negatieve 360 graden feedback en affectieve reacties bij ...

NEGATIEVE 360 GRADEN FEEDBACK EN AFFECTIEVE REACTIES BIJ LEIDERS: EEN SCENARIOSTUDIE VAN DE ASSOCIATIES TUSSEN FEEDBACK AMBIGUÏTEIT, FEEDBACK DIMENSIE EN NEED FOR CLOSURE

UNIVERSITEIT GENT

Aantal woorden: 12577

Anna Van Bedaf Studentennummer: 01602712

Promotor: Prof. dr. Bart Wille

Begeleidster: Justine Amory

Masterproef II voorgelegd voor het behalen van de graad master of science in de psychologie, afstudeerrichting bedrijfspsychologie en personeelsbeleid

Academiejaar: 2020 - 2021

II

III

Dankwoord

Met dit dankwoord leg ik de laatste hand aan mijn masterproef. Het was een zeer leerzaam

proces waarbij ik ervan genoten heb om mij te verdiepen in de feedbackliteratuur. Ik zou hier

graag de mogelijkheid willen benutten om verschillende mensen te bedanken die mij

geholpen hebben om deze thesis tot een goed einde te brengen.

In eerste instantie, mijn promotor, Prof. Dr. Bart Wille die mij de kans heeft gegeven

om onderzoek te doen binnen het brede domein rond ontwikkeling van leiders. Verder heeft

hij de ruimte gegeven om zelf een specifieke onderzoeksvraag te bedenken die aansluit bij

mijn persoonlijke interesses. Hiernaast wil ik mijn begeleidster Justine Amory bedanken voor

de wijze raad en hulp in iedere stap van het proces. Van het formuleren van mijn hypotheses,

tot de analyses als tot het uiteindelijke schrijven. Dankzij haar kritische blik en constructieve

feedback kon ik steeds verder wanneer ik even vast zat en dit stelde mij ook in staat om alles

zo goed mogelijk te optimaliseren.

Natuurlijk wil ik ook de participanten bedanken die hebben deelgenomen aan mijn

onderzoek. Zonder hen was het mij nooit gelukt.

Daarnaast wil ik mijn vrienden, in het bijzonder Amber, Indra en Lotte, bedanken

voor de steun en het meedenken over mijn onderwerp. Ik hoop dat ik andersom ook heb

kunnen helpen met hun thesis. Verder wil ik mijn vriend Remco bedanken om te luisteren

naar de uitweidingen over mijn onderwerp en mij steeds opnieuw te motiveren om door te

gaan. Tot slot wil ik mijn ouders bedanken dat ze mij de kans hebben gegeven om deze

opleiding te volgen en om mijn masterproef meerdere keren grondig na te lezen.

IV

Abstract

Dit onderzoek werpt een blik op de relatie tussen ambigue 360 graden feedback en negatieve

affectieve reacties bij leiders, waartussen een positieve relatie werd verwacht. Hiernaast zijn

er twee potentiële moderatoren opgenomen. Ten eerste, feedback dimensie die bestaat uit de

volgende levels: persoonsgerichte en taakgerichte feedback. Met de verwachting dat

persoonsgerichte feedback de relatie tussen ambigue 360 graden en negatief affect bij leiders

zou versterken. Ten tweede, is het persoonskenmerk need for closure (NFC) opgenomen als

moderator. Wederom met de hypothese dat hoe hoger een leiders NFC, hoe sterker de

bovenstaande relatie zal zijn. Dit alles is nagegaan aan de hand van een 2x2 between-subjects

scenariostudie (N = 288). De voorgeschotelde scenario’s verschillen naargelang de feedback

dimensie en mate van ambiguïteit. Aan de hand van een manipulatiecheck zijn deze

assumpties gecontroleerd. De resultaten toonden dat negatieve niet ambigue 360 graden

feedback leidde tot meer negatieve affectieve reacties bij leiders dan ambigue feedback. Dit

was tegengesteld aan de vooropgestelde hypothese. Verder onderzoek naar de valentie en

ambiguïteit in feedback is noodzakelijk om tegenstrijdigheden in de literatuur te weerleggen.

De interactie-effecten van zowel persoonsgerichte feedback als NFC waren niet significant.

Echter, hebben beide een direct effect op negatief affect bij leiders. Negatieve

persoonsgerichte feedback leidt namelijk tot meer negatief affect dan negatieve taakgerichte

feedback, ongeacht de mate van ambiguïteit. Ten slotte, zal een hogere mate van NFC sterker

samenhangen met negatieve affectieve reacties bij leiders dan lage NFC. Deze resultaten

tonen het belang aan van het op bedachtzame wijze formuleren van feedback, rekening

houdend met persoonskenmerken en de feedback dimensie, omdat het wel degelijk een effect

heeft op de affectieve reacties van leiders.

V

Inhoudsopgave

Negatieve 360 Graden Feedback en Affectieve Reacties bij Leiders: Een Scenariostudie van

de Associaties tussen Feedback Ambiguïteit, Feedback Dimensie en Need for Closure .......... 4

Ambigue 360 Graden Feedback ..................................................................................... 4

360 Graden Feedback ......................................................................................... 4

Ambigue Feedback ............................................................................................. 5

Ambigue 360 Graden Feedback en Affectieve Reacties op Feedback .......................... 6

Ambigue 360 Graden Feedback, Affectieve Reacties en Need For Closure ................. 9

Ambigue 360 Graden Feedback, Affectieve Reacties en Feedback Dimensie ............ 10

Methode ................................................................................................................................... 14

Participanten ................................................................................................................. 14

Opzet ............................................................................................................................ 17

Procedure ..................................................................................................................... 17

Materiaal ...................................................................................................................... 18

Affectieve Reacties........................................................................................... 18

Need for Closure .............................................................................................. 19

Demografische Variabelen ............................................................................... 19

Controlevariabelen ........................................................................................... 19

Analyses ....................................................................................................................... 20

Pilootstudies ................................................................................................................. 20

Manipulatiecheck ......................................................................................................... 23

Resultaten ................................................................................................................................. 23

Beschrijvende Statistieken ........................................................................................... 23

Resultaten Hypotheses ................................................................................................. 26

Hypothese 1 ...................................................................................................... 26

Hypothese 2 ...................................................................................................... 27

Hypothese 3 ...................................................................................................... 28

Hypothese 4 ...................................................................................................... 28

Discussie .................................................................................................................................. 29

Theoretische Implicaties .............................................................................................. 29

VI

Praktische Implicaties .................................................................................................. 33

Beperkingen en Toekomstig Onderzoek ...................................................................... 34

Conclusie.................................................................................................................................. 37

Referenties ............................................................................................................................... 38

Appendix A .............................................................................................................................. 44

Appendix B .............................................................................................................................. 50

Appendix C .............................................................................................................................. 52

Appendix D .............................................................................................................................. 54

1

Feedback geeft aan hoe anderen het gedrag van een individu waarnemen en evalueren,

waardoor het een belangrijke bron van informatie kan zijn (Ashford & Cummings,

1985). Zo wordt feedback met betrekking tot iemands effectiviteit al lang beschouwd

als essentieel voor het creëren van motivatie bij mensen en ook om leren te stimuleren

in organisaties (Ilgen et al., 1979). Dit laatste is belangrijk voor alle werknemers in het

bedrijf, maar is ook zeer essentieel bij leiders, omdat zij een invloed hebben op

verschillende organisationele, groeps- en individuele uitkomsten (Zimmerman et al.,

2008). In de media wordt iedereen om de oren gegooid met tips over hoe feedback je

een betere leider kan maken. Vaak gaat het om pseudowetenschap waardoor mogelijke

kennis over feedback steeds verder komt te staan van zijn theoretische en

wetenschappelijke basis (Bracken et al., 2016). In het bedrijfsleven wordt er nu eenmaal

vaak feedback ontvangen van meerdere beoordelaars. Deze zullen uiteraard niet altijd

dezelfde mening hebben. Nu is de grote vraag wat het effect is van deze variërende

boodschappen op de reacties van de ontvangers? Nieuw is dat dit bekeken wordt bij

leiders in een 360 graden (360°) context. Dus in plaats van deze methode te vergelijken

met zelfevaluaties of feedback van een enkele bron bekijkt deze studie specifiek de

gevolgen van 360° feedback op affectieve reacties bij leiders. Uiteraard hebben de

acties van een leider direct en/of indirect een invloed op de werknemers, waardoor de

effecten van ambigue feedback veel breder strekken dan op de leider alleen.

Zimmerman et al. (2008) gaan nog een stap verder en stellen dat het succes van een

organisatie direct gerelateerd is aan de effectiviteit van de leider(s).

De relatie tussen ambigue 360° feedback en de affectieve reacties van leiders

wordt dus nagegaan. Affectieve reacties verwijzen naar de gevoelens en stemmingen

van de ontvanger van de feedback. Gebaseerd op de Affective Events Theory (AET)

van Weiss en Cropanzano (1996) kan feedback beschouwd worden als een affectieve

gebeurtenis die een effect heeft op iemands attitudes en gedrag via de invloed die het

heeft op het affect dat ze ervaren (Ilies et al., 2007). Dit onderzoek focust, zoals reeds

aangehaald, op een context van 360° feedback, wat staat voor het ontvangen van

beoordelingen of evaluaties op een persoons jobprestatie door een brede waaier aan

anderen die met deze persoon gewerkt hebben (Campion et al., 2015). Ambigu verwijst

naar het niet overeenkomen van de valentie van deze verschillende evaluaties. Zo ligt de

focus op de ambiguïteit in feedback tussen bronnen in plaats van de ambiguïteit binnen

2

feedback. In andere woorden, het zal niet gaan om inconsistente feedback van één

beoordelaar, maar om de veroorzaakte inconsistentie door de verschillende feedback die

gegeven wordt door meerdere beoordelaars.

Er is evidentie dat positieve feedback leidt tot betere prestaties en

ontwikkelings-intenties dan negatieve feedback (De Muynck et al., 2017; Zhuang et al.,

2017). Contrasterend met voorgaande onderzoeken vinden Gong et al. (2019) juist

evidentie voor het feit dat positieve feedback gebaseerd op succes ervaringen leidt tot

herhaling en minder innovatie. Er bestaan nog veel onduidelijkheden rond het effect van

de valentie van feedback. Zeker wanneer het gaat om conflicten of ambiguïteit in die

valentie. Verder is iemands perceptie en reactie op feedback afhankelijk van zijn of haar

persoonlijke karakteristieken en de natuur van de boodschap (Ilgen et al., 1979).

Daarom worden die ook opgenomen in dit onderzoek. In de literatuur komt namelijk

naar voren dat er bij cognitieve inconsistentie een bepaalde mate van negatief affect

wordt opgeroepen bij de ontvangers, maar dat dit afhankelijk is van hun level van need

for closure (NFC), wat verwijst naar iemands wens voor zekerheid (Di Santo et al.,

2020). NFC zal daarom opgenomen worden als potentieel persoonskenmerk dat een

invloed kan hebben op de relatie. Hiernaast wordt er ook rekening gehouden met de

natuur van de feedback. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat taakgerelateerde

uitspraken meer betrekking hebben op feiten en daarom een meer neutrale emotionele

toon bevatten (Humphrey, 2002). Tot op heden is er geen studie die specifiek rekening

houdt met het verschillend effect van feedback geven op iemands relatiegeoriënteerde

leiderschapsdimensies in vergelijking met feedback op taakgeoriënteerde

leiderschapdimensies. In lijn met dit laatste wordt er daarom in deze thesis gekeken of

persoonsgerichte feedback de relatie tussen 360° feedback en affectieve reacties bij

leiders versterkt. Binnen het bedrijfsleven kan hier op basis van de bevindingen

rekening mee gehouden worden en zo kan er ook ingespeeld worden op eventuele

individuele verschillen bij mensen.

Dit alles zal gebeuren aan de hand van een experimenteel scenario onderzoek

waarbij er aan iedere participant een scenario voorgelegd wordt waarin er sprake is van

feedback in een 360° context. Afhankelijk van de conditie waar de participant toe

behoort zal er in verschillende mate sprake zijn van ambiguïteit en zal het ofwel gaan

om persoonsgerichte feedback ofwel om taakgerichte feedback. NFC wordt vervolgens

3

als potentiële moderator gebruikt. Ondanks het feit dat het gebruiken van scenario’s

samenhangt met een gebrek aan realisme en mogelijke vraageffecten is het een goede

vervanging van de echte context. (Feys et al., 2013). Zo komt naar voren dat onderzoek

naar emoties via scenario’s gelijkaardige resultaten creëert als andere vormen van

onderzoek (e.g. De Cremer & van Knippenberg, 2004).

4

Negatieve 360 Graden Feedback en Affectieve Reacties bij Leiders:

Een Scenariostudie van de Associaties tussen Feedback Ambiguïteit, Feedback

Dimensie en Need for Closure

Ambigue 360 Graden Feedback

360 Graden Feedback

Een mogelijke vorm van feedback die gebruikt kan worden is 360 graden (360°)

feedback. Dit is een proces waarbij een individu feedback ontvangt van collega’s,

ondergeschikten, leidinggevenden, klanten of andere mensen waar ze mee in aanraking

komen op het werk (Bracken, Timmreck, Fleenor, et al., 2001). Het gaat hier dus om

observaties van gedrag die gebeuren door beoordelaars die voornamelijk

werkgerelateerde interacties hebben met de persoon (Bracken et al., 2016). Dit kan

systematisch inzichten bieden in hoe iemands gedrag een invloed heeft op anderen

(Day, 2011). Het is geen persoonlijkheidsbeoordeling of een andere psychologische

inventaris, maar de idee is dat het zelfbewustzijn en de ontwikkeling van individuele

leiders gevoed worden (Day et al., 2014). Verder maakt het mogelijk om blijvende

individuele, groeps- en/of organisationele veranderingen in gedrag te maken die als

belangrijk worden beschouwd in het bedrijf (Bracken et al., 2016). Een belangrijk punt

is dat 360° feedback zo goed als alomtegenwoordig is in alle types van organisaties om

de ontwikkeling van leiders te bevorderen (Day et al., 2014). Het zit dan ook vaak

vervat in vele human resources processen op verschillende levels in het bedrijf (Bracken

et al., 2016). Dit 360° feedbackproces kan gebruikt worden met grote teams en

organisaties, maar het primaire gebruik is toch gefocust op individuele leiders (Day et

al., 2014).

Binnen de literatuur is er voornamelijk onderzoek gedaan naar de overeenkomst

tussen zelfevaluaties en de evaluaties van anderen in een 360° context (e.g. Markham et

al., 2015). In een meta-analyse van Lacerenza et al. (2017) wordt 360° feedback

vergeleken met feedback van een enkele bron. Hier kwam naar voren dat 360° feedback

gerelateerd is aan betere resultaten, maar minder met leren en transfer. Met resultaten

verwijst dit onderzoek naar zowel subjectieve als objectieve maten van organisationele-

en werknemersuitkomsten (Lacerenza et al., 2017). Transfer is een term die verwijst

naar het feit dat iemand nieuw verworven inzichten, in dit geval via 360° feedback, gaat

meenemen en toepassen bij het uitvoeren van zijn of haar job. Deze bevindingen waren

5

echter niet statistisch significant (Lacerenza et al., 2017). Leren en uiteraard transfer

zijn van groot belang in de ontwikkeling van leiders, omdat enkel leren niet voldoende

is om te zorgen voor veranderingen in de organisatie. Leiders moeten de zaken die ze

geleerd hebben meenemen bij het uitvoeren van hun functie. Mogelijks spelen de

initiële affectieve reacties die ze ervaren op de 360° feedback een rol (Smither et al.,

2005). Ander onderzoek van Solansky (2010) zegt dat beoordelingen gebaseerd op een

360° methode een methodologisch voordeel hebben ten opzichte van zelfrapportage

omdat deze data verzameld worden bij meerdere bronnen en er hierdoor een

vergelijking gemaakt kan worden. Ook Bracken et al. (2016) zeggen dat het uitvoeren

van betekenisvolle vergelijkingen in de percepties van beoordelaars centraal staat bij

360° feedback, zowel binnen als tussen groepen van beoordelaars. Verder zijn er

significante verschillen gevonden tussen zelfbeoordelingen en beoordelingen van

andere observeerders, wat aantoont dat 360° feedback incrementele informatie verschaft

bovenop zelfevaluaties (Solansky, 2010). Hierop aansluitend stellen Bracken et al.

(2016) dat het vergelijken van zelfbeoordelingen en niet-zelfbeoordelingen niet echt

zinvol is wanneer het gaat om 360° feedback. Zo zien ze zelfbeoordelingen eerder als

zinvol reflectiemoment voor het individu dat de feedback ontvangt.

Ambigue Feedback

Veel voorgaand onderzoek heeft gefocust op de valentie van feedback en wat de

gevolgen hiervan zijn (e.g. De Muynck et al., 2017; Gong et al., 2019; Smither et al.,

2005). In het geval van meerdere beoordelaars kan het zijn dat de verschillende

feedbackbronnen zowel positieve als negatieve zaken aankaarten. Zo haalde Landy &

Farr (1980) al aan dat er slechts lage tot matige overeenkomst verwacht moet worden

tussen verschillende types beoordelaars. In dat geval is de valentie niet eenduidig, maar

is er sprake van ambiguïteit of inconsistentie. Mensen blijken een afkeer te hebben van

ambiguïteit (Rubaltelli et al., 2010). In een experiment werd dit bevestigd door aan te

tonen dat, onder bepaalde voorwaarden, cognitieve inconsistentie leidt tot negatieve

affectieve reacties (Di Santo et al., 2020). In dit laatste onderzoek werd de cognitieve

dissonantietheorie gebruikt als basis (Festinger, 1957). Deze stelt dat mensen

consistentie in zichzelf beogen en daarom inconsistentie met de eigen verwachtingen

proberen te vermijden (Festinger, 1957). De verwerking van ambigue feedback kan ook

gezien worden als een vorm van cognitieve inconsistentie voor de ontvanger. Volgens

6

Lauriola et al. (2015) kan de tendens om ambiguïteit te vermijden beschouwd worden

als een universele waardedimensie.

In een studie rond de feedback sandwich komt naar voren dat de potentieel

gemixte berichten bij deze feedbackvorm moeilijker te interpreteren zijn voor de

ontvanger (Parkes et al., 2013). De feedback sandwich is een methode waarbij men

kritiek formuleert tussen positieve opmerkingen in (Bergen et al., 2014). Zo kan het ook

als ambigue feedback gezien worden omdat het zowel positieve als negatieve valenties

bevat. Volgens ander onderzoek veroorzaakt het gebruik van de feedback sandwich in

een bedrijfscontext verwarring bij werknemers (Bergen et al., 2014).

Buiten onderzoek naar de specifieke methode van de feedback sandwich, kan er

ook meer algemeen de literatuur in verband met inconsistente feedback in beschouwing

genomen worden. Een eerste belangrijke bevinding is dat effecten van verschillende

feedbacksignalen niet onafhankelijk zijn van elkaar of additief, wat een impact kan

hebben in een multi-beoordelaarscontext (Lucas et al., 2018). Zo kan de specifieke

combinatie van de valenties in de feedback, van meerdere beoordelaars, een invloed

hebben op de ontvanger omdat hun betekenissen niet op zichzelf staan. Verder komt in

lijn met voorgaand onderzoek naar voren, in een experiment bij studenten, dat

congruente feedback leidt tot statistisch verbeterde werkprestaties in vergelijking met

incongruente feedback (Choi et al., 2018).

Ambigue 360 Graden Feedback en Affectieve Reacties op Feedback

Affect is een term waar zowel stemmingen als emoties onder vallen (Ilies et al., 2007).

Stemmingen en emoties zijn beide affectieve toestanden, maar het verschil hiertussen

wordt beschreven door Weiss & Cropanzano (1996). Zo merken zij op dat in vele

definities emotie naar voren komt als een reactie op een specifieke gebeurtenis of

object. Het grootste verschil is dat de causale factor bij een stemming minder aanwezig

is (Weiss & Cropanzano, 1996).

De vraag in dit onderzoek is nu wat het effect is van feedback op de affectieve

reacties van leiders. Om te beginnen wordt er meer algemeen naar de effecten in de

valentie van feedback gekeken. Enerzijds is er evidentie voor het feit dat positieve

feedback samenhangt met betere prestaties en ontwikkelings-intenties in vergelijking

met negatieve feedback (De Muynck et al., 2017; Zhuang et al., 2017). Contrasterend

met voorgaande onderzoeken vinden onder andere Gong et al. (2019) juist dat positieve

7

feedback op basis van succes ervaringen leidt tot herhaling en minder innovatie. Op

deze manier is er nog geen zekerheid rond de reacties die volgen op positieve of

negatieve feedback. Het is van belang om deze initiële reacties en meer specifiek

affectieve reacties te onderzoeken omdat ze de ontvanger van de feedback beïnvloeden

om de feedback te gebruiken voor het stellen van doelen en om prestaties te verbeteren

(Smither et al., 2005). Zo kan het affect dat de ontvanger van de feedback ervaart een

invloed hebben op de gedragingen die ze zullen stellen na de feedback.

Er wordt niet enkel gekeken naar het effect van feedback of zijn valentie, maar

meer specifiek naar inconsistentie of ambiguïteit dat hierin veroorzaakt wordt door

meerdere beoordelaars. Volgens Lauriola et al. (2015) is een attitude ten opzichte van

ambiguïteit een multidimensionaal construct dat bestaat uit cognitieve, epistemische en

affectieve componenten. Ten eerste, bestaat de cognitieve component uit moreel

absolutisme wat ook beschreven kan worden als zwart-wit denken. Ten tweede, kan de

epistemische component gedefinieerd worden als de nood aan complexiteit en nieuwe

zaken. De derde en affectieve component verwijst naar het zich oncomfortabel voelen

met ambiguïteit of inconsistentie (Lauriola et al., 2015). Er kan dus gesteld worden dat

ambigue feedback negatieve affectieve reacties kan oproepen bij leiders omdat ze zich

er oncomfortabel bij voelen. Gebaseerd op dit onderzoek en andere literatuur rond

ambigue feedback verwachten we eerder negatief affect (e.g. Di Santo et al., 2020).

In eerder onderzoek heeft men de relatie tussen feedback en affect onderzocht

(e.g., Ilies et al., 2007) gebaseerd op de affective events theory (AET) geformuleerd

door Weiss en Cropanzano (1996). De basis van de theorie stelt dat specifieke

gebeurtenissen op het werk een invloed hebben op de affectieve reacties van een

persoon (Weiss & Cropanzano, 1996). Verder beschrijven Weiss en Cropanzano (1996)

dat een bepaalde werkomgeving die gebeurtenissen meer of minder waarschijnlijk

maakt. Zo kan feedback gezien worden als een affectieve gebeurtenis die een invloed

heeft op het affect dat de ontvanger ervaart (Ilies et al., 2007). Er is ook aangetoond dat

feedback daadwerkelijk leidt tot affectieve reacties (Kluger et al., 1994). De idee dat

feedback onder bepaalde voorwaarden leidt tot cognitieve en affectieve uitkomsten

komt ook naar voren bij Nadler (1979). Specifiek verwijst deze reviewstudie met

cognitieve en affectieve uitkomsten naar het level van attractie tot de groep, trots in de

groep, motivatie, verdedigende gevoelens en acceptatie van groepsproblemen (Nadler,

8

1979). Recente appraisal theorieën stellen dan weer dat cognitie een invloed heeft op de

emoties die ontstaan bij mensen (e.g. Van Hiel, 2016). Hiermee in lijn zeggen Ilgen et

al. (1979) dat een complexe feedbackstimulus in eerste instantie leidt tot een bepaalde

perceptie van de feedback, wat kan beschouwd worden als de cognitie waarover de

appraisal theorieën spreken (e.g. Smith & Lazarus, 1993). Deze voorgaande theorieën

onderbouwen de idee dat feedback kan leiden tot een affectieve reactie.

Dit kan verder uitgewerkt worden door te kijken naar de gevolgen van het affect

dat mensen ervaren. Het model van Ilgen et al. (1979) stelt dat een complexe

feedbackstimulus in eerste instantie leidt tot een bepaalde perceptie over de feedback

wat een invloed zou hebben op de mate van acceptatie van de feedback. Dit hangt op

zijn beurt samen met de wens om op een bepaalde manier te reageren, wat uiteindelijk

de intentie van gedrag en daadwerkelijke reacties bepaalt (Ilgen et al., 1979). Kortom,

dit model suggereert dat een complexe feedbackstimulus uiteindelijk leidt tot gedrag.

Dit is in lijn met de AET die beweert dat de affectieve reacties op een gebeurtenis niet

alleen leiden tot werkattitudes, maar ook tot gedrag (Weiss & Cropanzano, 1996). Een

potentiële manier om het model van Ilgen et al. (1979) te koppelen aan de AET is door

affectieve reacties als consequentie van de perceptie te beschouwen zoals de appraisal

theorieën stellen, die zo een invloed hebben op de acceptatie van de feedback. Zo heeft

feedback als affectieve gebeurtenis een effect op iemands attitudes en gedrag via de

invloed die het heeft op iemands affect (Ilies et al., 2007). Acceptatie kan beschouwd

worden als een positieve attitude ten opzichte van de feedback.

Affect heeft op deze manier een indirecte invloed op het uiteindelijke gedrag dat

iemand stelt. Affectieve reacties spelen daarom een rol bij het bepalen van iemands

uiteindelijke gedrag ten opzichte van de feedback. Verschillende affectieve reacties

leiden namelijk tot verschillende implicaties op het gedrag van een persoon (Weiss &

Cropanzano, 1996).

Hypothese 1: Er is een positieve relatie tussen het ontvangen van ambigue 360°

feedback en negatieve affectieve reacties bij leiders, zodanig dat een hogere

mate van ambiguïteit bij feedback van meerdere beoordelaars meer negatieve

reacties teweegbrengt bij leiders dan niet ambigue negatieve feedback.

9

Ambigue 360 Graden Feedback, Affectieve Reacties en Need For Closure

Een meta-analyse vindt dat er niet altijd grote prestatieverbeteringen verwacht moeten

worden na het ontvangen van feedback van meerdere beoordelaars, maar dat sommige

mensen een grotere kans hebben om vooruit te gaan dan anderen (Smither et al., 2005).

Dit ondersteunt de idee dat persoonlijkheidskenmerken een invloed kunnen hebben op

de relatie tussen feedback en uitkomsten hiervan. Ook Ilgen et al. (1979) vinden dat een

persoons perceptie en reacties afhankelijk zijn van persoonlijke karakteristieken. Het is

dan ook een terugkomend thema in meerdere studies (Nadler, 1979). Deze bevindingen

zijn in lijn met de AET die beweert dat de relatie tussen gebeurtenissen op het werk en

affectieve reacties wordt beïnvloed door disposities (Weiss & Cropanzano, 1996). Met

dispositie wordt er verwezen naar de aanleg van een persoon.

Een dispositie die in deze thesis opgenomen wordt is Need For Closure (NFC).

NFC is de wens voor zekere, stabiele en niet-ambigue kennis (Di Santo et al., 2020).

Het is de motivationele tendens van mensen die bepaald wordt door de gepercipieerde

voordelen en kosten van afsluiting of closure in vergelijking met het afwezig zijn van

afsluiting (Roets et al., 2015). Individuen die hoog scoren op NFC prefereren

informatieprocessen die leiden tot lage cognitieve inspanningen, weinig concurrerende

alternatieven en die een gevoel geven van afsluiting, dus geen onzekerheid (Choi et al.,

2008). Mensen proberen inconsistentie in het algemeen te vermijden zoals onder andere

aangehaald door Rubaltelli et al. (2010), maar de mate waarin ze dit doen wordt mede

bepaald door hun score op NFC (Di Santo et al., 2020; Lauriola et al., 2015). Er bestaat

daarom de verwachting dat NFC een invloed kan hebben op de relatie tussen ambigue

360° feedback en de affectieve reacties van leiders.

Di Santo et al. (2020) tonen in hun experiment aan dat cognitieve inconsistentie

leidt tot negatieve affectieve reacties en dat er individuele verschillen in deze relatie

bestaan afhankelijk van hoe hoog iemand scoort op NFC. In ander onderzoek is

bevestigd dat NFC positief gerelateerd is aan consistentie in feedback, meer specifiek

gaat het hier om feedback die in lijn is met de persoons eigen opvattingen (Lauriola et

al., 2015). Nu zal niet bekeken worden of de feedback in lijn is met de persoons eigen

mening, maar wordt er gekeken naar de consistentie in de feedback gegeven door

verschillende beoordelaars.

10

Choi et al. (2008) hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen Need For

Cognitive Closure (NFCC) en strategieën bij het zoeken naar informatie. Hier stellen ze

dat mensen die hoog op NFCC scoren minder tolerant zijn ten opzichte van onzekerheid

en ambiguïteit. Dit is in lijn met voorgaand onderzoek. Hieruit volgt dat ze minder op

zoek zullen gaan naar informatie en sneller verschillende perspectieven gaan negeren

(Choi et al., 2008). Dit heeft uiteraard een grote impact als het gaat om 360° feedback,

zeker wanneer er inconsistentie bestaat in de boodschap van de verschillende

beoordelaars. Zo zullen leiders die hoog scoren op dit kenmerk mogelijks minder

rekening houden met de inbreng van de verschillende beoordelaars, waardoor ze een

deel kunnen negeren. De verschillende feedbackbronnen hebben allemaal een relatief

uniek perspectief ten opzichte van het gedrag en ze hebben een andere relatie met de

leider (Bracken, Timmreck & Church, 2001). Door er enkele te negeren kan er zo

cruciale informatie verloren gaan. Verder prefereren ze informatieprocessen die weinig

cognitieve inspanning vergen (Choi et al., 2018). Uiteraard gaat ambigue feedback meer

verwerking vragen van de leider dan feedback van beoordelaars die het allemaal met

elkaar eens zijn.

In de literatuur wordt regelmatig het concept Need For Cognitive Closure

(NFCC) aangehaald. Webster & Kruglanski (1994) beschrijven het als iemands

motivatie met betrekking tot informatieverwerking en beoordelingen. Dit terwijl het bij

NFC ook gaat om de motivatie of nood tot afsluiting, maar deze is eerder nonspecifiek

(Webster & Kruglanski, 1994). Bij NFCC ligt de focus niet op affectieve, maar eerder

cognitieve aspecten van de intolerantie rond ambiguïteit (Lauriola et al., 2015). Daarom

wordt in deze thesis het bredere concept NFC bekeken. In lijn met voorgaand onderzoek

kan de volgende hypothese geformuleerd worden.

Hypothese 2: Need for closure is een moderator die de positieve relatie tussen

het ontvangen van ambigue 360° feedback en negatieve affectieve reacties

versterkt. Dus hoe hoger de leiders NFC als ontvanger, hoe meer het ontvangen

van ambigue 360° feedback leidt tot negatieve affectieve reacties.

Ambigue 360 Graden Feedback, Affectieve Reacties en Feedback Dimensie

De reactie op feedback hangt af van de natuur van de boodschap (Ilgen et al., 1979).

Met natuur wordt verwezen naar de informatiewaarde en de functies die de

feedbackboodschap heeft. In lijn met deze bevinding wordt het effect van feedback op

11

verschillende leiderschapsdimensies in kaart gebracht. Het overkoepelend raamwerk dat

hier gebruikt wordt is van Lee & Carpenter (2018) die enerzijds spreken over de

taakgeoriënteerde leiderschapsdimensies en anderzijds de relatiegeoriënteerde

leiderschapsdimensies. De eerste groep dimensies definiëren ze als gedragingen die het

werk van anderen sturen of organiseren om taken te vervolledigen. De tweede groep

verwijst dan weer naar gedragingen die streven naar positieve interpersoonlijke

interacties tussen mensen. Voorgaand onderzoek heeft voornamelijk gekeken naar de

effecten van de leiderschapsstijl op volgers (e.g. Levy et al., 2002). Mogelijke

verschillende reacties, ten opzichte van het aspect waar leiders feedback op krijgen,

worden niet in beschouwing genomen.

Persoonsgerichte feedback verwijst naar feedback gegeven op iemands

relatiegeoriënteerde leiderschapsdimensies. Hiermee wordt verwezen naar

interpersoonlijke aspecten zoals bijvoorbeeld luisteren naar werknemers. Mathieu et al.

(2016) vinden dat luisteren naar de problemen van werknemers een hoge factorlading

heeft op persoonsgerichte leiderschapsvaardigheden. Taakgerichte feedback verwijst

naar feedback op iemands taakgeoriënteerde leiderschapsdimensies. Deze zijn, zoals het

woord al zegt, taakgerelateerd zoals bijvoorbeeld het geven van duidelijke instructies.

Dit laatste is daadwerkelijk een subdimensie of concept dat onder taakgeoriënteerde

leiderschapdsdimensies wordt geplaatst onder de naam initiëren van structuur (Lee &

Carpenter, 2018; Stodgill, 1950). Gebaseerd op deze definities komt er duidelijk een

ander soort informatie naar voren bij persoonsgerichte in vergelijking met taakgerichte

feedback. Taakgerelateerde uitspraken hebben meer betrekking op feiten en bevatten

daarom een meer neutrale emotionele toon (Humphrey, 2002). Dit sluit aan bij de idee

dat persoonsgerichte feedback een sterkere invloed zal hebben op de relatie tussen

ambigue 360° feedback en affectieve reacties, omdat taakgerichte feedback een

neutralere emotionele toon bevat.

In eerdere literatuur is feedback vaak bekeken in relatie met

leiderschapsdimensies (e.g., Lee & Carpenter, 2018; Zimmerman et al.,2008).

Consideratie en het initiëren van structuur zijn concrete concepten die hieronder

geplaatst kunnen worden (Lee & Carpenter, 2018). Consideratie verwijst naar de mate

waarin een leider bezorgd is om het welzijn van zijn of haar volgers en steun en respect

voor hen toont (Zimmerman et al., 2008). Daarom behoort deze tot de

12

relatiegeoriënteerde leiderschapsdimensies. Hiernaast staat het initiëren van structuur

voor de mate waarin de leider de rollen van volgers definieert en organiseert

(Zimmerman et al., 2008). Het concept initiëren van structuur maakt daarom een deel

uit van taakgerelateerd leiderschap. Lee & Carpenter (2018) plaatsen onder de

taakgeoriënteerde leiderschapdimensies niet enkel initiatie van structuur, maar ook het

gebruiken van een voorwaardelijke beloning. Bij relatiegeoriënteerde

leiderschapdimensies spreken ze niet enkel over consideratie, maar ook over

transformationeel leiderschap. Dit toont aan dat de leiderschapsdimensies breder

strekken dan enkel consideratie en het initiëren van structuur.

In de meta-analyse van Judge et al. (2004) is aangetoond dat zowel consideratie,

wat valt onder relatiegeoriënteerd, als het initiëren van structuur, dat onder

taakgeoriënteerd valt, positief gerelateerd zijn aan subjectieve indicatoren van

performantie, maar dat hier verschillen in bestaan. Hieruit kan opgemaakt worden dat

het van belang is om de twee types van feedback te onderscheiden omdat zij

verschillende effecten hebben op de effectiviteit van een organisatie en de werknemers.

Nieuw is dat deze thesis niet naar de effecten bij volgers kijkt zoals in de meta-analyse,

maar juist naar de gevolgen van feedback hierop bij leiders. Niettemin tonen deze

resultaten aan dat de leiderschapsdimensies van elkaar verschillen en dat ze kunnen

leiden tot andere gevolgen.

Wat de affectieve reacties bij leiders mogelijks kan bepalen is de mate waarin

andere beoordelaars en de leiders zelf de verschillende leiderschapsdimensies

beoordelen. Dit wordt ook wel self-other agreement genoemd. Zo hebben Lee &

Carpenter (2018) gekeken naar de mate van overeenkomst tussen leiders en hun

ondergeschikten, collega’s en meerderen. Zij vinden in hun meta-analyse dat deze

overeenkomst positief is en een matige sterkte heeft. Toch bestaat er wel een verschil

afhankelijk van de leiderschapsdimensies waar het over gaat. Enerzijds onderscheiden

ze de taakgeoriënteerde dimensies met het initiëren van structuur en voorwaardelijke

beloning. Bij een voorwaardelijke belonings-leiderschapsstijl benadrukt de leider de

link tussen prestaties en beloningen die voorwaardelijk is (Robinson & Boies, 2016).

Dit betekent dat men maar een beloning krijgt, wanneer er een bepaald doel bereikt is.

Anderzijds bekijken Lee & Carpenter (2018) de relatiegeoriënteerde

leiderschapsdimensies met consideratie en transformationeel leiderschap. Dit laatste

13

verwijst naar leiders die hun volgers proberen te motiveren om meer te doen dan

officieel van hen verwacht wordt (Yammarino et al., 1993). Bij relatiegeoriënteerde

dimensies beoordelen leiders zich gemiddeld hoger dan de beoordelaars, in tegenstelling

tot de taakgeoriënteerde waar ze zich eerder hetzelfde of lager scoren (Lee & Carpenter,

2018). Gezien het feit dat taakgeoriënteerde uitspraken meer neutraal in hun emotionele

toon zijn volgens Humphrey (2002) omdat dit meer gaat over feiten, kan verwacht

worden dat relatiegeoriënteerde uitspraken een sterkere invloed zullen hebben op de

relatie tussen de 360° feedback en affectieve reacties. Deze relatiegeoriënteerde

uitspraken verwijzen naar persoonsgerichte feedback op iemands relatiegeoriënteerde

leiderschapsdimensie. Op basis hiervan worden de laatste hypotheses geformuleerd. Een

overzicht is zichtbaar in figuur 1.

Hypothese 3: Er is een positieve relatie tussen het ontvangen van negatieve

persoonsgerichte feedback en negatieve affectieve reacties bij leiders, zodanig

dat het ontvangen van negatieve persoonsgerichte feedback van meerdere

beoordelaars meer negatieve reacties teweegbrengt bij leiders dan wanneer het

gaat om negatieve taakgerichte feedback.

Hypothese 4: Persoonsgerichte feedback is een moderator die de positieve

relatie tussen het ontvangen van ambigue 360° feedback en negatieve affectieve

reacties versterkt. Dus indien de feedback betrekking heeft op iemand als

persoon leidt dit bij het ontvangen van ambigue 360° feedback tot negatievere

affectieve reacties bij leiders.

14

Figuur 1

Onderzoeksmodel

Methode

Participanten

De volledige vragenlijst kan gevonden worden in Appendix A. De data-inzameling

werd bekomen via een online vragenlijst. Iedere persoon mocht hieraan deelnemen

boven een leeftijd van 16 jaar. De doelgroep bestond uit mensen die in eender welke

setting, of het nu binnen een bedrijfscontext is of niet, een leidinggevende rol hebben

opgenomen. Aan een deelname werd geen beloning gekoppeld. De survey is onder

andere verspreid via een online oproep op sociale media, meer specifiek op de kanalen

Facebook en LinkedIn. Via een link onder aan het bericht kwamen ze terecht bij de

vragenlijst. Dit bericht werd vervolgens meerdere malen gedeeld door familieleden en

kennissen. Hiernaast waren er potentiële participanten benaderd in een persoonlijk

bericht. Ze mochten vrijwillig beslissen of ze al dan niet wilden deelnemen. Een exacte

indicatie geven van hoeveel personen er precies benaderd zijn, is bijgevolg moeilijk.

15

Wel kan er inzicht verkregen worden in de response rate. Zo waren er in totaal 418

participanten, waarvan 288 personen de vragenlijst volledig hebben ingevuld. Dit maakt

dat de response rate 69% bedraagt.

Van de deelnemers waren er 190 vrouwen wat een aandeel van 65.97% inhoudt en 98

mannen die bijgevolg 34.03% bedragen. De meerderheid had een leeftijd tussen 19 en

25 jaar (49.65%), hierna volgt de leeftijdsgroep van 46 tot 50 jaar (9.72%) en de derde

grootste groep was die van 41 tot 45 jaar (6.25%). Qua opleidingsniveau hadden de

meesten een professionele bachelor (33.68%). Hierna volgt 26.39% met een

middelbareschooldiploma en 19.44% selecteerde een academische bachelor als hoogst

behaalde diploma. Als het aankomt op de beroepsstatus van de deelnemers, dan was iets

meer dan de helft werkende. Van deze 149 werkenden voerden 46 personen een

managementfunctie uit. 121 participanten waren studenten wat neerkomt op 42.01%.

Vijftien mensen gingen voor de optie overige (5.21%). Voor het precieze aandeel en

percentage van participanten voor alle mogelijke antwoorden op de demografische

variabelen, kan Tabel 1 geraadpleegd worden.

Tabel 1

Overzicht demografische variabelen

Demografische variabelen n %

Geslacht

Vrouw 190 65.97

Man 98 34.03

X .00 .00

Leeftijd

≤ 18 jaar 10 3.47

19 tot 25 jaar 143 49.65

26 tot 30 jaar 14 4.86

31 tot 35 jaar 17 5.90

36 tot 40 jaar 14 4.86

16

41 tot 45 jaar 18 6.25

46 tot 50 jaar 28 9.72

51 tot 55 jaar 12 4.17

56 tot 60 jaar 12 4.17

61 tot 65 jaar 10 3.47

66 jaar 10 3.47

Opleidingsniveau

Lagere schooldiploma 2 .69

Middelbareschooldiploma 76 26.39

Professionele bachelor 97 33.68

Academische bachelor 56 19.44

Academische master 41 14.24

Andere opleiding 16 5.56

Management levela

Ja 46 30.87

Nee 103 69.13

Beroepsstatus

Werkend 149 51.74

Werkloos 2 .69

Werkzoekend 1 .35

Student 121 42.01

Overige 15 5.21

Note. N = 288; n = grootte van de specifieke groep; % = percentage ten opzichte van de

totale steekproefgrootte. a. Management level is een vraag die enkel gesteld werd aan de

participanten die werkend aangeduid hadden; Het percentage is daarom berekent ten

aanzien van de subgroep werkenden (n = 149).

17

Opzet

De methode die in deze thesis gebruikt werd is een experimenteel scenario onderzoek.

Aan de participanten werd telkens een bepaald scenario voorgelegd waar er sprake is

van ambigue feedback veroorzaakt door verschillende beoordelaars. De gebruikte

scenario’s kunnen gelezen worden in Appendix B. Hierin ging het telkens om een

context waar de persoon zich moet voorstellen in een leidinggevende positie te zitten.

Deze scenario’s verschillen, naargelang de specifieke conditie, op basis van de mate van

ambiguïteit (i.e. laag of hoog) en feedback dimensie (i.e. persoons- of taakgericht) dat

gegeven werd. Lage ambiguïteit betekent dat alle beoordelaars in het scenario het met

elkaar eens zijn en een negatieve evaluatie geven. Ten tweede is er dan nog hoge

ambiguïteit, waar alle feedbackbronnen het oneens zijn met elkaar. Hier is er zowel

sprake van negatieve als positieve feedback. Binnen deze twee vormen van ambiguïteit

kan er nog een onderscheid gemaakt worden tussen het soort feedback dat gegeven

wordt. Enerzijds gaat het om persoonsgerelateerde feedback. Men krijgt hier feedback

over zijn of haar relatiegeoriënteerde leiderschapsdimensies. Anderzijds kan er ook

taakgerichte feedback gegeven worden die betrekking heeft op de taakgeoriënteerde

leiderschapsdimensies. Op deze manier ontstonden er vier condities. Het gaat dus om

een 2x2 between-subjects design. Vooraleer dit onderzoek werd uitgevoerd, gebeurde er

pilootstudies waar nagegaan werd of de ontworpen scenario’s beantwoordden aan de

correcte mate van ambiguïteit en het soort feedback. De resultaten van de pilootstudies

worden later besproken.

Procedure

In eerste instantie kregen de participanten een pagina te zien met algemene informatie

over de vragenlijst. Ze werden gevraagd zich in een leidinggevende positie in te beelden

bij het lezen van het komende scenario. Hierna moesten ze akkoord gaan met de

vooropgestelde voorwaarden alvorens ze konden beginnen. Wanneer een persoon niet

akkoord aanduidde, werd deze meteen doorgestuurd naar het einde. Vervolgens, werd er

gepeild naar de demografische kenmerken van de participant. Daarop aansluitend

volgde de kern van het onderzoek waarbij één van de vier scenario’s getoond werd

afhankelijk van de conditie waar de persoon zich in bevond. Een kandidaat kreeg ze niet

allemaal te zien om vraageffecten te voorkomen (Feys, et al., 2013). De verdeling van

de participanten in de condities werd random bepaald. In conditie 1 bevonden zich 73

18

personen (niet ambigue negatieve feedback en persoonsgerelateerd), 72 personen in

conditie 2 (ambigue en persoonsgerelateerde feedback, 71 in conditie 3 (niet ambigue

negatieve feedback en taakgerelateerd) en 72 in conditie 4 (ambigue en taakgerichte

feedback). Een overzicht van de opstelling en het aantal participanten per conditie kan

teruggevonden worden in figuur 2. Na het lezen van het scenario werd er gepeild naar

wat de persoons affectieve gevoelens waren als reactie hierop. Het volgende deel

bestond uit de stellingen rondom NFC. Ten slotte werd er ter controle de vragen uit de

pilootstudie nogmaals bevraagd.

Figuur 2

Overzicht condities

Conditie 1

Negatieve en niet ambigue feedback

(NA)

Persoonsgerichte feedback (P)

n = 73

Conditie 2

Ambigue feedback (A)

Persoonsgerichte feedback (P)

n = 72

Conditie 3

Negatieve en niet ambigue feedback

(NA)

Taakgerichte feedback (T)

n = 71

Conditie 4

Ambigue feedback (A)

Taakgerichte feedback (T)

n = 72

Materiaal

Naast de zelf ontworpen scenario’s werd er ook gebruik gemaakt van schalen om te

peilen naar de affectieve reacties en de mate van NFC van een persoon. Zo bestond de

vragenlijst in totaal uit 45 items inclusief de geïnformeerde toestemming. De scenario’s

en schalen stonden allemaal in het Nederlands beschreven.

Affectieve Reacties

Het effect van de ambigue 360° feedback werd nagegaan op de affectieve reacties van

de participanten. De twee 10-item schalen voor positief en negatief affect werden

toegepast om dit te meten (Watson et al., 1998). Deze is een verkorte versie van de

Positief en Negatief Affect Schaal (PANAS), welke een goede betrouwbaarheid en

validiteit heeft en daarom een efficiënte manier is om affect te bepalen (Watson et al.,

1998). Hiervan werd de Vlaamse versie gebruikt die vertaald is door Engelen et al.

19

(2006). Zo werden er 20 uiteenlopende gevoelens voorgeschoteld waarbij de

participanten konden antwoorden op een 5-punt likert schaal. Deze liep van heel

onwaarschijnlijk tot heel waarschijnlijk. De positief affect schaal had een Cronbach’s

alpha van .82. Hiernaast had de negatief affact schaal een Cronbach’s alpha van .91. De

betrouwbaarheid is bijgevolg zeker acceptabel.

Need for Closure

Om de mate van NFC te meten werd er gebruik gemaakt van de 15-item versie van de

Need for Closure Scale (Roets & Van Hiel, 2011). Omwille van het feit dat de

participanten reeds de scenario’s moesten bekijken en een vragenlijst rond affectieve

reacties moesten invullen, was de volledige Need for Closure schaal te lang. Verder is

aangetoond dat deze versie dezelfde psychometrische eigenschappen heeft als de

volledige, gereviseerde, schaal van 41 items (Roets & Van Hiel, 2011). Vandaar dat

deze verkorte versie om praktische redenen werd gekozen voor dit onderzoek. Bij het in

kaart brengen van de betrouwbaarheid van deze schaal bedroeg de Cronbach’s alpha

.80. Deze items dienden beantwoord te worden vanuit het dagelijkse leven van de

persoon en niet op basis van hetgene dat ze gelezen hadden in het scenario. Wederom

bestond het antwoordformat uit een 5-punt likert schaal, maar hier konden ze kiezen

voor de opties van helemaal oneens tot helemaal eens.

Demografische Variabelen

Er werd gepeild naar het geslacht, de leeftijd, de beroepsstatus, het opleidingsniveau en

eventuele managementpositie van de participanten. Geslacht was gecodeerd als volgt: 0

= man en 1 = vrouw. Leeftijd was gecodeerd als 0 = 18 jaar, 1 = 19-25 jaar, 2 = 26 –

30 jaar, 3 = 31 – 35 jaar, 4 = 36 – 40 jaar, 5 = 41 – 45 jaar, 6 = 46 – 50 jaar, 7 = 51 – 55

jaar, 8 = 56 – 60 jaar, 9 = 61 – 65 jaar, 10 = 66 jaar. Opleidingsniveau of het hoogst

behaalde diploma van een persoon bestaat uit volgende coderingen: 0 = lagere school, 1

= middelbare school, 2 = professionele bachelor (hogeschool), 3 = academische

bachelor (universiteit), 4 = academische master en 5 = andere. Beroepsstatus heeft de

volgende coderingen: 0 = werkzoekend, 1 = werkloos, 2 = werkend, 3 = student en 4 =

overige.

Controlevariabelen

In de literatuur is er aangetoond dat er een relatie bestaat tussen gender en affect, maar

ook tussen leeftijd en affect, waaronder door Thomsen et al. (2004). Zo rapporteren

20

oudere mensen minder negatief affect dan jonge mensen, terwijl vrouwen hoger scoren

op negatief affect dan mannen (Thomsen et al., 2004). Ook Charles et al. (2001) vinden

dat negatief affect afneemt naarmate de leeftijd van mensen stijgt. Omwille hiervan

worden zowel geslacht als leeftijd opgenomen als controlevariabelen in het model.

Analyses

De analyses werden uitgevoerd in het programma RStudio. In eerste instantie werd er

aan de hand van manipulatiechecks bekeken of de verschillende scenario’s op de juiste

manier gemanipuleerd werden, zowel in de pilootstudie als in het echte onderzoek.

Vervolgens kon aan de hand van een drie-wegs ANOVA de hoofdeffecten van feedback

ambiguïteit enerzijds en feedback dimensie anderzijds nagegaan worden op negatief

affect. Hiernaast werden ook de moderaties van NFC en persoonsgerichte feedback

onderzocht aan de hand van deze ANOVA. Wanneer er sprake was van een significant

verschil in de gemiddeldes tussen de verschillende levels van de variabelen, dan werd

dit effect geïnterpreteerd aan de hand van een Tukey post hoc test.

Pilootstudies

Om na te gaan of de scenario’s voldeden aan de juiste mate van ambiguïteit enerzijds en

de correcte feedback dimensie gepercipieerd werd anderzijds, is er een

manipulatiecheck gebeurd. In de pilootstudie, opgezet om dit te bewerkstelligen,

werden wederom alle participanten maar geconfronteerd met één van de scenario’s.

Deze was afhankelijk van de conditie waar ze in zaten. Alle condities werden één voor

één met elkaar vergeleken op basis van drie verschillende aspecten die hieronder

worden toegelicht. Door onduidelijkheden in de bevraging bij de eerste pilootstudie is er

een tweede pilootstudie (N=26) uitgevoerd. Na een aanpassing aan de vorm van de

bevraging bevonden de resultaten zich in de juiste richting. Aan de scenario’s werd

niets veranderd. De demografische kenmerken van de participanten staan beschreven in

de tabel in Appendix C.

In eerste instantie werd de mate van negativiteit onder de loep genomen. De

bedoeling was dat conditie 1 (NA-P) en 3 (NA-T) als negatiever werden beschouwd,

omdat hier enkel negatieve feedback werd gegeven door alle beoordelaars. Hier konden

ze antwoorden op een 5-punt likert schaal gaande van “helemaal niet negatief” tot “heel

negatief”. In conditie 1 kwam er een gemiddelde score van M = 4 uit (SD = 1.10).

Conditie 3 leunde hierbij aan met een gemiddelde score van M = 3.43 (SD = .97). Beide

21

waren niet significant verschillend van elkaar (t (11) = 1.00, p = .34). Conditie 2 (M =

2.5; SD = .55) en conditie 4 (M = 2.14; SD = .90) zijn ook niet significant verschillend (t

(11) = .84, p = .42) en hebben dus een lager gemiddelde dan de niet ambigue condities.

Hiernaast peilde het naar de correcte mate van ambiguïteit, dat aanleunt bij de

hoeveelheid negativiteit dat mensen percipieerden. Hier was de bedoeling dat conditie 2

(A-P) en 4 (A-T) hoger scoren omdat dit de scenario’s zijn waarbij de beoordelaars

zowel positieve als negatieve feedback voorzien. Conditie 1 had een gemiddelde score

van M = 2 (SD = 1.10) en conditie 3 had een gemiddelde van M = 2.29 (SD = 1.11). Het

verschil in gemiddelde was niet significant (t (11) = -.46, p = .65). Ze konden wederom

antwoorden op een 5 punten schaal waar nul de optie “helemaal niet ambigu”

representeerde en vijf de optie “heel ambigu”. Om misverstanden rond het concept te

voorkomen is er een definitie gegeven voor het woord ambiguïteit. Conditie 2 (M = 3.5;

SD = 1.22) en conditie 4 (M = 2.57; SD = .54) zijn ook niet significant verschillend van

elkaar (t (11) = 1.52, p = .16) en hebben een hoger gemiddelde dan de andere twee

condities.

Ten slotte zijn de condities met elkaar vergeleken op basis van het soort

feedback dat aangehaald werd in de scenario’s. Er waren twee opties die ze konden

aanduiden: “Hoe je als leider omgaat met mensen (relatiegewijs)” en “hoe je als leider

anderen gaat sturen of helpen om taken te vervolledigen (taakgewijs)”. Het eerste

verwijst naar persoonsgerichte feedback dus hoe dichter de gemiddelde score van de

conditie aanleunt bij nul, hoe toepasselijker ze deze vonden. Taakgerichte feedback

komt dan weer overeen met een score van één. Conditie 1 (M = .17; SD = .41) en 2 (M

= .33; SD = .52) liggen dicht bij elkaar en hellen eerder over richting de nul. Het

verschil in gemiddelden is niet significant (t (10) = -.62, p = .55). In tegenstelling tot

conditie 3 (M = .86; SD = .37) en conditie 4 (M = .57; SD = .54) die eerder aanleunen

bij één (t (12) = 1.15, p = .27). Dit is in overeenstemming met hoe de scenario’s

omschreven zijn.

Bij alle drie de aspecten kloppen de resultaten niet helemaal. Zo zijn niet alle

condities, die niet bij elkaar aansluiten op vlak van negativiteit, ambiguïteit of feedback

dimensie, significant verschillend van elkaar. De resultaten hiervan zijn opgelijst in

Tabel 2. Aangezien de gemiddeldes zich echter in de juiste richting bevonden, zijn de

scenario’s toch gebruikt in de uiteindelijke vragenlijst.

22

Tabel 2

Manipulatiecheck aan de hand van onafhankelijke t-testen

Gemiddelden en standaard deviaties per conditie t Df p

Negativiteit

Conditie 1 : NA-Pa (M = 4, SD = 1.10) en Conditie 2 : A-Pb (M = 2.5, SD = .55) 3 10 .01*

Conditie 3 : NA-Tc (M = 3.43, SD = .97) en Conditie 4 : A-Td (M = 2.14, SD = .90) 2.56 12 .02*

Conditie 1 : NA-P (M = 4, SD = 1.10) en Conditie 4 : A-T (M = 2.14, SD = .90) 3.36 11 .01*

Conditie 3 : NA-T (M = 3.43, SD = .97) en Conditie 2 : A-P (M = 2.5, SD = .55) 2.06 11 .06

Feedback ambiguïteit

Conditie 1 : NA-P (M = 4, SD = 1.10) en Conditie 2 : A-P (M = 2.5, SD = .55) - 2.24 10 .05*

Conditie 3 : NA-T(M = 3.43, SD = .97) en Conditie 4 : A-T (M = 2.14, SD = .90) - .51 12 .62

Conditie 1 : NA-P (M = 4, SD = 1.10) en Conditie 4 : A-T (M = 2.14, SD = .90) - 1.00 11 .34

Conditie 3 : NA-T (M = 3.43, SD = .97) en Conditie 2 : A-P (M = 2.5, SD = .55) - 1.87 11 .09

Feedback dimensie

Conditie 1 : NA-P (M = 4, SD = 1.10) en Conditie 3 : NA-T (M = 3.43, SD = .97) - 3.17 11 .01*

Conditie 1 : NA-P(M = 4, SD = 1.10) en Conditie 4 : A-T (M = 2.14, SD = .90) - 1.51 11 .16

Conditie 2 : A-P (M = 2.5, SD = .55) en Conditie 3 : NA-T (M = 3.43, SD = .97) - 2.11 11 .06

Conditie 2 : A-P (M = 2.5, SD = .55) en Conditie 4 A-T (M = 2.14, SD = .90) - .81 11 .43

Noot. Alle condities die van elkaar moeten verschillen op vlak van negativiteit, feedback ambiguïteit en feedback dimensie. a. NA-P = Niet

ambigu en persoonsgericht; b. A-P = Ambigu en persoonsgericht; c. NA-T = Niet ambigu en taakgericht; d. A-T = Ambigu en taakgericht

N = 26; df = vrijheidsgraden.

23

Manipulatiecheck

Naast de pilootstudies werd er extra gecontroleerd of de scenario’s op de juiste manier

gemanipuleerd waren zodat de participanten de juiste mate van ambiguïteit en de correcte

feedback dimensie percipieerden. Dezelfde vragen als uit de pilootstudie werden daarom in

de uiteindelijke vragenlijst herhaald. Hier werd er gebruik gemaakt van meerdere one-way

ANOVA’s. De eerste om de gemiddelden tussen de ambigu condities en de niet ambigue

condities met elkaar te vergelijken (F (1,286) = 81.68, p < .01). Aangezien er een significant

verschil bestond werd er verder gekeken naar de Tukey post hoc test. Hieruit bleek dat

mensen uit de niet ambigue condities gemiddeld een score van 1.06 lager rapporteerden op

gepercipieerde ambiguïteit dan mensen uit de ambigue condities. Dit was in lijn met de

verwachtingen. Anderzijds werd er gekeken naar feedback dimensie. Er blijkt een significant

verschil in gemiddelde te zijn tussen de condities die persoonsgerichte feedback bevatten en

taakgerichte feedback (F (1,286) = 229.40, p <.01). Wederom bevestigde de Tukey post hoc

test de verwachtingen. Zo rapporteren mensen uit de taakgerichte condities gemiddeld een

score van .66 hoger dan de mensen uit de persoonsgerichte condities. Deze resultaten blijven

behouden, zelfs na controle voor de demografische variabelen leeftijd en geslacht. De

resultaten van de Tukey post hoc testen en de betrouwbaarheidsintervallen kunnen

geraadpleegd worden in Appendix D.

Resultaten

In eerste instantie wordt er een overzicht gegeven van de beschrijvende statistieken.

Vervolgens wordt er dieper ingegaan op de resultaten van de verschillende hypotheses.

Beschrijvende Statistieken

Tabel 3 geeft een overzicht van de gemiddelden, standaard deviaties en correlaties weer

tussen de gemeten variabelen. Bij het onder de loep nemen van de gemiddelden en standaard

deviaties rapporteerden de participanten gemiddeld meer positieve affectieve reacties (M =

3.28; SD = .57) in vergelijking met negatieve affectieve reacties (M = 2.74; SD = .82). De

twee variabelen waren negatief aan elkaar gecorreleerd (r = - .59, p < .01). Dus een hoog

positief affect hangt samen met een lager negatief affect binnen eenzelfde persoon en vice

versa.

Eerst werd er een licht geworpen op de correlaties die van belang zijn voor de

beschreven hypotheses. Zo was feedback ambiguïteit negatief gerelateerd aan negatief affect

(r = -.43, p < .01). Dit houdt in dat bij het ontvangen van negatieve feedback die niet ambigu

is, er een hogere mate van negatief affect ervaren wordt. Dit is tegengesteld aan Hypothese 1

24

die eerder beschreven werd. Hiernaast bestond er tevens een significant verband tussen

feedback dimensie en negatief affect. Negatieve en persoonsgerichte feedback hangt samen

met meer negatieve affectieve reacties (r = -.12, p < .05). Dit is in lijn met zowel Hypothese 3

als Hypothese 4. Ten slotte kijken we naar de relatie tussen NFC en negatief affect. Deze

heeft een positieve correlatie laten zien, waardoor een hogere mate van NFC samenhangt met

meer negatief affect (r = .34, p < .01). Dit ligt dan weer in lijn met Hypothese 2.

Verschillende demografische variabelen zijn aan affect gerelateerd. Zo bestaat er een

significante positieve relatie tussen geslacht en negatief affect (r = .25, p < .01). Dit houdt in

dat vrouwen meer negatieve affectieve reacties rapporteren dan mannen. Het omgekeerde

geldt voor positief affect (r = -.14, p < .05). Leeftijd hangt ook samen met negatief affect en

meer specifiek in de negatieve richting (r = -.30, p < .01). Wederom is deze relatie

omgekeerd voor positief affect (r = .17, p < .05). Zowel geslacht en leeftijd zijn opgenomen

als controlevariabelen in de analyse. Verder blijkt dat tevens de beroepsstatus van iemand

significant gerelateerd is aan affect. Zowel positief (r = -.20, p < .01) als negatief affect (r =

.30, p < .05).

Naast affect zien we dat NFC samenhangt met bepaalde demografische variabelen. Zo

bestaat er een negatieve correlatie met leeftijd (r = -.15, p < .05) zodat oudere mensen lager

scoren op NFC dan jongere mensen. Hiernaast vertoont het opleidingsniveau of diploma van

mensen een significant negatief verband met NFC (r = -.16, p < .05).

25

Tabel 3

Gemiddelden, standaard deviaties, en correlaties tussen de variabelen opgenomen in de driewegs ANOVA

M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. Negatief affect 2.74 .82 1

2. Positief affect 3.28 .57 -.59** 1

3. Feedback ambiguïteit 1.50 .50 -.43** .36* 1

4. Feedback dimensiea .50 .50 -.12* .02 .01 1

5. Need for closure 3.17 .50 .34** -.21** .02 .00 1

6. Geslachtb .66 .47 .25** -.14* .07 -.03 .10 1

7. Leeftijdc 3.15 2.86 -.30** .17* -.03 .01 -.15* -.11 1

Noot.. N = 288; M = gemiddelde; SD = standaard deviatie.

a. Feedback dimensie: 0 = persoonsgericht, 1 = taakgericht; b. Geslacht: 0 = man, 1 = vrouw; c. Leeftijd: 0 = 18 jaar; 1 = 19 tot 25 jaar; 2 = 26

tot 30 jaar; 3 = 31 tot 35 jaar; 4 = 36 tot 40 jaar; 5 = 41 tot 45 jaar; 6 = 46 tot 50 jaar; 7 = 51 tot 55 jaar; 8 = 56 tot 60 jaar; 9 = 61 tot 65 jaar;

10 = 66 jaar.

** p < .01, * p < .05.

26

Resultaten Hypotheses

Een drie-wegs ANOVA werd uitgevoerd om de mate van negatief affect te vergelijken

tussen ambigue feedback en negatieve niet ambigue feedback (feedback ambiguïteit),

persoonsgerichte en taakgerichte feedback (feedback dimensie) en tot slot lage NFC en

hoge NFC (NFC). Zoals reeds aangegeven fungeerden leeftijd en geslacht als

controlevariabelen. Een overzicht van de resultaten kan teruggevonden worden in Tabel

4. Alvorens de ANOVA werd uitgevoerd is er nagegaan of er voldaan werd aan

verschillende assumpties. In eerste instantie werd er gekeken naar de normaliteit. De

residuen blijken normaal verdeeld te zijn en tevens de meting van Skewness & kurtosis

bevindt zich in de juiste richting. Verder is de Shapiro test niet significant (p = .31) wat

aantoont dat de distributie normaal verdeeld is. Wanneer we echter de

homoscedasticiteit onder de loep nemen aan de hand van Levene’s test, dan blijkt deze

assumptie geschonden te zijn (F (7,280) = 2.16, p = .04). Echter, is de steekproefgrootte

(N = 288) aan de hoge kant waardoor dit minder een rol speelt. Zo kan het voorkomen

dat er hierdoor een significant effect optreedt zelfs wanneer de varianties tussen groepen

niet verschillend zijn van elkaar (Field et al., 2012).

Na het uitvoeren van de ANOVA werd er een Tukey post hoc test uitgevoerd om

de levels die significant van elkaar verschillen te interpreteren. De significante

resultaten hiervan worden getoond in Tabel 5.

Hypothese 1

Deze hypothese stelde dat er een positieve relatie bestond tussen het ontvangen van

ambigue 360° feedback en negatieve affectieve reacties bij leiders. De verwachting was

daarom dat er sprake zou zijn van meer negatief affect in de ambigue feedback conditie

dan in de negatieve niet ambigue feedback conditie. In Tabel 4 is zichtbaar dat er een

significant verschil bestaat tussen de twee levels van feedback ambiguïteit (F (1,269) =

94.78, p = .00). Echter, is de richting van het verband omgekeerd aan de

verwachtingen. Als we kijken naar het verschil in het gemiddelde tussen de levels dan

ligt dit hoger voor de scenario’s waarbij men negatieve, niet ambigue feedback ontving.

Meer specifiek scoren mensen na het ontvangen hiervan .71 punten hoger op negatief

affect in vergelijking met mensen die ambigue feedback kregen. Deze eerste hypothese

werd bijgevolg niet ondersteund.

27

Tabel 4

Drie-wegs ANOVA resultaten met negatief affect als criterium

Predictor SS df MS F p

Feedback ambiguïteit 35.98 1 35.98 94.78 .00

Feedback dimensie 2.57 1 2.57 6.78 .01

NFC 15.14 1 15.14 39.89 .00

Geslacht 13.54 1 13.54 35.66 .00

Leeftijd 20.39 10 2.04 5.37 .00

Feedback ambiguïteit x feedback

dimensie .65 1 .65 1.71 .19

Feedback ambiguïteit x NFC .00 1 .00 .01 .94

Feedback dimensie x NFC .04 1 .04 .10 .75

Feedback ambiguïteit x feedback

dimensie x NFC 1.12 1 1.12 2.94 .09

Residuen 102.13 269 .38

Noot. N = 288; SS = Sum of Squares; df = vrijheidsgraden; MS = Mean Square.

Hypothese 2

Hier werd NFC beschreven als een moderator in de relatie tussen ambigue 360°

feedback en negatieve affectieve reacties bij leiders. Hoe hoger een leiders NFC, hoe

meer negatief affect gerapporteerd zal worden na het ontvangen van feedback waar

ambiguïteit tussen bestaat. Vooraleer er aan de analyse werd begonnen is er een

mediaan split uitgevoerd op NFC. Dit houdt in dat iedereen die onder de mediaan

scoort, behoort tot de groep die een lage NFC bezitten, terwijl de mensen die hierboven

scoren behoren tot degene met hoge NFC. Het interactie-effect van feedback

ambiguïteit en NFC bleek niet significant te zijn (F (1,269) = .01, p = .94). Omwille van

de reden dat er geen significant verschil bestond tussen lage of hoge NFC in combinatie

met feedback ambiguïteit ten opzichte van negatief affect werden de resultaten van de

Tukey post hoc test niet verder geïnterpreteerd. Hypothese 2 werd dus niet bevestigd.

28

Hypothese 3

Deze hypothese beschreef een hoofdeffect van feedback dimensie op negatief affect.

Meer specifiek verwachtte deze een positieve relatie tussen negatieve persoonsgerichte

feedback en negatief affect. Zo stelde Hypothese 3 dat het ontvangen van negatieve

persoonsgerichte feedback van meerdere bronnen leidt tot meer negatieve reacties bij

leiders, dan na het ontvangen van taakgerichte feedback. Om dit na te gaan, kan er

wederom gekeken worden naar de resultaten uit de ANOVA weergegeven in Tabel 4.

Er bleek een significant verschil te bestaan tussen de twee feedback dimensies (F (1,

269) = 6.78, p = .01). Om de richting van het effect na te gaan, werd er een blik

geworpen op de Tukey post hoc test in tabel 5. Uit deze blijkt dat de resultaten zich in

de juiste richting bevonden. In een situatie van negatieve of ambigue feedback zullen

mensen die taakgerichte feedback ontvangen gemiddeld .19 punten lager scoren op

negatief affect in vergelijking met personen die persoonsgerichte feedback kregen.

Hypothese 3 werd bijgevolg ondersteund.

Tabel 5

Tukey post hoc test

Vergelijking Verschil in

Gemiddelde 95% CI Level Level

Negatief, niet ambigu Ambigu .71 [.56, .85]

Taakgericht Persoonsgericht - .19 [-.33, -.05]

Lage NFC Hoge NFC - .46 [-.60, -.31]

Noot. Interpretatie van de significante resultaten uit de drie-wegsanova met controle

voor geslacht en leeftijd. N = 288; CI = betrouwbaarheidsinterval.

Hypothese 4

Ten slotte formuleerde de laatste hypothese het interactie-effect tussen feedback

ambiguïteit en feedback dimensie. Het zou de relatie tussen feedback ambiguïteit en

negatief affect versterken zodanig dat het ontvangen van persoonsgerichte en ambigue

feedback leidt tot meer negatieve affectieve reacties bij leiders. Aan de hand van de

uitgevoerde ANOVA werd deze moderatie nagegaan. De interactie was niet significant

(F (1,269) = 1.71, p = .19). Hypothese 4 werd bijgevolg niet bevestigd. Omwille van

29

deze reden werd er niet verder gekeken naar de interpretaties van de Tukey post hoc

test.

Discussie

In onder andere een bedrijfscontext ontvangen leiders vaak feedback van verschillende

beoordelaars die het niet altijd eens zijn met elkaar. In de literatuur bestaat er nog

onduidelijkheid over het precieze effect van de valentie van feedback, zeker wanneer er

sprake is van ambiguïteit. Om hierop in te spelen is dit onderzoek aan de hand van een

scenariostudie nagegaan wat het effect is van 360° feedback op de affectieve reacties

van leiders. Meer specifiek werden de scenario’s met ambigue feedback vergeleken met

scenario’s die rechtlijnige en enkel negatieve feedback bevatten van verschillende

beoordelaars. Er is zo verder gebouwd op de Affective Events Theory (AET) van Weiss

en Cropanzano (1996) waaruit afgeleid kan worden dat feedback potentieel een

affectieve werkgebeurtenis is. Uniek is dat aan de ene kant een specifiek

persoonskenmerk, namelijk NFC en aan de andere kant het effect van feedback

dimensie opgenomen zijn in het onderzoek, aangezien deze een invloed zouden hebben

op de perceptie van de feedback (Ilgen et al., 1979). Om de onderzoeksvraag te kunnen

beantwoorden, zijn er vier hypotheses geformuleerd waaruit vertrokken wordt.

Hypothese 1 ging ervan uit dat een hogere mate van ambiguïteit in feedback, ontvangen

van meerdere beoordelaars, zou leiden tot meer negatief affect bij leiders in vergelijking

met niet ambigue negatieve feedback. Hypothese 2 beschreef vervolgens NFC als

moderator in de relatie tussen ambigue 360° feedback en negatieve affectieve reacties

bij leiders. Zo stelde deze dat hoe hoger een leiders NFC, hoe meer negatieve affectieve

reacties opgeroepen zullen worden na het ontvangen van ambigue 360° feedback.

Hypothese 3 poneerde dat het ontvangen van negatieve persoonsgerichte feedback van

meerdere beoordelaars leidt tot meer negatieve affectieve reacties bij leiders, dan

wanneer het gaat om negatieve taakgerichte feedback. Hypothese 4 beschreef ten slotte

de moderatie van persoonsgerichte feedback. Meer specifiek was de verwachting dat als

de ambigue 360° feedback die ontvangen wordt van meerdere beoordelaars

persoonsgeoriënteerd is, dat dit zou leiden tot meer negatieve affectieve reacties.

Theoretische Implicaties

Deze studie levert een bijdrage aan het onderzoeksdomein van feedback in het

algemeen. Meer specifiek biedt het enerzijds meer evidentie rond 360° feedback, maar

30

anderzijds ook rond de effecten van de valentie of ambiguïteit van feedback.

Hieromtrent bestaat er in de literatuur nog steeds een zekere onduidelijkheid. Ondanks

dit is 360° feedback reeds breed vertegenwoordigd in verschillende soorten organisaties

met de insteek om de ontwikkeling van leiders te bevorderen (Day et al., 2014). Dit

maakt dat een voldoende beschikbaarheid van wetenschappelijk onderzoek

noodzakelijk is.

Bij het onder de loep nemen van de resultaten blijkt er een significant verschil te

bestaan tussen ambigue en niet ambigue negatieve feedback, echter leidde deze laatste

tot meer negatief affect bij leiders. Hypothese 1 werd op deze manier niet bevestigd

want de resultaten wijzen in tegengestelde richting. Dit gaat in tegen onderzoek van

onder andere Di Santo et al. (2020), Rubaltelli et al. (2010) en Lauriola et al. (2015). In

eerste instantie toonden Di Santo et al. (2020) aan dat, bij de een al meer dan de ander,

ambiguïteit leidt tot negatief affect. Ondanks dat er in de huidige studie een

persoonskernmerk is opgenomen in het model, blijkt het hoofdeffect tussen ambiguïteit

en negatief affect in de tegengestelde richting uit te komen. Ten tweede vonden

Rubaltelli et al. (2010) dat als mensen kunnen vergelijken tussen ambigue of duidelijke

stimuli, er meer positieve affectieve reacties ontstaan bij de laatste optie. Ten laatste

leveren Lauriola et al. (2015) evidentie voor de idee dat het vermijden van ambiguïteit

gezien kan worden als een universele waardedimensie. Echter komen de resultaten dan

weer wel overeen met de bevindingen van Choi et al. (2018). Zo vonden zij dat ambigue

feedback minder negatief affect teweeg bracht bij studenten dan enkel negatieve

feedback (Choi et al., 2018). Een mogelijke verklaring kan liggen in het feit dat het

eigenlijk om een vergelijking ging tussen enkel negatieve feedback versus negatieve en

positieve feedback. Als het op deze manier bekeken wordt, kan het logisch zijn dat de

negatieve affectieve reacties gecounterd worden door de gedeeltelijke positieve

feedback in de ambigue situatie. Deze potentiële verklaring werd reeds aangehaald door

Choi et al. (2018). Als er voor deze stelling verdere evidentie gevonden kan worden dan

kan het interessant zijn om de meerwaarde van onder andere de feedback sandwich

techniek, waarbij kritiek wordt geformuleerd tussen positieve feedback, opnieuw te

bekijken (Bergen et al., 2014). Ondanks dat er uit eerdere literatuur blijkt dat het enige

verwarring kan opleveren, zou het eventueel wel negatief affect bij de ontvanger kunnen

voorkomen (Bergen et al., 2014; Parkes et al., 2013). Een mogelijke andere insteek voor

31

de weerlegging van Hypothese 1 kan liggen in het feit dat het gaat om een scenario dat

de participanten te lezen krijgen in plaats van een echte situatie in een bedrijfscontext.

Zo is eerder aangetoond dat een scenario studie gelijkaardige resultaten oplevert als

andere vormen van onderzoek, maar het zou eventueel een zeker gebrek aan realisme

kunnen bezitten (De Cremer & van Knippenberg, 2004; Feys, et al., 2013). In de

scenario’s wordt de feedback overzichtelijk weergegeven, terwijl er in het echte leven

mogelijks tussen de lijntjes door gelezen moet worden. Op dergelijke momenten zou

ambigue feedback potentieel wel meer negatief affect kunnen oproepen bij leiders. Dit

zou echter verder onderzocht moeten worden. Ondanks dat de resultaten in omgekeerde

richting zijn van wat er in eerste instantie verwacht werd, ligt het nog steeds in lijn met

de AET, waaruit de hypothese geformuleerd werd. Deze theorie beschouwt

gebeurtenissen op het werk namelijk als proximale oorzaken van affectieve reacties

(Weiss & Cropanzano, 1996). Uit deze studie komt naar voren dat (ambigue) feedback,

wat als gebeurtenis gepercipieerd kan worden, inderdaad samenhangt met affectieve

reacties bij leiders. Naast de AET, kan er ook gekeken worden naar de comparative

ignorance hypothese (Fox & Tversky, 1995). Zo vonden Rubaltelli et al. (2010)

evidentie voor het feit dat een cognitief proces zoals comparative ignorance invloed

heeft op de affectieve reacties die mensen ervaren. Deze hypothese stelt dat mensen

ambiguïteit proberen te vermijden wanneer ze de mogelijkheid krijgen om dit te

vergelijken met een niet ambigu alternatief (Rubaltelli et al., 2010). In dit onderzoek

ging het echter om een between-subjects design waarbij iedere participant maar één

scenario te lezen kreeg, waardoor vergelijken onmogelijk wordt gemaakt. De resultaten

zijn dus in lijn met de verwachtingen op basis van de comparative ignorance hypothese

en dit zou tevens kunnen verklaren waarom de vooropgestelde onderzoeksvraag niet

uitkwam.

Hypothese 2 beschreef vervolgens NFC als moderator in de relatie tussen

ambigue 360° feedback en negatieve affectieve reacties bij leiders. Deze interactie blijkt

niet op te gaan uit de resultaten. Dit sluit niet aan bij de bevindingen van Di Santo et al.

(2020) en Lauriola et al. (2015) die stellen dat mensen inconsistenties proberen te

vermijden afhankelijk van de mate van NFC die ze bezitten. Echter wordt dit idee uit de

literatuur niet helemaal weerlegd. Uit de resultaten blijkt namelijk dat het hoofdeffect

van NFC wel significant is ten opzichte van negatieve affectieve reacties. In een situatie

32

van negatieve of ambigue feedback scoren mensen met een hogere NFC gemiddeld

hoger op negatief affect in vergelijking met personen die lager scoren op het

persoonskenmerk. Dit is ongeacht het feit of er sprake is van ambiguïteit in ontvangen

feedback of niet. De evidentie voor de rol van persoonskenmerken op affectieve reacties

is daarom niet volledig misplaatst, maar gaat in dit specifieke geval niet op als

moderator in de relatie tussen ambigue 360° feedback en negatieve affectieve reacties.

Een potentiële verklaring hiervoor kan zijn dat het hoofdeffect van feedback ambiguïteit

zich in tegengestelde richting bevindt van het hoofdeffect van NFC op negatief affect.

Op deze manier zouden ze elkaar kunnen neutraliseren. Dit zal echter in toekomstig

onderzoek nagegaan dienen te worden. Verder werd het moderatie-effect niet gevonden

zoals in het onderzoek van Di Santo et al. (2020), maar in dit onderzoek had ambiguïteit

een andere definitie. Zo had inconsistentie de betekenis van inconsistent zijn met de

kandidaats eigen perceptie of verwachtingen (Di Santo et al., 2020). Deze definitie is in

lijn met de cognitieve dissonantietheorie waarbij het gaat om het streven naar

consistentie met de eigen verwachtingen (Festinger, 1957). Dit is in de huidige studie

niet het geval aangezien het gaat om inconsistenties tussen de feedback van

verschillende beoordelaars, waardoor er mogelijks minder negatief affect ervaren werd.

Verder ging het om een fictief scenario waardoor de kandidaten potentieel geen

persoonlijke verwachtingen hadden.

Hypothese 3 is wel bevestigd. Er is namelijk evidentie gevonden voor het

hoofdeffect van feedback dimensie op negatief affect in de resultaten. Indien de leiders

negatieve persoonsgerichte feedback kregen, leidde dit tot hogere scores op negatief

affect in vergelijking met de leiders die taakgerichte feedback ontvingen. Dit sluit aan

bij wat Humphrey (2002) stelde, namelijk dat taakgerichte feedback een meer neutrale

connotatie bevat. Het idee dat de natuur van de feedback een invloed heeft op iemands

reactie is daarom tevens ondersteund in dit onderzoek (Ilgen et al., 1979). Een

mogelijke onderbouwing van dit hoofdeffect zou kunnen liggen in de self-other

agreement tussen de leider en de andere beoordelaars. Zo vonden Lee & Carpenter

(2018) dat personen zich op relatie- of persoonsgeoriënteerde dimensies vaak hoger

inschatten dan de andere beoordelaars. Het omgekeerde is waar voor de

taakgeoriënteerde dimensies waar de mensen zich vaak even hoog of lager op

beoordelen in vergelijking met anderen (Lee & Carpenter, 2018). Wanneer leiders hun

33

eigen leiderschapsvaardigheden hoger inschatten dan anderen, zou dit potentieel kunnen

leiden tot meer negatief affect.

Hypothese 4 beschreef de moderatie van persoonsgerichte feedback. Deze

hypothese is niet bevestigd in de resultaten. De interactie tussen feedback dimensie en

feedback ambiguïteit blijkt geen significant effect te hebben op negatief affect en is

bijgevolg niet verder onder de loep genomen. Het druist in tegen de verwachtingen die

afgeleid werden uit de bestaande literatuur en het hoofdeffect van feedback dimensie

(Humphrey, 2002; Ilgen et al., 1979). Namelijk dat taakgerichte feedback een neutralere

toon bevat dan persoonsgerichte feedback, waardoor deze laatste een versterkend effect

zou hebben op de relatie tussen ambigue feedback en negatief affect (Humphrey, 2002).

Hiernaast stelde Ilgen et al. (1979) dat de natuur van de feedback een invloed heeft op

de perceptie en reactie op feedback. Wederom kan hier de bedenking gemaakt worden

dat het potentieel te maken kan hebben met de tegengestelde effecten op negatief affect

van feedback ambiguïteit enerzijds en feedback dimensie anderzijds, omdat in dit

onderzoek ambigue 360° feedback leidt tot minder negatieve affectieve reacties dan bij

niet ambigue feedback. Hier tegenover heeft persoonsgerichte feedback juist het

tegenovergestelde effect en leiders rapporteren in dit geval juist meer negatieve

affectieve reacties. Een mogelijke neutralisatie zal in een ander onderzoek onderzocht

kunnen worden.

De interactie-effecten die zijn opgenomen in Hypothese 2 en Hypothese 4

bleken uit de resultaten niet significant te zijn. Nochtans blijken de opgenomen

variabelen wel een hoofdeffect te hebben op de reacties bij leiders, waardoor deze

studie de idee van Ilgen et al. (1979) niet volledig weerlegt. Zij stelden namelijk dat

reacties op feedback afhankelijk zou zijn van iemands persoonlijke karakteristieken

(hier opgenomen als NFC) en de natuur van de boodschap (hier opgenomen als

feedback dimensie).

Praktische Implicaties

Daarnaast is deze studie ook waardevol naar praktijkimplicaties toe, omdat het op de

juiste manier verschaffen van feedback aan leiders van strategisch belang kan zijn voor

organisaties. Zo beschreven auteurs reeds dat de dimensies op welke feedback gegeven

wordt, samenhangen met verschillende subjectieve indicatoren van prestatie (Judge et

al., 2004). Een prestatieverbetering bij leiders is meer waarschijnlijk wanneer ze positief

34

reageren op de feedback die ze ontvangen (Zimmerman et al., 2008). Hier rekening mee

houden is daarom van cruciaal belang aangezien Zimmerman et al. (2008) tevens stellen

dat leiders een invloed kunnen hebben op verschillende organisationele, groeps- en

individuele uitkomsten. Hierdoor oefenen ze een invloed uit op verschillende levels in

de organisatie. Aangezien in deze huidige studie blijkt dat negatieve persoonsgerichte

feedback leidt tot meer negatieve affectieve reacties dan taakgerichte feedback, kan het

bijvoorbeeld interessant zijn om dit laatste meer te gebruiken in de praktijk en de

formulering van de feedback hierop aan te passen. Verder kwam naar voren dat niet

ambigue negatieve feedback leidt tot relatief meer negatieve affectieve reacties bij

mensen dan ambigue feedback. Dit ondersteunt de idee dat het beter is om zowel

negatieve als positieve feedback te formuleren naar een leider toe, eerder dan alleen

maar negatieve terugkoppelingen naar voren te schuiven. Al deze zaken kunnen helpen

om te zorgen voor minder negatief affect als reactie op de ontvangen feedback. Alleen

kwam ook aan het licht dat mensen met een hoge NFC, ongeacht de situatie, meer

negatief affect ervaren. Het is mogelijk om de mate van NFC van iemand te

manipuleren. Dit werd onder andere toegepast in het onderzoek van Di Santo et al.

(2020). Bij belangrijke functioneringsgesprekken zou dit eventueel toegepast kunnen

worden om iemands NFC te verminderen en zo de hogere kans op meer negatieve

reacties te reduceren. Een andere optie zou zijn om een leiders NFC op voorhand in

kaart te brengen zodat een hogere mate van negatief affect ingecalculeerd kan worden.

Beperkingen en Toekomstig Onderzoek

Deze studie sluit aan bij een belangrijk topic binnen het bedrijfsleven, namelijk

feedback. Het feit dat het gaat om 360° feedback, rekening houdend met individuele

verschillen en verscheidene feedback dimensies, maakt dat het nog beter inspeelt op

toepassingen en noden in de praktijk. Zo krijgen leiders vaak feedback van meerdere

beoordelaars die niet altijd even rechtlijnig zullen zijn. Verder zullen de uiteindelijke

reacties van de leiders hierop afhangen van hun individuele kenmerken en hetgeen

waarop precies feedback gegeven wordt (Ilgen et al., 1979). Inzichten verkregen in deze

studie kunnen daarom van belang zijn voor toekomstig onderzoek rond feedback.

Verder zijn de onderzoeksvragen bekeken vanuit een experimenteel design (2*2), wat

maakt dat de resultaten oorzakelijk met elkaar in verband gebracht kunnen worden.

35

In dit onderzoek is negatief affect gebruikt als uitkomstvariabele. Ook positief

affect is gemeten, maar werd uiteindelijk niet opgenomen in de analyses, aangezien

deze niet voorkwam binnen de hypotheses. Er bestaat nog veel onenigheid in de

literatuur over de relatie tussen positief en negatief affect (Engelen et al., 2006). Om

hier problemen rond te voorkomen of aannames te vermijden, is de keuze gemaakt om

enkel te focussen op negatief affect. Echter, kan het interessant zijn voor toekomstig

onderzoek om de verschillende theorieën en modellen rond de twee valenties van affect

meer onder de loep te nemen. Verder kan deze specifieke studie herhaald worden, maar

dan met positief affect als uitkomstvariabele. Naast deze zouden er uiteraard ook andere

interessante uitkomstvariabelen opgenomen kunnen worden, waaronder bijvoorbeeld de

intentie van leiders om zich verder te ontwikkelen na het ontvangen van de feedback. Of

in plaats van affectieve reacties na te gaan zou er gekeken kunnen worden naar

daadwerkelijke aanpassingen in gedragingen van leiders voor en na de gelezen

feedback.

Hiernaast zijn de niet ambigue scenario’s opgebouwd uit enkel negatieve

feedback en de ambigue scenario’s uit zowel positieve als negatieve feedback. Dit

maakt daarom dat enkel negatieve feedback vergeleken werd met een combinatie van

positieve en negatieve. Er zijn in deze studie geen scenario’s opgenomen waar er tevens

sprake is van niet ambigue feedback, maar dan met enkel positieve terugkoppelingen.

Dit zou wederom in een andere studie toegepast kunnen worden. Potentieel zou dit

andere resultaten kunnen opleveren. Ook zouden de drie opties: enkel negatieve, enkel

positieve en een combinatie van negatieve en positieve feedback met elkaar vergeleken

kunnen worden. Dit laatste is reeds gedaan door Choi et al. (2008) bij een groep

studenten. In deze huidige studie is er wel van tevoren, aan de hand van pilootstudies,

gecontroleerd of de scenario’s op de juiste manier gemanipuleerd waren. Deze

manipulatiecheck toonde aan dat de juiste mate van feedback ambiguïteit, maar ook de

correcte feedback dimensie gepercipieerd werden door de participanten.

Dat het om scenario’s gaat in plaats van daadwerkelijke situaties op de

werkvloer, kan ook als een zwakte gezien worden van deze studie. Toch vonden Feys et

al. (2013) dat het een goede vervanging vormt voor de echte context en blijkt er dat

onderzoek naar emoties, door het gebruik van scenario’s, gelijkaardige resultaten

oplevert als andere vormen van onderzoek (e.g. De Cremer & van Knippenberg, 2004).

36

Dit onderzoek bevat bovendien ook een zekere externe validiteit. Zo kon iedereen

meedoen aan de vragenlijst, van zodra ze ooit een zekere leidinggevende rol hadden

opgenomen. Dit maakt dat er personen uit verschillende settingen en sectoren hebben

deelgenomen en een brede range uit de populatie vertegenwoordigen.

Het feit dat er een persoonskenmerk is opgenomen is een sterkte van deze studie,

maar aan de andere kant is het ook een beperking aangezien het enkel om NFC gaat.

Mogelijks zijn er nog andere persoonskenmerken die een moderatie effect kunnen

hebben in de relatie tussen 360° feedback en negatieve affectieve reacties. Zo zou

neuroticisme tevens interessant kunnen zijn om op te nemen. Een studie vond dat

mensen die hoger scoren op dit persoonlijkheidskenmerk onder bepaalde

omstandigheden ambiguïteit meer proberen te vermijden (Lommen et al., 2010). Iets dat

ook opgenomen kan worden is de leeroriëntatie van de leider. Zo vonden DeRue &

Wellman (2009) resultaten die in de richting lagen van de idee dat een hoge

leeroriëntatie bij leiders negatieve ontwikkelingseffecten tegengaat bij uitdagende

werkervaringen. Het ontvangen van ambigue feedback kan dan als een uitdagende

gebeurtenis beschouwd worden. Potentieel zou een hoge leeroriëntatie een buffer

kunnen vormen tegen de negatieve reacties die ambigue feedback kan oproepen. Deze

variabelen of andere opties zijn echter niet verder onderzocht. Hierbij aansluitend werd

de mate van NFC bij de participanten op één moment in de tijd gemeten. Om er een

accurater beeld van te krijgen is het potentieel beter om dit op verschillende momenten

te meten. Hetzelfde kan gezegd worden over de affectieve reacties ten opzichte van de

scenario’s. Deze kunnen ook beïnvloed worden door de stemming van de persoon op

het specifieke moment dat ze de vragenlijst invullen. Er zou daarom beter gecontroleerd

moeten worden voor de stemming van de persoon voordat ze het scenario te lezen

krijgen. Deze studie heeft tot nu toe enkel gecontroleerd voor de demografische

variabelen geslacht en leeftijd. In de literatuur is er namelijk aangetoond dat ze beiden

een relatie hebben met affect (Thomsen et al., 2004).

Een andere beperking is het feit dat het telkens om dezelfde personen ging die de

feedback verschaften, namelijk collega’s, ondergeschikten en leiders. Wie wat precies

zei, is niet gespecificeerd. Toekomstig onderzoek zou zich kunnen verdiepen in het

effect van de beoordelaar die de feedback verschaft. Hier is in het huidige onderzoek

niet dieper op ingegaan.

37

Er was sprake van een between-subjects design, waarbij iedereen dus maar één

van de scenario’s te lezen kreeg om eventuele vraageffecten te voorkomen (Feys, et al.,

2013). De participanten zijn op random wijze verdeeld over de verschillende condities

om ervoor te zorgen dat de verdeling van kenmerken in de condities vergelijkbaar zijn.

Het kan echter ook interessant zijn om na te gaan wat de resultaten zijn indien er sprake

is van een within-subjects design. Misschien dat mensen anders reageren wanneer ze de

feedback dimensie en mate van ambiguïteit kunnen vergelijken. Ook in de praktijk kan

de ene keer de feedback tussen beoordelaars overeenkomen, terwijl het een andere keer

weer kan verschillen waardoor het interessant kan zijn om dit te controleren. Dit sluit

aan bij de comparative ignorance hypothese die stelt dat mensen ambiguïteit vermijden

wanneer ze deze kunnen vergelijken met een niet ambigue optie (Fox & Tversky, 1995).

Conclusie

Het doel van deze masterproef was om de relatie tussen ambigue 360° feedback en

negatieve affectieve reacties bij leiders na te gaan. De onderzoeksresultaten tonen aan

dat niet ambigue negatieve feedback, ontvangen van meerdere beoordelaars, leidt tot

meer negatief affect bij leiders in vergelijking met ambigue feedback. Deze relatie

wordt niet gemodereerd door de leiders NFC of de gebruikte feedback dimensie. Echter

hebben deze twee laatste wel een direct effect op iemands affect. Deze resultaten

suggereren dat de wijze waarop feedback geformuleerd wordt, rekening houdend met de

feedback dimensie en persoonskenmerken van de ontvanger, wel degelijk een invloed

heeft op een leiders affectieve reacties. Het blijft bijgevolg belangrijk dat er toekomstig

onderzoek wordt uitgevoerd naar de effecten van feedback en zijn valentie in het

algemeen, omdat het iedere dag toegepast wordt in de praktijk. Zeker wanneer het

betrekking heeft op mensen in de hogere levels van een organisatie, kan het verregaande

gevolgen hebben.

38

Referenties

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1985). Proactive feedback seeking: The

instrumental use of the information environment. Journal of Occupational

Psychology, 58(1), 67–79. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1985.tb00181.x

Bergen, C. W. Von, Bressler, Martin, S., & Campbell, K. (2014). The sandwich

feedback method: Not very tasty. Journal of Behavioral Studies in Business, 7, 1–

13. http://www.www.aabri.com/manuscripts/141831.pdf

Bracken, D. W., Rose, D. S., & Church, A. H. (2016). The evolution and devolution of

360° feedback. Industrial and Organizational Psychology, 9(4), 761–794.

https://doi.org/10.1017/iop.2016.93

Bracken, D. W., Timmreck, C. W., & Church, A. H. (2001). The handbook of

multisource feedback. In Jossey-Bass Inc. Jossey-Bass.

https://doi.org/10.4324/9780080456058

Bracken, D. W., Timmreck, C. W., Fleenor, J. W., & Summers, L. (2001). 360

Feedback from another angle. Human Resource Management, 40(1), 3–20.

https://doi.org/10.1002/hrm.4012

Campion, M. C., Campion, E. D., & Campion, M. A. (2015). Improvements in

performance management through the use of 360 feedback. Industrial and

Organizational Psychology, 8(1), 85–93. https://doi.org/10.1017/iop.2015.3

Charles, S. T., Reynolds, C. A., & Gatz, M. (2001). Age-related differences and change

in positive and negative affect over 23 years. Journal of Personality and Social

Psychology, 80(1), 136–151. https://doi.org/10.1037/0022-3514.80.1.136

Choi, E., Johnson, D. A., Moon, K., & Oah, S. (2018). Effects of positive and negative

feedback sequence on work performance and emotional responses. Journal of

Organizational Behavior Management, 38(2–3), 97–115.

https://doi.org/10.1080/01608061.2017.1423151

Choi, Koo, M., Choi, I., & Auh, S. (2008). Need for cognitive closure and information

search strategy. Psychology & Marketing, 25(11), 1027–1042.

https://doi.org/10.1002/mar.20253

Day, D. V. (2011). Leadership Development: In The Sage Handbook of Leadership

(Vol. 13, Issue 2).

39

Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014).

Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research

and theory. Leadership Quarterly, 25(1), 63–82.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.004

De Cremer, D., & van Knippenberg, D. (2004). Leader self-sacrifice and leadership

effectiveness: The moderating role of leader self-confidence. Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 95(2), 140–155.

https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2004.04.002

De Muynck, G. J., Vansteenkiste, M., Delrue, J., Aelterman, N., Haerens, L., &

Soenens, B. (2017). The effects of feedback valence and style on need satisfaction,

self-talk, and perseverance among tennis players: An experimental study. Journal

of Sport and Exercise Psychology, 39(1), 67–80. https://doi.org/10.1123/jsep.2015-

0326

DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of

developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal

of Applied Psychology, 94(4), 859–875. https://doi.org/10.1037/a0015317

Di Santo, D., Chernikova, M., Kruglanski, A. W., & Pierro, A. (2020). Does

inconsistency always lead to negative affect? The influence of need for closure on

affective reactions to cognitive inconsistency. International Journal of Psychology,

1–9. https://doi.org/10.1002/ijop.12652

Engelen, U., De Peuter, S., Victoir, A., Van Diest, I., & Van Den Bergh, O. (2006).

Verdere validering van de Positive and Negative Affect Schedule (PANAS) en

vergelijking van twee Nederlandstalige versies. Gedrag & Gezondheid, 34(2), 89–

102. https://doi.org/10.1007/BF03087979

Festinger, L.A. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford university press.

Feys, M., Anseel, F., Wille, B. (2013). Responses to co-workers receiving recognition

at work. Journal of Managerial Psychology, 1–33.

https://doi.org/https://doi.org/10.1108/jmp-08-2011-0025

Field, A., Miles, J., & Fiels, Z. (2012). Discovering statistics using R. In SAGE

publications Ltd (Vol. 165, Issue 3). https://doi.org/10.7326/M16-0968

Fox, C., & Tversky, A. (1995). Ambiguity aversion and comparative ignorance. The

Quarterly Journal of Economics, 110(3), 585–603.

40

https://doi.org/https://doi.org/10.1017/cbo9780511803475.031

Gong, Y., Zhang, Y., & Xia, J. (2019). Do firms learn more from small or big successes

and failures? A test of the outcome-based feedback learning perspective. Journal

of Management, 45(3), 1034–1056. https://doi.org/10.1177/0149206316687641

Humphrey, R. H. (2002). The many faces of emotional leadership. Leadership

Quarterly, 13(5), 493–504. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(02)00140-6

Ilgen, D., Fisher, C., & Taylor, M. (1979). Consequences of feedback on behavior in

organizations. Journal of Applied Psychology, 64(4), 349–371.

https://doi.org/https://doi.org/10.1037/0021-9010.64.4.349

Ilies, R., De Pater, I. E., & Judge, T. (2007). Differential affective reactions to negative

and positive feedback, and the role of self-esteem. Journal of Managerial

Psychology, 22(6), 590–609. https://doi.org/10.1108/02683940710778459

Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of

consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied

Psychology, 89(1), 36–51. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.36

Kluger, A. N., Lewinsohn, S., & Aiello, J. R. (1994). The influence of feedback on

mood: Linear effects on pleasantness and curvilinear effects on arousal. In

Organizational Behavior and Human Decision Processes (Vol. 60, Issue 2, pp.

276–299). https://doi.org/10.1006/obhd.1994.1084

Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017).

Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis.

Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718.

https://doi.org/10.1037/apl0000241

Landy, F. J., & Farr, J. L. (1980). Performance rating. Psychological Bulletin, 87(1),

72–107. https://doi.org/10.1037/0033-2909.87.1.72

Lauriola, M., Foschi, R., Mosca, O., & Weller, J. (2015). Attitude toward ambiguity:

Empirically robust factors in self-report personality scales. Assessment, 23(3),

353–373. https://doi.org/10.1177/1073191115577188

Lee, A., & Carpenter, N. C. (2018). Seeing eye to eye: A meta-analysis of self-other

agreement of leadership. Leadership Quarterly, 29(2), 253–275.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.06.002

Levy, P. E., Cober, R. T., & Miller, T. (2002). The effect of transformational and

41

transactional leadership perceptions on feedback-seeking intentions. Journal of

Applied Social Psychology, 32(8), 1703–1720. https://doi.org/10.1111/j.1559-

1816.2002.tb02771.x

Lommen, M. J. J., Engelhard, I. M., & van den Hout, M. A. (2010). Neuroticism and

avoidance of ambiguous stimuli: Better safe than sorry? Personality and Individual

Differences, 49(8), 1001–1006. https://doi.org/10.1016/j.paid.2010.08.012

Lucas, G. J. M., Knoben, J., & Meeus, M. T. H. (2018). Contradictory yet coherent?

Inconsistency in performance feedback and R&D investment change. Journal of

Management, 44(2), 658–681. https://doi.org/10.1177/0149206315584821

Markham, S. E., Markham, I. S., & Smith, J. W. (2015). At the crux of dyadic

leadership: Self-other agreement of leaders and direct reports - analyzing 360-

degree feedback. Leadership Quarterly, 26(6), 958–977.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.10.001

Mathieu, C., Fabi, B., Lacoursière, R., & Raymond, L. (2016). The role of supervisory

behavior, job satisfaction and organizational commitment on employee turnover.

Journal of Management and Organization, 22(1), 113–129.

https://doi.org/10.1017/jmo.2015.25

Nadler, D. A. (1979). The effects of feedback on task group behavior: A review of the

experimental research. Organizational Behavior and Human Performance, 23(3),

309–338. https://doi.org/10.1016/0030-5073(79)90001-1

Parkes, J., Abercrombie, S., & McCarty, T. (2013). Feedback sandwiches affect

perceptions but not performance. Advances in Health Sciences Education, 18(3),

397–407. https://doi.org/10.1007/s10459-012-9377-9

Robinson, M. A., & Boies, K. (2016). Different ways to get the job done: Comparing

the effects of intellectual stimulation and contingent reward leadership on task-

related outcomes. Journal of Applied Social Psychology, 46(6), 336–353.

https://doi.org/10.1111/jasp.12367

Roets, A., Kruglanski, A. W., Kossowska, M., Pierro, A., & Hong, Y. yi. (2015). The

motivated gatekeeper of our minds: New directions in need for closure theory and

research. In Advances in Experimental Social Psychology (1st ed., Vol. 52).

Elsevier Inc. https://doi.org/10.1016/bs.aesp.2015.01.001

Roets, A., & Van Hiel, A. (2011). Item selection and validation of a brief, 15-item

42

version of the need for closure scale. Personality and Individual Differences,

50(1), 90–94. https://doi.org/10.1016/j.paid.2010.09.004

Rubaltelli, E., Rumiati, R., & Slovic, P. (2010). Do ambiguity avoidance and the

comparative ignorance hypothesis depend on people’s affective reactions? Journal

of Risk and Uncertainty, 40(3), 243–254. https://doi.org/10.1007/s11166-010-

9091-z

Smith, C. A., & Lazarus, R. S. (1993). Appraisal components, core relational themes,

and the emotions. Cognition and Emotion, 7(3–4), 233–269.

https://doi.org/10.1080/02699939308409189

Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve

following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of

empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66.

https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x

Solansky, S. T. (2010). The evaluation of two key leadership development program

components: Leadership skills assessment and leadership mentoring. The

Leadership Quarterly, 21(4), 675–681.

https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.06.009

Stodgill, R. M. (1950). Leadership, membership, and organization. Psychological

Bulletin, 47(1), 1–14. https://doi.org/10.1037/h0053857

Thomsen, D. K., Mehlsen, M. Y., Viidik, A., Sommerlund, B., & Zachariae, R. (2004).

Age and gender differences in negative affect: Is there a role for emotion

regulation? Personality and Individual Differences, 38(8), 1935–1946.

https://doi.org/10.1016/j.paid.2004.12.001

Van Hiel, A. (2016). Sociale psychologie. Academia Press.

Watson, D., Clark, A., & Tellegen, A. (1998). Development and validation of brief

measures of positive and negative affect: The PANAS scales. Journal of

Personality and Social Psychology, 54(6), 1063–1070.

https://doi.org/10.1037/0022-3514.54.6.1063

Webster, D. M., & Kruglanski, A. W. (1994). Individual differences in need for

cognitive closure. Journal of Personality and Social Psychology, 67(6), 1049–

1062. https://doi.org/10.1037/0022-3514.67.6.1049

Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical

43

discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at

work. In Research in Organizational Behavior (Vol. 18, pp. 1–74).

Yammarino, F. J., Spangler, W. D., & Bass, B. M. (1993). Transformational leadership

and performance: A longitudinal investigation. The Leadership Quarterly, 4(1),

81–102. https://doi.org/10.1016/1048-9843(93)90005-E

Zhuang, Y., Feng, W., & Liao, Y. (2017). Want more? Learn less: Motivation affects

adolescents learning from negative feedback. Frontiers in Psychology, 8, 1–10.

https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.00076

Zimmerman, R. D., Mount, M. K., & Goff, M. (2008). Multisource feedback and

leaders’ goal performance: Moderating effects of rating purpose, rater perspective,

and performance dimension. International Journal of Selection and Assessment,

16(2), 121–133. https://doi.org/10.1111/j.1468-2389.2008.00417.x

44

Appendix A

Vragenlijst

Indien niet akkoord:

45

Indien wel akkoord: verder vervolg van de vragenlijst.

46

Indien werkend werd aangeduid:

Wanneer de participant in conditie 1 zit:

Wanneer de participant in conditie 2 zit:

Wanneer de participant in conditie 3 zit:

47

Wanneer de participant in conditie 4 zit:

Vragen voor iedereen:

48

49

50

Appendix B

Scenario’s

Scenario 1: Vanuit verschillende personen krijgt u (anonieme) feedback over hoe u uw

leidinggevende rol uitvoert. Deze personen zijn zowel collega’s als leidinggevenden en

ondergeschikten. Meer specifiek gaat het over hoe goed u luistert naar de problemen

van de mensen waarover u leidinggeeft.

Ten eerste krijgt u feedback van iemand die het volgende aanhaalt: “Ik merk dat u niet

veel aandacht schenkt aan de mening van uw ondergeschikten. Ik zou mezelf hier wat

beter in verdiepen.” Iemand anders brengt het volgende naar voren: “Het kan belangrijk

zijn dat de mensen waar u leiding over geeft bij u terecht kunnen met klachten. Ik denk

dat dit op dit moment nog te weinig gebeurt. ” Ten slotte zegt een laatste persoon: “Het

is zeer jammer dat u niet probeert te luisteren naar iedereen. Dit heeft een negatieve

invloed op de motivatie!”

Scenario 2: Vanuit verschillende personen krijgt u feedback over hoe u uw

leidinggevende rol uitvoert. Deze personen zijn zowel collega’s, leidinggevenden en

ondergeschikten. Meer specifiek gaat het over hoe goed u luistert naar de problemen

van de mensen waarover u leidinggeeft.

Ten eerste krijgt u feedback van iemand die het volgende aanhaalt: “Ik merk dat u zeer

veel aandacht schenkt aan de mening van uw ondergeschikten. Ik zou dit toch wat

minder doen om als een bovengeschikte beschouwd te worden. U bent niet zomaar een

van hen.” Verder heeft iemand anders wel een goed woordje over: “Het is fijn dat

iedereen kan vertellen wat er dwars zit. Uw deur staat altijd open.” Maar een andere

persoon is het hier niet mee eens: “Ik heb het gevoel dat de mensen waarover u

leidinggeeft hun problemen te weinig kwijt kunnen bij u.” Ten slotte zegt een laatste

persoon: “Het is zeer positief dat u luistert naar iedereen. Dit heeft een positieve invloed

op de motivatie!”

Scenario 3: Vanuit verschillende personen krijgt u feedback over hoe u uw

leidinggevende rol uitvoert. Deze personen zijn zowel collega’s, leidinggevenden en

ondergeschikten. Meer specifiek gaat het over hoe duidelijk u instructies geeft over een

taak of opdracht aan de mensen waarover u sturing geeft.

51

Ten eerste krijgt u feedback van iemand die het volgende aanhaalt: “Ik merk dat er geen

duidelijke structuur zit in hoe u een taak toelicht. Ik zou dit zeker veranderen als ik u

was.” Iemand anders brengt het volgende naar voren: “Als er een opdracht toegelicht

wordt, is het moeilijk deze te begrijpen.” Ten slotte zegt een laatste persoon: “Het is

jammer dat u niet kort en krachtig duidelijk kan maken wat de taken zijn voor iedereen.

Uw uitleg is vaak langdradig en dit kan een negatieve invloed hebben op de prestaties

van mensen.”

Scenario 4: Vanuit verschillende personen krijgt u feedback over hoe u uw

leidinggevende rol uitvoert. Deze personen zijn zowel collega’s, leidinggevenden en

ondergeschikten. Meer specifiek gaat het over hoe goed u luistert naar de problemen

van de mensen waarover u sturing geeft.

Ten eerste krijgt u feedback van iemand die het volgende aanhaalt: “Ik merk dat er te

weinig structuur zit in hoe u een taak toelicht. Ik zou voortaan meer zoeken naar een

rode draad om uw uitleg vorm te geven.” Verder heeft iemand anders wel een goed

woordje over: “Als u een opdracht toelicht begrijp ik altijd meteen wat er van mij

verwacht wordt. Dit vind ik fijn.” Maar een andere persoon is het hier niet mee eens:

“Ik zou graag wat meer uitleg hebben bij taken of opdrachten. Er zijn altijd nog dingen

onduidelijk voor mijn gevoel.” Ten slotte zegt een laatste persoon: “Het is zeer positief

dat u kort maar krachtig kan duidelijk maken wat de taken zijn voor iedereen. Dit heeft

een positieve invloed op de prestaties van mensen!”

52

Appendix C

Demografische variabelen van de pilootstudie

Tabel 1C

Overzicht demografische variabelen pilootstudie

Demografische variabelen n %

Geslacht

Vrouw 15 57.69

Man 11 42.31

X 0 .00

Leeftijd

≤ 18 jaar 2 7.69

19 tot 25 jaar 7 26.92

26 tot 30 jaar 2 7.69

31 tot 35 jaar 3 11.54

36 tot 40 jaar 1 3.85

41 tot 45 jaar 0 .00

46 tot 50 jaar 7 26.92

51 tot 55 jaar 1 3.85

56 tot 60 jaar 2 7.69

61 tot 65 jaar 1 3.85

66 jaar 0 .00

Opleidingsniveau

Lagere schooldiploma 1 3.85

Middelbareschooldiploma 11 42.31

53

Professionele bachelor 10 38.46

Academische bachelor 2 7.69

Academische master 2 7.69

Andere opleiding 0 .00

Management levela

Ja 7 43.75

Nee 9 56.25

Beroepsstatus

Werkend 16 61.54

Werkloos 1 3.85

Werkzoekend 0 .00

Student 8 30.77

Overige 1 3.85

Note. N = 26; n = grootte van de specifieke groep; % = percentage ten opzichte van de

totale steekproefgrootte. a. Management level is een vraag die enkel gesteld werd aan de

participanten die werkend aangeduid hadden; Het percentage is daarom berekent ten

aanzien van de subgroep werkenden (n = 16 ).

54

Appendix D

Tukey post hoc test van de manipulatiecheck

Tabel 1D

Tukey post hoc test

Vergelijking Verschil in

Gemiddelde 95% CI Level Level

Negatief, niet ambigu Ambigu -1.06 [-1.29, -.83]

Taakgericht Persoonsgericht .66 [.58, .75]

Noot. Interpretatie van de significante resultaten uit de manipulatiecheck.

N = 288; CI = betrouwbaarheidsinterval.