ab negócios classificados ┆ ┆ ┆ DOMINGO, 13 DE NOVEMBRO DE 2011 1 no verso empregos Para anunciar ligue ou acesse classificados.folha.com.br Você pode pagar em até vezes no cartão de crédito 06 páginas 20 anúncios Índice 5 Empresas compra e venda Franquias/repres. e sociedades Empresas/inst./ prod. e serviços Máquinas, equip. e motores Antigüidades / coleções Aulas e cursos Beleza / estética Comunicados Créditos e serviços financeiros Detetives Diversos Esoterismo Instrumentos musicais Leilões 6 Objetos de arte / jóias Profissionais liberais Transp. / entregas / mudanças Acompanhantes Clínicas de massagem Livraria ESTRATÉGIA Produtos para pais e filhos atraem clientela Pág. 4 h CAMILA MENDONçA DE SãO PAULO Walid Abdouni, 34, assu- miu a Kyowa Tapeçaria aos 19 anos, após a decisão do pai de sair do negócio, que fica em São Paulo, para viver em uma fazenda em Minas Ge- rais. “Era o sonho dele”, diz. Da concretização do dese- jo à posse, passaram-se dois meses —período em que o pai começou a desfazer-se das ta- refas diárias da empresa. A saída do fundador, em 1995, porém, não agradou a todos. “Houve resistência de funcionários, fornecedores e clientes”, afirma Abdouni. Dos 30 trabalhadores, o en- tão novo gestor demitiu 11. Os problemas tiveram reflexo no faturamento, que caiu 30%. A alta de 40% na receita só foi conquistada dois anos de- pois. Atualmente, a empresa tem 58 funcionários diretos. Abrir um negócio e vê-lo crescer é sonho de qualquer empreendedor. O problema, dizem especialistas consulta- dos pela Folha, é visualizar o futuro sem estar à frente da empreitada que construiu. A sucessão é ponto negli- genciado por pequenas e mé- dias empresas familiares. “Há a ideia de que os filhos toca- rão o empreendimento, mas nem sempre o sonho do pai é o sonho deles”, avalia Domin- gos Ricca, sócio-diretor da DS Consultoria Empresarial. Outra dificuldade vem do peso da palavra sucessão. “Ela remete à morte”, consi- dera Priscilla Mello, sócia da consultoria Defamília. SEM SAíDA Ao descuidar do futuro da empresa, a família pode ser pega de surpresa, atesta Lo- rena Kreuger, 26. A jovem te- ve de assumir a Kalmar, de marcenaria naval, ainda na faculdade, de repente. A morte do pai, fundador do negócio, deixou a família sem ideia de que fazer. A mãe e a irmã de Kreuger não se in- teressavam pelo negócio. “Sobrou pra mim, mas enxer- guei como desafio”, conta. A transição repentina não impactou a equipe, mas fez o faturamento de R$ 60 mil por ano estagnar. Foram neces- sários alguns meses para que a receita voltasse a crescer. Deixar a sucessão de lado faz a empresa enfrentar pro- blemas logo na primeira tran- sição, que vão de queda no faturamento ao fechamento do negócio, ocorrido devido ao mau gerenciamento. “[Se a transição] não for bem-feita, a empresa não so- breviverá”, reforça Priscilla Mello, da Defamília. » LEIA MAIS nas págs. 2 e 3 Sucessão é negligenciada em empresas familiares Falta de planejamento leva a queda de faturamento e problemas com equipe Alessandro Shinoda/Folhapress Lorena Kreuger, que assumiu a gestão após a morte do pai
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ab
negóciosclassificados
┆ ┆ ┆ Domingo, 13 DE novEmbro DE 2011 1
no versoempregos
Para anunciar ligueou acesse
classificados.folha.com.brVocê pode pagar ematévezes no cartão de crédito
06páginas20anúncios
Índice
5 Empresas compra e venda
Franquias/repres. e sociedades
Empresas/inst./ prod. e serviços
Máquinas, equip. emotores
Antigüidades / coleções
Aulas e cursos
Beleza / estética
Comunicados
Créditos e serviços financeiros
Detetives
Diversos
Esoterismo
Instrumentosmusicais
Leilões
6 Objetos de arte / jóias
Profissionais liberais
Transp. / entregas /mudanças
Acompanhantes
Clínicas demassagem
Livraria
ESTRATÉGIAProdutos parapais e filhosatraem clientelaPág. 4 h
camilamendonçade são paulo
Walid Abdouni, 34, assu-miu a Kyowa Tapeçaria aos19anos,apósadecisãodopaide sair do negócio, que ficaem São Paulo, para viver emuma fazenda em Minas Ge-rais. “Era o sonho dele”, diz.Da concretização do dese-
jo à posse, passaram-se doismeses—períodoemqueopaicomeçouadesfazer-sedas ta-refas diárias da empresa.A saída do fundador, em
tãonovogestordemitiu11.Osproblemas tiveramreflexonofaturamento, que caiu 30%.Aaltade40%nareceita só
foi conquistadadoisanosde-pois. Atualmente, a empresatem 58 funcionários diretos.Abrir um negócio e vê-lo
crescer é sonho de qualquerempreendedor. O problema,dizemespecialistasconsulta-dos pela Folha, é visualizaro futuro semestar à frentedaempreitada que construiu.A sucessão é ponto negli-
genciadoporpequenasemé-diasempresasfamiliares.“Háa ideia de que os filhos toca-rão o empreendimento, masnemsempreo sonhodopai éosonhodeles”,avaliaDomin-
gosRicca, sócio-diretordaDSConsultoria Empresarial.Outra dificuldade vem do
peso da palavra sucessão.“Ela remete à morte”, consi-dera PriscillaMello, sócia daconsultoria Defamília.
sem saídaAo descuidar do futuro da
empresa, a família pode serpega de surpresa, atesta Lo-rena Kreuger, 26. A jovem te-ve de assumir a Kalmar, demarcenaria naval, ainda nafaculdade, de repente.A morte do pai, fundador
do negócio, deixou a famíliasemideiadeque fazer.Amãeea irmãdeKreugernãose in-teressavam pelo negócio.“Sobroupramim,masenxer-guei como desafio”, conta.A transição repentina não
impactouaequipe,mas fezofaturamentodeR$60milporano estagnar. Foram neces-sáriosalgunsmesesparaquea receita voltasse a crescer.Deixar a sucessão de lado
faz a empresa enfrentar pro-blemas logonaprimeira tran-sição, que vão de queda nofaturamento ao fechamentodo negócio, ocorrido devidoaomau gerenciamento.“[Se a transição] não for
bem-feita, a empresanão so-breviverá”, reforça PriscillaMello, da Defamília.
» LEIA MAIS nas págs. 2 e 3
Sucessão é negligenciadaemempresas familiaresFalta deplanejamento leva aquedade faturamento eproblemas comequipe
alessandro shinoda/Folhapress
lorena Kreuger, que assumiu a gestão após amorte do pai
2 negócios H H H Domingo, 13 DE novEmbro DE 2011 ab
de são paulo
As desavenças em casapermeiam os muros da em-presa.A relaçãoentrepai e fi-lho se sobrepõe à de chefe esubordinado no negócio.Essacombinaçãoéumdos
erros que mais dificultamprocessossucessóriosconsis-tentes,segundoespecialistas.Na empresa de segurança
TLVTreinamentos, amisturados papéis familiar e profis-sional atrapalhou a parceriaentre filho, Maurício, 25, epai, Honorato Tavares, 59.Depois de uma discussão
intensa, o jovem abdicou dagestão e foi morar por seismeses em outra cidade. “Écomplicado ser sócio de al-guém que exerce autoridadesobre você”, avalia ele, quedetém 20% do negócio.Honorato aceitou a volta
do filhoàempresa,mas indi-cou que o rapaz “fizesse ou-tra coisa também”.Maurício,por precaução, concluiu agraduação em farmácia.Ele conta que a boa rela-
ção, mantida há mais de umano, fez o faturamento deR$40mildaempresaaumen-tar 10%.Quando tinhampro-
blemas de relacionamento,as quedas chegavam a 30%.“Ofundador,muitasvezes,
encaraa sucessãocomoumasubstituição”,consideraoes-pecialistaemdesenvolvimen-to de negócios familiaresEduardo Najjar.“Falta profissionalismo
nosprocessos [sucessórios]”,complementa Paulo LucenadeMenezes,presidentedaco-missãodegovernançacorpo-rativadaOAB-SP (OrdemdosAdvogados do Brasil).O sócioda lojadebrinque-
dos Semaan Marcelo Moua-wad, 41, concorda. Segundo
ele, o pai, fundador da em-presa, mantém a autoridadepaterna no trabalho.“Entendoadiferençaentre
família e negócio, mas, paraele, é tudo amesma coisa.”
treinamentoSueli Conte, 60, diretora e
fundadora do Colégio Reno-vação, de São Paulo, diz quepensarnasucessãonãoépro-blema.Osdois filhos, afirma,“estão sendo preparados”.A questão central é deixar
a cadeira, conta. “Farei umcurso de sucessão, mas nãopensoemdeixar a empresa.”
Outroempecilhoquepodedificultaroprocessoénãoen-xergaroperfil dequempode-rá assumir a gestão.AntonioCarlosRodrigues,
55, dono da Rizzo Embala-gens, tem três filhos, que op-taram por carreiras diferen-tes das exigidas no negócio.Comocenário, o empresá-
rio cogita procurar profissio-naisdomercado. “Nãopossodependerapenasdafamília.”“Oprocessosucessóriotem
de sobressair aos problemasfamiliares”, atesta Luis Fer-nandoPessôa, presidentedagestora Local Invest.
Desavençaemcasaafeta transiçãoMistura de papéis familiar e profissional prejudica projetos e sustentabilidade da parceria
Isadora Brant/Folhapress
HonoratoTavares, 59, e ofilho, MaurícioProblema
Acreditar que será substituídoSoluçãoParticipar ativamenteda transição
ProblemaTer dificuldade de desligar-seSoluçãoAfastar-se parcialmenteda gestão. Mesmo apósa transição, é possívelacompanhar o andamentodo negócio
ProblemaMisturar emoção e negóciosSoluçãoTratar filhos e parentescomo funcionários ou sócios
ProblemaTer medo de preterir um filhoSoluçãoPensar como gestor e focaro empreendimento. Apósa escolha, esclarecer asrazões da decisão à família
ProblemaNão encontrar sucessorSoluçãoDesobrigar filhos de assumira empresa. Se eles nãoquiserem geri-la, busqueprofissionais domercado
Fontes: consultores de gestão
ErroS E SoluçõESna sucEssão
de são paulo
Quando Antonio CarlosNasraui, 45, entrou na em-presa do pai, em 1991, jápensavaemfranqueá-la. “ORei doMate tinhapotencialpara ser franquia, setor ain-da novo no país na época.”
O pai cuida das áreas fi-nanceira e administrativa.O filho, diretor comercial,diz que asmudanças relati-vasaofranqueamentoserãodivulgadas de forma clara.“Temos de cuidar da ima-gem damarca”, explica.Adotar política transpa-
rente de comunicação, dizMaria Cristina Franco, daABF (Associação Brasileirade Franchising), é uma exi-gência que se deve à “pro-fissionalização do setor”.
Comunicação évalorizada emsetor de franquia Impedir que o administrador
continue à frente donegócio épossível, mas só em casos emque ele esteja comprovada-mente incapacitado, diz a ad-vogadaRenataCatão,doescri-tórioEdgardLeiteAdvogados.“Somentepai,mãe, tutor, côn-juge ou parente próximo po-dem pedir a interdição”, afir-ma. Segundo ela, o processoé atípico em empresas de pe-queno emédio portes.
Parente pode interditargestor incapacitado
ProBlEMA
“ oplanodesucessãopode serfeito na sala dejantar da família,naUti ouno velório[do fundador]. oideal é que ocorra nasala de reuniãodaempresa e enquantoodono estiver vivoJosé Carlos Ferreiracoordenador do núcleo de empresasfamiliares da ESPM
Defina perfisFaça análise de quem
poderia gerenciar aempresa, considerandonão apenas familiares
Administre egos econflitos
Evite dar preferência a umfamiliar. Seja profissional
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SOB NOVA DIREÇÃOPasso a passo parafazer uma transiçãosem sobressaltos
Compreenda o negócioSepare os assuntos dafamília dos da empresa
Profissionalize-seMonte conselhos ehierarquize o negócio, combase em competências
Tenha paciênciaA fase de estabele-cimento de regras éamais longa, pois é precisohaver consenso. Por isso,mantenhaa calma
Peça ajudaDependendo da
complexidade do negócio,contrate consultoria oupeça ajuda de pessoas quenão estão envolvidas
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Pense a longo prazoTrace metas para aempresa –expansão, foco,contratação
Resolva os problemasTente solucionar gargalosque prejudiquem a sucessão
Seja claroMantenha
empresa, familiares efuncionários cientes dasua intenção de sair dagestão do negócio
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EscolhaCom as regras
estabelecidas, escolha osucessor, com auxíliodos conselhos. Expliqueos motivos da escolha
11
TreineO fundador/
administrador devepassar o poder de modogradual ao sucessor, emforma de treinamento
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Desapegue-seEntender a hora
de parar e sair da gestãoé difícil. Afaste-se aospoucos e acompanhe onegócio, mesmo longe
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IlustraçõesStefan
ab Domingo, 13 DE novEmbro DE 2011 H H H negócios 3
de são paulo
Passarobastãoenvolvecri-tériosobjetivosdeescolhadosucessor e, para estabelecê-los, éprecisoprofissionalizaronegócio,dizemconsultores.Oplanejamentorequer três
anos diz Josmar Bignotto, doIBGC (Instituto Brasileiro deGovernança Corporativa).“É umerro acreditar que o
tempo resolverá tudo e nãoadotar medidas antecipa-das”, afirma Teresa Roscoe,professora de empresa fami-liardaFundaçãoDomCabral.O médico Paulo Maurício
Chagas, 67, fundadordoHos-pital viValle, emSão JosédosCampos (SP), seguiu à riscaorientações de especialistas.Contratou “coach”, consul-torias e analistas para elabo-rar o plano de sucessão.“Há diferença de 30 anos
[de idade] entre eu e minhafilha mais velha. Precisavaentender a cabeça deles [dosfilhos]”, diz. O genro, a noraedoisdostrês filhosoajudamnonegócio. Amais velha en-trouparaoconselho familiar,a convite da consultoria.Para escolher odiretor-ge-
ral, Chagas fez seleçãoenvol-vendo familiares e profissio-naisdomercado. “Foiumris-co, todos ficaram inseguros,mas eu deleguei a transição
Passagemdeve privilegiarregras e critérios objetivosCriação de conselhos e normas para sucessão impedem falhas na escolha
a uma empresa”, conta.
em assembleiaDos testes, participaram o
genro e um filho —que saiuvitorioso. “Ele tem experiên-cia demercado e é qualifica-
do para assumir o hospital.”OplanejamentodeChagas
incluiu a criação de um con-selho —orientação dada pordiversos especialistas paradelinear a sucessão.Patrícia Epperlein, presi-
dente da consultoria Maria-ca, recomenda criar dois: fa-miliar e administrativo.“Essas estruturas são fer-
ramentasde controle depro-cessos e regras de gestão.”Mas não basta criar regu-
lamentos se eles não são va-lidados no papel, segundoHerbert Steinberg, sócio daconsultoria de governançacorporativa Mesa.O registro, explica Eduar-
doBoccuzzi, sóciodoescritó-rio que leva seu sobrenome,deve ser feito no contrato so-cial da empresa ou emdocu-mentoespecíficoeprecisaseraceito por sócios e família.
rigorNo Colégio Instituto Cora-
ção de Jesus, em Belo Hori-zonte, as regras estão claras.ChristinaFabel, 55, sócia e
filha da fundadora, explicaque,paraentrarnaempresa,os netos precisam ter experi-ência no mercado e passarpor processo seletivo. “Tudoisso se houver vaga.”NaNovaRio,de limpeza,o
processo de profissionaliza-ção evitou oscilações quan-do o fundadormorreu. Cotasda empresa foram distribuí-das entre familiares e gesto-res antigos. “Nãohouve aba-los”, atesta a executiva daempresa Carla Ritto.
Paulo Chagas contratou consultoria e estruturou sucessão