New 포스코경영연구원 - 통신서비스업의 6시그마 혁신 · 2015. 12. 29. · 122 POSRI경영연구 제10권 제2호 2010 Ⅰ. 서 론 6시그마는 1980년대 말 미국의

통신서비스업의 6시그마 혁신 : SK텔레콤 사례 연구

남 유 현*

1)Yoo Hyun Nam

초 록많은 한국기업들이 6시그마를 도입하여 품질 제고 및 업무 프로세스 개선 등 높은 성과를 창출하고

있다. 그러나 제조업에 비해 서비스 산업 분야는 서비스 활동 측정의 불명확성 등의 이유로 인해

6시그마 도입과 활용이 미흡한 편이다. 학계에서의 6시그마 관련 연구도 주로 제조기업의 6시그마

추진 사례 소개 및 혁신 성과를 분석한 연구가 대부분이다. 이런 배경하에 본 논문에서는 국내 이동

통신 대표기업인 SK텔레콤의 6시그마 추진 사례에 대한 탐색적 연구를 통해, 통신서비스업의 특성이

6시그마 혁신 과정에 미친 영향을 분석하고, 기존 연구 결과와 비교해 차별화된 특징 및 성공요인을

도출하고자 한다. 연구 결과, 고객 가치창조와 연계된 과제 해결, 통신서비스업에 특화된 방법론

적용 등을 성공요인으로 발견했다.

키워드 : 6시그마, 통신서비스업, 성공요인

The Innovation of 6 Sigma in Telecommunications

Industry : SK Telecom Case Study

ABSTRACT

Since many Korean companies introduced the Six Sigma, they have created significant

performance such as improvement of product quality and work process. However,

compared to the manufacturing industry, service sectors are lack of the introduction and

utilization of the Six Sigma due to ambiguities in measuring service activities. In addition,

existing research on the Six Sigma has focused primarily on its introduction and the

analysis of innovation performance in the manufacturing industry. Through exploratory

case study of SK Telecom, this article tries to analyze the influence of the characteristics

of telecommunications industry on innovation process of the Six Sigma and identify the

characteristics and critical success factors of the Six Sigma that are differentiated with

existing research. The results demonstrated that the task solution connected to customer

value creation and the application of specialized methodology to telecommunications

industry are differentiated successful factors.

Keywords : 6 Sigma, Telecommunications Industry, Success Factor

*1)SK경영경제연구소 경영연구실 팀장([email protected])

논문 투고일 : 2010.3.20 수정 완료일 : 2010.7.5 게재 확정일 : 2010.7.27

122 POSRI경영연구 제10권 제2호 2010

Ⅰ. 서 론

6시그마는 1980년대 말 미국의 통신장비기업 모토로라에서 품질혁신 운동으로 시

작된 이후 GE, TI(Texas Instruments), 소니 등 세계적인 초우량 기업들이 채택함

으로써 널리 알려진 혁신 프로그램이다. 구체적으로는 6시그마(Sigma:σ)라는 통계

척도를 사용하여 모든 품질 수준을 정량적으로 평가하고, 품질혁신과 고객만족을 달성

하기 위해 전사적으로 실행하는 경영혁신기법이다. 6시그마는 모든 프로세스의 품질

수준에서 6시그마를 달성하여 불량률을 3.4PPM 이하로 달성하고자 한다. 궁극적으

로는 효율적인 품질문화 정착을 위한 기업의 경영철학으로 발전하여 종업원들의 일하는

자세, 생각하는 습관을 개선해 품질을 최우선으로 중시하는 기업문화 조성을 목표로

한다(삼성경제연구소, 2002).

그 동안 국내 제조업 분야에서는 6시그마를 활발하게 도입하여 높은 성과를 창출해

왔다. 삼성전자, LG전자, 포스코 등 국내의 대표적 제조기업들은 6시그마 활동을 통해

제품 품질을 획기적으로 개선하고 업무 프로세스 개선으로 원가 절감의 효과를 얻었다

(이재식, 2006). 그러나 제조업에서의 성과에 비해 서비스업 분야는 상대적으로 6시

그마 도입 및 성과가 미흡한 편이다(최성용, 2006). 제조업에 비해 서비스업에서의

6시그마 추진이 활성화되지 못한 이유는 다음과 같다. 첫째, 서비스업의 상품인 서비스는

측정하기 어렵다는 특성 때문이다. 서비스업의 특성인 일회성, 추상성, 무재고 등은

제품의 물리적 측정의 데이터를 중요시하는 6시그마와 거리가 있었다. 둘째, 서비스업의

특성상 내부 프로세스 혁신에 대한 요구보다는 신규 서비스 개발을 통한 시장 점유율

확보가 더 우선순위에 있기 때문이었다. 셋째, 서비스업은 경영혁신의 과제보다는

구조조정과 관련된 문제들이 더욱 중요한 과제로 인식되었기 때문이었다(장대성 외,

2003).

6시그마 추진활동이 제조업 중심으로 이루어짐에 따라 그 동안 국내에서의 6시그마

관련 연구도 주로 제조기업의 6시그마 추진 사례를 소개하거나 제조기업의 6시그마

혁신 성과를 실증 분석한 연구가 대부분이었다. 그러나 최근 몇 년 사이 은행, 병원,

호텔 같은 서비스업종에서 6시그마 혁신활동이 추진되었고, 서비스업의 6시그마 혁신과

관련된 연구도 점차 증가하고 있다. 하지만 아직까지 제조업 분야의 6시그마 연구에

비해 양과 성과 측면에서 상대적으로 미흡한 편이다(최성용, 2006).

이런 배경 하에 본 논문에서는 국내 이동통신 대표기업인 SK텔레콤의 6시그마 추진

통신서비스업의 6시그마 혁신 : SK텔레콤 사례 연구 123

사례에 대한 탐색적 연구를 통해, 통신서비스업의 특성이 6시그마 혁신 과정에 미친

영향을 분석하고, 기존 연구 결과와 차별화되는 특징 및 성공요인을 도출하고자 한다.

SK텔레콤은 2004년 9월 이동통신기업 중에서는 선도적으로 6시그마를 경영혁신

도구로 도입해 운영 효율성 제고, 통화 품질 개선, 비용 절감 등의 성과를 얻고 있으므로

(문화일보 2007년 6월 29일), 연구 대상으로 적합하다고 판단한다. 연구 내용으로는

우선 6시그마 혁신에 대한 기존 연구를 살펴본다. 본론에서는 SK텔레콤의 6시그마

추진 전략 및 사례를 구체적으로 분석하고, 결론에서는 기존 연구결과와 비교해 통신

서비스업 6시그마 혁신의 특징 및 차별화된 성공요인을 도출한다. 마지막에는 연구의

한계점과 향후 방향을 제시한다.

Ⅱ. 문헌 연구

1. 6시그마 개요

1980년대 초반, 자동차, 전자 등 미국의 제조업은 일본기업과 비교해서 품질 측면에서

많은 문제점이 발생했고, 미국소비자들이 미국제품을 외면하고 일본제품을 구입하는

등 어려움을 겪기 시작했다. 1982년 미국의 통신장비기업 모토로라는 전사적 품질

개선을 추진하기 위해 일본기업들의 TQM 프로그램을 도입하여 적용하기 시작했다

(Robert, 2004). 모토로라는 통계적 기법을 활용하여 품질 수준을 획기적으로 개선

하기 시작했으며 이후 이를 6시그마 활동이라 부르게 되었다(삼성경제연구소, 2002).

모토로라에서 시작한 6시그마 혁신활동은 GE, 소니 등 초우량기업들이 채택하면서

확산되기 시작했고, 국내에서는 삼성전자, LG전자, 포스코 등의 민간 대기업과 철도

청, 관세청, 환경부, 대검찰청 등 공공부문이 이를 도입했다. GE의 전 회장 잭 웰치는

6시그마의 열렬한 신봉자로서 전사적인 6시그마 활동을 통해 지속적 고객만족과 높은

재무적 성과를 창출한 것으로 유명하다(윤양석 외, 2005).

6시그마 혁신활동에 대한 정의는 연구자들마다 다소 차이가 있으며 점차 변화하고

있다. Islam(2004)은 6시그마를 기업이 최고의 품질 수준을 달성할 수 있도록 고객

에게 초점을 맞추고 데이터에 기반을 둔 문제해결 방법론이라고 정의했다. 김계수

(1999)는 6시그마는 복잡한 시장환경에서 의사결정자로 하여금 문제해결에 필요한


아이디어를 떠오르게 하고, 당면한 문제를 체계적으로 해결하도록 지원한다고 설명했다.

Stanley(1999)는 6시그마의 장기적인 목표는 어떤 상황에서도 1백만 회에 결점이 3 ~ 4개

나올 정도로 안정된 프로세스를 개발하고 운영하는 것이라고 주장했다. Defeo(1999)는

6시그마는 거의 완벽한 품질을 추구하기 위한 데이터 위주의 측정 방식이라고 보았다.

Harry & Shroeder(2000)는 6시그마를 자원의 낭비를 극소화하는 동시에 고객만족을

증대시키는 방법으로서 일상적인 기업활동을 설계하고 관리하여 수익성을 향상시키는

비즈니스 프로세스라고 정의했다. 기존 연구를 살펴 본 결과, 6시그마는 점차 품질

관리를 위한 통계적 기법의 개념에서 벗어나 모든 프로세스에서 과학적 통계기법을

적용하여 경영성과 창출에 기여하는 전략적 혁신기법으로 변화하고 있음을 알 수 있다

(안병진, 2000).

한편, 6시그마 혁신 활동은 다양한 측정변수를 통해서 성과를 측정할 수 있다. 6시

그마 활동의 초기에는 재무적 측면의 성과를 중시했지만, 최근에는 고객만족, 신뢰

확보 등 비재무적 측면의 성과를 함께 중시하고 있다. Kaplan & Norton(1999)은

운영수익, 경제적 부가가치, 현금흐름 창출, 고객 만족도 향상, 고객 유지율, 고객 수익

성, 신규 고객 확보, 원가, 품질, 시간, 직원 만족도, 생산성 등을 6시그마 경영 성과의

측정변수로 제시했다. Harrold(1999)는 매출액 증가, 주식가치 성장, 품질결함비용

절감, 생산성 증가, 제품 신뢰성 증가 등을 제안했다. Steven(2000)은 신제품 개발

성공률 향상, 싸이클타임 감소, 제조 간접비용 감소, 생산성 증가를 성과 측정변수로

활용했다. Harry & Schroeder(2000)는 수익 향상, 생산 능력 증대, 종업원 수 감소,

자본 지출 감소, 불량률 감소, 제품 원가 감소, 비용 절감을 성과 측정변수로 제시했다.

김계수(2004)는 고객만족(고객만족 향상, 전반적인 고객만족, 제품/서비스의 계속적

구매 여부, 신뢰 정도)과 재무 성과(매출액 증가, 순이익, A/S비용 감소, 생산성 향상,

신제품 개발 속도)를 성과변수로 사용했다.

2. 서비스기업의 혁신

OECD(2000)는 서비스산업을 1차, 2차 산업을 기반으로 하여 무형의 상품을 공급

하는 산업이라고 정의하고 있다. 구체적으로 상업, 금융업, 보험업, 운수업, 통신업,

관광업, 광고업, 숙박업, 유통업 등이 이에 속한다. 서비스업은 제조업과 다른 특성을

세가지 보유하고 있다. 첫째, 무형성이다. 서비스는 일반 제품처럼 눈으로 보거나 만질


연구자 주요내용

Brouwer

(1997)

서비스혁신은 많은 연구개발을 필요로 하지 않는다.

서비스기업들은 고정자산을 혁신에 투입하려 하지 않는다.

서비스 기업은 특허 등 지적재산권을 덜 구입하려고 한다.

Ebling(1999) 서비스기업은 제조업에 비해 혁신에 적은 부분을 투자한다.

Atuahene-Gima

(1996)

서비스 혁신은 모방하기 쉬우며, 인적자원은 제조업보다

서비스업의 혁신에 더 큰 영향을 미친다.

Cooper & de Brentani

(1991)

서비스업은 제조업에 비해 기술적 측면이 새로운 서비스 개발에

있어서 상대적으로 덜 중요하다.

Sirilli & Evangelista

(1998)

숙련된 동반자의 부족은 서비스 기업의 혁신에 있어서 중요한

장애물이다.

수 없고 느낄 수만 있으므로 실체적인 것으로 표현하는 것이 중요하다. 둘째, 소멸성이

다. 서비스는 서비스 순간 사라지는 특성이 있어서 저장 및 재고관리가 불가능하다.

그러므로 서비스 수요 증감에 따른 탄력적 대응이 필요하다. 셋째, 이질성이다. 서비스

업은 제조업에 비해 표준화가 어렵다는 특징을 가지고 있다. 그러므로 시간, 공간,

종업원에 따라 서비스 품질의 차이가 나지 않도록 관리하는 것이 매우 중요하다(안영

진, 2004).

서비스기업의 혁신은 대체로 새로운 서비스 상품을 개발하거나 기존의 서비스 프로

세스를 변화하고 추가시켜 새로운 서비스를 제공하는 것을 의미한다. 제조업과 비교

했을 때, 서비스기업의 혁신활동은 차별화되는 특징이 있다. 예를 들어보면, 제조업에

서의 혁신은 제품혁신과 공정혁신으로 구분할 수 있지만, 서비스업의 경우는 제품

(Product)과 공정(Process)의 혁신이 동시에 일어난다고 한다(김수욱 외, 2007).

또한, 서비스기업의 혁신에서는 서비스 유형에 따라 다른 특성이 나타난다. 서비스

유형은 관여와 개별화의 정도, 노동 집약 정도에 따라 서비스 공장, 서비스샵, 대량

서비스로 분류되는데, 통신서비스는 서비스 공장 유형으로 볼 수 있다. 서비스 공장

유형에서는 상대적으로 고객의 요구에 의한 혁신이 많이 발생하고 있고, 기업들은

혁신을 통해 고객과의 관계를 강하게 유지하려는 경향이 있다고 한다.

<표 1> 서비스업 혁신의 특성

자료 : 저자 정리


<표 1>에서는 서비스업 혁신의 특성에 대한 기존 연구 결과가 정리되어 있는데,

이에 따르면 서비스업은 제조업에 비해 기술 등 연구개발 투자가 적고, 인적자원이

혁신 성공에 미치는 영향이 큰 것으로 나타나고 있다. 기존 연구에서의 결과는 일반적

인 서비스업이 제조업에 비해 기술적 측면보다는 인적 자원에 의존하는 경향이 있었기

때문인 것으로 볼 수 있으며, 유비쿼터스 통신서비스, 위성을 활용한 물류서비스 등

기술이 강조되는 현대의 서비스업 발전 추세로 볼 때, 향후 기술적 측면이 서비스업

혁신에서 매우 중요한 위치를 차지 할 것으로 예측해 볼 수 있다.

최근 서비스산업에서는 제조업에 못지않게 6시그마를 활용한 혁신이 활발하지만, 6시그

마 적용 방법은 제조업과 동일하게 DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve,

Control) 프로세스를 사용하고 있다. 그 이유는 이러한 문제해결기법이 타 경영혁신

프로그램보다 체계적이고 과학적으로 정리되어 있기 때문이라고 볼 수 있다(양종곤,

2000). 그러나 서비스기업에서 6시그마 프로세스가 동일하게 적용되더라도 비즈니스의

특성상 일부 프로젝트 수행 절차는 차별화될 수 밖에 없다고 한다(장대성 외, 2003).

3. 통신서비스업의 특성

통신서비스업은 서비스업의 일반적 특성 외에 다른 서비스업이 보유하지 않은 독특한

특성을 보유하고 있다. 대규모 통신시설 투자와 운영에 따르는 외부성(Externality),

규모의 경제 효과, 범위의 경제 효과, 빠른 기술 진화, 정부의 규제가 통신서비스업의

주요 특성이다(박재천 외, 2005).

첫째, 외부성은 두가지 측면에서 나타난다. 통신망 외부성(Network Externality)

은 통신서비스 가입자 수가 많을수록 통화할 수 있는 대상이 증가하여 효용이 커지는

것을 의미한다. 통화 외부성(Call Externality)은 통신시스템을 이용하여 통화가

이루어졌을 때 수신자가 요금을 부담하지 않고 송신자만 요금을 부담함으로써 발생

하는 외부효과이다.

둘째, 통신서비스업은 투자비용이 많이 들기 때문에 많은 수의 사업자가 소규모

네트워크를 운영하기 보다는, 적은 수의 사업자가 대규모 네트워크를 가지는 것이 바

람직하다. 네트워크의 규모가 증가함에 따라 이용자의 네트워크 평균비용이 감소하게

된다(규모의 경제 효과).

셋째, 통신서비스업에서는 단일한 통신설비(네트워크)를 사용하여 음성, 데이터, 영상,


문자 등 여러 가지 서비스를 동시에 제공할 수 있다. 이 경우 발생하는 효율성 증가를

범위의 경제라고 한다. 전통적으로 통신사업자는 수직적 결합(Vertical Integration)을

통해 동일한 설비를 사용하여 다양한 통신서비스를 제공해 왔고 정보 서비스간 기술적

연관성도 높여왔다(범위의 경제 효과).

넷째, 기술적 측면에서 통신서비스업은 고속으로 진화하고 있다. 기존의 선로가

광섬유로 대체되고 광교환기술의 발달로 인해 통신속도가 메가비트(Mbps)급에서

기가비트(Gbps)를 거쳐 테라비트(Tbps)급으로 발전하고 있다. 또한, 네트워크 측면

에서 융합(Network Convergence) 현상이 발생하고 있고 유선과 무선의 구분이 모

호해지고 있다. 이는 하나의 통신서비스를 다양한 네트워크 기술로 구현할 수 있다는

의미로서, 예를 들면, 음성, 데이터 서비스를 위해 유선, 무선, 방송 네트워크가 동시에

활용되는 상태를 말한다.

마지막으로 통신서비스업은 다른 서비스업에 비해 강력한 규제의 통제를 받고 있다.

통신서비스업의 특성인 규모와 범위의 경제는 새로운 경쟁자의 통신시장 진입을 어렵게

하기 때문에 통신업은 독과점이 되기 쉽다. 독과점 사업자는 강한 시장지배력을 행사

하게 되고 요금 담합 등의 방법으로 소비자에게 불이익을 줄 가능성이 크기 때문에,

다른 산업과 달리 정부가 적극적으로 면허 심사, 공정경쟁 환경 조성, 요금제 인허가

등 각종 규제를 시행하고 있다(박재천 외, 2005).

4. 6시그마 혁신 성공요인

기존 연구에서는 다양한 요인들을 6시그마 혁신의 성공요인으로 제시하고 있다.

홍성훈(1999)은 최고경영자의 헌신적인 노력, 품질을 기업의 전략적 무기로 인식,

도전적 목표 설정, 재무성과와 연계된 개선 프로젝트 수행을 제시했다. 신동설(2001)은

경영층의 리더십, 블랙벨트 수준, 6시그마 지원시스템을 제안했다. 이범재(2004)는

CEO의 리더십 스타일, 교육훈련, 품질 프로그램 시행 경험, 지원 인프라 구축, 블랙벨

트 제도 운영을 강조했다. 이건창(2004)은 정보체계, 커뮤니케이션, 교육훈련, 정책

및 제도를 6시그마활동의 핵심요인으로 설명했다. Blakeslee(1999)는 6시그마 경영

의 성공요인을 리더십, 회사의 전략과 통합, 프로세스적 사고, 고객 및 시장정보 수집,

수익성 있는 프로젝트 개선, 추진리더 훈련, 보상 및 인센티브를 제안했다. Harry &

Schroeder(2000)는 6시그마 추진의 성공요인으로 톱다운 방식의 최고경영층 리더


십, 조직 내 모든 계층의 교육, 블랙벨트 제도의 운영, 재무성과에 대한 평가, 6시그마

추진 성과에 대한 보상을 강조했다. Hahn(1999)은 6시그마 핵심성공요인으로 재무

성과, 최고경영자의 지원과 열정, 과학적 프로세스 개선, 교육훈련을 통한 인재개발 등을

제안했다.

6시그마 혁신 성공요인에 대한 기존 연구 결과를 종합해 보면, 첫째, 리더의 6시그

마에 대한 헌신적인 열정과 노력, 둘째, 전략 및 재무성과와 연관된 프로젝트 수행,

셋째, 과학적인 방법을 활용한 프로젝트 수행, 넷째, 6시그마 수행을 위한 우수인력

육성, 다섯째, 6시그마 추진을 위한 지원인프라 구축, 여섯째, 성과에 대한 철저한

평가와 보상 등으로 정리할 수 있다. 이상의 기존 연구 결과는 대체적으로 제조기업의

6시그마 활동과 일부 서비스기업의 혁신을 연구한 결과 도출된 것이다.

이하에서는 통신서비스 기업인 SK텔레콤의 6시그마 추진 사례 연구를 통해 통신

서비스업의 특성인 외부성, 규모와 범위의 경제 효과, 빠른 기술진화 속도, 규제 등이

6시그마 추진에 미친 영향을 살펴보고, 제조업 및 일반 서비스업의 6시그마 혁신과

차별화된 특징 및 성공요인을 도출한다.

Ⅲ. SK텔레콤의 6시그마 추진

1. 6시그마 추진 배경

(1) 컨버전스 환경의 도래

컨버전스(Convergence)는 서로 다른 기술 또는 제품들이 유사화 혹은 복합화

되면서 기존 시장 영역 간의 경계가 불분명해지는 현상을 의미한다. 디지털 컨버전스가

가장 활발하게 이루어지고 있는 분야는 바로 통신서비스분야이다. 스마트폰은 이러한

컨버전스를 통한 변화의 움직임 중에서도 가장 핵심에 위치하고 있다. 과거에는 음성

통화가 휴대폰의 주요 사용 목적이었지만, 디지털 혁명 이후 휴대폰은 더 이상 단순한

의사소통 기구가 아닌 무선인터넷, DMB, MP3, 디지털카메라가 결합된 종합 정보

단말기로 발전하고 있다. 또한, WCDMA같은 3G고속통신망의 발달로 인해 통신사업

자는 음성뿐만 아니라 데이터, 방송 등의 다양한 컨텐츠를 하나의 네트워크를 통해

사용자에게 전달할 수 있게 되었다. 컨버전스가 본격화되면서 이제는 과거와 달리 모든


기업이 잠재적인 경쟁대상이 되는 경쟁구도가 나타났고, 가치사슬상의 다른 단계 혹은

다른 산업으로부터의 신규진입에 의해 산업 내 경쟁이 심화되고, 타 산업간 경쟁관계가

발생하는 상황이 되었다.

(2) SK텔레콤의 상황

SK텔레콤은 1984년 5월 이동통신서비스를 시작한 이후 고속 성장하여, 1999년

12월에는 1,000만 명의 가입자를 확보했다. 2001년에는 신세기통신을 합병하면서

국내 이동통신 시장의 50% 이상을 점유했고, 한국의 대표적 이동통신사업자로서

위상을 확고히 했다. 그러나 2003년 이후 국내 이동통신서비스 시장이 성숙단계로

접어들자 SK텔레콤의 성장 속도는 둔화되었고, 향후 전망은 불투명해지고 있었다.

디지털 컨버전스로 인해 통신사업자가 방송이나 금융서비스 등의 새로운 비즈니스로

진출 할 기회가 생겼으나, 규제와 관련업체의 반발 등으로 인해 전반적으로 추진이 어

려운 상황이었다. 시장의 글로벌화로 인해 선진 다국적기업들과의 경쟁이 가시화되고

있었고, 컨버전스 진화에 따라 새로운 강력한 경쟁자가 나타날 수도 있었다. 또한,

성숙기 이동통신 시장환경에서 경쟁력 제고를 위해 고객 서비스 프로세스 효율화 및

핵심 서비스 품질 강화가 요구되고 있었다.

2. 6시그마 추진 전략

2004년 3월, 김신배 사장이 SK텔레콤의 대표이사로 취임했다. 새로운 경영진은 경

영환경 변화에 대한 대응방안 모색에 여념이 없었다. 당시 상황에 대해 한 임원은 이

렇게 회고했다. “SK텔레콤이 처한 상황은 그리 좋지 못했습니다. 번호이동성 제도의

시행으로 인해 KTF와 LG텔레콤으로 가입자가 급속히 이동하고 있었습니다. 2004년

3월에만 66만 명이 이동하여 이동통신 시장 점유율이 1.1%나 하락했습니다. 또한,

신규 비즈니스인 위성DMB, 금융, 홈네트워크 사업도 추진이 부진했습니다. SK텔레

콤에 대한 도전은 더욱 심각해질 것으로 경영진은 판단하고 있었고, 비상경영 상황을

돌파하기 위해 대안을 모색하고 있었습니다.”

2004년 4월, 김신배 사장은 6시그마 도입을 관련 부서에 지시했다. 6시그마는 당시

SK텔레콤에게는 낯선 방법론이었다. 제조기업들이 6시그마를 도입해서 성과를 내고 있고

경쟁관계인 KT에서 6시그마를 도입했다는 사실을 알고 있었지만, 이동통신기업에서


구분 도입기 확산기 정착기

일정 2004.7 ~ 2005.3 2005.4 ~ 2005.12 2006.1 이후

기본방향 컨센서스 형성 기반 강화 6시그마 레버리지

주요내용

- 총괄계획 수립

- 6시그마 활용 가능성

확인

- 추진경험 확보

- 전사적인 확산을 통한

추진 기반 강화

- 성공 체험 확보

- 투자회사 및 협력사로

확대

- 자체 추진 전문역량

확보

6시그마가 효과가 있을지에 대해서는 회의적인 분위기였다. 특히, 통계적 방법으로 무

형적인 음성서비스, 데이터서비스 프로세스를 측정하고 문제점을 개선할 수 있을 지에

대한 부정적인 시각이 많았다. 그러나 최고경영자의 지시 이후 SK텔레콤에서는 6시

그마 도입을 심도 있게 검토하기 시작했다.

6시그마추진팀은 우선 기존 경영기법들이 존재하는 상황에서 6시그마 같은 새로운

방법론이 구성원들의 혼란을 가중시키지 않도록 하고, 임직원들의 이해와 참여를 끌어

내는 것을 우선 과제로 선정했다. 그 결과 도입기와 확산기를 거쳐서 2006년에는 6시

그마를 SK텔레콤 내부에 확고히 정착시키는 것을 목표로 추진 전략이 수립되었다.

<표 2>에는 SK텔레콤이 단계적으로 6시그마를 정착시키기 위한 추진 전략의 개략적

내용이 소개되어 있으며, 전사적인 컨센서스 형성, 성공 체험을 단계별 중요한 세부

목표로 설정한 것을 확인할 수 있다.

<표 2> SK텔레콤의 6시그마 추진 전략 개요

자료 : SK텔레콤 자료

3. 6시그마 추진 경과

(1) 도입기(2004년)

2004년 말 SK텔레콤은 6시그마 1차 Wave 과제를 추진하기 시작했다. 1차 Wave

에서는 총 16개의 과제를 수행했는데 연구개발 및 네트워크부문이 8개, 고객부문이

8개였다. 최초로 6시그마를 추진하는 만큼 1차 Wave에서는 6시그마의 활용 가능성

검증을 주요 목표로 설정했다. 구체적으로는 6시그마를 통해 실증과학적으로 프로젝트

수행이 가능한지, 문제해결역량이 강화되는지, 차별화된 성과 창출이 가능한지, 임직


원의 마인드를 바꿀 수 있는지를 검증했다.

프로젝트 시작 전에 6시그마추진팀은 6시그마 방법론을 기존 SK텔레콤 내부에서

사용하던 경영혁신기법에 적합하도록 내부화하는 작업을 수행했다. SK그룹에서는

오래 전 부터 SUPEX추구 일 처리 5단계라는 자체적인 문제해결 방법론을 사용해

오고 있었다. 이 방법론은 입체적 현상 파악, 핵심성공요인 도출, 목표수준 설정, 장애

요인 도출, 장애요인 제거방안 수립 및 실행으로 구성된다. 6시그마 추진조직에서는

일처리 5단계 방법론을 6시그마 방법론인 Define, Measure, Analyze, Improve,

Control과 연계해서 교재를 개발하고 워크샵을 실시했다. 이 과정에서 6시그마 용어

를 기존에 사용하던 용어로 통일했다. 예를 들어보면, CTQ(Critical To Quality)는

핵심성과지표(KPI)로, Team Charter는 과제기술서로, Vital Few는 핵심장애요인

으로, 개선안은 장애요인 제거방안으로 용어를 통일시켰다.

계층별로 6시그마에 대한 공감대를 형성하기 위해서 교육과 워크샵을 진행했다.

우선 전사 모든 임원들을 대상으로 6시그마 워크샵을 실시하고, 임원회의에서 6

시그마 추진내용과 결과를 중점적으로 보고하였다. 팀장들을 대상으로 6시그마

교육과 워크샵을 통해 6시그마의 개념과 방법론, 효과 등에 대한 공감대를 형성했다.

일반 직원들을 대상으로는 6시그마 리더 그룹을 선발해 교육을 실시하고, 개념 설명회

및 온라인 교육도 실시하였다. 또한, 사내 방송인 GBS를 이용해서 6시그마에 대한

특집 프로그램을 집중적으로 소개하기도 했다.

2005년 3월, 6시그마 1차 Wave가 종료되고 성과에 대한 평가작업이 진행되었다.

총 16개 과제 중에 10개 과제가 성과 검증이 완료되었고 4개 과제는 진행 중이었다.

1차 Wave의 추진성과는 첫째, 6시그마의 과학적인 방법론을 기업내부의 문제해결

프로세스와 연계하여 실행해 봄으로써 그 동안 고정관념과 주관적 판단에 의한 의사결

정의 한계를 넘어섰다는 평가를 얻은 것이다. 둘째, 다양한 교육 및 의사소통 노력을

통해 6시그마 추진에 대한 전반적인 공감대가 형성되고 실행과정에서 학습을 통한

문제해결역량이 높아졌다. 셋째, 적극적으로 고객의 요구사항을 파악하고 개선하기

위해 새로운 지표를 발굴하고 기준을 정립했다. 넷째, 사내의 생산, 마케팅, 기술 등

다양한 부서가 공동 프로젝트를 수행하면서 상호 이해를 높였다. 재무성과도 약 110

억 원을 달성해 6시그마의 효과를 실제로 확인할 수 있었다. 종합적으로 볼 때, 성과도

상당히 얻었지만 6시그마 전문인력 부족 및 지원 인프라 미흡이 향후 핵심적인 해결

과제로 제기되었다.


(2) 확산기(2005년)

2005년 3월부터 SK텔레콤은 6시그마의 전사적인 확산을 통한 추진기반 강화, 다

양한 업무영역에서 성공체험 확보, 실질적 성과 창출을 목표로 설정하고 2차 Wave를

추진했다. 2차 Wave 추진 시 주요 이슈는 6시그마가 네트워크나 마케팅 영역뿐 아니

라 경영활동의 제반 영역에서 확대 적용이 가능한지, 6시그마 추진 주체들의 참여를

어떻게 지속적으로 유지 강화시켜 나갈 것인지, 6시그마가 지속적으로 회사의 경영

목표 달성에 기여하기 위해서 무엇을 어떻게 해야 하는지 등이었다.

첫째, 고객과 프로세스가 있는 모든 조직에서 6시그마를 추진했다. 기존에 마케팅,

네트워크 부문에 국한되어 있던 한계에서 벗어나 전사 모든 조직이 과제를 선정하고

참여했다. 둘째, 6시그마 과제를 프로세스 개선에서 벗어나 고객 가치창조로 확대

했다. 이를 위해 신상품 개발이나 신규 프로세스 설계의 영역으로 과제를 확대했다.

셋째, 6시그마 활동의 저변을 확대했다. 이를 위해서 블랙벨트 위주의 활동에서 벗어나

전사 모든 임직원들이 6시그마 기본 교육을 수료하고 과제를 수행하도록 했다. 또한,

기업의 핵심성과지표와 연계한 ‘Mega Y’ 과제 추진을 통해 실질적 경영목표 달성에도

기여하고자 했다. Mega Y는 특정 조직이 아닌 전사적 차원의 성과 향상에 기여하는

과제로서 조직간 공통이슈를 해결하는 것이 목적이었다.

2005년 8월에 2차 Wave가 종료되고 성과평가 후 다시 3차 Wave가 추진되었다.

2005년 12월에는 그 동안의 6시그마 추진 현황을 총체적으로 점검하고 발전방향을

모색했다. 그 결과, SK텔레콤은 6시그마를 전사적 혁신활동으로 확대하기로 했다.

(3) 정착기(2006년 이후)

2006년 이후 4차, 5차 Wave가 추진되면서 6시그마는 SK텔레콤 산하 단위조직

들의 업무 수행을 위한 경영시스템으로 내재화되는 단계에 접어들었다. 이 시기의

가장 특징적인 변화는 전사적 프로세스 혁신의 관점에서 6시그마의 역할이 업그레이

드되었고, 전체 임직원들이 일상업무에서 쉽고 빠르게 6시그마를 실행하도록 제도적

지원을 추진했다는 점이다. 6시그마 추진조직에서는 전체 임직원들이 6시그마를 쉽고

빠르게 실행할 수 있도록 기존의 6시그마 방법론을 쉽게 개선해서 Simple Sigma라는

매뉴얼을 제작해 보급했다. 이 매뉴얼은 임직원들이 일상적인 업무 수행과정에서 부딪

치는 문제해결에 6시그마의 핵심개념을 적용하는 것으로서, 문제해결과정에서 6시그마


방법론을 선택적으로 활용하도록 했다.

한편, 고객에게 전달되는 전체 가치사슬을 최적화하기 위해 자회사부터 비즈니스

파트너까지 점진적으로 6시그마 적용을 확대했다. 예를 들어보면, SK텔레콤의 자회사

인 SK텔링크에 6시그마 과제를 추진하여 Network 불량에 의한 불완료호를 개선하고

공동 대응체계를 구축한 사례가 대표적이다. SK텔레콤이 자회사와 비즈니스 파트너

까지 6시그마 추진활동을 확대한 이유는 통신서비스업의 특성 중 하나인 규모와 범위의

경제효과를 극대화하기 위한 것으로서, 이를 통해 높은 운영효율성 제고 및 비용 절감

효과를 얻을 수 있었다.

Ⅳ. 주요 6시그마 혁신 사례

1. 주요 사례 선정 배경

SK텔레콤은 6시그마 과제 영역을 가치사슬에 근거하여 도출하였다. 통신서비스업의

가치사슬은 통상 서비스생산, 판매, 고객관리 등으로 진행되므로, 이 중에서 고객가치

극대화와 가장 관련이 높은 연구개발 및 네트워크 분야와 고객관리 분야가 핵심 과제

도출 영역으로 선정되었다. 연구개발 및 네트워크 분야에서는 연구개발을 위한 외부

파트너십 관리체계 강화, 통신설비 생산성 향상, IT인프라 운용체계 개선 등이 과제로

선정되었다. 고객관리 분야에서는 상품기획 및 개발, 접점채널 관리, 고객유지관리,

고객상담 서비스관리, 고객만족도 관리 등이 주요 과제로 선정되었다. 2004년 말 SK

텔레콤은 6시그마 1차 Wave 과제를 추진하기 시작했는데 총 16개의 과제 중 연구

개발 및 네트워크부문이 8개, 고객부문이 8개였다. 연구개발 및 고객 분야 중심의

6시그마 과제 선정은 제조업 및 일반 서비스업과 차별화된 통신서비스업의 특성이

반영된 결과로 해석할 수 있다.

이하에서는 SK텔레콤의 6시그마 과제 중 가장 성과가 높았던 4개의 주요 실행사례

를 분석한다. 첫째, 기지국 부대장비 운영 효율 향상 사례, 둘째, DMB 채널 증설을

위한 인코더 성능 개선 사례, 셋째, 로밍 서비스 응대시간 단축 사례, 넷째, 고객 캠페

인 효율성 증대 사례이다. 첫째와 둘째 사례는 기술분야의 대표적 6시그마 추진 사례

이다. 기술적 측면에서 통신서비스업은 고속으로 진화하고 있다. 기존의 선로가 광섬


유로 대체되고 광교환기술의 발달로 인해 통신속도가 테라비트(Tbps)급으로 발전하고

있다. 네트워크 측면에서는 망융합(Network Convergence) 현상이 발생하고 있고

유선과 무선의 구분이 모호해지고 있다. 위성DMB, 텔레메틱스, 스마트폰 등의 새로운

서비스가 빠르게 등장하고 있다. 그러므로 기술 분야의 6시그마 사례는 기술적 진화가

빠른 통신서비스업의 특성이 반영된 결과로 볼 수 있다. 세번째 사례는 고객 분야의

과제로서 통신기업이 고객 중심의 서비스 혁신활동을 매우 중요하게 생각하고 중점

과제로 추진하고 있다는 사례로 볼 수 있다. 서비스업은 무형성, 소멸성, 이질성의 특성

으로 인해 제조업에 비해 표준화가 어렵다는 특징을 가지고 있다. 그러므로 시간,

공간, 종업원에 따라 서비스 품질의 차이가 나지 않도록 관리하기 위해(안영진, 2004),

SK텔레콤은 고객 서비스 측면에 중점적으로 6시그마 활동을 추진했고 서비스의 표준

화를 위한 노력을 기울였다. 마지막 사례는 고객 캠페인 효율성 증대 과제로서 6시그

마 활동이 CRM영역으로까지 확대되어 기업에 매출 증가 등 경쟁력 강화에 도움을

줄 수 있다는 것을 보여준 사례이다. 제조업에서도 고객 서비스 혁신활동을 6시그마

과제로 수행하고 있지만, 기본적으로는 제품 품질 제고 및 내부 업무 프로세스 효율성

제고가 더욱 핵심적인 과제들이다(삼성경제연구소, 2002). 그러므로 SK텔레콤의

고객서비스 분야 6시그마 사례들은 통신서비스업의 특성이 강하게 반영된 결과라고

해석할 수 있다.

2. 사례명 : 기지국 부대장비 운용 효율 향상

이동통신 서비스에서 기지국은 가장 핵심적인 시설의 하나이다. 2004년 이후

SK텔레콤에서는 3세대 이동통신인 WCDMA 도입으로 인해서 기지국에 새로운 부대

장비(정류기, 축전지, 냉방기)를 설치하는 투자가 발생했다. 기지국의 부대장비는

서비스 품질 유지를 위해서 중점적으로 관리되고 있었지만, 잦은 불량과 작동오류로

정비수요와 비용이 많이 발생했고 고객 서비스 품질에 악영향을 미치는 일이 많았다.

개선팀은 기지국 부대장비 운용 효율성을 제고하기 위해 주요 부대장비의 운영현황

과 불량발생 원인을 통계적으로 분석했다. 분석 결과, 부대장비 용량 산정의 예측 및

실측 부하전류 간 오차를 발견했다. 또한, 부하전류의 변동이 일일 10 ~ 15% 발생하는데

오전 3시 ~ 5시가 최저이고 오후 6시 ~ 9시 사이가 최고라는 것을 확인했다. 마지막으로

축전지 성능은 생산년도가 경과될수록 저하되는데, 내용년수 경과에 따른 성능분석이


잘 이루어지지 않고 있다는 사실을 확인했다. 개선팀은 이 결과를 토대로 부대장비

운영 개선을 추진했다.

개선 후 부대장비의 적정 소요용량을 준수하는 기지국 비율이 증가되었다. 정류기

불량율이 36.1%에서 0.6%로 낮아졌고, 축전지 불량율이 34.3%에서 2.3%로 낮아

졌다. 부대장비 용량 산정 기준을 제조사 권고치에서 실측 부하량에 따라 변경함으로써

WCDMA 부대장비 투자 비용을 29억 원 절감했다.

이 사례는 6시그마를 활용하여 제품(Product) 혁신과 공정(Process) 혁신을 동시에

추진함으로써, 통신서비스업에서는 기술적 개선이 매우 중요하다는 사실과, 기술적

개선이 통화품질 제고 등 고객서비스 개선과 직접적으로 연계되는 업종의 특성을 잘

보여주고 있다.

3. 사례명 : DMB 채널 증설을 위한 인코더 성능 개선

2005년 SK텔레콤이 위성DMB 서비스를 개시한 이후 위성DMB 서비스의 가장

큰 약점의 하나로 채널 수 부족이 제기되어 왔다. 그러나 채널을 추가로 확보하기 위

해서는 위성을 확보하고 전파 음영 보완장치를 추가로 설치하는 등 막대한 투자비용이

소요된다. 그러므로 기존 인프라를 유지하면서 소프트웨어적인 방법으로 채널을 확보

하는 것이 현실적인 방법으로 제시되었다.

개선팀은 동일한 수준의 비디오 품질을 유지하면서도 비디오 압축에 대한 효율을

제고할 수 있는 개선안에 대해 통계적 검증을 실시하였다. 이를 위해 비즈니스파트너,

전문가그룹, 일본방송사(NHK) 벤치마킹을 통해 장애요인을 도출하고, t-test 등의

통계 검증을 통해 핵심 장애요인을 도출하였다. 가장 중요한 개선방안은 채널별 고정

Bit-rate을 사용하던 것을 2개 채널을 묶어 인코딩하는 것으로서, 이를 통해 10개

비디오 채널을 추가로 확보하고 평균 화질도 상승하는 효과를 얻었다. 장기적으로

특허 확보가 기대되고 있으며 다른 분야로 확대 적용될 것으로 전망되고 있다. 만약

추가적인 채널 확보를 위해 위성을 새로 확보하는 방법을 사용했으면 약 2,000억 원

이상의 투자비가 소요되었을 것으로 전망된다.

이 사례는 통신서비스업이 보유한 규모와 범위의 경제 특성으로 인해 6시그마 혁신이

높은 성과를 창출할 수 있음을 보여주는 사례이다. 특정 기술적 분야의 개선이 전체

통신 설비투자 측면에서 엄청난 비용절감 효과를 창출했고(규모의 경제 효과), 한 분


야의 기술적 개선은 다른 분야로 파급되어 연쇄적으로 성과를 창출할 수 있음을 보여

준 사례이다(범위의 경제 효과).

4. 사례명 : 로밍 서비스 응대 시간 단축

로밍 서비스는 이동통신 서비스 사용자가 해외에 나가서도 국내와 다름없이 이동통신

서비스를 사용할 수 있는 편리한 서비스이다. 그러나 공항에서는 출국시간에 임박한

고객들이 로밍센터에서 기다리다 항의하는 일이 많이 발생했다. 조사 결과 하계 성수

기의 경우는 최대 대기시간이 30분 정도였고, 비수기의 경우에는 약 20분을 대기해야

만 서비스를 받을 수 있었다.

프로세스 분석 결과 시간대별로 방문 편차를 고려하지 못한 서비스 계획, 한정된

접점 직원 등이 문제점으로 나타났다. 일본 지역 방문고객 비율이 전체 고객의 17%인

데 비해, 업무 처리 시간은 전체의 약 27%를 차지하고 있었다. 가장 바쁜 피크타임이

오전 7시부터 10시 사이인데 이것은 로밍 최대 이용국인 중국행 노선이 집중된 시간

대의 영향 때문이다. 개선팀은 다음과 같이 개선을 추진하였다.

첫째, 일본 방문고객의 단말기 변경 프로세스를 재설계했다. 로밍센터의 안내도

우미의 역할을 확대하고 불필요한 일부 프로세스를 생략했다. 둘째, 로밍용 단말기를

사전에 부팅하여 대기시간 절감에 활용하였다. 셋째, 접점직원 운영계획을 재조정했다.

일부 접점직원의 출퇴근 시간을 조정했고 근무 위치도 조정했다. 넷째, 신기종 단말기

메뉴 1번에 국제로밍 서비스 자동 전환을 배치해서 고객 스스로 로밍 서비스를 이용

할 수 있게 했다. 개선 이후 5분 이내 서비스 미처리 건수가 100건 당 44.8건에서

8.3건으로 감소했다. 이 사례는 서비스업의 특성인 이질성으로 인한 고객불만을 과학

적인 방법으로 분석하고 표준화된 프로세스 적용을 통해 개선한 사례로 평가할 수 있다.

5. 사례명 : 고객 캠페인 효율성 증대

2003년 이후 이동통신 가입자 증가율이 감소 추세로 돌아서면서 신규 고객 확보

보다는 기존 고객의 인당평균매출을 증가하는 것이 통신서비스 기업의 가장 큰 과제로

나타났다. 그러나 문자서비스를 통한 캠페인은 고객들이 수신 거부 하는 경우가 많았고

잦은 캠페인은 고객불만으로 발전하기도 했다.


개선팀은 통계적 분석방법을 통해 유의미한 변수를 도출했다. 예를 들면, 접촉 요일,

연령, 가입기간, 인당평균매출, 문자발송시간 등이다. 요일에 따라서도 성공률의 차이

가 있는 것으로 나타났다. 분석 결과를 토대로 개선팀은 다음과 같이 개선을 추진했다.

핵심고객의 반응변수와 속성(변수의 수준)간 조합(약 3만 개)을 분석하여 캠페인

성공률을 기준으로 상품별(음성, 데이터), 방법별 캠페인 시나리오를 수립했다. 예를

들어, 긴통화 무료 옵션 요금제 캠페인의 대상은 1순위가 50대 고객, 2순위가 최근

1년간 직접 판매 캠페인 접촉이 없는 고객으로 도출했다. 요일별로도 고객 세그먼트별

로 차별화된 캠페인을 추진했다. 개선 이후 캠페인의 성공률이 14.1%에서 27.1%로

높아져서 매출이 116.8억 원 증가했다.

이 사례는 기존에 단순히 상품 중심으로 고객을 선정하여 캠페인을 추진하던 방식

에서 벗어나, 다양한 변수의 과학적 통계 분석을 통해 의미 있는 변수를 선정하여

표준화된 캠페인을 추진한 결과 성공을 거둔 사례로 볼 수 있다. 또한, 고객 캠페인

등 CRM 활동에 6시그마를 도입함으로써 새로운 매출을 창출하고 통신기업의 수익

경쟁력 강화에도 도움을 준 사례로 볼 수 있다.

Ⅴ. 연구의 결론

1. 이론적 측면의 시사점

(1) 통신서비스업 6시그마 혁신의 특징

본 연구에서는 문헌 연구 결과와 사례 연구 결과를 비교해 통신서비스업의 특성이

6시그마 혁신에 미친 영향을 탐색했고, 몇 가지 차별화된 특징을 발견했다.

첫째, 통신서비스업의 6시그마 혁신에는 기술분야의 비중이 큰 것으로 나타났다.

통신업은 일반 서비스업과 달리 대규모 통신시설(기지국, 교환장비, 전송시설, DB시

스템)을 이용해 서비스를 제공하고 있고, 기술의 진화가 일반적인 제조업이나 다른

서비스업에 비해 빠르게 진행된다. 또한, 기술과제의 해결이 고객서비스 품질 제고에

직접적으로 영향을 미치고 있으므로 기술분야의 비중이 높은 것은 통신업의 특성이

반영된 결과로 해석 할 수 있다.

둘째, 고객들의 빠른 니즈 변화에 대응하기 위해 고객접점 등 서비스 분야에서 활발


구분 통신서비스업 일반 서비스업 제조업

업종의

특성

무형성, 소멸성, 이질성 외

에 통신서비스 고유 특성

보유 : 대규모 통신설비

와 가입자로 인한 외부

성, 규모와 범위의 경제,

빠른 기술 진화, 규제

서비스의 무형성, 소멸성,

이질성

유형성, 재고가능성, 표

준화 가능성

방법론통계기법 등 과학적 분석

기법을 최대한 활용

통계기법 제한적 활용,

FG 인터뷰, 관찰 병행

통계기법 활용 등

과학적 분석에 중점

중점

목표

기술분야의 연구개발,

네트워크 혁신,

고객서비스 개선

인적자원 혁신에 중점,

고객서비스 개선

제품 품질 개선,

내부 프로세스 개선

혁신

과정

제품(Product)과 프로세

스(Process) 동시 혁신

인적자원 개발에 중점

(업무절차 재설계 등)

제품혁신과 프로세스(공

정)혁신을 별도로 추진

하게 6시그마 활동을 추진하고 있는 것으로 나타났다. 예를 들면, 6시그마 활동을

통한 신상품 개발, 고객접점 프로세스 혁신, 신규서비스 개발 등이며, 이는 서비스업

분야에서 상대적으로 고객의 요구에 의한 혁신이 많이 발생하고 있고, 기업들은 혁신을

통해 고객과의 관계를 강하게 유지하려는 경향이 있기 때문으로 해석된다.

셋째, 6시그마 혁신과제에 프로세스 개선과 제품 혁신이 동시에 추진되는 프로젝트가

다수 포함되어 있다. 제조업에서의 혁신이 제품 혁신과 공정 혁신으로 구분되는 반면,

통신서비스업에서 제품과 공정 혁신이 동시에 일어나는 것은 통신서비스업의 무형성,

이질성, 기술적 특성 등이 강하게 반영된 결과로 불 수 있다. 이상의 연구 결과는

<표 3>에 간략하게 정리했다.

<표 3> 통신서비스업의 6시그마 혁신 특징

자료 : 저자 정리

(2) 기존 연구 결과와 차별화되는 성공요인

SK텔레콤의 6시그마 혁신 사례 연구 결과 기존 연구에서의 6시그마 성공요인과

차별화되는 성공요인을 몇가지 발견했다.

첫째, 철저한 고객 가치 창출 중심의 과제 선정 및 해결이 핵심적인 성공요인이다.

Govindarajan & Gupta(2001)는 가치 혁신의 중요성을 강조하면서, 가치사슬 전체

구조의 재설계, 고객 가치 개념에 대한 재고안, 고객기반에 대한 재정의가 가치 혁신의


핵심적인 과제라고 설명했다. Kim & Mauborgne(1997)은 가치 중심의 혁신을 추진

하는 기업들은 다른 기업들보다 높은 기술우위, 원가우위, 고객지식우위 등을 획득할

수 있다고 주장했다. Harry & Schroeder(2004)는 기존의 6시그마가 불량률 감소와

비용 절감에 주력했다면 향후 6시그마는 고객이 필요로 하는 가치를 창조해야 한다고

주장했다. 기존 기업들이 6시그마를 내부 운영 효율성 제고와 제품 품질 개선에 중점을

둔 반면(삼성경제연구소, 2002), SK텔레콤은 철저하게 고객 가치 창출에 포커스를

둔 과제를 선정하고 문제 해결에 노력했다. 통신서비스업의 특성상 고객들은 변화에

민감하고, 한 부분에서의 작은 변화가 고객가치와 기업의 성과에 큰 영향을 미치기 때

문이다. 그러므로 고객가치 창출 중심의 6시그마 과제 선정과 해결은 향후 기업들이

주목해야할 새로운 6시그마 성공요인으로 볼 수 있다.

둘째, 6시그마 추진 방법론 측면에서 기존 기업들과 달리 과제 해결(신상품 개발,

비용 절감, 신기술 개발 등)을 위해 기술, 마케팅, 지원조직이 공동으로 TF를 구성하

고 문제해결을 위해 함께 노력했다. 이는 제조기업이나 다른 서비스업종에서 6시그마

활동이 주로 단위조직별로 이루어진 것과는 대비되는 현상으로서 통신업의 특성상

기술, 마케팅, 관리분야가 공동으로 프로젝트를 추진하는 것이 규모와 범위의 경제 효

과를 극대화할 수 있다는 것을 인식하고 대응한 결과로 볼 수 있다. 같은 맥락에서 SK

텔레콤은 자회사와 협력업체까지 6시그마를 확산하고 공동 추진체제를 구축했다.

예를 들어보면, SK텔레콤의 자회사인 SK텔링크와 공동으로 6시그마 과제를 추진하

여 Network 불량에 의한 불완료호를 개선한 사례가 대표적이다. 앞에서 살펴본 DMB

채널 증설을 위한 인코더 성능 개선 사례도 규모와 범위의 효과에 의해 약 2,000억

원 이상의 투자비 절감 효과를 낳았고 특허 수익도 기대되고 있다.

셋째, 다른 기업들의 6시그마 추진 경험을 학습을 통해 빠르게 습득한 것이 6시그

마 성공의 중요 요인이다. SK텔레콤은 기존에 6시그마를 도입하고 실행하고 있던

기업들의 경험에서 많은 부분을 학습했고, 전문화되고 경험 많은 컨설팅그룹의 자문과

내부 혁신과정에서의 경험을 적극적으로 활용하였다. 이와 관련해 흡수능력이론

(Absorbtive Capacity Theory)은 혁신에서 학습의 효과를 지지하는 이론적 근거이

다. Cohen & Levinthal(1990)에 따르면, 흡수능력은 기업이 흡수할 수 있는 과학적,

기술적 정보의 한계를 의미하며 혁신의 성과에 있어서 매우 중요한 역할을 한다고 설

명한다. Zahra & George(2002)는 흡수능력을 획득(Acquisition), 동화(Assimilation),

변환(Transformation), 이용(Exploitation)으로 구분해 지식의 습득뿐만 아니라 이를


변환하고 활용하는 능력까지 흡수능력으로 보았다. 이런 관점에서 볼 때, 향후 6시그

마 추진에 있어 기업의 학습능력(흡수능력)은 시행착오를 최소화하며 성과를 극대화

하는데 반드시 필요한 성공요인이라고 볼 수 있다.

2. 실무적 측면의 시사점

(1) SK텔레콤의 6시그마 추진 성과

SK텔레콤은 2004년 9월부터 2007년 8월까지 총 532개의 과제를 수행하면서

평균 60% 이상의 서비스 불량률을 개선하는 성과를 얻었고, 재무성과는 1,933억 원을

달성했다. 비재무적 성과로는 지속적 경영품질 수준 향상을 통해 국가고객만족도

(NCSI)조사에서 10년 연속 1위를 달성했다. 3년 동안의 6시그마 추진 성과는 기존

기업들의 사례와 비교해서도 상당한 수준으로 볼 수 있다. 1987년부터 6시그마를

추진한 모토로라는 1997년까지 매출이 연평균 17.2% 증가했고, 제품 신뢰성이 다섯

배 개선되는 효과를 거두었다(Harrold, 1999). GE는 1995년에 제조부문부터 6시그

마를 도입해 높은 성과를 창출했으며 이후 금융, 서비스부문, 사무간접부문까지 확대

했다. 1998년에 11,000개의 6시그마 프로젝트를 추진해서 7.5억 달러의 성과를

달성했고, 1999년은 37,000개의 프로젝트를 추진해서 약 15억 달러의 성과를 창출

했다(Hendricks & Kelbaugh, 2000). 국내 통신기업인 KT는 6시그마를 통해 1,660억

원의 재무성과를 창출했고(한국경제신문, 2004년 10월29일), 손해보험 서비스 사업

자인 삼성, 동부, 현대, LIG 손보 4개사는 6시그마 활동을 통해 약 2,000억 원의 비용

절감 효과를 달성했다(서울파이낸스, 2007년 5월29일). 이상의 내용으로 볼 때, 6시

그마는 업종의 특성에 맞춰 과학적 방법론을 적절히 적용한다면, 어떤 업종이라도 성

공적인 혁신성과를 창출할 수 있는 보편적 혁신도구임을 확인할 수 있다.

(2) 타 기업에 주는 시사점

실무적 측면에서 볼 때 최고경영자의 강력한 리더십, 핵심과제 수행, 전문인력 육성

등이 짧은 시간에도 불구하고 성과를 창출할 수 있었던 원동력이었다.

첫째, 최고경영자의 강력한 열정과 지원이 있었다. 최고경영자가 6시그마 도입과

확산에 깊은 관심을 갖고 지속적으로 성과를 낼 수 있도록 분위기를 만들었다. 최고


경영자와 임원들도 6시그마 과제를 직접 수행하면서 6시그마의 유용성을 확인했고,

전사적인 확산에 힘을 모았다.

둘째, 전략 및 재무성과와 직접 연관된 핵심 프로젝트를 수행했다. 전략과 연계된

핵심과제(Mega Y)들을 6시그마를 통해 해결하면서, 6시그마의 효용성을 입증하고

전사적 추진에 필요한 원동력을 확보했다.

셋째, 6시그마 수행을 위한 우수인력을 육성했다. 2008년 말 기준 인증인력을 529

명(전 구성원의 12%) 육성했고, 6시그마 교육은 3,879명(전 구성원의 90%)에게

실시했다. 총 156개 팀이 6시그마 프로젝트에 참여(전 구성원의 52%)했다. 이를

통해 내부 인력으로 연간 약 300개 과제를 수행할 수 있는 역량을 확보했다.

넷째, 기존의 6시그마 방법론을 기업 내부 현실에 맞도록 개선하고 내부화하여

적용했다. 대부분의 기업들이 6시그마의 복잡한 방법론과 용어를 그대로 사용하는데

비해, SK텔레콤은 SK그룹 고유의 문제해결방법론인 SUPEX추구 일 처리 5단계와

6시그마 방법론을 연계하여 임직원에게 친숙하게 다가갔다. 또한, 어려운 방법론을

쉽게 개선한 Simple Sigma 개발과 보급을 통해 현장에서 쉽게 6시그마를 활용하고

성공 체험을 할 수 있도록 지원했다.

다섯째, 6시그마 추진을 위한 조직 등 지원인프라를 성공적으로 구축했다. 2004년에

6시그마추진TF로 시작한 추진 조직은, 2005년에는 6시그마기획팀과 6시그마추진팀이

신설되며 기획과 실행으로 역할이 나뉘어졌다. 2008년 말 이후, SK텔레콤에서는 전

사적 비즈니스 프로세스 통합을 위해 6시그마를 활용한 진단과 개선을 추진하고 있다.

이 과제는 단기적으로는 원가절감이 목표이며, 장기적으로는 본원적인 경쟁력 제고와

고객가치 극대화가 목표이다.

3. Discussion Issue 및 연구의 한계

6시그마를 도입한 GE, 모토로라, IBM 등 해외 기업들과 삼성그룹, LG그룹, SK텔

레콤 등 국내기업들은 6시그마 추진과정에서 많은 성과를 달성했지만, 문제점들도

나타나고 있다. 첫째, 과제 선정 및 수행측면에서 장기간 6시그마를 추진하다 보면

과제 고갈 현상으로 전략적 중요성이 낮은 과제를 선정하게 된다. 또한, 개별과제 단위는

최적화할 수 있으나 전사적 단위의 최적화와 성과창출이 곤란한 경우가 많이 발생한다.

둘째, 성과 관리 유지 측면에서 과제 수행 및 체계적 관리가 어려우며, 성과 검증에


대한 객관성이 미비해 전사적인 공감대 형성이 부족해 질 수 있다. 셋째, 조직문화

변화 측면에서 현장 업무 담당자의 전반적인 참여에 한계가 있으며 사무간접부문에서의

적용이 상대적으로 어렵다는 점이 지적되고 있다. 최근 일부 6시그마 연구자들은 현재의

문제점들을 극복하고 6시그마를 보다 새롭게 진화 발전시키기 위해 새로운 6시그마의

방향성을 제안하고 있다.

Harry & Schroeder(2004)는 기존의 6시그마가 불량률 감소와 비용절감에 주력했

다면 새로운 6시그마는 상식을 뛰어 넘는 사고의 전환으로 고객이 필요로 하는 가치를

창조하는 것이라고 주장했다. 또한, 1세대 6시그마에서는 상품(Output), 2세대에서는

프로세스(Process)에 초점을 맞췄다면, 3세대 6시그마는 투입-혁신-산출로 이어지는

회사 조직 전체의 비즈니스 사이클 개선이 중요한 이슈가 될 것이라고 주장했다. 3세대

6시그마의 핵심 요소로 첫째, 협력업체를 포함해 기업의 가치사슬에 연관된 주체들을

최대한 참여시킬 것, 둘째, 인터넷과 같은 신기술을 적극 활용해 광범위하고 신속하게

6시그마를 전파할 것, 셋째, 6시그마가 불러올 강력한 힘은 블랙벨트와 같은 소수의

전문가가 아니라 모든 직원들로부터 나오게 해야 한다고 강조하고 있다.

6시그마에 대한 새롭고 다양한 접근은 기존의 6시그마 활동에서의 한계를 극복하고,

기업들이 변화하는 환경에 유연하게 대응하면서 고객가치와 기업가치를 동시에 극대

화할 수 있도록 6시그마 활동을 진화시켜야 한다는 의미로 볼 수 있다. 그러므로 SK

텔레콤을 비롯해 기존에 6시그마를 도입하여 실행해온 기업들은, 현재 수행하고 있는

6시그마 활동을 비판적으로 검토하고, 최근 나타나고 있는 6시그마의 새로운 변화

방향에 대한 검토를 통해 향후의 바람직한 방향을 설정할 필요가 있다.

마지막으로 본 연구는 문헌 연구와 사례 조사를 병행하여 수행했지만 특정기업에

제한된 연구로 인해 보다 심층적이고 일반화된 연구로 진행되지 못한 점을 한계로

지적할 수 있다. 향후 연구에서는 개별기업 조사를 넘어 국내 서비스기업 전반에 걸쳐

6시그마 추진 및 성과, 성공요인에 대한 체계적이고 심층적인 연구가 필요하다고 제언

하고 싶다.


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