozambique, Sudan, Oman, UAE,

Kuwait, Nicaragua, Bolivia, Ecuador... Đây là những cơ hội để NL của PVN

giao lưu, học hỏi, thử thách, đào luyện và phát huy năng lực của mình trong

môi trường cạnh tranh quốc tế năng động. Cần khai thác triệt để những cơ hội

này cho việc tăng số lượng và nâng cao chất lượng NL của Tập đoàn.

147

4.2.5. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ trong toàn Tập đoàn

Như tất cả các tổ chức, mục tiêu hoạt động của PVN là nhằm sử dụng

có hiệu quả NL trong Tập đoàn để đạt mục tiêu chiến lược phát triển. Trong

tác phẩm “Sửa đổi lối làm việc” (viết tháng 10/1947), Chủ tịch Hồ Chí Minh

đã khẳng định “cán bộ là cái gốc của mọi việc”; “công việc thành công hoặc

thất bại đều do cán bộ tốt hay kém”. Kinh nghiệm thực tế những năm gần đây

tại PVN đã chỉ ra rằng, phải đặc biệt coi trọng việc khắc phục tình trạng yếu

kém về năng lực, suy thoái về phẩm chất của không ít cán bộ kể cả cán bộ chủ

chốt trong Tập đoàn để “xốc lại doanh nghiệp” và lấy lại lòng tin cho người

lao động và cho xã hội. Trong thời gian tới, cần phải:

- Rà soát toàn bộ NL trong Tập đoàn để phát hiện, tìm kiếm nhân tài

tăng cường đội ngũ chuyên gia đầu ngành, cán bộ chủ chốt cho mọi lĩnh vực

hoạt động của toàn Tập đoàn. Phải xây dựng bộ tiêu chí dựa trên cơ sở khoa

học để làm căn cứ cho thực hiện việc rà soát. Lấy kết quả khảo sát làm một

căn cứ để định hướng tuyển chọn, tạo nguồn, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng,

bố trị và sử dụng cán bộ. Cần lưu ý rằng, việc quy hoạch để xây dựng đội ngũ

chuyên gia đầu ngành là một giải pháp có tính chiến lược. Cần khắc phục “lối

mòn” là chỉ chú ý đến quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý đã từng diễn ra trong

những thời gian trước đây.

- Khẩn trương rà soát, đánh giá đúng thực trạng về chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý trong toàn Tập đoàn bất kể ở cấp Công ty mẹ cũng hay cấp

công ty con, cấp doanh nghiệp. Đặc biệt chú trọng đến mức độ hoàn thành

chức trách nhiệm vụ, năng lực tổ chức, phẩm chất đạo đức, ý thức trách

nhiệm. Rà soát để hoàn thiện quy trình bổ nhiệm, đánh giá cán bộ, tránh

những kẽ hở cho những kẻ cơ hội lợi dụng trục lợi. Việc đánh giá cán bộ

không chỉ được tiến hành thường kỳ vào cuối năm, giữa nhiệm kỳ và cuối

nhiệm kỳ mà còn dựa trên nhiều kênh thông tin. Phải phân loại mức độ hoàn

thành chức trách nhiệm vụ, khả năng đáp ứng nhiệm vụ và chiều hướng phát

148

triển của cán bộ để luân chuyển, điều động, sắp xếp, bố trí, sử dụng đúng

người, đúng việc. Tăng cường kiểm tra, giám sát và nắm bắt diễn biến của cán

bộ nhằm phát hiện những những sai phạm để kịp thời xử lý, chấn chỉnh. Kiên

quyết không bao che dung túng cho những việc làm sai trái. Làm tốt công tác

bảo vệ đội ngũ cán bộ.

- Kiện toàn đội ngũ cán bộ làm công tác tổ chức và quản trị NL. Bên

cạnh việc hoàn thiện cơ chế quản trị NL phù hợp với điều kiện hoạt động của

Tập đoàn kinh tế lớn tại PVN, cần kiện toàn đội ngũ cán bộ làm công tác tổ

chức và quản trị NL. Mục tiêu của việc kiện toàn nhằm nâng cao chất lượng

đội ngũ cán bộ tổ chức, quản trị để họ có thể tham mưu, tư vấn cho Tập đoàn

tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có chất

lượng tốt, đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên cơ sở bảo đảm

sự thành công của toàn Tập đoàn. Phải coi đây là một giải pháp cấp thiết cho

sự tồn tại và phát triển lâu dài của Tập đoàn. Về nội dung, cần:

Rà soát, đánh giá lại năng lực đội ngũ làm công tác tổ chức và quản trị

NL trong toàn Tập đoàn. Việc đánh giá có thể tiếp cận từ hồ sơ nhân lực,

đánh giá trực tiếp năng lực cán bộ thông qua mô hình năng lực nghề nghiệp

với những tiêu chí cụ thể về kiến thức, kỹ năng, tố chất, thái độ mà đội ngũ

làm công tác tổ chức và quản trị NL đang có so với tiêu chuẩn năng lực nghề

nghiệp, với yêu cầu đội ngũ cán bộ làm nhân sự toàn Tập đoàn và cải thiện

năng lực đội ngũ cán bộ trước yêu cầu mới. Rà soát NL trong Tập đoàn có

chuyên môn về tổ chức và quản trị NL để có căn cứ thuyên chuyển, bổ sung

nhằm cải thiện năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ hoặc tuyển mới một số cán

bộ có năng lực để bổ sung lực lượng. Vì việc rà soát để nâng cao chất lượng

đội ngũ làm công tác tổ chức và quản trị NL liên quan đến vấn đề con người,

có độ nhạy cảm cao, đầy thách thức, nên cần có sự giám sát, chỉ đạo trực tiếp

và kiên quyết của lãnh đạo Tập đoàn và của Nhà nước.

Tổ chức tập huấn nhằm nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ, tính

trách nhiệm cho đội ngũ làm công tác tổ chức và quản trị NL chủ chốt. Để

149

việc tập huấn có kết quả tốt, có thể mời các chuyên gia về kinh tế và quản trị

NL trong và ngoài nước trao đổi về các hoạt động nghiệp vụ cơ bản liên quan

đến tổ chức bộ máy, tái cơ cấu tổ chức bộ máy, tái cơ cấu nguồn NL và vấn

đề lao động dôi dư, giúp họ có thêm tầm nhìn, có cách tiếp cận hệ thống mang

tính chiến lược và nắm vững hơn về công việc tổ chức và quản trị NL.

Cần để ý rằng, tính hiệu quả của một doanh nghiệp không chỉ là việc sử

dụng tối ưu nguồn vốn tài chính hiện có, mà còn ở chỗ sử dụng tối ưu nguồn

vốn NL. Công tác tổ chức và quản trị NL có tầm quan trọng đặc biệt đối với

sự phát triển bền vững của một tổ chức nói chung, PVN nói riêng.

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam là một tổ hợp doanh nghiệp,

không có tư cách pháp nhân, nhưng Công ty mẹ và các doanh nghiệp thành

viên là có tư cách pháp nhân. Do vốn pháp định tại Công ty mẹ - Tập đoàn dầu

khí Việt Nam thuộc sở hữu Nhà nước, nên cơ chế quản lý hoạt động tại Tập

đoàn được vận hành theo các quy định của Nhà nước. Ngoài chức năng thay mặt

Chính phủ tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết các hợp đồng dầu khí,

PVN còn có chức năng trực tiếp sản xuất, kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận.

Nên, cơ chế vận hành PVN là cơ chế thị trường có sự quản lý đặc biệt của Nhà

nước. Tính chất đặc biệt ở chỗ nhà nước là chủ đầu tư vốn của Công ty mẹ, có

quyền quản lý tài chính đối với doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn

điều lệ theo quy định tại Nghị định số 71/2013/NĐ-CP ngày 11/7/2013 của

Chính phủ và các quy định khác của pháp luật có liên quan. Việc nâng cao chất

lượng công tác tổ chức và quản trị NL tại PVN không chỉ thuần túy thuộc cơ

quan và những cán bộ tổ chức, quản lý NL trong nội bộ Tập đoàn mà còn thuộc

trách nhiệm của cơ quan quản lý nhà nước với tư cách chủ sở hữu tài sản Công

ty mẹ. Vì vậy, giải quyết vấn đề NL đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của

PVN, đòi hỏi Chính phủ, các bộ chủ quản cần có sự quan tâm, chỉ đạo sát sao,

nhất là đối với việc lựa chọn, bố trí, theo dõi, kiểm tra, giám sát đội ngũ cán bộ

chủ chốt tại Công ty mẹ và tại các đơn vị thành viên trong toàn Tập đoàn.

150

KẾT LUẬN

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) là một ngành đòi hỏi trình

độ khoa học, công nghệ cao do đó việc xây dựng và triển khai thực hiện

Chiến lược, kế hoạch phát triển NNL chất lượng cao đặc biệt là đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý các cấp và công nhân lành nghề, chuyên gia là công việc

hết sức quan quan trọng. Đảng đã có nhiều văn bản, chỉ thị, nghị quyết và

Nhà nước ban hành luật dầu khí là thể hiện sự đánh giá đúng đắn và tầm nhìn

chiến lược về việc chuẩn bị những điều kiện cho sự phát triển bền vững ngành

dầu khí nước nhà, trong đó có PVN.

Việc chuẩn bị NNL đáp ứng yêu cầu phát triển của sự nghiệp CNH,

HĐH đất nước và hội nhập quốc tế đòi hỏi thời gian tương đối dài, chi phí lớn

và rất công phu. Thông thường từ khi định hướng nghề nghiệp để tuyển dụng

đưa đi đào tạo đến lúc có thể sử dụng, khai thác được phải mất từ 3 đến 5

năm, thậm chí từ 5 đến 7 năm. Bởi vậy, không chỉ tập đoàn dầu khí mà còn

đòi hỏi các cơ quan của Đảng và Nhà nước có thẩm quyền tích cực vào cuộc

để xây dựng NL dầu khí phát triển đúng hướng, luôn lôn đáp ứng nhu cầu sản

xuất kinh doanh của tập đoàn đồng thời góp phần vào sự nghiệp CNH, HĐH

đất nước và hội nhập quốc tế. Trong bối cảnh khu vực và quốc tế đang có

nhiều biến động phức tạp, đặc biệt là vấn đề Biển Đông, chúng ta cần nhanh

chóng xây dựng chiến lược phát triển kinh tế và bảo vệ Tổ quốc trong một

tổng thể chung; "kết hợp chặt chẽ kinh tế, văn hóa, xã hội với quốc phòng, an

ninh và quốc phòng, an ninh với kinh tế, văn hóa, xã hội trong từng chiến

lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội, chú trọng vùng sâu,

vùng xa, biên giới, biển, đảo" [19, tr.149]. Việc thực hiện chủ trương, đường

lối của Đảng cần phải có NNL; do đó NL của PVN không chỉ làm nhiệm vụ

sản xuất kinh doanh mà còn một nhiệm vụ vô cùng quan trọng khác là bảo vệ

Tổ quốc. NL của tập đoàn nói chung và mỗi cán bộ, đảng viên, công nhân

151

viên đoàn viên công đoàn, đoàn viên thanh niên không chỉ là người lao động

cung cấp sức lao động để tạo ra lợi nhuận mà còn là chiến sỹ bảo vệ Tổ quốc.

NL của PVN cũng đồng thời là một bộ phận của NL quốc gia, rất cần sự

chung tay của toàn xã hội dể xây dựng đội ngũ người lao động PVN không

ngừng lớn mạnh về cả số lượng, chất lượng và cơ cấu, luôn luôn hoàn thành

tốt nhiệm vụ được giao, xứng đáng là những người lao động trong một tập

đoàn kinh tế nhà nước - Tập đoàn Dầu khí quốc gia - là một trong những "quả

đấm thép" của nền kinh tế quốc dân./.

152

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ

LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1. Nguyễn Thị Hồng Huệ (2012), "Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển

nguồn nhân lực của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam", Tạp

chí Lịch sử Đảng, (7), tr.41-46.

2. Nguyễn Thị Thơm, Nguyễn Thị Hồng Huệ (2012), "Phát triển nguồn nhân

lực chất lượng cao phục vụ sự nghiệp CNH, HĐH tỉnh Ninh Bình

đến năm 2020", Tạp chí Nghiên cứu kinh tế, (8), tr.63-69.

3. Nguyễn Thị Hồng Huệ (2012), "Gắn kết đào tạo và sử dụng - hướng đảm

bảo nhân lực cho phát triển bền vững ở Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam", Tạp chí Lý luận chính trị & Truyền thông, (8), tr.1-9.

4. Nguyễn Thị Hồng Huệ (2015), "Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản

lý của các Tập đoàn kinh tế nhà nước", Tạp chí Tài chính, (623),

tr.27-28.

5. Nguyễn Thị Hồng Huệ (2015), "Nhân lực của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

trong hội nhập quốc tế", Tạp chí Tài chính, (622), tr.70-71.

153

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Hồng Anh (2011), "Dầu khí Việt Nam trong quá trình hội nhập", Tạp

chí Kinh tế phát triển, (6).

2. Ban Chấp hành Đảng bộ Tập đoàn Dầu khí Việt Nam quốc gia (2015),

Báo cáo kết quả 1 năm triển khai thực hiện Nghị quyết 41-NQ/TW

của Bộ Chính trị về định hướng Chiến lược phát triển ngành Dầu

khí Việt Nam đến năm 2025 tầm nhìn đến năm 2035, Hà Nội.

3. Ban Kế hoạch Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (2015), Số liệu thống

kê về doanh thu, số lao động và năng suất lao động trong giai đoạn

2005 - 2015, Hà Nội.

4. Ch. Batal (2002), Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước, Nxb

Chính trị quốc gia, Hà Nội.

5. Nguyễn Văn Bình (2009), "Vốn con người và đầu tư vào vốn con

người", Tạp chí Khoa học và Công nghệ, (2), tr.23-24.

6. Bộ Công Thương (2011), Công văn số 3505/BCT-KHCN ngày 19 tháng

4 năm 2011, Hà Nội.

7. Bushmarrin (2002), Trí tuệ hoá lao động ở các nước có nền kinh tế thị

trường, Trung tâm Khoa học xã hội và Nhân văn quốc gia, Hà Nội.

8. Đức Chính (2012), "Phát triển nguồn nhân lực dầu khí chất lượng cao",

tại trang http://www.pvn.com.vn/?portal=news&page=detail&cat

egory _id =95&id =4321, [truy cập ngày 28/10/2015].

9. Mai Quốc Chính (1999), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng

yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Nxb Chính trị

quốc gia, Hà Nội.

10. Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2013), Nghị định

số 149/2013/NĐ-CP ngày 31/10/2013 của Chính phủ về Điều lệ tổ

chức và hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, Hà

Nội

154

11. Hà Duy Dĩnh (2007), "Tập đoàn Dầu khí Việt Nam xây dựng nguồn

nhân lực", Tạp chí Xây dựng Đảng, (5), tr.23-25.

12. Doanh nhân Sài Gòn (2012), "Bí quyết giữ "tướng" giỏi của các công ty

lớn", tại trang http://www.doanhnhansaigon.vn/nhan-su/bi-quyet-

giu-tuong-gioi-cua-cac-cong-ty-lon/1067330/, [truy cập nhật ngày

30/08/2016].

13. Nguyễn Tiến Dũng (2012), "Petrovietnam: Giải pháp đột phá về cơ chế

quản lý", tại trang http://www.pvn.com.vn/?portal=news&page=

detail&cate gory_id=95&id=4328, [truy cập ngày 28/11/2015].

14. Nguyễn Tiến Dũng (2013), "Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Trên đà tăng

tốc", tại trang http://www.pvn.vn/?portal=news&page=detail&

category_id=95 &id=4526, [ truy cập ngày 5/1/2015].

15. Tùng Dương (2015), "Tập đoàn Dầu khí Việt Nam xây dựng tổ chức phù

hợp với nhiệm vụ của doanh nghiệp", tại trang http://www.pvn.vn/,

[truy cập ngày 20/8/2015].

16. Tùng Dương (2016), "Đây là lúc xốc lại đội ngũ", tại trang

http://congdoandaukhi.vn/, [truy cập ngày 21/03/2016].

17. Đảng bộ Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (2015), Văn kiện Đại hội

đại biểu Đảng bộ Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam lần thứ II,

nhiệm kỳ 2015-2020, Hà Nội.

18. Đảng Cộng sản Việt Nam (2011), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc

lần thứ XI, Nxb Chính trị quốc gia - Sự thật, Hà Nội.

19. Đảng Cộng sản Việt Nam (2016), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc

lần thứ XII, Nxb Chính trị quốc gia - Sự thật, Hà Nội.

20. Nguyễn Minh Đường (1996), Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực

trong điều kiện mới, Đề tài khoa học cấp Bộ, Bộ Nội vụ, Hà Nội.

21. W.Easterly (2009), Truy tìm căn nguyên tăng trưởng, Nxb Lao động xã

hội, Hà Nội.

22. Th. L.Friedman (2007), Thế giới ph ng, Nxb Trẻ, Hà Nội.

155

23. Phạm Minh Hạc (1996), Vấn đề con người trong sự nghiệp công nghiệp

hoá, hiện đại hoá, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

24. Phạm Minh Hạc (2001), Về phát triển toàn diện con người thời kỳ công

nghiệp hoá, hiện đại hoá, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

25. Phạm Minh Hạc (Chủ biên) (2007), Phát triển văn hoá con người và

nguồn nhân lực thời kì công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Nxb

Chính trị quốc gia, Hà Nội.

26. Lưu Đức Hải (2015), "Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng

yêu cầu chuyển đổi mô hình tăng trưởng ở nước ta hiện nay", tại

trang http://khucongnghiep.com.vn/, [truy cập ngày 9/2/2015].

27. Đỗ Văn Hậu (2011), "Tiếp tục đột phá, hiện đại, hội nhập nhằm tăng tốc

phát triển ngành Dầu khí trong tầm nhìn đến năm 2025", Tạp chí

Cộng sản (số chuyên đề), tr.7-9.

28. Đặng Xuân Hoan (2015), "Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam giai đoạn

2015-2020 đáp ứng yêu cầu đẩy mạnh CNH, HĐH và hội nhập quốc

tế", tại trang http://tapchicongsan.org.vn/, [truy cập nhật ngày

17/4/2015].

29. Trần Khắc Hoàn (2006), Kết hợp đào tạo tại trường và doanh nghiệp

nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nghề ở Việt Nam trong giai đoạn

hiện nay, Luận án tiến sĩ Quản lý giáo dục, Trường Đại học Quốc

gia, Hà Nội.

30. Thế Hoàng (2016), "Quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ dầu thô và

xăng dầu giai đoạn 2025-2035", tại trang http://baodautu.vn/, [Truy

cập nhật 15/2/2017].

31. Lê Minh Hồng (2011), "Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam thực hiện

chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao",

Tạp chí Cộng sản, (số chuyên đề), tr.11-13.

156

32. Lê Minh Hồng (2015), "Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam thực hiện

chiến lược phát triển nhân lực", tại trang http://www.petechim

.com.vn/, [truy cập ngày 25/8/2015].

33. Nguyễn Thành Hưởng (2015), "Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Dầu

khí Việt Nam: Công tác Đảng có vai trò quyết định", tại trang

http://www.pvn.vn/, [truy cập ngày 03/02/2015].

34. Nguyễn Quốc Khánh (2014), "PVN với chiến lược phát triển hạ tầng năng

lượng đến năm 2020", tại trang http://nangluongvietnam.vn/, [Truy

cập nhật 28/2/2017].

35. Đoàn Khải (2005), Nguồn lực con người trong quá trình công nghiệp

hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

36. Lê Thị Ái Lâm (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và

đào tạo: Kinh nghiệm Đông Á, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội.

37. Phạm Quý Long (2008), Quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp Nhật

Bản và bài học kinh nghiệm cho doanh nhân Việt Nam, Nxb Khoa

học xã hội, Hà Nội.

38. Nguyễn Đình Luận (2005), "Nguồn nhân lực chất lượng cao cho sự

nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước", Tạp chí Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn, (14), tr.16-17.

39. Vũ Xuân Lũng (2007), "Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thực hiện kết hợp

kinh tế với quốc phòng - an ninh trong quá trình phát triển", Tạp chí

Quốc phòng toàn dân, (10), tr.12-13.

40. E.Morin (2008), Bảy tri thức tất yếu cho nền giáo dục tương lai, Nxb Tri

thức, Hà Nội.

41. MPI, UNDP (2013), Nghiên cứu, xây dựng các mục tiêu định lượng giảm

phát thải nhà kính trong ngành năng lượng Việt Nam, giai đoạn

2013-2030. Hỗ trợ xây dựng thực hiện Chiến lược quốc gia về Tăng

trưởng xanh, Hà Nội.

42. J.Naisbitt (2006), Tư duy tương lai, Nxb Trẻ, Hà Nội.

157

43. Năng lượng Việt Nam (2016), "Những thành tựu của ngành dầu khí Việt

Nam", tại trang http://nangluongvietnam.vn/, [truy cập ngày

29/12/2016].

44. Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (Đồng chủ biên) (2004), Quản lý

nguồn nhân lực ở Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Nxb

Khoa học xã hội, Hà Nội.

45. Trần Văn Ngợi (2014), "Thu hút và giữ chân người tài trong tổ chức -

Nghiên cứu kinh nghiệm thế giới", tại trang http://isos.gov.vn/, [truy

cập ngày 03/5/2016].

46. Lưu Bình Nhưỡng (2008), "Chiến lược phát triển nguồn nhân lực và

trách nhiệm của nhà nước trong lĩnh vực đào tạo nghề", Tạp chí

Nghiên cứu Lập pháp, (121), tr.13-15.

47. Vũ Văn Phúc, Nguyễn Duy Hùng (Đồng chủ biên) (2012), Phát triển

nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá và

hội nhập quốc tế, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

48. Nguyễn Thị Mai Phương (2015), "Kinh nghiệm phát triển nhân lực của

một số tập đoàn kinh tế", tại trang http://lyluanchinhtri.vn/, [truy cập

ngày 09/10/2015].

49. Nguyễn Thị Mai Phương (2015), Phát triển nhân lực tại tập đoàn công

nghiệp than - khoáng sản Việt Nam, Luận án tiến sĩ Kinh tế, Học

viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

50. Vũ Thị Phương (2007), "Thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao của

Việt Nam hiện nay", Tạp chí Lao động xã hội, (303), tr.13-15.

51. PVN (2015), "Thi đua khen thưởng", tại trang http://www.pvn.vn/, [truy

cập ngày 17/12/2016].

52. Từ Vi Sa (2014), "Chương trình nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực an

toàn sức khỏe môi trường giai đoạn 2011-2015", Tạp chí Dầu khí,

(11), tr.15-16.

53. E.F. Schunachern (1994), Những nguồn nhân lực, Nxb Lao động, Hà Nội.

158

54. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2009), Chiến lược đào tạo và phát triển nhân

lực giai đoạn 2009-2015 và định hướng đến năm 2025, Hà Nội.

55. Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (2009), Quyết định số 3508 QĐ-

DKVN ngày 12/11/2009 Chính sách thu hút nguồn nhân lực chất

lượng cao làm việc tại Trường Đại học Dầu khí Việt Nam, Hà Nội.

56. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2009), Báo cáo kết quả thực hiện chương

trình hành động tại hội nghị tổ chức nhân sự và đào tạo, Hà Nội.

57. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2010), Báo cáo kết quả thực hiện công tác

tổ chức nhân sự - đào tạo năm 2010 và nhiệm vụ công tác trọng tâm

năm 2011, Hà Nội.

58. Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (2010), Chiến lược tăng tốc phát

triển Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đến năm 2015 và định

hướng đến năm 2025, Hà Nội.

59. Tập đoàn dầu khí Việt Nam (2011), Báo cáo thường niên 2011, Hà Nội.

60. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2011), Báo cáo kết quả thực hiện công tác

tổ chức nhân sự - đào tạo năm 2010 và nhiệm vụ công tác trọng tâm

năm 2011, Hà Nội.

61. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2011), Báo cáo tổng hợp công tác tổ chức

nhân sự - đào tạo, Hà Nội.

62. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2011), Tập trung phát triển nguồn nhân lực

ngành Dầu khí, Hà Nội.

63. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2011), Lịch sử ngành dầu khí Việt Nam

(đến năm 2010), 3 tập, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

64. Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (2011), Quyết định số 1321 QĐ-

DKVN ngày 09/5/2011 về Chính sách cán bộ, nhân viên biệt phái

làm việc tại các đơn vị, dự án liên doanh, liên kết với nước ngoài

hoạt động trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại

Việt Nam, Hà Nội.

159

65. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2012), Tài liệu Hội nghị công tác tổ chức

nhân sự và đào tạo năm 2012, Hà Nội.

66. Tập đoàn dầu khí Việt Nam (2012), Báo cáo Tài chính hợp nhất đã được

kiểm toán năm 2012, Hà Nội.

67. Tập đoàn dầu khí Việt Nam (2013), Báo cáo Tài chính hợp nhất đã được

kiểm toán năm 2013, Hà Nội.

68. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2014), Chiến lược đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đến năm

2025, Vũng Tàu.

69. Tập đoàn dầu khí Việt Nam (2014), Báo cáo Tài chính hợp nhất đã được

kiểm toán năm 2014, Hà Nội.

70. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2015), Tài liệu Hội nghị công tác đào tạo

và phát triển nhân lực năm 2015, Vũng Tàu.

71. Tập đoàn dầu khí Việt Nam (2015), Báo cáo thường niên 2015, Hà Nội.

72. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2015), Báo cáo tổng kết giai đoạn 2010-

2015, Hà Nội.

73. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2015), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được

kiểm toán cho năm tài chính kết thúc ngày 31/12/2015, Hà Nội.

74. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2015), Mục tiêu khai thác của tập đoàn

dầu khí đến 2020 và định hướng đến 2030, Hà Nội.

75. Nguyễn Xuân Thắng (2012), "Tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí: Thành công

bước đầu và nhiệm vụ đặt ra", Tạp chí Tài chính, (12), tr.10-12.

76. Nguyễn Xuân Thắng (2013), "Chiến lược phát triển ngành Dầu khí đến

năm 2020: Những giải pháp cơ bản", tại trang http://www.pvn.vn/?

portal= news&page=detail&category_id=95&i d=4501, [truy cập

ngày 01/04/2015].

77. Thủ tướng Chính phủ (2006), Quyết định số 386/QĐ-TTg phê duyệt

chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và

định hướng đến 2025, Hà Nội.

160

78. Thủ tướng Chính phủ (2011), Quyết định số số 459/QĐ-TTg, ngày

30/3/2011 về Quy hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp khí

Việt Nam giai đoạn đến năm 2015, định hướng đến năm 2025, Hà Nội.

79. Thủ tướng Chính phủ (2011), Quyết định số 579/QĐ-TTg phê duyệt

chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020, Hà Nội.

80. Thủ tướng Chính phủ (2015), Quyết định số 04/2015/QĐ-TTg, ngày

20/01/2015 về quy định về quản lý an toàn trong hoạt động dầu khí,

Hà Nội.

81. Thủ tướng Chính phủ (2015), Quyết định số 1749/QĐ-TTg ngày 10/10

2015, phê duyệt Chiến lược Phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam giai đoạn đến năm 2025, định hướng đến năm 2035, Hà Nội.

82. Thủ tướng Chính phủ (2017), Quyết định số 60/QĐ-TTg, ngày 16/1/2017

Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp khí Việt Nam

đến năm 2025, định hương đến năm 2035, Ngày 16/1/2017.

83. Phạm Sỹ Tiến (2000), "Đào tạo nguồn nhân lực trình độ cao cho kỷ nguyên

kinh tế tri thức", Tạp chí Khoa học và Tổ quốc, (18), tr.23-25.

84. Nguyễn Tiệp (2006), "Đào tạo và phát triển lao động chuyên môn kỹ

thuật - Tiền đề quan trọng để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực",

Tạp chí Nghiên cứu kinh tế, (333).

85. Trần Ngọc Toản, Nguyễn Đức Trí (2001), Công nghiệp dầu khí và nguồn

nhân lực, Nxb Thanh niên, Hà Nội.

86. Total (2015), "Quy tắc ứng xử", tại trang http://www.total.com, [truy cập

ngày 17/5/2015].

87. Nguyễn Thị Lê Trâm (2016), "Đào tạo nhân lực doanh nghiệp ngành

Dầu khí Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế", tại trang

http://tapchitaichinh.vn/, [truy cập ngày 14/3/2016].

88. Lê Việt Trung, Phạm Văn Chất (2016), "Tổng quan vè ngành công

nghiệp dầu khí Việt Nam", Tạp chí Kinh tế - Quản lý Dầu khí, (4),

tr.56-64.

161

89. Trung tâm Thông tin Tư liệu, Viện Nghiên cứu Kinh tế Quản lý Trung

ương (2015), Nâng cao tỷ trọng và tác dụng của Năng suất nhân tố

tổng hợp, Hà Nội.

90. Trung tâm Tri thức doanh nghiệp quốc tế (2010), Đào tạo và phát triển

nguồn NL thời kỳ hội nhập, Nxb Thanh niên, Hà Nội.

91. Đoàn Anh Tuấn (2015), Nâng cao chất lượng nhân lực của Tập đoàn

Dầu khí quốc gia Việt Nam, Luận án tiến sĩ Kinh tế, Học viện Chính

trị quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

92. Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm (1996), Phát triển nguồn nhân lực: Kinh

nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

93. Xuân Tuyến (2017), "Tập trung những lĩnh vực cốt lõi để phát triển Tập

đoàn Dầu khí", Baochinhphu.vn, [Truy cập ngày 19/01/2017].

94. Viện Dầu khí Việt Nam (2009), Đề án đào tạo nguồn nhân lực Viện dầu khí

Việt Nam giai đoạn 2009-2015, định hướng đến năm 2025, Hà Nội.

95. Viện Khoa học giáo dục Việt Nam (2010), Kinh nghiệm của một số nước

về phát triển giáo dục và đào tạo khoa học và công nghệ gắn với

xây dựng đội ngũ trí thức, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

96. Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, Trung tâm thông tin-tư

liệu (2010), "Phát triển con người và phát triển nguồn nhân lực", tại

trang http://www.vnep.org.vn/, [truy cập ngày 26/7/2015].

Tiếng Anh

97. Adam Smith (1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the

Wealth of Nations, feedbooks, Non-Fiction, Science, Politics.

98. Amy Fontinelle (2011), "Ethical Investing: Workers' Rights and Human

Rights", at page https://translate.google.com/.

99. Becker, Gary S (1964), Nguồn vốn con người: Phân tích lý thuyết và kinh

nghiệm thực tiễn, New York.

100. Delgado S., José Victor (1985), Human resource planning in the Venezuelan

oil industry, PhD thesis, University of Warwick, September.

162

101. Deloitte Center (2014), Oil and gas talent management powered by

analytics Adopting analytics to effectivelymanage workforce needs.

102. Dianna L. Stone, Diana L. Deadrick (2015), Challenges and opportunities

affecting the future of human resource management, Human

Resource Management Review, Volume 25, Issue 2 , June 2015,

Pages 139-145.

103. D.L. Deadrick, D.L. Stone (2014), Human resource management: Past,

present, and future, Human Resource Management Review 24,

June, 193-195.

104. Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod (2007), The War for

Talent, Harvard Business School Press Boston, Massachusetts, America.

105. "Effectiveness of expatriates remuneration in Shell", at page

https://www.ukessays.com, [page 23/3/2015].

106. Forbes Global (2011), The World's Biggest Public Companies, New York.

107. Georgina Enzer (2014), Petroleum is facing a serious talent shortage,

http://www.arabianoilandgas.com/. truy cập ngày 14/3/2014.

108. Human Resources, http://english.sinopec.com/about_ sinopec

/human_resources/.

109. "HR Challenges in the Indian Oil and Gas Sector".

110. "HR Strategies in the Oil & Gas Sector", Global Energy Talent Pvt. Ltd.

© 2016, http://globalenergytalent.com/.

111. ILO, Sectoral Activities Department (2012), Current and future skills,

human resources development and safety training for contractors in

the oil and gas industry, Geneva, 12-13 December.

112. Isah Mohammed Abbass (2012), Restructuring in the oil and gas

industry implications for HR practitioners, European Scientific

Journal, July edition vol. 8, No.16, ISSN: 1857 - 7881, 203-215.

113. International Labour Organization (2012), Current and Future Skills,

Human Resources Development and Safety Training for Contractors

163

in the Oil and Gas Industry, Issues paper for discussion at the

Global Dialogue Forum on Future Needs for Skills and Training in

the Oil and Gas Industry, Geneva, 12-13 December.

114. Jamie A. Gruman, Alan M. Saks (2011), Performance management and

employee engagement, Human Resource Management Review,

Volume 21, Issue 2 , June, Pages 123-136.

115. Jeanie Mckibbon, Lance Mortlock, Susan Robinson (2014), Human

resources in Canada’s oil and gas sector, A snapshot of challenges

and directions, Ernst & Young.

116. Jorne Van den Bergh Jeroen Beliën Brent Hoskens (2013), An empirical

study on human resourc planning in Belgian production companie,

Brussel November, Nr. 2013/10.

117. Kristína Koltnerová, Andrea Chlpeková, Jana Samakova (2012), The

importance of human resource planning in industrial enterprises,

SLovak University of technology in Bratislava, Special Number.

118. Marc Humphries - Robert Pirog - Gene Whitney (2010), U.S. Offshore

Oil and Gas Resources: Prospects and Processes, CRS Report for

Congress, April 26.

119. Michael Buckley, Jonathon Halbesleben and Anthony R. Wheeler (2015),

Volume 33: Research in Personnel and Human Resources

Management, University of Oklahoma, USA, ISSN: 0742-7301, June.

120. North Peace Economic Development Commission (2012), "Oil and Gas

Labour Challenges Call for Innovative HR Strategies", -and-gas-

labour-challenges-call-innovative-hr-strategies, 2012/07/05.

121. OPEC (2006), "World oil market developments: Challenges and

Opportunities", http://www.opec.org/.

122. Patrick M. Wright - Blaine Mccormick - W. Scott Sherman & Gary C.

Mcmahan (1999), The Role of Human Resource Practices in Petro-

164

Chemical Refinery Performance, The International Journal of

Human Resource Management, Volume 10, Issue 4.

123. Petroleum Human Resources Council of Canada (2004), The Strategic

Human Resources Study of the Upstream Petroleum Industry: The

Decade Ahead, Published October 2003 and updated in 2004.

124. Professor Kate Hutchings, Professor Helen De Cieri, Dr Tracey Shea

(2009), Employee attraction and retention in the Australian

Resources Sector, Monash University.

125. "Qualifications and Attributes Critical to Employers",

http://youth.gov/youth-topics/.

126. Rachael P.E. Gordon (1998), The contribution of human factors to

accidents in the offshore oil industry, Reliability Engineering &

System Safety Volume 61, Issues 1-2, July-August 1998, Pages

95-108.

127. Rajesh K. Yadav, Nishant Dabhade (2013), Human Resource Planning

and Audit - a Case Study of HEG Limited, International Letters of

Social and Humanistic Sciences ISSN: 2300-2697, Vol. 16, pp 44-

62, doi:10.18052/www.scipress.com/ILSHS.16.44, © 2014 SciPress

Ltd., Switzerland.

128. Robert E. Lewis, Robert J. Heckman (2006), Talent management: A

critical review, Human Resource Management Review, Volume 16,

Issue 2 , June, Pages 139-154.

129. Smriti Chand Essay (2015), "HRP: Human Resource Planning: Meaning,

Definition and Features", http://www.yourarticlelibrary.com/.

130. Smriti Chand (2915), "Human Resource Planning: Objectives, Need,

Importance and Levels", https://translate.google.com/.

131. Shell Global, Human Resources.

165

132. Sola Fajana,Oluwakemi Owoyemi,Tunde Elegbede, Mariam Gbajumo-

Sheriff (2011), Human Resource Management Practices in Nigeria,

Journal of Management and Strategy, Vol. 2, No. 2; June.

133. Steve Werner, Andrew Inkpen, Michael H. Moffett (1995), Managing

Human Resources in the Oil & Gas Industry, ISBN-13: 978-

1593703622.

134. St. John’s (2008), Human resource planning - Reference Tools,

Government of Newfoundland and Labrador, P.O. Box 8700, April.

135. T Schultz (1970), "Human Capital" , http://www.investopedia.com/terms.

136. William Petty, Money is the best rule of commerce, Pettyhttps://www.

brainyquote.com/quotes/ authors/w/ william_petty.html.

166

PHỤ LỤC

Phụ lục 1

CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA PVN

1. CÔNG TY MẸ

- Ban Quản lý đấu thầu

- Ban Quản lý Hợp đồng Dầu khí

- Ban Pháp chế

- Ban Tài chính Kế toán và Kiểm toán

- Ban Thanh tra

- Ban Thương Mại Thị trường

- Ban Tìm kiếm Thăm dò Dầu khí

- Ban Tổ chức Nhân sự

- Ban Xây dựng

CÁC VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN VÀ CÁC CHI NHÁNH:

- Văn phòng Đại diện Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại phía Nam

- Văn phòng Đại diện Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại Liên bang Nga

- Văn phòng Đại diện Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại Cộng hòa

Azerbaijan

- Văn phòng Đại diện Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại Khu vực Châu Mỹ

- Công ty Điều hành Dầu khí Biển Đông - Chi nhánh Tập đoàn

CÁC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN:

- Ban QLDA Cụm Khí Điện Đạm Cà Mau

- Ban QLDA Nhà máy Lọc dầu Dung Quất

- Ban QLDA Xây dựng Trường Đại học Dầu khí Việt Nam

- Ban QLDA Công trình Liên hợp Lọc hóa Dầu Nghi Sơn

- Ban QLDA Điện lực Dầu khí Long Phú - Sông Hậu

- Ban QLDA Điện lực Dầu khí Vũng Áng - Quảng Trạch

- Ban QLDA Điện lực Dầu khí Thái Bình 2

CÁC ĐƠN VỊ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐÀO TẠO:

- Viện Dầu khí Việt Nam

167

- Trường Đại học Dầu khí Việt Nam

- Trường Cao đẳng nghề Dầu khí

2. CÁC TỔNG CỔNG TY/CÔNG TY TẬP ĐOÀN NẮM 100% VỐN

- Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP)

- Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV Oil)

- Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power)

- Công ty TNHH 1TV Lọc - Hóa dầu Bình Sơn (BSR)

- Công ty TNHH 1TV Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất (DQS)

- Công ty TNHH 1TV Phân bón Dầu khí Cà Mau (PVCFC)

- Công ty TNHH 1TV Khu công nghiệp Lai Vu

3. CÁC TỔNG CỔNG TY/CÔNG TY TẬP ĐOÀN NẮM TRÊN 50% VỐN ĐIỀU LỆ

- Liên doanh Việt - Nga (Vietsovpetro)

- Tổng công ty Khí Việt Nam - CTCP (PV GAS)

- Tổng công ty CP Khoan và Dịch vụ khoan DK (PVDrilling)

- Tổng công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)

- Tổng công ty CP Vận Tải Dầu khí (PV Trans)

- Ngân hàng Thương mại CP Đại chúng Việt Nam (PVcomBank)

- Tổng công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC)

- Tổng công ty Phân bón và Hóa Chất Dầu khí - CTCP (PVFCCo)

- Công ty CP Hóa dầu và Xơ sợi tổng hợp Dầu khí (PVTex)

4. CÁC TỔNG CỔNG TY/CÔNG TY/ DOANH NGHIỆP DO TẬP ĐOÀN NẮM

DƢỚI 50% VỐN ĐIỀU LỆ

- Công ty Cổ phần PVI (PVI Holdings)

- Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí - CTCP (DMC)

- Tổng công ty Tư vấn và Thiết kế Dầu khí - CTCP (PVE)

- Tổng công ty Công nghệ Năng lượng Dầu khí Việt Nam - CTCP

(PVEIC)

- Tổng công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (Petrosetco)

- Công ty TNHH Liên doanh Rusvietpetro (trụ sở tại Liên bang Nga)

- Công ty TNHH Gazpromviet (trụ sở tại Liên bang Nga)

168

- Công ty TNHH Lọc - Hóa dầu Nghi Sơn

- Ngân hàng Thương Mại CP Đại Dương

- Công ty CP Phát triển Đông Dương Xanh

- Công ty TNHH Hóa dầu Long Sơn

5. CÁC CÔNG TY JOCs

- Côn Sơn JOC

- Cửu Long JOC

- Hoàng Long JOC

6. Các đơn vị quản lý, dịch vụ Tòa nhà 18 Láng Hạ.

Nguồn: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam [66].

169

Phụ lục 2

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01

Phiếu trƣng cầu ý kiến (Bảng câu hỏi)

dành cho công nhân kỹ thuật Dầu khí

- Địa điểm khảo sát:

- Thời gian khảo sát: Ngày ........... tháng ......... năm 2012

- Điều tra viên: 1/ ………………….; 2/ ..............................

- Giám sát viên (kiêm Cộng tác viên): ……………………………

PHẦN A: THÔNG TIN VỀ NGƯỜI TRẢ LỜI

(Khoanh tròn vào phương án mà Anh/ Chị trả lời)

1. Tuổi (ghi rõ số tuổi của Anh/Chị):…………………..

2. Giới tính:

A. Nam B. Nữ

3. Đơn vị công tác của Anh/Chị:……………………………………………………..

4. Trình độ học vấn của Anh/Chị:

A. Trung học cơ sở (7/10 hoặc 9/12) B. Trung học phổ thông (10/10 hoặc 12/12)

5. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của Anh/Chị:

A. Sơ cấp nghề (học dưới 1 năm) B. Trung cấp, Trung cấp nghề (học 2 năm)

C. Cao đẳng, Cao đẳng nghề (học 3 năm D. Đại học

E. Khác (ghi rõ)……………………………………………………………………..

6. Trình độ lý luận chính trị của Anh/Chị:

A. Chưa qua lớp nào B. Sơ cấp

C. Trung cấp D. Cao cấp, cử nhân

E. Trình độ khác (ghi rõ trình độ)…………………………………………………..

7. Thể lực/Sức khoẻ của Anh/Chị (Căn cứ vào kết quả khám sức khỏe gần nhất

A. Loại 1 B. Loại 2 C. Loại 3 D. Loại 4

8. Thu nhập bình quân/tháng của Anh/Chị (Tính năm 2011):

A. Dưới < 5 triệu B. Từ 5-10 triệu

C. Từ trên 10 triệu-15 triệu; D. Trên 15 triệu

9. Chứng chỉ bậc Trình độ kỹ năng nghề Quốc gia của Anh/Chị:

A. Bậc 1 B. Bậc 2 C. Bậc 3 D. Bậc 4 E. Bậc 5 F. Không biết

10. Chức danh hiện tại của Anh/Chị:

A. Trưởng ca B. Tổ trưởng C. Nhân viên (không có chức vụ)

11. Số năm Anh /Chị đã công tác trong ngành Dầu khí

A. Dưới 5 năm B. Từ 6-10 năm C. Từ 11- 20 năm D. Trên 20 năm

12. Địa điểm làm việc thường xuyên của Anh/Chị?

170

PHẦN B. NỘI DUNG

Câu hỏi 1: Anh (Chị) được tuyển dụng làm công nhân kỹ thuật cho Tập đoàn

Dầu khí vì những lý do nào sau đây? (Chú ý: Chỉ được chọn tối đa 5 phương án)

A. Vì đã được học nghề tại các cơ sở đào tạo nghề của Tập đoàn Dầu khí

B. Vì có sức khoẻ tốt và có năng lực chuyên môn

C. Vì hiểu biết về lịch sử truyền thống của ngành Dầu khí

D. Vì có đức tính trung thực, cần cù, chịu khó, có tính kỷ luật cao, sáng tạo

trong công việc

E. Vì có gia đình (bố/mẹ/anh/chị/e/họ hàng…) làm trong ngành Dầu khí

F. Vì giỏi ngoại ngữ G Vì giỏi văn nghệ/thể thao

H. Vì lý do khác (ghi rõ).......................................................................

Câu hỏi 2: Trước khi được tiếp nhận vào làm việc trong các đơn vị của

ngành Dầu khí, Anh (Chị) có được đào tạo nghề cơ bản? (chọn 1 phương án)

A. Đã được đào tạo B. Chưa được đào tạo

(Nếu "Đã được đào tạo" thì đào tạo ở Trường nào? Ghi rõ tên Trường:……

Câu hỏi 3: Anh (Chị) nhận xét như thế nào về chất lượng tuyển dụng công

nhân kỹ thuật tại doanh nghiệp Anh (Chị) đang làm việc?

(Mỗi hàng ngang chỉ chọn 1 ô. Đánh dấu X vào ô được chọn)

TT Các tiêu chí tuyển dụng Rất

tốt

Tốt Cơ bản

là tốt

Chưa

tốt

Yếu

kém

Không

rõ/khó trả

lời

1 Tuyển dụng người lao động có

năng lực chuyên môn thực sự

2 Tính công bằng trong tuyển dụng

giữa các ứng viên

3 Tính công khai, minh bạch trong

việc tuyển dụng

4 Đối tượng được tuyển dụng phù

hợp với nhu cầu sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

5 Trẻ hoá đội ngũ công nhân kỹ

thuật chất lượng cao

6 Khác (ghi rõ)…………………

171

Câu hỏi 4: Xin cho biết quan điểm của Anh (Chị) về vai trò, tầm quan trọng

của nguồn NL công nhân kỹ thuật Dầu khí trong sự nghiệp CNH,HĐH đất nước và

sự phát triển bền vững Tập đoàn DKQG Việt Nam? (Mỗi hàng ngang chỉ chọn 1

phương án)

TT Các quan điểm Đồng

ý

Không

đồng ý

A Công nhân kỹ thuật Dầu khí là lực lượng lao động cơ bản trong

việc thực hiện chiến lược phát triển bền vững của TĐDKVN, góp

phần đẩy nhanh quá trình CNH, HĐH đất nước

B Công nhân kỹ thuật Dầu khí là lực lượng đi đầu trong phong trào

thi đua cải tiến kỹ thuật, góp phần giữ vững vị trí Tập đoàn kinh

tế hàng đầu quốc gia, phấn đấu sánh ngang tầm các Tập đoàn

kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới.

C Công nhân kỹ thuật Dầu khí làm chủ khoa học kỹ thuật/công

nghệ mới, hướng tới xây dựng nền kinh tế tri thức

D Công nhân kỹ thuật nghề Dầu khí chỉ có khả năng góp phần nhỏ

bé trong sự nghiệp CNH, HĐH đất nước, khó có thể đóng vai trò

quan trọng trong thời đại hội nhập quốc tế và phát triển bền vững

của đất nước

E Công nhân kỹ thuật Dầu khí là lực lượng nòng cốt thực hành sản

xuất, kinh doanh an toàn tiết kiệm

F Công nhân kỹ thuật Dầu khí là một bộ phận của giai cấp công

nhân Việt Nam - giai cấp cách mạng tiền phong trong công cuộc

xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam XHCN

G Công nhân kỹ thuật Dầu khí gương mẫu đi đầu trong phong trào

"Học tập và làm theo tấm gương đạo đức HCM", xây dựng Đảng

thật sự trong sạch, vững mạnh, "là đạo đức, là văn minh"

H Công nhân kỹ thuật Dầu khí giữ vai trò quan trọng trong việc ổn

định chính trị, an ninh - quốc phòng, góp phần nâng cao vị thế

của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới

172

Câu hỏi 5: Theo Anh (Chị), tại Tập đoàn Dầu khí VN hiện nay có xảy ra tình

trạng thiếu hụt nguồn NL công nhân kỹ thuật chất lượng cao (các nghề) không?

(Mỗi hàng ngang chỉ chọn 1 ô. Đánh dấu X vào ô được chọn)

TT Công nhân nghề

(Các nghề)

Không thừa,

không thiếu

Thiếu

ít

Thiếu

nhiều

Không

rõ/ khó

trả lời

1 Khoan

2 Vận hành nhà máy Điện

3 Cơ khí thiết bị chế biến dầu khí

4 Điện Công nghiệp

5 Lặn

6 Tự động hóa

7 Sữa chữa thiết bị dầu khí

8 Khai thác

9 Sửa chữa thiết bị khai thác

10 Động cơ

11 Vận hành thiết bị nồi hơi cao áp

12 Hàn

13 Đo lường tự động hóa

14 Vận hành trạm & đường ống dẫn khí

15 Công nghệ & Thiết bị chế biến dầu khí

16 Lọc dầu

17 Vận hành thiết bị chế biến dầu khí

18 Vận hành nhà máy Đạm

19 Vận hành thiết bị khai thác Dầu khí

20 Nghề khác (ghi rõ nghề) …. ………...

Câu hỏi 6: Trong năm 2011, Anh (Chị) đã đạt được thành tích nào sau đây? (Chỉ

chọn 1 phương án/thành tích cao nhất)

A. Hoàn thành nhiệm vụ B. Lao động tiên tiến

C. Chiến sỹ thi đua cấp cơ sở D. Chiến sỹ thi đua cấp Tập đoàn

E. Chiến sỹ thi đua Bộ Công Thương

F. Các thành tích khác (ghi rõ thành tích): …………………………….........

173

Câu hỏi 7: Công việc hiện nay Anh (Chị) đang đảm nhiệm phù hợp ở mức độ nào so

với chuyên môn ngành nghề mà Anh/Chị đã được đào tạo? (Chỉ được chọn 1

phương án)

A. Rất phù hợp B. Cơ bản phù hợp C. Chỉ phù hợp 1 phần D. Không phù hợp

Câu hỏi 8: Anh (Chị) có hài lòng với công việc hiện tại mà Anh (Chị) đang đảm

nhiệm hay không? (Chỉ được chọn 1 phương án)

A. Có B. Không C. Khó trả lời

8.1. Nếu "Có" thì vì sao? (Chọn 1 hoặc nhiều phương án)

A. Thu nhập đảm bảo B. Phù hợp với tình trạng sức khoẻ của bản thân

C. Công việc ổn định D. Điều kiện làm việc an toàn

E. Quan hệ đồng chí/đồng nghiệp thân ái, đoàn kết

F. Lãnh đạo gần gũi, sâu sát với nhân viên

G. Công việc phù hợp, đúng sở trường được đào tạo

H. Được tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

I. Lý do khác (ghi rõ)……………….

8.2. Nếu "Không" thì vì sao? (Chọn 1 hoặc nhiều phương án)

A. Vì môi trường làm việc độc hại

B. Vì điều kiện làm việc không an toàn

C. Vì công việc hiện tại không phù hợp với chuyên môn được đào tạo

D. Vì thu nhập thực tế chưa tương xứng với công sức lao động

E. Vì không có điều kiện nâng cao tay nghề

F. Vì tập thể mất đoàn kết

G. Lý do khác (ghi rõ)……………….....................................

Câu hỏi 9: Xin Anh/Chị cho biết khả năng sử dụng các ngoại ngữ (Tiếng Anh và

Tiếng Nga) của bản thân? (Mỗi hàng ngang chỉ chọn 1 phương án)

Kỹ năng/ Trình độ

TIẾNG ANH TIẾNG NGA

Tố

t

Khá Trung

bình

Yếu Tố

t

Khá Trung

bình

Yếu

Nghe

Nói

Đọc

Viết

174

Câu hỏi 10: Anh (Chị) có khả năng làm việc hiệu quả nhất trong trường hợp

nào sau đây? (Chỉ chọn 1 phương án)

A. Làm việc độc lập 1 mình với phương tiện (máy móc/thiết bị) hỗ trợ

B. Làm việc theo nhóm với sự phân công, phối hợp giữa các thành viên

C. Làm việc theo sự hướng dẫn trực tiếp của người khác

D. Ý kiến khác (ghi rõ trường nào?)…………………………………

E. Không rõ/khó trả lời…………………………………………………

Câu hỏi 11: Anh (Chị) đã tham gia kỳ đánh giá trình độ Kỹ năng nghề quốc

gia hoặc Hội Thi tay nghề do Tập đoàn Dầu khí tổ chức hay chưa?

11.1. Kỳ đánh giá trình độ Kỹ năng nghề quốc gia?

A. Đã tham gia B. Chưa tham gia

11.2. Hội Thi tay nghề do Tập đoàn Dầu khí tổ chức?

A. Đã tham gia B. Chưa tham gia

11.3. Nếu "Chưa tham gia" thì vì sao? (Chọn 1 hoặc nhiều phương án)

A. Vì chưa được đơn vị cử tham dự

B. Vì không biết thông tin gì về kỳ đánh giá này

C. Vì thấy không cần thiết phải tham gia

D. Vì bận công việc cơ quan, gia đình nên không tham gia được

E. Khác……………………………………………………………………

Câu hỏi 12: Để làm việc tốt hơn nữa, Anh (Chị) muốn được tiếp tục đào tạo,

bồi dưỡng theo hình thức nào sau đây? Và đào tạo, bồi dưỡng những kiến thức

nào?

12.1. Đào tạo, bồi dưỡng theo hình thức nào sau đây? (Chỉ được chọn 1

phương án)

A. Đào tạo dài hạn/cơ bản

B. Đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng thường xuyên (cập nhật kiến thức, kỹ năng

ngh..)

C. Đào tạo kèm cặp trực tiếp (có chuyên gia hướng dẫn trực tiếp trong quá

trình làm việc)

D. Hình thức đào tạo khác? (ghi rõ hình thức gì?)…………………………

12.2. Đào tạo, bồi dưỡng thêm những kiến thức nào? (Chọn 1 hoặc nhiều

phương án)

A. Kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp

175

B. Kỹ năng mềm, kỹ năng sống (khả năng làm việc nhóm, khả năng thuyết

trình…)

C. Ngoại ngữ

D. Lý luận chính trị

E. Pháp luật (Lao động, Luật Công đoàn, Luật Bảo hiểm….)

F. Khác (ghi rõ)…………………………………………………………….

Câu hỏi 13: Theo Anh (Chị), để thích ứng với tốc độ phát triển của khoa học

kỹ thuật và công nghệ ngành Dầu khí, sau bao nhiêu thời gian thì người công nhân

kỹ thuật cần phải được đào tạo lại? (Mỗi hàng ngang chọn 1 phương án)

TT Nghề

Khoản

g

5 năm

Khoản

g

3 năm

Khoản

g

1 năm

Ý kiến

khác

(ghi

rõ)

Không

rõ /Khó

đánh giá

1 Khoan

2 Vận hành nhà máy Điện

3 Cơ khí thiết bị chế biến dầu khí

4 Điện Công nghiệp

5 Lặn

6 Tự động hóa

7 Sữa chữa thiết bị dầu khí

8 Hàn

9 Khai thác

10 Sửa chữa thiết bị khai thác

11 Động cơ

12 Vận hành thiết bị nồi hơi cao áp

13 Đo lường tự động hóa

14 Vận hành trạm&đường ống dẫn

khí

15 Công nghệ &Thiết bị chế biến

dầu khí

16 Lọc dầu

17 Vận hành thiết bị chế biến DK

18 Vận hành nhà máy Đạm

19 Vận hành thiết bị khai thác DK

20 Nghề khác (ghi rõ nghề) …….

176

Câu 14: Ý kiến của Anh (Chị) về chất lượng đào tạo công nhân kỹ thuật tại

một số cơ sở đào tạo nghề sau đây? (Mỗi hàng ngang chọn 1 phương án)

Cơ sở đào tạo Rất tốt Tốt

Khá

Trung

bình

Yếu

kém

Không rõ /

Khó đánh giá

Trường Cao Đẳng Nghề Dầu khí

Các Trường nghề khác (Ghi rõ tên

Trường):………………………

Câu hỏi 15: Anh (Chị) đã tham gia các lớp bồi dưỡng/các khoá đào tạo ngắn hạn

dành cho công nhân kỹ thuật Dầu khí hay chưa? (Chỉ chọn 1 phương án)

A. Đã tham gia B. Chưa tham gia

15.1. Nếu "Đã tham gia" thì Uu điểm của loại hình đào tạo này là gì? (Chọn 1

hoặc nhiều phương án)

A. Giúp học viên tiếp cận kỹ thuật, công nghệ mới trong thời gian ngắn

B. Giúp học viên được giải đáp những vướng mắc trong công việc bởi các giảng

viên, chuyên gia giỏi, giàu kinh nghiệm

C. Giúp học viên có điều kiện gặp gỡ, học hỏi lẫn nhau

D. Khác……………………………………………………………………

15.2. Hạn chế của loại hình đào tạo này là gì? (Chọn 1 hoặc nhiều phương án):

A. Thời gian đào tạo quá ngắn

B. Nặng về lý thuyết

C. Năng lực và phương pháp giảng dạy của giảng viên chưa đạt yêu cầu

D. Công tác tổ chức lớp học chưa được chu đáo

E. Thời điểm tổ chức không phù hợp với người lao động

F. Ý kiến khác…………………………………………………

15.3. Nếu "Chưa tham gia" thì vì sao? (Chọn 1 phương án)

A. Vì chưa được đơn vị cử đi đào tạo, bồi dưỡng

B. Vì bận công việc gia đình

C. Vì tham gia thì phải nghỉ làm việc, giảm thu nhập

D. Vì thấy không cần thiết

E. Khác……………………………………………………………………

177

Câu hỏi 16: Xin cho biết nhận xét của Anh (Chị) về chế độ đãi ngộ (lương,

thưởng…) hiện hành đối với công nhân kỹ thuật của ngành Dầu khí ? (Chọn 1

phương án)

A. Rất hợp lý

B. Hợp lý

C. Chưa hợp lý

D. Không rõ / khó trả lời

16.1. Nếu "Rất hợp lý" và "Hợp lý" thì vì sao? (chọn 1 hoặc nhiều phương án)

A. Phù hợp với nguyên tắc "làm theo năng lực, hưởng theo lao động"

B. Tất cả mọi người đều được hưởng thành quả lao động chung của tập thể

C. Khuyến khích được người tài giỏi nỗ lực cống hiến, sáng tạo

D. Các chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp đối với lao động đều được thực hiện công

khai, minh bạch

E. Vì thu nhập đủ đảm bảo cuộc sống và có tích luỹ

F. Khác (ghi rõ)…………………………………………………………………

16.2. Nếu "Chưa hợp lý" thì vì sao? (chọn 1 hoặc nhiều phương án)

A. Lương/thưởng đã tạo ra khoảng cách lớn về thu nhập giữa người lao động sản

xuất trực tiếp và người lao động gián tiếp

B. Lương/thưởng chưa gắn chặt với trách nhiệm và hiệu quả lao động của mỗi

người

C. Lương/thưởng không tạo được động lực để người công nhân tích cực làm việc

D. Ý kiến khác (ghi rõ ý kiến đó)………………………………………………

Câu hỏi 17: Theo Anh (Chị), điều gì khiến người công nhân kỹ thuật nghề Dầu khí

gắn bó, sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm với doanh nghiệp/Tập đoàn Dầu khí

QGVN? (Chọn 5 phương án tiêu biểu)

A. Được độc lập, tự chủ trong công việc

B. Có thu nhập cao

C. Tập thể người lao động đoàn kết nhất trí

D. Có môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại

E. Người lao động có điều kiện thuận lợi phát triển nghề nghiệp chuyên môn

F. Doanh nghiệp và Tập đoàn Dầu khí QGVN có truyền thống "Uống nước nhớ

nguồn"

178

G. Doanh nghiệp và Tập đoàn quan tâm đến mọi mặt đời sống của người lao động

H. Doanh nghiệp và Tập đoàn Dầu khí biết quan tâm, bảo vệ môi trường sinh thái

I. Ý kiến khác (ghi rõ)………………………………………………………………

Câu hỏi 18: Anh/Chị cho biết những nét đặc trưng của "Văn hoá Dầu khí" của Tập

đoàn Dầu khí QGVN? (Có thể chọn nhiều phương án)

A. Quyết tâm cao trong chiến lược phát triển bền vững, đồng thời chủ trương "tăng

tốc phát triển" trên mọi lĩnh vực hoạt động kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội của

Tập đoàn

B. Tích cực thi đua trong mọi phong trào để mỗi người tự vượt lên chính mình,

ngày càng phát triển

C. Coi trọng "Uống nước nhớ nguồn", tri ân những người "đi tìm lửa"

D. Chia sẻ hài hoà lợi ích 3 bên: Nhà nước, tập thể và cá nhân

E. Sáng tạo, quyết liệt và nhân văn

F. Thuỷ chung trong quan hệ với các tập đoàn kinh tế trong nước và nước ngoài.

G. Hợp tác quốc tế có hiệu quả ngày càng cao trong lĩnh vực dầu khí, góp phần

thúc đẩy "quan hệ đối tác bình đẳng, cùng có lợi"giữa VN và các quốc gia dân

tộc trên thế giới

H. Đầu tư lớn cho các hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao để quảng bá

mạnh mẽ hình ảnh của Tập đoàn Dầu khí

I. Tổ chức thường xuyên các hoạt động chia sẻ cộng động "lá lành đùm lá rách"

J. Ý kiến khác (ghi rõ) …………………………………………………………

Câu hỏi 19: Theo Anh (Chị), để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và sử dụng

nguồn NL công nhân kỹ thuật chất lượng cao, cần ưu tiên thực hiện những giải

pháp nào sau đây? (Chọn tối đa 4 phương án)

A. Lập Kế hoạch tuyển dụng và Dự báo nhu cầu sử dụng nguồn NL của doanh

nghiệp/ Tập đoàn trên cơ sở khảo sát, đánh giá khoa học

A. Lựa chọn và đào tạo lại các công nhân trẻ có tiềm năng

B. Có chế độ ưu đãi đối với công nhân kỹ thuật tham gia nghiên cứu khoa học,

sáng tạo

A. Xây dựng và chuẩn hoá đội ngũ công nhân kỹ thuật chất lượng cao đủ khả năng

cạnh tranh trong môi trường lao động Dầu khí quốc tế

179

B. Tôn vinh lao động giỏi bằng vật chất và tinh thần tương xứng với mức độ đóng

góp của cá nhân làm lợi cho doanh nghiêp/ngành

C. Điều chuyển công việc thích hợp đối với các cá nhân không đủ trình độ năng lực

chuyên môn

D. Khác (ghi rõ…)…………………………………………………………….

Câu 20: Theo Anh (Chị), để nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân kỹ thuật ở đơn

vị mà Anh/Chị đang công tá thì cần ưu tiên thực hiện những giải pháp nào sau

đây? (Chọn tối đa 4 phương án).

A. Đẩy mạnh đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng thường xuyên (cập nhật kiến thức, kỹ

năng nghề, trình độ ngoại ngữ cho công nhân…)

B. Điều chỉnh chế độ lương, thưởng đảm bảo thực sự là đòn bẩy kích thích người

công nhân không ngừng phấn đấu vươn lên;

C. Đẩy mạnh hơn nữa phong trào thi đua sáng kiến kỹ thuật trong công nhân;

D. Tiếp tục đổi mới phương thức hoạt động của Công đoàn, Đoàn Thanh niên, Hội

Cựu chiến binh… trong đơn vị; phát huy tốt hơn vai trò của tổ chức này với việc

nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho công nhân;

E. Đẩy mạnh hợp tác với nước ngoài trong việc bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho

công nhân

F. Đẩy mạnh phát triển Đảng trong công nhân.

G. Khác……………………………………………………………………………

Câu 21: Anh/Chị có kiến nghị gì với các đơn vị sau đây:

21.1. Với Trường Cao Đẳng Nghề Dầu khí (Chọn tối đa 5 phương án):

A. Mở rộng quy mô đào tạo bậc cao đẳng nghề (tăng số lượng tuyển sinh);

B. Đa dạng hoá phương thức đào tạo (đào tạo từ xa, đào tạo liên thông, hợp tác

quốc tế…).

C. Tăng cường đầu tư hơn nữa trang thiết bị dạy học, máy móc, xưởng thực hành

hiện đại

D. Tăng cường giờ dạy thực hành. Kết hợp chặt chẽ hơn, hiệu quả hơn mối quan

hệ giữa nhà trường với các doanh nghiệp dầu khí để học sinh có thể tăng thời

lượng thực tập thực tế.

E. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên giảng dạy.

F. Đổi mới chương trình, nội dung theo hướng thiết thực, cập nhật và tiên tiến

180

21.2. Với Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (Chọn tối đa 4 phương án):

A. Có chính sách ưu đãi hơn nữa về vật chất (lương, thưởng…) để thu hút công

nhân kỹ thuật chất lượng cao

B. Chú trọng hơn nữa công tác phát triển Đảng trong công nhân.

C. Có chính sách ưu đãi tuyển dụng đối với học sinh, sinh viên là đảng viên

D. Tiếp tục đổi mới nội dung và phương thức tổ chức hoạt động của Đoàn Thanh

niên, Công đoàn, Hội Cựu chiến binh trong doanh nghiệp.

E. Phát huy hơn nữa vai trò của các Công đoàn, Đoàn Thanh niên, Hội Cựu Chiến

binh…trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân.

F. Có chính sách khuyến khích về vật chất đối với những công nhân học học tập

nâng cao trình độ và tham gia nghiên cứu khoa học.

G. Đẩy mạnh tuyên truyền và thực hiện Văn hóa Dầu khí trong các đơn vị

181

Phụ lục 3

Phiếu trƣng cầu ý kiến (Câu hỏi phỏng vấn)

cán bộ quản lý doanh nghiệp dầu khí trực thuộc PVN

- Người được phỏng vấn (Tên,tuổi, giới tính, chức danh nghề nghiệp):…………

- Người phỏng vấn:…………………………………………………………………

- Thời gian và địa điểm phỏng vấn:………………………………………………

NỘI DUNG

Câu 1: Theo Anh/Chị, CNKT chất lượng cao của PVN thì phải đạt những tiêu chí

nào? Vì sao Anh/Chị lại quan niệm phải có những tiêu chí như vậy?

(Câu 2: Anh/Chị đáng giá thế nào về lực lượng CNKT mà đơn vị của Anh/ Chị đã

tuyển dụng trong những năm gần đây?

Các tiêu chí Đáp ứng

TỐT yêu cầu

công việc

Đáp ứng

ĐƯỢC yêu

cầu công việc

Trung

bình

Cần đào tạo

thêm và đào

tạo lại

Kiến thức nghề chuyên môn

Kỹ năng nghề nghiệp

Khả năng ngoại ngữ

Khả năng thích ứng công việc

Ý thức tổ chức kỷ luật lao

động, tác phong công nghiệp,

Câu 3: Xin Anh/Chị cho biết, việc tuyển dụng CNKT tại đơn vị của Anh/Chị hiện

nay được triển khai theo kế hoạch hàng năm hay theo nhu cầu thực tế phát sinh?

Hình thức tuyển dụng: Xét tuyển hay thi tuyển?

Câu 4: Các tiêu chí cơ bản trong việc sát hạch, tuyển dụng CNKT cho đơn vị

Anh/Chị là gì? Tỷ lệ % ứng viên trúng tuyển trên số người tham gia dự tuyển

hàng năm là khoảng bao nhiêu?

Câu 5: Từ thực tế đơn vị của Anh/Chị, hãy cho biết, hiện nay nhu cầu CNKT chất

lượng cao trong lĩnh vực nào (nghề nào) cần nhiều nhất? Theo Anh/Chị yêu cầu

cần có cấp thiết nhất của CNKT Dầu khí hiện nay là gì?

182

Câu 6: Anh/Chị có nhận xét như thế nào về những điểm mạnh và hạn chế của đội

ngũ công nhân kỹ thuật của đơn vị Anh/Chị hiện nay là gì?

Câu 7: Theo Anh/Chị, hiện nay Tập đoàn Dầu khí QGVN có xảy ra tình trạng thiếu

công nhân kỹ thuật chất lượng cao không? Thiếu ở những ngành (nghề) nào?

Ngành (nghề) nào thiếu nhiều nhất? Nguyên nhân?

Câu 8: Đơn vị của Anh/Chị và Tập đoàn Dầu khí đã có những hình thức hỗ trợ,

khuyến khích như thế nào đối với những công nhân có sáng kiến kỹ thuật? Điều

gì có ý nghĩa quyết định thúc đẩy công nhân kỹ thuật Dầu khí phấn đấu học hỏi

nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp?

Câu 9: Đơn vị của Anh/Chị đã có giải pháp gì để phát huy ưu điểm, khắc phục

nhược điểm của đội ngũ CNKT của đơn vị Anh/Chị? Kết quả của việc thực hiện

các giải pháp đó như thế nào?

Câu 10: Anh/chị cho biết khả năng cạnh tranh của CNKT Dầu khí của PVN trong

thị trường lao động dầu khí khu vực và quốc tế?

Câu 11: Theo Anh/Chị, chế độ lương, thưởng, phụ cấp… hiện hành của Tập đoàn

đối với công nhân kỹ thuật có điều gì chưa phù hợp tình hình thực tế và cần sửa

đổi, bổ sung? Việc đảm bảo các chế độ khác cho người lao động (bảo hiểm y tế,

độc hại…) được thực hiện như thế nào?

Câu 12: Theo Anh/Chị, nghề nào (trong số các nghề Dầu khí) diễn ra sự thay đổi kỹ

thuật - công nghệ nhanh nhất?

Câu 13: Theo Anh/Chị, về ý thức kỷ luật lao động của CNKT Dầu khí hiện nay, có

điều gì cần phải chấn chỉnh? Người quản lý các doanh nghiệp dầu khí có vai trò

như thế nào trong việc hình thành tác phong công nghiệp, ý thức tổ chức kỷ luật,

văn hóa dầu khí… cho công nhân kỹ thuật tại đơn vị?

Câu 14: Theo Anh/Chị, để thích ứng kịp với tốc độ phát triển nhanh của khoa học

kỹ thuật và công nghệ ngành dầu khí, sau khoảng mấy năm làm việc thì người

công nhân kỹ thuật trong ngành Dầu khí cần được đào tạo lại?

Câu 15: Những ưu điểm/nhược điểm nổi bật nhất của hình thức đào tạo bồi dưỡng

thường xuyên ngắn hạn đối với công nhân kỹ thuật nghề Dầu khí?

Câu 16: Những điểm đáng chú ý trong công tác đào tạo nguồn NL công nhân kỹ

thuật nghề Dầu khí thời gian qua (về số lượng, chất lượng đào tạo, hình thức đào

tạo)?

183

Câu 17: Công tác đào tạo nguồn NL CNKT chất lượng cao của PVN đang gặp

những khó khăn/thách thức gì trong điều kiện hiện nay (kinh tế thị trường, các

quy định luật pháp, quan niệm xã hội…)?

Câu 18: Theo Anh/Chị, nội dung, phương pháp giảng dạy tại Trường Cao đẳng

nghề Dầu khí cần bổ sung, sửa đổi theo hướng nào? (Cập nhật? Hiện đại? Thiết

thực, gắn với nhu cầu thực tế của sự phát triển của Tập đoàn, của doanh

nghiệp? Tăng thực hành? Tăng cường ngoại ngữ?, v.v… )

Câu 19: Việc tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí tập thể (văn hoá/văn nghệ, thể

dục thể thao…) cho CNKT Dầu khí có những khó khăn gì? Kinh nghiệm của

đơn vị Anh/Chị trong việc thu hút công nhân tham gia vào các hoạt động này

như thế nào?

Câu 20: Để đảm bảo nguồn NL CNKT cung ứng cho ngành dầu khí đạt chất lượng

cao trong tương lai, theo Anh/Chị, Tập đoàn Dầu khí và Trường Cao Đẳng Nghề

Dầu khí cần phải thực hiện những giải pháp nào sau đây?

a) Mở rộng quy mô đào tạo bậc Cao đẳng nghề (tăng số lượng tuyển sinh);

b) Đa dạng hoá phương thức đào tạo (đào tạo từ xa, đào tạo liên thông, hợp tác đào

tạo quốc tế…).

c) Tăng mức đầu tư của Tập đoàn cho việc đào tạo sinh viên nghề

d) Tăng cường đầu tư hơn nữa trang thiết bị dạy học, máy móc, xưởng thực hành

hiện đại cho Trường Cao Đẳng Nghề Dầu khí.

e) Tăng cường giờ dạy thực hành; kết hợp chặt chẽ hơn, hiệu quả hơn mối quan hệ

giữa nhà trường với các doanh nghiệp dầu khí để tăng thời lượng thực tập thực

tế cho học sinh.

f) Có chính sách ưu tiên tuyển dụng những SV là đảng viên và tốt nghiệp loại giỏi,

xuất sắc.

g) Nâng cao hơn nữa đời sống vật chất và tinh thần cho đội ngũ giáo viên giảng dạy

trong các cơ sở đào tạo của ngành Dầu khí;

h) Ban hành chính sách chiêu hiền, đãi sĩ, ưu đãi về vật chất để giữ chân và thu hút

những giảng viên chất lượng cao về công tác tại Trường Cao Đẳng Nghề Dầu

khí và các cơ sở đào tạo khác của Tập đoàn Dầu khí.

i) Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên giảng dạy hiện có trong các cơ sở đào tạo

của ngành Dầu khí;

184

j) Có chính sách thu hút công nhân kỹ thuật chất lượng cao đối với những ngành,

nghề mà Tập đoàn Dầu khí có nhu cầu;

k) Có chế độ lương, thưởng thực sự là đòn bẩy để động viên công nhân phấn đấu

nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng cho công nhân

l) Tăng cường hợp tác quốc tế trong việc đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ

tay nghề và kỹ năng cho công nhân.

m) Chú trọng hơn nữa công tác phát triển Đảng trong công nhân

n) Phát huy hơn nữa vai trò của các tổ chức chính trị - xã hội trong đơn vị (Công

đoàn, Đoàn Thanh niên, Hội Cựu chiến binh…) trong việc nâng cao chất lượng

đội ngũ CNKT.

o) Khác…………………………………………………………………………

Trân trọng cảm ơn Anh/Chị

185

Phụ lục 4

Thống kê tuổi đời của CNKT dầu khí đƣợc điều tra

52.4%

29.4%

12.8%5.4%

Tuổi đời từ

18-30

Tuổi đời từ

31-40

Nguồn: [6].

Phụ lục 5

Cơ cấu tuổi nghề/ thâm niên công tác của công nhân kỹ thuật dầu khí

56.2%22.0%

13.3%

8.5%

Tuổi nghề < 5 năm

Tuổi nghề từ 6-10

năm

Nguồn: [6].

Trong đó:

1 CNKT Dầu khí là lực lượng lao động cơ bản thực hiện chiến lược phát triển

bền vững của PVN, góp phần đẩy nhanh quá trình CNH, HĐH đất nước

186

2

CNKT Dầu khí là lực lượng đi đầu trong phong trào thi đua cải tiến kỹ thuật,

góp phần giữ vững vị trí Tập đoàn kinh tế hàng đầu quốc gia, phấn đấu sánh

ngang tầm các Tập đoàn kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới.

3 CNKT Dầu khí làm chủ KH-KT/công nghệ dầu khí, hướng tới xây dựng

nền kinh tế tri thức

4

CNKT Dầu khí chỉ có khả năng góp phần nhỏ bé trong sự nghiệp CNH,

HĐH đất nước nhưng khó có thể đóng vai trò quan trọng trong thời đại

hội nhập quốc tế và phát triển bền vững của đất nước

5 CNKT Dầu khí là lực lượng nòng cốt thực hành sản xuất, kinh doanh an

toàn tiết kiệm

6 CNKT Dầu khí là một bộ phận của giai cấp công nhân Việt Nam - giai

cấp cách mạng tiền phong trong công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc

7

CNKT Dầu khí gương mẫu đi đầu trong phong trào "Học tập và làm theo

tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh", xây dựng Đảng ta thật sự trong sạch,

vững mạnh "là đạo đức, là văn minh"

8

CNKT Dầu khí giữ vai trò quan trọng trong việc ổn định chính trị, an

ninh - quốc phòng, góp phần nâng cao vị thế của VN trong khu vực và

trên thế giới

Phụ lục 6

Thành tích của CNKT dầu khí trong năm 2011

41.2%

30.2%

21.0%

3.7%

2.0% 2.0% Hoàn thành nhiệm vụ

Lao động tiên tiến

Chiến sỹ thi đua cấp cơ sở

Chiến sỹ thi đua cấp Tập đoàn

Chiến sỹ thi đua Bộ Công

thương

Thành tích khác

Nguồn: [6].

187

Phụ lục 7

Hệ số chuyển đổi năng lƣợng (TOE)

Bảng hệ số quy đổi sang tấn đầu tương đương (TOE - Ton of Oil

Equivalent), áp dụng cho một số loại nhiên liệu phổ biến:

Loại nhiên liệu Đơn vị TOE/đơn vị

1 Điện kWh 0.0001543

2 Than cốc tấn 0.70 - 0.75

3 Than cám loại 1, 2 tấn 0.70

4 Than cám loại 3, 4 tấn 0.60

5 Than cám loại 5, 6 tấn 0.50

6 Dầu DO tấn 1.02

1.000 lít 0.88

7 Dầu FO tấn 0.99

1.000 lít 0.94

8 LPG tấn 1.09

9 Khí tự nhiên (NG) triệu m3 900

10 Xăng ô-tô, xe máy (Gasoline) tấn 1.05

1.000 lít 0.83

11 Nhiên liệu phản lực (Jet Fuel) tấn 1.05

Nguồn: [6].