TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nın Gözden Geçirilmesi ve Değerlendirilmesi Rapor Mustafa Değerli Kasım 2013
TÜBİTAK 2013-2017
Stratejik Planı’nın
Gözden Geçirilmesi ve
Değerlendirilmesi
Rapor
Mustafa Değerli
Kasım 2013
Mustafa Değerli, Kasım 2013 1 / 28
İçerik
Giriş ..................................................................................................................................................... 2
Durum Analizi Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ........................................................... 3
Misyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme....................................................................... 9
Vizyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ...................................................................... 11
Temel Değerler Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ....................................................... 13
Stratejik Amaçlar, Stratejiler, Hedefler ve Performans İndikatörleri Açısından Gözden Geçirme ve
Değerlendirme ................................................................................................................................... 15
Kaynak İhtiyacı ve Maliyetlendirme Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ...................... 19
İzleme ve Değerlendirme Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ....................................... 21
Stratejik Hedefler için Risk Yönetimi Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme ..................... 22
Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu Açısından Genel Değerlendirme .......................... 23
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik Açısından
Genel Değerlendirme ........................................................................................................................ 25
Sonuç ................................................................................................................................................. 28
Mustafa Değerli, Kasım 2013 2 / 28
Giriş
Bu çalışmada Türkiye’de bir kamu kurumu olan TÜBİTAK’ın 2013-2017 Stratejik
Planı, stratejik planlama konsept ve uygulamaları açısından tutarlılık, tamlık ve
doğruluk bağlamlarında gözden geçirilmiş ve değerlendirilmiştir.
Bu rapor TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nın aşağıda belirtilen temel çerçeveler
baz alınarak kapsamlı ve detaylı bir biçimde gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi
sürecinde ve sonucunda Mustafa Değerli tarafından oluşturulan bireysel ve kişisel
görüş ve değerlendirmeleri içermektedir.
Stratejik planlama ve yönetimi için literatürdeki temel prensipler ve en iyi
pratikler,
Devlet Planlama Teşkilatı (T.C. Kalkınma Bakanlığı) tarafından hazırlanıp kamu
kuruluşlarının istifadesine sunulan Kamu Kurumları için Stratejik Planlama
Kılavuzu ve
Devlet Planlama Teşkilatı (T.C. Kalkınma Bakanlığı) tarafından hazırlanıp kamu
kuruluşlarının uymakla yükümlü oldukları Kamu İdarelerinde Stratejik
Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 3 / 28
Durum Analizi Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
İyi bir stratejik planlamanın olmazsa olmaz unsurlarından biri de mevcut
durumunun iyi tahlil edilmesi ve organizasyonun mevcut durum içinde kendini iyi bir
şekilde konumlandırmasıdır. Öyle ki, bu sayede amaçları ve hedeflerini tayin ederken
iç ve dış çevreninin ve paydaşların etki ve ilgilileri daha keskin görülebilir ve
anlaşılabilir. Organizasyonun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler
geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu
veya hangi yönlerinin eksik olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu veya
olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir.
Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’na göre; durum analizinde
kuruluşun yasal yükümlülükleri çerçevesinde yürüttüğü faaliyetler ve sunduğu
hizmetler ortaya konulur. Kuruluşun, kalkınma planları, sektörel ve bölgesel plan ve
programlar ile kuruluş kanunundan kaynaklanan yetki, görev ve sorumlulukları ifade
edilir. Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin genel hedef ve politikalara uygunluğu,
hizmet sunum süreçleri ve hizmet kalitesi, bu alanda benimsenen genel stratejiler,
kuruluşun hangi kurum ve kuruluşlarla koordinasyon içinde çalıştığı/çalışması
gerektiği gibi hususlar değerlendirilir. Kuruluşun faaliyet gösterdiği alanlarda
ülkemizde ve dünyadaki genel eğilimler tartışılır.
Durum analizi açısından TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı gözden geçirilmiş ve
değerlendirilmiştir. Bu bağlamda aşağıdaki değerlendirmeler oluşturulmuştur:
Planda kuruluşun hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kurulduğu,
bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar ve yaşadığı önemli yapısal
dönüşümlere ilişkin genel bir değerlendirme içerildiği görülmüştür. Bu Kamu
Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda da istenen bir husustur.
TÜBİTAK’ın planı bu açıdan değerlendirildiğinde gerekli ve beklendik bilgiyi
sağlamaktadır.
TÜBİTAK’ın planında kuruluşun mevzuattan kaynaklanan yükümlülüklerinin
tespitinin yapıldığı görülmüştür. TÜBİTAK’a görev ve sorumluluklar yükleyen,
kuruluşun faaliyet alanını düzenleyen mevzuatın gözden geçirildiği ve buna
paralel bir yasal yükümlülükler listesi oluşturulduğu görülmüştür. Dolayısıyla
bir kamu kuruluşu olan TÜBİTAK’ın stratejik planlamada durum analizi için
yasal mevzuatı iyi tahlil ettiğine ilişkin kanaat oluşturulmuştur.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 4 / 28
Planda TÜBİTAK’ın mevcut örgütlenmesine ilişkin hem birimler hem de
görevler bazında detaylı bir bilgi verilmiştir. Organizasyonun geleceğe yönelik
tasavvuru için kritik öneme sahip olan biz kimiz sorusunu cevaplaması
bakımından organizasyon şeması ve görev ve sorumlulukların detayları olarak
sunulduğu bu bilgilerin verilmesi stratejik planlamada mevcut durumun
analizi açısından olumlu bir tespit olarak not edilmiştir.
TÜBİTAK’ın ürettiği temel ürün ve hizmetlerin de stratejik planda kapsamlı
olarak belirlendiği görülmüştür. Bu husus da kılavuzda adreslenen ve
beklenen bir husustur. Dolayısıyla TÜBİTAK planının bu bağlamda tatmin edici
detay sağladığı değerlendirilmektedir.
Kuşkusuz kuruluşun etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate
alınması stratejik planın sahiplenilmesini sağlayarak uygulama şansını
artıracaktır. Bu bağlamda durum analizi kapsamında paydaş analizinin
yapılması beklendik ve gerekli bir stratejik planlama pratiğidir. Bu açıdan;
o TÜBİTAK stratejik planının iyi bir dış paydaş analizi içerdiği
değerlendirilebilir. Planda TÜBİTAK’tan etkilenen veya TÜBİTAK’ı
etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup veya kurumların listelendiği
görülmüştür. Bu bağlamda TÜBİTAK’ın faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer
kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, STK’ler ve
ilgili sektör birliklerinin dış paydaşlar olarak tespit edildiği ve bunlara
ve ilişkilere ilişkin kapsamlı bir paydaş analizi tablosunun planda
içerildiği görülmüştür. Bu özellikle stratejik planlama açısından önemli
ve olgun bir yansıma olarak not edilmiştir.
o Stratejik planların kurgusal olarak ve idealde iyi bir iç paydaş analizini
de içermesi gerekir. İç paydaşlar kuruluştan etkilenen veya kuruluşu
etkileyen kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı
kuruluşlardır. Kuruluşun çalışanları, yöneticileri ve kuruluşun bağlı
olduğu bakan, iç paydaşlardır. Ancak TÜBİTAK 2013-2017 stratejik
planında iç paydaşların analizine ilişkin bir bölüm içerilmediği
görülmüştür. Bu yönüyle plan ciddi nitelikli bir hususu örtmemektedir.
Planın ilgili kılavuzda da istendiği üzere iç paydaşlar, etkiler, ilişkiler ve
beklentiler noktasında bir tahlil ve yansıma içermiyor olması stratejik
planlama açısından ciddi bir eksiklik olarak not edilmiştir.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 5 / 28
o Yine paydaş analizi kapsamında TÜBİTAK’ın dış paydaşların
beklentisini ve görüşlerini almak üzere bir anket uyguladığı plandan
anlaşılmaktadır. Planda başta kamu kurumlarından, TÜBİTAK desteği
alan akademisyenlerden ve özel sektör firmalarından, TÜBİTAK
bursiyerlerinden, AB Çerçeve Programları katılımcılarından olmak üzere
4.443 kişinin geri bildirim sağladığı geniş bir anket ile TÜBİTAK
hakkındaki görüş ve beklentilerin belirlendiği anlaşılmıştır. Bu açıdan
değerlendirildiğinde, plan özellikle stratejik planlama konseptinde iyi
bir pratik uygulaması açısından fark yaratmaktadır. Ancak, plandan
anlaşıldığı kadarı ile benzer bir anketin iç paydaşlar için uygulanmadığı
veya sonuçlarının planda içerilmediği görülmüştür. Stratejik
planlamada çok kritik öneme sahip iç paydaşların da TÜBİTAK
hakkındaki görüş ve beklentileri toplanıp, stratejik planlamada girdi
olarak kullanılsa idi, daha etkin ve olgun bir stratejik planlama
yansıması olacağı değerlendirilebilirdi. Dolayısıyla TÜBİTAK’ın stratejik
planı bu bağlamda ciddi bağlamda iyileştirmeye ve gelişmeye açıktır.
o Öte yandan, Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda da
belirtildiği gibi paydaş görüşlerinin alınmasında ve plana
yansıtılmasında etkinlik sağlamak üzere belirlenen paydaşların
paydaşın kuruluşun faaliyetlerini etkileme gücü ile kuruluşun
faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate alınarak önceliklendirilmesi
gerekir. Mevcut stratejik planda bu yönde bir önceliklendirmenin
yapılmadığı görülmüştür. Ancak burada TÜBİTAK’ın her paydaşı eşit
öncelikli olarak değerlendirdiği varsayımı olabilir. Durum öyle ise bunu
planda açıkça belirtmeleri yararlı olurdu; değilse planda paydaşların
önceliklendirilmesi hususu iyileştirmeye açık bir husustur.
Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda da ifade edildiği gibi,
çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin
incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir.
Kılavuza göre, çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal değişimler ve
eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında, ekonomik, sosyal, demografik,
kültürel, politik, çevresel, teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin
belirlenmesi gerekir. TÜBİTAK’ın 2013-2017 stratejik planı bu zaviyede
değerlendirildiğinde;
Mustafa Değerli, Kasım 2013 6 / 28
o Planda Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Sektörel Eğilimler (PESTS)
Analizi isimli adanmış bir bölüm içerildiği görülmüştür. Bu anlamda,
PESTS analizi kapsamında politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve
sektörel açıdan TÜBİTAK’ı etkileyecek temel eğilimlerin belirlenerek
söz konusu eğilimlerin gerçekleşme ihtimalleri ile TÜBİTAK’a olası
etkilerinin incelendiği ve bununun plana yansıtıldığı görülmüştür.
o TÜBİTAK’ın dışsal çevre analizi açısından yaptığı ve sonuçlarını stratejik
planında içerdiği bu uygulama, stratejik planlama için en temel
taşlardan biri olması münasebetiyle planda üstün bir yön olarak
kaydedilmiştir.
o Planda özellikle PESTS analizi kapsamında Temel Eğilimler /İtici Güçler
için gerçekleşme ihtimalleri ve etki değerlerinin de belirlenmiş ve
dokümante edilmiş olması olgun bir uygulama olarak not edilmiştir. Bu
boyutuyla plan sadece faktörleri belirlemekle kalmamış bunları aynı
zamanda analiz de etmiştir.
Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda da ifade edildiği gibi,
kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden
birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel
anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların
sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve
zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Bu
bağlamda, belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise
kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacak olması bakımından stratejik
planlama açısından bu analiz değerli ve önemli bir pratiktir. TÜBİTAK’ın
mevcut planı incelendiğinde;
o GZFT için adanmış bir bölüm içerildiği görülmüştür. Planda GZFT
analizinin kurum içi analiz ve kurum dışı çevre analizi olarak iki
bölümde gerçekleştirilmiş olduğu görülmüştür.
o Kurum içi analiz ile TÜBİTAK’ın işlevi ve faaliyet alanları, kurumsal,
finansal özellikleri ve kaynaklarının incelendiği ve genellikle kontrol
altında olabilecek, iç ortamdan kaynaklanan güçlü ve zayıf yönleri
belirlendiği görülmüştür.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 7 / 28
o TÜBİTAK’ın içinde bulunduğu çevrenin analizi ile, PESTS analizinde
ortaya konulmuş olan politik, ekonomik, sektörel, teknolojik, sosyal
çevre koşulları, bunlardaki olası değişimler ve kurum harici paydaşları
da dikkate alınarak, genellikle kontrol dışında olan TÜBİTAK fırsat ve
tehditlerinin listelendiği görülmüştür.
o Planda özellikle GZFT analizi bağlamında iyileştirmeye açık bazı
hususlar da tespit edilmiştir. Bunlar;
Planda “Güçlü Yönler” altında listelenen “Ulusal hedeflere
ulaşmadaki istek ve motivasyon” ifadesinin yanlış
konumlandırıldığı değerlendirilmektedir. Öyle ki; plan bir bütün
olarak incelendiğinde bu ifade güçlü yön değil “fırsat”
kategorisinde değerlendirilmesi gereken bir husustur. Çünkü bu
TÜBİTAK’ın kontrol ettiği bir husus değildir.
Planda “Tehditler” altında listelenen “Teknoloji yoğun ürünlerin
tasarlanması ve üretimindeki alt sistemlerin yurtdışına
bağımlılığının yüksek olması” ifadesinin yanlış konumlandırıldığı
değerlendirilmektedir. Öyle ki; plan bir bütün olarak
incelendiğinde bu ifade tehdit değil “zayıf yönler” kategorisinde
değerlendirilmesi gereken bir husustur. Çünkü bu teknik ve
teknolojik olarak TÜBİTAK’ın müdahale edebileceği bir alandır.
Planda “Tehditler” altında listelenen “Ulusal öncelikler
doğrultusunda güdümlü proje teşvikine yönelik mekanizmaların
yetersiz olması” ifadesinin yanlış konumlandırıldığı
değerlendirilmektedir. Öyle ki; plan bir bütün olarak
incelendiğinde bu ifade tehdit değil “zayıf yönler” kategorisinde
değerlendirilmesi gereken bir husustur. Çünkü bu yasal ve
mevzuatsal, teknik ve teknolojik olarak TÜBİTAK’ın müdahale
edebileceği ve çare bulabileceği bir durumdur.
Ayrıca planda güçlü yönler ve tehditler veya zayıf yönler ve
fırsatların eşleştirilmesine veya ilişkilendirilmesine ilişkin bir
boyut/kısım da görülememiştir. Unutulmamalıdır ki; GZFT’nin
en önemli avantajlarından biri de ortaya çıkan tehditlerin
mümkün olan güçlü yönlerle ortadan kaldırılması veya etkisinin
Mustafa Değerli, Kasım 2013 8 / 28
azaltılması ve yine var olan fırsatların zayıf yönleri güçlendirmek
ve geliştirmek üzere kullanılmasıdır. Bu zaviyede, planda bu
türdün bir eşleştirme veya ilişkilendirmenin doğrudan
gösterilmesinin uygun ve yararlı bir hareket tarzı olabileceği
değerlendirilmiştir.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 9 / 28
Misyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
Bilim Kurulu tarafından 1 Eylül 2012 tarihinde onaylanan, TÜBİTAK’ın misyonu:
“Ülkemizin rekabet gücünü ve refahını artırmak ve sürekli kılmak için toplumun her
kesimi ve ilgili kurumlarla işbirliği içerisinde, ulusal önceliklerimiz doğrultusunda
bilim ve teknoloji politikası önerileri hazırlamak, Ar-Ge yenilikçilik ve girişimcilik
faaliyetlerini desteklemek ve yürütmek, araştırma sonucunda ortaya çıkan bilginin
sanayiye aktarılması süreçlerine katkı sağlamak, bilim ve teknoloji kültürü
oluşturmakta öncü rol oynamak bunları gerçekleştirecek insan kaynakları, altyapı ve
araçların geliştirilmesine katkı sağlamak.”
Misyon kuruluşun varoluş nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesi demektir.
Bu zaviyede değerlendirildiğinde TÜBİTAK’ın misyonunun kuruluşun varoluş
gerekçesini açıkça ve öz bir biçimde yansıttığı değerlendirilebilir. Öte yandan
TÜBİTAK’ın yukarıda ifade edilen misyonu, ürün veya hizmetin yerine
getirilme sürecini değil, amacını tanımlar nitelikte olması bakımından kabul
edilebilir ve doğru bir nitelik sergilemektedir.
Kamu İdareleri için stratejik planlama kılavuzuna göre misyonun kuruluşun
mevcut yasal yükümlülüklerini içermesi gerekmektedir. Bu bağlamda 278
sayılı Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Kurulması Hakkında
Kanun’un en son hali olan 4/7/2012 tarihli kanun incelenmiştir. İlgili
kanunda TÜBİTAK’ın amacının aşağıdaki şekilde oluşturulduğu görülmüştür.
Bu bağlamda değerlendirildiğinde TÜBİTAK’ın mevcut misyonunun ilgili
kanunda belirtilen şeyleri çoğunlukla örttüğü ve çoğunlukla kuruluşun mevcut
yasal yükümlülüklerini içerdiği değerlendirilebilir. Ancak, burada bir şey fark
edilmiştir. İlgili kanunda yer alan Ar-Ge faaliyetlerini “özendirmek” ve
“koordine etmek” vurgularının TÜBİTAK’ın mevcut misyonunda içerilmediği
görülmüştür. Bu açıdan, her ne kadar “desteklemek” ve “koordine etmek”
birbirine yakın olsa da ve desteklemekle koordine etmenin de sağlandığı
varsayımı kabul edilebilir olsa da; “özendirmek” açısından TÜBİTAK’ın mevcut
misyon bildirimi ifadesinin geliştirmeye açık olduğu değerlendirilmektedir.
Öyle ki, kanunda da vücut ve ifade bulduğu üzere desteklemek ve
özendirmek birbirinin yerine kullanılabilir ifadeler değildir. Özendirmek
kurgusal ve esprisel olarak desteklemekten fazlasını içermektedir. Bu nedenle
mevcut misyonda “özendirmek” ifadesinin de vurgulanması uygun ve yararlı
olurdu kanaatine varılmıştır.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 10 / 28
o 278 sayılı Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Kurulması
Hakkında Kanun’un, TÜBİTAK’ın kuruluş amacı kısmı: “Türkiye'nin
rekabet gücünü ve refahını artırmak ve sürekli kılmak için; toplumun
her kesimi ve ilgili kurumlarla iş birliği içinde, ulusal öncelikler
doğrultusunda bilim ve teknoloji politikaları geliştirmek, bunları
gerçekleştirecek alt yapının ve araçların oluşturulmasına katkı
sağlamak, araştırma ve geliştirme faaliyetlerini özendirmek,
desteklemek, koordine etmek, yürütmek; bilim ve teknoloji kültürünün
geliştirilmesinde öncülük yapmak.
Her ne kadar yukarıda olduğu gibi verilen TÜBİTAK’ın misyon ifadesinin
tatmin edici ve kabul edilebilir bir nitelikte olduğu değerlendirilse de, aşağıda
ifade edildiği şekilde, biçimsel, imla ve içerik olarak revize edilmesinin yararlı
olacağı düşünülmektedir. Ekleme ve silmeler aşağıda gösterilmiştir.
o “Ülkemizin rekabet gücünü ve refahını artırmak ve sürekli kılmak için
toplumun her kesimi ve ilgili kurumlarla işbirliği içerisinde, ulusal
önceliklerimiz doğrultusunda bilim ve teknoloji politikası önerileri
hazırlamak ve geliştirilmesine katkı sağlamak, Ar-Ge, yenilikçilik ve
girişimcilik faaliyetlerini desteklemek, özendirmek, koordine etmek ve
yürütmek, araştırmalar sonucunda ortaya çıkan bilgi ve deneyimlerin
endüstriye aktarılması süreçlerine katkı sağlamak, bilim ve teknoloji
kültürü oluşturmada öncü rol oynamak ve bunları gerçekleştirecek
insan kaynakları, altyapı ve araçların geliştirilmesine katkı sağlamak.”
o
Mustafa Değerli, Kasım 2013 11 / 28
Vizyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
5 Eylül 2009 tarihli 178 sayılı Bilim Kurulu kararı ile onaylanan, TÜBİTAK’ın vizyonu:
“Bilim, teknoloji ve yenilik yoluyla, paylaşımcı, yönlendirici ve katılımcı yaklaşımlarla,
toplumumuzun ekonomik, sosyal ve çevresel yaşam kalitesinin çağdaş uygarlık
düzeyine kavuşmasına hizmet eden, alanında uluslararası etkinliğe sahip bir kurum
olmak.”
Kamu Kurumları için Stratejik Plan Hazırlama Kılavuzu’nda da belirtildiği gibi,
vizyon teknik olarak ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve
öz bir ifadesidir. Dolayısıyla vizyonda ideal bir gelecek resmedilir. Vizyon bir
yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da
ulaşılabilir bir nitelikte olmalıdır. Bu bağlamda değerlendirildiğinde yukarıda
ifade edilen vizyon ifadesi tatmin edici niteliktedir.
Ancak burada geleceğe yönelik bir vurgudan söz edilirken genelde kurumların
hali hazırda yapmadıkları (olmadıkları) ancak gelecekte yapmak (olmak)
istedikleri bir şeylerden söz etmeleri uygun olacaktır. Bu açıdan bakıldığında
TÜBİTAK yukarıda belirtilen vizyonu zaten hali hazırda bir seviyede yerine
getirmektedir. Asıl olan TÜBİTAK’ın bu bağlamdaki etkinliğini ve işlevselliğini
arttırması ve bu bağlamda geleceğe dair tasavvurda bulunması olmalıdır. Aksi
takdirde vizyon mevcut misyonun farklı bir zaviyeden yansıması ve daha
amaç odaklı bir yansıması olur. Bu açıdan vizyonda aşağıdaki şekilde bir
güncellemenin yararlı ve uygun olabileceği değerlendirilmektedir.
o
o “Bilim, teknoloji ve yenilik yoluyla, paylaşımcı, özendirici, yönlendirici
ve katılımcı yaklaşımlarını sürekli iyileştirerek ve geliştirerek,
toplumumuzun ekonomik, sosyal ve çevresel yaşam kalitesinin çağdaş
uygarlık düzeyine kavuşması ve bu düzeyi aşması için sağladığı katkıyı
sürekli arttıran, alanında uluslararası etkinliğini sürdüren ve sürekli
arttıran bir kurum olmak.”
Mustafa Değerli, Kasım 2013 12 / 28
Bir diğer önemli nokta ise vizyon ve misyon arasındaki organik bağın
korunmasıdır. Mevcut TÜBİTAK stratejik planında ifade edilen misyon ve
vizyon arasında bir tutarlılık ve olması gereken organik bağın varlığından söz
edilebilir. Her ikisinde de temel motivasyon ve unsurlar bilim, teknoloji
yenilik, destek, yönlendirme, refah, üstünlük ve etkinliktir.
Sonuç olarak, TÜBİTAK’ın vizyonunun yukarıda ifade edilen iyileştirmeler ile
birlikte organizasyonun gelecek ile ilgili tasavvurunu resmetmesi, misyonu ile
ilgili olması ve ilgi uyandırması açısından tatmin edici bir olgunluk sergilediği
değerlendirilmektedir.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 13 / 28
Temel Değerler Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
TÜBİTAK’ın 2013-2017 stratejik planında listelenen temel değerler aşağıda
verilmiştir:
o Bilimsel araştırmaya rehber
o Hedef odaklı
o Ülke problemlerine çözüm üreten
o Hizmet ve paydaş odaklı
o Güvenilir
o Yenilikçi
o Yetkin
o Hesap verebilir
o Katılımcı
Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin
belirlenmesine rehberlik etmesi açısından önemlidir. Öte yandan, temel
değerler kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder
nitelikte olmalıdır. Bu açıdan değerlendirildiğinde ve özellikle misyon ve
vizyona paralellik arz etmesi bakımından yukarıda belirtilen temel değerlerin
uygun olduğu değerlendirilebilir.
TÜBİTAK’ın stratejik planında yer alan hedef odaklı, hizmet ve paydaş odaklı,
güvenilir, yenilikçi, yetkin, hesap verebilir ve katılımcı diye tabir edilen
unsurlar temel ilkeleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymaları
bakımından temel değerler açısından uygun olarak değerlendirilebilir.
Öte yandan, yetkin ve hesap verebilir olmak diye tabir edilen unsurlar
çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi
belirtmeli bakımından dikkate değerdir. Ancak burada bir iyileştirme önersi
olarak belki “iş süreçlerinde sürekli iyileştirme ve geliştirmeyi düstur edinen”
şeklinde bir ek ile çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin
temel düşüncenim belirtilmesi desteklenebilirdi.
Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri
desteklemesine paralel olması açısından da ülke problemlerine çözüm üreten,
yenilikçi, katılımcı, hizmet ve paydaş odaklı ve bilimsel araştırmaya rehber
diye tabir edilen temel değerlerin uygun ve tatmin edici olduğu
düşünülmektedir.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 14 / 28
TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planında yer alan temel değerler bir bütün
olarak nitelendirildiğinde her ne kadar planlama açısından ihtiyaca cevap
veren nitelikte olsalar da daha özel ve keskin ifade edilmelerinde yarar olduğu
değerlendirilmektedir. Öyle ki; Kamu Kurumları için Stratejik Planlama
Kılavuzu’nda da ifade bulduğu üzere, temel değerle kişiler, süreçler ve
performans ile ilgilidir ve açık ve kesin bir dille ortaya konulmalıdır. Örneğin,
“güvenilir” diye tabir edilen temel değerden temel olarak hangi değer
boyutu/boyutlarının kastedildiği net değildir. Kurum olarak güvenilir olmak
mı? Ulusal mı? Uluslararası mı? Sağladığı hizmetlerin güvenilir olması mı?
Çalışanların güvenilir olması mı? Hepsi mi? Net ve açık olarak ifade edilmesi
daha uygun ve anlaşılır olabilecektir. Benzer durumlar “yenilikçi” olmak için
de söz konusudur? TÜBİTAK vizyonuna ulaşmak isterken yararlanacağı ve
kendisini motive edecek bu değerleri sadece isimlerini zikretmekten daha
ziyade kısa ve tatmin edici açıklamalarla zenginleştirebilirse, planda
değerlerin zenginliğinin refleksiyonunu ve yeterliğini değerlendirmek ve
anlamak daha kolay olabilecektir. Hatta daha iler gidip belki burada hangi
temel değerin vizyona nasıl katma değer veya destek sağladığının tartışıldığı
öz bir bölüm içerilebilir. Aksi takdirde ifadelerin bir çoğu bir çok kamu
kuruluşu tarafından paylaşılan jenerik bir görünümden kurtulamayabilir.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 15 / 28
Stratejik Amaçlar, Stratejiler, Hedefler ve Performans
İndikatörleri Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı kapsamında 4 adet stratejik amaç 14 adet
strateji, 14 stratejik hedef ve 31 performans indikatörü belirtildiği
görülmüştür. Bu stratejik amaçların daha önceki bölümlerde değerlendirilen
kurumun misyon ve vizyonu ile paralellik arz ettiği, yeteri kadar olgun ve
uygun olduğu değerlendirilmektedir. Öyle ki amaçlarda ulusal hedefler, Ar-
Ge, girişimcilik ve yenilikçiliğin geliştirilmesi vurguları bu bağlamda vizyon ve
misyona göre tutarlı ve anlamlı bir kurguyu tarif etmektedir.
TÜBİTAK’ın 2013-2017 yılları arasında vizyonu ve misyonu bağlamında
belirlediği stratejik amaçları:
o Ulusal Hedefler Doğrultusundaki Ar-Ge Faaliyetlerini Artırmak
o Özel Sektör Ar-Ge Faaliyetlerinin Artmasını Sağlamak
o Girişimcilik ve Yenilikçilik Faaliyetlerinin Gelişmesini Tetiklemek
o BTY İnsan Kaynağının ve Toplumda BTY Yetkinliğinin Geliştirilmesine
Katkı Yapmak
Bu bağlamda küçük bir husus olsa da not edilmesi gereken nokta planda “4
Stratejik Amaç, bunlara yönelik olarak 7 Strateji, 14 Stratejik Hedef ve 31
Performans ölçüsü belirlenmiştir.” ifadesinde bir yazım yanlışı olduğudur.
Dokümanda “7” değil, “14” strateji yer almaktadır.
TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planının stratejik amaçları stratejiler, stratejik
hedefler ve performans indikatörleri ile ilişkilendirerek adreslediği
görülmüştür. Bu güzel ve anlamlı bir kurgu uygulanması açısından dikkate
değer olarak not edilmiştir. Planda her bir “amaç” için daha alt seviye amaç
diye tabir edilecek, ölçülebilir ve kıyaslanabilir nitelikli “hedefler” belirlendiği
görülmüştür. Bu da amaçları yönetilebilir şekilde adreslemek açısından
stratejik planlama konsepti içinde iyi bir uygulamanın tezahürü olarak not
edilmiştir. Ancak burada planda “strateji” diye tabir edilen eylemler
mevcuttur. Esasında planda her bir stratejik amaca ulaşmak için yapılacak
şeylerin, yani stratejik eylemlerin maddeler halinde listelendiği görülmüştür.
Bu da, stratejik planlama konseptinde önemli bir husus olan, stratejik
eylemlerin bir karşılığı olması bakımından TÜBİTAK planında olumlu olan bir
başka husus olarak not edilmiştir.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 16 / 28
TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planında yer verilen hedefler de, amaçlarla
ilişkili olarak aşağıda listelenmiştir:
o Stratejik Amaç 1. Ulusal Hedefler Doğrultusundaki Ar-Ge Faaliyetlerini
Artırmak
Stratejik Hedef 1.1. Öncelikli Alanlardaki Ar-Ge Proje Sayısını ve
İnsan Gücünü Artırmak
Stratejik Hedef 1.2. Ülkemizin Önemli İhtiyaçlarına Çözüm
Üreten Projeler Geliştirmek
Stratejik Hedef 1.3. Akademik Ar-Ge Destek Programlarını
Etkinleştirmek
Stratejik Hedef 1.4. Kamunun Öncelikli İhtiyaçlarına Çözüm
Üreten Ar-Ge Projelerini Tetiklemek
Stratejik Hedef 1.5. Avrupa Birliği Programlarına Katılımı
Artırmak
Stratejik Hedef 1.6. Uluslararası BTY İşbirliklerini Etkinleştirmek
Stratejik Hedef 1.7. BTY e-Altyapılarının Gelişmesini Sağlamak
Stratejik Hedef 1.8. Ulusal BTY Politikalarının Tasarımını,
Yönetişimini ve Yayılımını Etkinleştirmek
o Stratejik Amaç 2. Özel Sektör Ar-Ge Faaliyetlerinin Artmasını Sağlamak
Stratejik Hedef 2.1. Özel sektör Ar-Ge Yetkinliğini ve
İşbirliklerini Geliştirmek
Stratejik Hedef 2.2. KOBİ’lerin Ar-Ge Kapasitesini Artırmak
o Stratejik Amaç 3. Girişimcilik ve Yenilikçilik Faaliyetlerinin Gelişmesini
Tetiklemek
Stratejik Hedef 3.1. İleri Teknoloji Alanlarında Faaliyet Gösteren
Girişimci Sayısını Artırmak
Stratejik Hedef 3.2. Üniversitelerde Yenilikçiliğin ve
Girişimciliğin Tetiklenmesini Sağlamak
o Stratejik Amaç 4. BTY İnsan Kaynağının ve Toplumda BTY Yetkinliğinin
Geliştirilmesine Katkı Yapmak
Stratejik Hedef 4.1. Desteklenen Bilim İnsanı Sayısını Artırmak
Stratejik Hedef 4.2. Toplumda BTY Kültürünün
Yaygınlaştırılmasını Tetiklemek
Bir bütün olarak değerlendirildiğinde, planda yer alan amaçlar ve hedeflerin
birbirleri ile tutarlı ve hedeflerin amaçlara hizmet eder nitelikte oluşturulduğu
Mustafa Değerli, Kasım 2013 17 / 28
değerlendirilebilir. Yine bu bağlamda stratejik amaçları gerçekleştirmek üzere
yapılacak şeylerin listelendiği ve planda “stratejiler” diye tabir edilen eylem
maddelerinin amaçlara hizmet eder ve kapsayıcı nitelikte olduğu yönünde bir
görüş oluşturulmuştur. Bu bağlamdaki dikkat çeken ve konsept ve teknik
olarak stratejik planlama için olumlu uygulamalarından biri ise her bir amaca
hizmet eden hedefler için yıllık performans hedeflerinin belirlenmesi ve
performans indikatörlerinin oluşturulması olmuştur.
Planda listelenen stratejik amaçlar tek tek ve bir arada değerlendirildiğinde,
TÜBİTAK’ın misyon, vizyon ve temel değerleriyle uyumlu ve TÜBİTAK’ın
misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunacak nitelikte ve olgunlukta
olduğu değerlendirilmiştir.
Amaçlarla ilişkili olarak listelenen tüm hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve
zaman cinsinden ifade edilebilir olması ayrıca planda iyi uygulanmış bir
stratejik planlama pratiği olarak not edilmiştir.
TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planında amaçlar, hedefler, stratejiler ve
indikatörler açısında iyi organize edilmiş, temellendirilmiş ve rafine edilmiş
bir kurgunun oluşturulduğu ve özellikle stratejik planlama kompozisyonu
açısından uygun ve olgun bir pratik uygulandığı görülmüştür. Buna karşın
planda bu bağlamda bazı iyileştiremeye açık alanlar tespit edilmiştir. Bu
tespitler aşağıda maddeler halinde listelenmiştir:
o “Stratejik Hedef 1.6. Uluslararası BTY İşbirliklerini Etkinleştirmek” için
“Yürürlükteki Proje Sayısı” şeklinde bir indikatör belirlendiği
görülmüştür. Burada projelerin ulusal mı, ulusalar arası mı, yoksa
toplam mı olduğu bilinmemektedir. Muhtemelen uluslar arası olan bu
proje sayısı ölçümünün planda da “uluslar arası” vurgusu ile işlenmesi
daha sonra problem olmaması ve açık ve doğru olması açısında uygun
olurdu.
o “Stratejik Hedef 1.8. Ulusal BTY Politikalarının Tasarımını, Yönetişimini
ve Yayılımını Etkinleştirmek” için belirlenen performans
indikatörlerinde “BTYK’nın Sekretarya Görevi Kapsamında BTYK
Kararlarının İletildiği Kurum Sayısı” ve “BTYK Kararları Kapsamında Geri
Bildirim Alınan Kurum Sayısı” şeklinde iki indikatör kullanıldığı ve
“BTYK Kararları Kapsamında Geri Bildirim Alınan Kurum Sayısı” için
Mustafa Değerli, Kasım 2013 18 / 28
önümüzdeki 5 yıl için hedeflerin hep 20 şeklinde olduğu görülmüştür.
Burada temelde iki sorunlu durum olduğu düşünülmektedir. Birincisi
özellikle politika tasarımı ve yönetişimini sadece ikinci indikatör ile
ölçmek mümkün olabilir. İkincisi, ikinci indikatör için de performans
değerlerinin 2013-2017 yılı için hep 20 şeklinde sabit tutulması ile
“etkinleştirmek” için tatmin edici bir ilerleme olup olmadığını bilmek
mümkün değildir.
o “Stratejik Hedef 4.2. Toplumda BTY Kültürünün Yaygınlaştırılmasını
Tetiklemek” için “Popüler Bilim Dergilerinin Toplam Net Satış Adeti”
şeklinde uygun olabilecek bir indikatör tanımlandığı görülmüştür.
Ancak planda bu indikatör için hedef değerlenin yıllara göre giderek
azaldığı görülmüştür. Planda bu bağlamdaki 2013 yılı hedefi 2000
iken, bu rakamın yıllara göre azalması ve bu sayının da 2017’de
1500’e düşmesi şeklinde bir tasavvur yapıldığı görülmüştür. Bu
bağlamda bir indikatörde yıllara göre sayıda artış olması gerekirdi.
Burada hata ve amaca hizmet etmeyen bir kurgu olduğu
değerlendirilmiştir.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 19 / 28
Kaynak İhtiyacı ve Maliyetlendirme Açısından Gözden
Geçirme ve Değerlendirme
Stratejik planlamada kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler
doğrultusunda gerçekleştirilecek faaliyet veya projeler ile bunların kaynak
ihtiyacının belirlenmesi kaynak ihtiyacı ve maliyetlendirme kapsamında
incelenmektedir.
TÜBİTAK stratejik planı incelendiğinde TÜBİTAK Stratejik Planı kapsamında
gerçekleştirilmesi planlanan eylem ve projelerin kaynak ihtiyacı, insan kaynağı
ve mali kaynak bilgilerinin planda ayrı ayrı ve yeterli detayda içerildiği
görülmüştür. TÜBİTAK’ın planında 2013 yılından başlamak üzere 2017’de
dahil her bir yıl için insan kaynağı ve mali kaynak ihtiyacının listelendiği
görülmüştür.
Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’na göre, Hedeflerin maliyet
tahmini toplamından her bir amacın tahmini maliyetine, amaç maliyetleri
toplamından ise stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılacaktır. Beş
yıllık toplam ise planın toplam tahmini maliyetini verecektir. Bu kurguya göre
incelenen TÜBİTAK stratejik planının kılavuzda belirtilen detayda ve içerikte
bilgi sağladığı değerlendirilmektedir.
Yine ilgili kılavuza göre kuruluşun toplam maliyetlerini elde edeceği
kaynaklarla karşılaştırmak üzere yıllar itibariyle hangi kaynaklardan hangi
gelirlerin elde edileceği tahmin etmesi gerekmektedir. Bu açıdan da
değerlendirildiğinde, TÜBİTAK stratejik planı gerekli bilgi ve planlamayı
içermektedir.
Yine maliyetlendirme açısından planda özellikle Stratejik Plan Maliyet
Tablosu’nda Genel Yönetim Giderleri adlı genel bir kalemin her yıl için
eklendiği görülmüştür. Böyle bir yaklaşımdan daha ziyade, ilgili genel
yönetim giderlerinin hedefler ve amaçlar bağlamında dağıtılması ve ilgili
kalemlerde işlenmesi daha uygun olurdu. Aksi takdirde harcamaların ve
dolayısıyla amaç ve hedeflerin ekonomik temelde gerekmesi durumunda
önceliklendirilmeye yardımcı olması gibi bir amacı da olan stratejik
planlamadaki maliyet kalemleri için yönetilmesi kolay olmayabilecek bir
durum ortaya çıkmaktadır.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 20 / 28
Planda yer alan maliyetlendirme bilgileri açsından bir bilgi eksikliği
mevcuttur. Öyle ki, maliyetlendirmede enflasyon oranlarının dikkate alınıp
alınmadığı veya net bugünkü değer üzerinden mi hesaplama yapıldığı vs.
detayı planda içerilmemiştir. Planda özellikle mali kısım için uygulanan
geleceğe yönelik tahminlemede nasıl bir güven faktörü veya tolerans
içerilerek tahminleme yapıldığının belirtilmesi daha sonra planın idamesi veya
anlaşılması için uygun ve yararlı olurdu.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 21 / 28
İzleme ve Değerlendirme Açısından Gözden Geçirme ve
Değerlendirme
Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda da ifade edildiği gibi,
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve
raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere
kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve
uygunluğunun analizidir.
Stratejik planlama sürecinde, izleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda
elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik plan gözden geçirilir, hedeflenen ve
ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır. Esasında bu stratejik planlamanın etkinliğinin
arttırılması açısından da bir fırsattır.
İzleme ve değerlendirme süreci kurumsal öğrenmeyi ve buna bağlı olarak
faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlar. Bu noktada, stratejik
planlama ve yönetim ile kurumsal öğrenme arasındaki organik ve olmazsa
olmaz bağ da hatırlanmalıdır.
Bu temel motivasyonlar ve rutinlerin bir yansıması olarak, TÜBİTAK stratejik
planı incelmediğinde bir önceki stratejik planlama ve değerlendirme
bilgilerine yönelik de bir bölümün içerildiği görülmüştür. Bu bağlamda, her ne
kadar plan dokümanının bir parçası olması zorunluluğu olmasa da,
TÜBİTAK’ın 2013-2017 stratejik planında bir önceki stratejik planlama
döneminin bir muhasebesini içermesi bakımından pratikte anlamlı ve katma
değeri olan ve stratejik planlama ve yönetimdeki olgunluğun bir indikatörü
olabilecek bir husus olarak göze çarpmıştır.
Planda, TÜBİTAK 2008-2012 Stratejik Planında yer alan stratejik amaç ve
hedeflere yönelik performans gerçekleşmeleri ve değerlendirmelerin 2008-
2011 yılları arasında yıllık olarak hazırlanan TÜBİTAK Faaliyet Raporlarında
detaylı olarak sunulmuş olduğu ile ilgili bir bilgi mevcuttur. Öte yandan,
2013-2017 stratejik planında her ne kadar bir stratejik planda yer alması
zorunlu olmasa da geçen döneme ait stratejik amaçlar özelinde yapılan genel
değerlendirmelerin kurumun stratejik planlama pratik ve uygulamalarında
başlangıcın çok ilerisinde olduğuna dair bir görüş oluşturulmasında etkili
olmuştur.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 22 / 28
Stratejik Hedefler için Risk Yönetimi Açısından Gözden
Geçirme ve Değerlendirme
Bugün klasik stratejik planlamanın en fazla eleştirilen yönü statik ve düz bir kurgu
içerdiğinde değişen ve gelişen dünya kondisyonları karşısında kifayetsiz kalmasıdır.
Literatürde de vurgulandığı gibi, günümüz koşullarında daha esnek, dinamik ve
senaryo temelli stratejik planlamanın günümüzde gerekli ve beklendik olduğu
aşikârdır. Bu bağlamda değerlendirildiğinde, stratejik amaç ve hedeflere ulaşmada
yaşanabilecek olumsuzlukların önceden tasavvur edilmesi, bunların etki ve
olasılıklarının tayin edilmesi ve daha da ileriye gidilip bunlar için ihtimalat planlarının
yapılması stratejik planlama açısından organizasyonun adaptif ve dinamik bir
bağlamı adreslediğinin göstergesidir.
TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planı incelendiğinde her stratejik amaç ile ilişkili
stratejik hedeflerin olgun bir risk yönetimi pratiği ile adreslendiği görülmüştür. Öyle
ki; planda her bir hedef ile ilgili riskler belirlenmiş ve bu risklerin gerçekleşmesi
durumunda neler yapılacağına ilişkin detaylı ve adım bazlı hususlar içerilmiştir. Plan
bu boyutu ile ayrıca TÜBİTAK’ın iyi bir çevre tahlili yaptığının da göstergesi olarak
nitelendirilebilir. Yani TÜBİTAK kendi hedeflerini birçok açıdan ele alarak dâhili ve
harici çevrenin bu hedefler üzerinde yaratabileceği olumsuz etkileri öngörmüş ve
bunları adreslemek üzere de stratejiler belirlemiştir. Bu yönü ile
değerlendirildiğinde, TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planı klasik ve alışılagelmiş
stratejik plan dokümanlarından ciddi bir farklılık sergilemektedir.
Yukarıda not edilen olumlu ve olgun boyutuna rağmen, stratejik planda sadece
riskler gerçekleştiğinde ne yapılacağına dair bir eylem listeleme mekanizmasının
oluşturulduğu veya kurgulandığı görülmüştür. Unutulmamalıdır ki, risk yönetiminin
en önemli esprilerinden biri de öngörülen risklerin gerçekleşmemesi için neler
yapılacağının belirlenmesi ve önleme ve azaltma amaçlı da yani proaktif bir risk
yönetiminin vücuda getirilmesidir. Aksi takdirde sadece riskler gerçekleştiğinde
işlem almak fazlasıyla reaktif ve maliyetli ve hatta ideal risk yönetiminin esprisinden
hayli uzak olabilecek bir yaklaşımdır. Bu açıdan TÜBİTAK stratejik planında hali
hazırda yer alan riskler gerçekleştiğinde neler yapılacağı bilgisine ek olarak risklerin
kümülatif erki ve olasılık değerleri dikkate alınarak önceliklendirilmesi ve en azından
öncelikli olan risklerin önlenmesi ve azaltılması için yapılacak faaliyetlerin de
belirlenmesi, geleceği gerektiğinde yöneten bir stratejik planlama olgunluğuna
ulaşmaya hizmet edecek olması bakımından yararlı olurdu.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 23 / 28
Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu Açısından
Genel Değerlendirme
Bu çalışma tamamlanırken, TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planının gözden
geçirilmesi ve değerlendirilmesi sırasında üç temel açıdan gözden geçirme ve
değerlendirme yapılmıştır. Bunlar;
Stratejik planlama ve yönetimi için literatürdeki temel prensipler ve en iyi
pratikler,
Devlet Planlama Teşkilatı (şimdiki adı T.C. Kalkınma Bakanlığı) tarafından
hazırlanıp kamu kuruluşlarının istifadesine sunulan Kamu Kurumları için
Stratejik Planlama Kılavuzu ve
Devlet Planlama Teşkilatı (şimdiki adı T.C. Kalkınma Bakanlığı) tarafından
hazırlanıp kamu kuruluşlarının uymakla yükümlü oldukları Kamu İdarelerinde
Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik.
Dolayısıyla önceki bölümlerde her bir başlık altında yapılan özel gözden geçirme ve
değerlendirmelerde Kamu Kurumları için Stratejik Planlama Kılavuzu’nda ilgili
bağlamda belirtilen prensip ve önerilerin TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nda
karşılığı olup olmadığına dair hususlar doğrudan veya dolaylı olarak irdelenmiştir.
Ancak bu bölümde daha üst seviyede ve genel bir bakış açısı ile Kamu Kurumları için
Stratejik Planlama Kılavuzu’nda “Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel
Unsurlar” diye tarif edilen hususların TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nda yer alıp
almadığına dair genel bir değerlendirme içerilmiştir. İlgili değerlendirmenin sonucu
aşağıdaki tabloda sunulmuştur.
Kamu Kurumları için Stratejik
Planlama Kılavuzu’na Göre
Stratejik Planda Yer Alması
Gereken Temel Unsurlar
İlgili unsur TÜBİTAK
2013-2017 Stratejik
Planı’nda var mı?
TÜBİTAK 2013-2017
Stratejik Planı’nda
Bölüm/Sayfa Nu.
Durum analizi (özet) EVET Bölüm 1, 1.1, 1.5, 1.6,
1.7, 2, 2.1, 2.2
Katılımcılığın nasıl sağlandığına
ilişkin açıklama EVET Sayfa 8, Bölüm 1.6.1
Misyon, vizyon, temel değerler EVET Bölüm 1.2, 1.3, 1.4
En az bir amaç EVET Bölüm 3
Amaçların altında en az bir hedef EVET Bölüm 3
Mustafa Değerli, Kasım 2013 24 / 28
Kamu Kurumları için Stratejik
Planlama Kılavuzu’na Göre
Stratejik Planda Yer Alması
Gereken Temel Unsurlar
İlgili unsur TÜBİTAK
2013-2017 Stratejik
Planı’nda var mı?
TÜBİTAK 2013-2017
Stratejik Planı’nda
Bölüm/Sayfa Nu.
Hedef ölçülebilir şekilde ifade
edilememişse ölçüm kriter(ler)i
Planda hedefler
ölçülebilir şekilde
ifade edilmiştir.
Bölüm 3
Stratejiler EVET Bölüm 3
Tüm amaç ve hedefleri içeren beş
yıllık tahmini maliyet tablosu EVET Bölüm 4
Mustafa Değerli, Kasım 2013 25 / 28
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve
Esaslar Hakkında Yönetmelik Açısından Genel
Değerlendirme
Bu çalışma tamamlanırken, TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planının gözden
geçirilmesi ve değerlendirilmesi sırasında üç temel açıdan gözden geçirme ve
değerlendirme yapılmıştır. Bunlar;
Stratejik planlama ve yönetimi için literatürdeki temel prensipler ve en iyi
pratikler,
Devlet Planlama Teşkilatı (şimdiki adı T.C. Kalkınma Bakanlığı) tarafından
hazırlanıp kamu kuruluşlarının istifadesine sunulan Kamu Kurumları için
Stratejik Planlama Kılavuzu ve
Devlet Planlama Teşkilatı (şimdiki adı T.C. Kalkınma Bakanlığı) tarafından
hazırlanıp kamu kuruluşlarının uymakla yükümlü oldukları Kamu İdarelerinde
Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik.
Dolayısıyla önceki bölümlerde her bir başlık altında yapılan özel gözden geçirme ve
değerlendirmelerde Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar
Hakkında Yönetmelik’te ilgili bağlamda belirtilen prensip ve önerilerin TÜBİTAK
2013-2017 Stratejik Planı’nda karşılığı olup olmadığına dair hususlar doğrudan veya
dolaylı olarak irdelenmiştir. Ancak bu bölümde daha üst seviyede ve genel bir bakış
açısı Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında
Yönetmelik’te belirtilen Stratejik Planlama ve Stratejik Plan ile ilgili olduğu
değerlendirilen hususların TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nda adreslenip
adreslenmediğine dair genel bir değerlendirme içerilmiştir. İlgili değerlendirmenin
sonucu aşağıdaki tabloda sunulmuştur.
Bu değerlendirmeler sadece plan dokümanı (TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı)
referans alınarak yapılmıştır. Dolayısıyla bazı hususlara ilişkin cevaplar sadece
planda ilgili bilgi doğrudan yer almadığı için, ilgili pratik stratejik planlama açısından
TÜBİTAK tarafından uygulanmamıştır veya dikkate alınmamıştır anlamına
gelmemektedir. Ancak burada bir iyileştirme önerisi olarak, ilgili hususlar en temel
yönetmelikte yer aldığı için plan dokümanında da üst seviyede de olsa bir atıf
yapılmasının veya kısa açıklamalar veya taahhütler içerilmesinin yararlı olabileceği
değerlendirilmektedir.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 26 / 28
Yönetmelikte Belirtilen Husus
İlgili husus TÜBİTAK 2013-
2017 Stratejik Planı’nda
adreslenmiş mi?
Kamu idaresinin hizmetinden yararlananların,
kamu idaresi çalışanlarının, sivil toplum
kuruluşlarının, ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile
ilgili diğer tarafların katılımları sağlanır ve katkıları
alınır.
EVET
Detaylı yorum ve
değerlendirme bu raporda
Durum Analizi Açısından
Gözden Geçirme ve
Değerlendirme kısmında
verilmiştir.
Çalışmalar, strateji geliştirme biriminin
koordinatörlüğünde tüm birimlerin katılım ve
katkılarıyla yürütülür.
EVET
Çalışmalarda tüm birimlerin
içerildiğine dair bir taahhüt
ve ifade planda mevcuttur.
İlgili çalışmanın nasıl
koordine edildiğine dair bir
bilgi planda mevcut değildir.
Stratejik planların doğrudan doğruya kamu
idarelerince ve idarelerin kendi çalışanları
tarafından hazırlanması zorunludur. İhtiyaç
duyulması hâlinde idare dışından temin edilecek
danışmanlık hizmetleri sadece yöntem ve süreç
danışmanlığı ile eğitim hizmetleri konularıyla
sınırlıdır.
EVET
Planın TÜBİTAK tarafından
hazırlandığı anlaşılmaktadır.
Planda herhangi bir
danışmanlık hizmeti
alındığına dair bilgi yoktur.
İlgili tüm kamu idareleri birbirleri ile uyum,
işbirliği ve eşgüdüm içinde; hesap verme
sorumluluğunun gereklerini dikkate alarak çalışır.
Planda özellikle paydaşlar
bağlamında ilgili tüm kamu
idarelerinin listelendiği
görülmüştür. Ancak ilgili tüm
kamu idarelerinden görüş ve
onay alındığına dair bir bilgi
planda yoktur.
Kamu idareleri ilk stratejik planlarını geçiş
takvimine uygun olarak en geç 31/1/2009 tarihine
kadar hazırlamakla yükümlüdür.
EVET
Plan TÜBİTAK tarafından
hazırlanan ikinci stratejik
plandır.
Hazırlık dönemini tamamlayan kamu idareleri,
stratejik planlarını, 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi
ve Kontrol Kanununa, bu Yönetmeliğe, Kılavuza ve
Müsteşarlıkça yayımlanan stratejik planlamaya
ilişkin diğer rehberlere uygun olarak hazırlar.
Planın bahse konu kanun,
kılavuz ve yönetmeliklere
uygun şekilde hazırlandığına
dair doğrudan bir taahhüt
planda mevcut değildir.
Olması uygun olabilecektir.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 27 / 28
Yönetmelikte Belirtilen Husus
İlgili husus TÜBİTAK 2013-
2017 Stratejik Planı’nda
adreslenmiş mi?
Kamu idarelerinin stratejik planları, kalkınma
planı, orta vadeli program ve faaliyet alanı ile ilgili
diğer ulusal, bölgesel ve sektörel plan ve
programlara uygun olarak hazırlanır.
Planın bahse konu plan ve
programlara uygun şekilde
hazırlandığına dair doğrudan
bir taahhüt planda mevcut
değildir. Olması uygun
olabilecektir.
Kamu idareleri, stratejik planlarını hazırlarken orta
vadeli programda yer alan amaç, politikalar ve
makro büyüklükler ile orta vadeli malî planda
belirlenen teklif tavanlarını dikkate alarak yıllar
itibarıyla amaç ve hedefler bazında kaynak dağılım
tahmininde bulunur.
Planın bahse konu değerlere
uygun şekilde hazırlandığına
dair doğrudan bir taahhüt
planda mevcut değildir.
Olması uygun olabilecektir.
Stratejik planlar kamuoyuna duyurulur ve kamu
idarelerinin internet sitelerinde yayınlanır.
EVET
Kurumun internet sayfasında
plan mevcuttur.
Mustafa Değerli, Kasım 2013 28 / 28
Sonuç
Bu raporda, TÜBİTAK 2013-2017 stratejik planının gözden geçirilmesi ve
değerlendirilmesine ilişkin bilgiler sunulmuştur. TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı
özel olarak aşağıdaki açılardan gözden geçirilmiş ve değerlendirilmiş, bu esnada
hem iyi uygulanan stratejik planlama pratiklerinin yansımaları hem de iyileştirmeye
açık noktalar bakımından yorumlar geliştirilmiş ve bu raporda her bir bölüm altında
ilgili yorumlar detaylı olarak içerilmiştir:
Durum Analizi Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
Misyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
Vizyon Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
Temel Değerler Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
Stratejik Amaçlar, Stratejiler, Hedefler ve Performans İndikatörleri Açısından
Gözden Geçirme ve Değerlendirme
Kaynak İhtiyacı ve Maliyetlendirme Açısından Gözden Geçirme ve
Değerlendirme
İzleme ve Değerlendirme Açısından Gözden Geçirme ve Değerlendirme
Stratejik Hedefler için Risk Yönetimi Açısından Gözden Geçirme ve
Değerlendirme
Kamu İdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzu Açısından Genel
Değerlendirme
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında
Yönetmelik Açısından Genel Değerlendirme
Sonuç olarak, TÜBİTAK 2013-2017 Stratejik Planı’nın yukarıda her bir bölüm altında
detayıyla belirtilen iyileştirmeye açık alanlar ile birlikte değerlendirildiğinde tatmin
edici ve olgun bir stratejik planlama pratiğinin yansıması olduğu değerlendirilmiştir.
Bu raporda özel olarak TÜBİTAK stratejik planı için yapılan bu değerlendirmelerin
hem müteakip benzer faaliyetleri için TÜBİTAK hem de diğer kamu kuruluşları için
yararlı ve katma değer sağlayan nitelikte olabileceği düşünülmektedir.