Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki Makalelere Bireysel Yansılar Mustafa Değerli 2013
Dec 05, 2014
Stratejik
Planlama & Yönetim
Hakkındaki Makalelere
Bireysel Yansılar
Mustafa Değerli
2013
Mustafa Değerli – MD 1 / 30
İçerik
Giriş ...................................................................................................................................................... 2
Makale 1 (EN-1/4) ............................................................................................................................... 3
Makale 2 (EN-2/4) ............................................................................................................................... 6
Makale 3 (TR-3/4) .............................................................................................................................. 10
Makale 4 (EN-4/4) ............................................................................................................................. 13
Makale 5 (TR-1/4) .............................................................................................................................. 16
Makale 6 (TR-2/4) .............................................................................................................................. 20
Makale 7 (TR-3/4) .............................................................................................................................. 23
Makale 8 (TR-4/4) .............................................................................................................................. 26
Sonuç ................................................................................................................................................. 30
Mustafa Değerli – MD 2 / 30
Giriş
Bu çalışmada dört adet Türkçe ve dört adet İngilizce olmak üzere, “Stratejik Planlama
ve Yönetim” ile ilgili toplamda sekiz makaleye ilişkin bireysel yansılar (reflections /
article critiques) içerilmiştir.
Bireysel yansılar aşağıda belirtilen formatta ve içerikte hazırlanmış ve dokümante
edilmiştir.
# Makale # (TR-…/4 veya EN-…/4)
Makale Adı Makale adı
Yazar(lar) Yazar(lar)ı
Yayımlandığı Yer
ve Tarih Makalenin yer aldığı dergi/kitap adı ve tarihi
..-…/4
Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler
Bu makale sayesinde öğrendiklerim veya var olan bilgimi hatırladığım hususlar
..-…/4
Makale’nin Güçlü Yönleri
Makalede yazarların bilimsel, teknik, teorik veya teknolojik olarak yarattığı fark
veya iyi uyguladığı prensipler
..-…/4
Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri
Makalede yazarların bilimsel, teknik, teorik veya teknolojik olarak yeterince
gerekçelendiremediği veya bu açılardan kısa kalan hususlar
..-…/4
Makale Hakkında Genel Görüş
Makalenin genel değerlendirmesi
Mustafa Değerli – MD 3 / 30
# Makale 1 (EN-1/4)
Makale Adı Strategic planning and performance: Extending the debate
Yazar(lar) John M. Rudd, Gordon E. Greenley, Amanda T. Beatson ve Ian N.
Lings
Yayımlandığı Yer
ve Tarih Journal of Business Research - 2008
EN-1/4
Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler
Stratejik planlama hep performans artışı ile ilişkilendirilegelmiş bir
kavramdır ancak literatürde hem bunu doğrulayan hem de bunu çürüten
birçok çalışma vardır.
Stratejik planlama bağlamında esneklik, stratejik planlama sırasında yeni
ve alternatif kararların oluşturulduğu ve dikkate alındığı bu sayede
gerekli kurumsal değişikliklerin ve çevresel değişime uyumunun
sağlandığı bir durumu ifade eder. Bu bağlamda esneklik dört türde
olabilir. Bunlar, operasyonel, yapısal, finansal ve teknolojik esnekliktir.
İyi bir stratejik planlama pratiği operasyonel, yapısal, finansal ve
teknolojik esneklik gerektirir. Ancak bu esneklikler sayesinde
organizasyon değişen çevreye uyum sağlar ve yönetebilir.
Operasyonel ve finansal esneklik sayesinde organizasyonlar finansal
performans çıktılarında iyileştirme sağlayabilirler.
Yapısal ve teknolojik esneklik sayesinde organizasyonlar finansal
olmayan performans çıktılarında iyileştirme sağlayabilirler.
Finansal olmayan performans iyileştirmeleri orta ve uzun vadede finansal
performans iyileştirmesine doğrudan katkı sağlayabilir.
EN-1/4
Makale’nin Güçlü Yönleri
Yazar makalenin özet kısmında hem çalışmanın amacı, bağlamı,
uygulanan metodoloji ve ulaşılan sonuç hakkında tatmin edici dozajda
bilgi vermiş hem de makaleyi okumaya motive eden bir stil izlemiştir. Bu
yönüyle makalenin ciddi bir artısını not etmek gerekir. Okuyucu bu
sayede çalışmanın odağını ve kapsamını başlangıçta anlayabilmiştir.
Makalede model geliştirilirken ve ilişkiler test edilirken önceki birçok
çalışmadan farklı olarak yapısal eşitlik modeli yaklaşımı kullanılmıştır. Bu
Mustafa Değerli – MD 4 / 30
yazarında ifade ettiği üzere hem torik hem de pratik olarak çalışmayı
farklılaştırmış ve daha değerli hale getirmiştir. Özellikle sosyal bilimler
alanında davranış bilimleri araştırmalarında yapısal eşitlik modeli
etkinliği ve verimliliği kanıtlanmış bir metottur. Dolayısıyla bilimsel
temelde makale bir avantaja sahiptir.
Yazarlar stratejik planlama, esneklik ve performans faktörleri arasındaki
ilişkileri ve yönlerini tespit etmek üzere hipotezler oluştururken yeterli
detayda ve derinlikte literatür gerekçelendirmesi yapmışlardır.
Dolayısıyla en azından kendi önerdikleri ilişkisellikler için
gerekçelendirme yapmaları yararlı olmuştur.
Makalede model geliştirilmesi sırasında uygulana metodoloji açık seçik
ve detaylı olarak tarif edilmiştir. Bu okuyucuda çalışmanın bağlamı ve
sonuçlarının güvenilirli hakkında olumlu bir yargı oluşturmuştur. Daha
açıkça, yazarlar uyguladıkları yapısal eşitlik modeli yaklaşımının tüm
gereklerini yerine getirdiklerini makalede yeterli dozajda yansıtmışlardır.
Yazarlar uyguladıkları metodolojinin her bir ana adımı için sayısal
çıktıları makalede içermiştir. Bu yönüyle de okurun çalışmanın
bilimselliği konusunda tatmin olmasında etkili olmuşlardır. Ayrıca bu
kapsamda makalede ek olarak güvenilirlik değerlerinin de verilmesi
yararlı ve olumlu olmuştur.
Yazarın metodolojik olgunluğa ek olarak çalışmanın bel kemiği olan
anket ve veri toplama hakkında da tatmin edici bilgi sunması olumlu ve
yararlı bir diğer artı husus olarak not edilmiştir.
EN-1/4
Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri
Makalede yazarların bilimsel, teknik, teorik veya teknolojik olarak
yeterince gerekçelendiremediği neredeyse hiçbir husus
bulunmamaktadır. Ancak makalede model geliştirilmesi sırasında
kurulan ilişkilere ek olarak kurulmayan ilişkilerden de bahsedilmesi ve
tartışılması uygun ve yararlı olurdu. Mesela yazarlar tarafından
geliştirilen modelde teknolojik esneklikle finansal performans
iyileştirmesi arasında doğrudan bir bağ kurulmadığı görülmektedir.
Esasında bu bir araştırmacı olarak beni şaşırtmıştır. Artık günümüzde
teknolojik stratejik planlamanın ayrı bir araştırma alanı olarak
popülerleştiği ve ilgi gördüğü bir düzlemde teknolojik her türlü
esnekliğin finansal olarak etki yaratmaması olanaksızdır. Dolayısıyla
yazarlar bu ilişkiyi kurabilirler veya neden kurmadıklarını makalelerinde
işleyebilirlerdi.
Mustafa Değerli – MD 5 / 30
Öte yanda yine geliştirilen bilimsel modelde esnekliklerin de birbirleri ile
ilişkileri hiç hesaba katılmamış. Bu da ciddi bir göz ardı olarak not
edilmiştir. Bir araştırmacı olarak ben finansal ve teknolojik esnekliği
birbirleri ile, yapısal ve operasyonel esnekliği de birbirleri ile
ilişkilendirirdim. Ancak makalede esneklikler arasında hiç ilişki
kurulmaması bir iyileştirme noktası olarak kaydedilmiştir. Operasyonlar
ancak yapısal esneklik ile esnetilebilir; keza finansal esneklik sayesinde
teknolojik esneklik organizasyonda mümkün olabilir. Esnekliklerin de
kendi içinde ilişikleri açısından makale ve çalışma iyileştirmeye açıktır.
EN-1/4
Makale Hakkında Genel Görüş
Makalede stratejik planlama, esneklik ve performans arasında ilişkiler
tespit edilerek ilişkileri ve yönlerini tarif eden bir model geliştirilmesi
amaçlanmıştır. Yazarlar stratejik planlama ve performans iyileştirme
ilişkisinin ancak esneklik ile mümkün olabileceğini varsaymışlar ve bu
bağlamda esnekliğin merkezde tutulduğu bir uzayda stratejik
planlamanın finansal veya finansal olmayan performans çıktıları için
yarar sağladığını doğrulayan bir model geliştirmişlerdir. Makale bilimsel
metodoloji ve gerekçelendirme açısından hayli olgun bir karakter
sergilemektedir. Ancak bu araştırmada da stratejik planlamanın sadece
performans iyileştirmesi için bir şey olduğu gibi bir yargı oluşması için
gayret sarf edildiği görülmektedir. Stratejik planlama amaçlara ulaşmak
için yapılır. Elbette her amaç bir seviyede iyileşme ile ilişkilendirilebilir
ancak bu aradaki çok ince denge kurulmazsa amacın sürekli iyileştirme
olduğu ve organizasyonun sadece sonuç ve çıkar odaklı olduğu ortamlar
gelişebilir. Stratejik planlama biraz da süreç işidir. Bu sonuç odaklı
değildir anlamına gelmez ancak sürecinde gereken detayda ve
hassasiyetle işlenmesi organizasyonun başlangıçta kendisini ve çevresini
tanıması gibi çok önemli amaçlara hizmet etmektedir.
Makale günümüzde stratejik planlama bağlamı için en çok getirilen
eleştirilerden olan hantallık ve mekaniklik problemlerine, esneklik ile
nasıl çözüm bulunacağına dair iyi uygulanmış bir bilimsel süreç
sonucunda oluşturulmuş model içermesi bakımından değerli ve dikkate
değer bulunmuştur. Makalede stratejik planlama, performans ve
esneklik türleri arasındaki diğer ve dolaylı ilişiklerin de test edilmesi ve
bu sayede doğrulanması veya çürütülmesi uygun ve yararlı olabilecektir.
Mustafa Değerli – MD 6 / 30
# Makale 2 (EN-2/4)
Makale Adı Think Again - Fine-Tuning Your Strategic Thinking
Yazar(lar) Costas Markides
Yayımlandığı Yer
ve Tarih Business Strategy Review - Issue 4 – 2012
EN-2/4
Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler
Stratejik inovasyon üçüncü sınıf bir şirketi sektör lideri yapabileceği gibi,
endüstride lider bir şirketi kısa sürede uçuruma da sürükleyebilir.
Dolayısıyla dozajının çok iyi ve ince bir şekilde ayarlanması gerekir.
Stratejinin gerekli olduğu hususunda hemen hemen her yerde bir kabul
vardır ancak stratejinin tam olarak ne olduğu üzerinde henüz uzlaşılmış
bir husus değildir. Stratejiye birden fazla açıdan yaklaşılmalı ve iyi bir
strateji oluşturmak için tek bir bakış açısından daha ziyade, faklı bakış
açılarıyla harmanlanmış ve dengelenmiş bir bakış açısı iyi stratejiler için
ön koşuldur. İyi bir stratejik düşünme üç temel unsurun kendi arasında
dengelenmesi ile mümkün olabilir; bunlar stratejinin içerik ve süreci,
analiz veya yaratıcılık olarak strateji ve strateji dinamikleridir.
Stratejinin ne olduğu hakkında temelde iki bakış açısı vardır. Bunlardan
birincisi Porterian (Michael Porter) bakış açısıdır ve buna göre strateji
organizasyonun kendisini var olduğu çevre içinde konumlandırmasıdır.
Bu bakış açısına göre strateji oynamak için iyi bir oyun seçmektir. Bir
diğer bakış açısı önceki bakış açısını eski ve statik bulur ve daha dinamik
ve yeni bir anlayışla stratejiyi ele alır. Bu ikinci bakış açısına göre strateji
hangi oyun oynanırsa oynansın rakipleri egale etmek ve onları saf dışı
bırakmaktır. Bu bakış açısında asıl olan hangi oyunu oynadığınızdan
daha çok oyunu nasıl oynadığınızdır. Yazara göre strateji hem hangi
oyunu oynayacağına karar vermek hem de bu oyunu nasıl iyi
oynayacağına karar vermektir.
Bugün sektörde alışılmış ve yaşana gelmişin aksine, iyi bir stratejinin
esprisi yeni pazarlar, ürünler ve endüstriler yaratmaktır. Ancak burada
yazar ayrıca gelecek odaklı strateji yaklaşımının bugünün gerçeklerini
göz ardı etmemesini de not etmektedir. Bu bağlamda, strateji ile ilgili
asıl olan hem bugünün var olan işleri ile meşgul olmak hem de gelecek
için tasavvurda bulunup işlem almaktır. Bu çok doğru bir tespittir,
maalesef birçok strateji pratiği çoğu zaman gelecek odağı ile günümüzü
ıskalayabilmektedir.
Mustafa Değerli – MD 7 / 30
Organizasyonlar ayrıca bilinmeyen gelecek için hazırlanmalıdır. Burada
iki yol vardır. Birincisi organizasyonun günün iş gerçeklerine göre kim-
ne-nasıl sorularını cevaplaması ve bu sorulara verdiği cevapları periyodik
olarak gözden geçirmesidir. Bu bakış açısına göre stratejik planlama
kim-ne-nasıl sorularını sürekli sormak ve değişen ve gelişen olaylara
göre bu cevapları sürekli güncel tutarak planlama yapmaktır. İkinci yol
ise organizasyonun yön veren değil yönlenen şapkası ile sektördeki
liderlerden önünü açmasını beklemesi ve önü açıldığında ilerlemesidir.
Stratejik inovasyonun temelinde organizasyonun yaptığı işe hangi açıdan
ve nasıl baktığı vardır. Organizasyon yapageldiği işlere farklı ve
mümkünse devrimci bir bakış açısıyla tekrar bakabilirse stratejik
inovasyonu gerçekleştirebilir. Burada yazarın verdiği Starbucks örneği
önemli ve manidardır. Starbucks markasının asıl iş modeli kahve satmak
değil, bir tüketim deneyimi olarak kahve deneyimi yaşatmaktır.
Dolayısıyla Starbucks yaptığı işe bir başka açıdan bakarak bunu stratejik
inovasyona evirmeyi bilmiştir.
İyi bir strateji duygularla, mantık ve rasyonelliği, düşünme ile uygulama
ve pratiği, gerçekler ve yaratıcılığı en iyi şekilde dengelemek ile mümkün
olabilir. Bu husus da, stratejinin hem ayakları yere basan hem de
kutunun dışına çıkabilen bir karakter sergilemesi gerektiğini göstermesi
bakımından önemli bir tespittir.
EN-2/4
Makale’nin Güçlü Yönleri
Makale özellikle yayımlandığı dergi de dikkate alındığında kısa ve öz
bilgiler veren, yazarın değerli deneyim ve görüşlerini aktardığı “bir köşe”
yazısı kıvamı göstermektedir. Uzun ve teknik strateji makalelerine
nazaran yazarın temel ve olgun bir üslupla kaleme aldığı bu kısa yazı
günümüzde artık maalesef kronikleşmiş strateji mitlerine başka bir
açıdan bakarak ışık tutmuştur. Bu açıdan makale gerçekten okumaya
değer olarak nitelendirilmiştir.
EN-2/4
Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri
Yazar iki farklı ekole göre strateji kavramının ne anlama geldiğini kısaca
açıklamış ancak bunlarla ilgili daha detaylı bilgiye erişmek istersek
nereye bakmamız gerektiğine ilişkin bir ipucu vermemiştir. Yazar en
Mustafa Değerli – MD 8 / 30
azından klasik ve eski bakış açısının temsilcisi olan Michael Porter gibi,
yeni ve dinamik olan bakış açısının da mimarını veya pirini adresleydi,
okuyucular bu alanda daha fazla bilgi edinmek istediklerinde en azından
ilgili kişi adını referans alarak araştırmalarını derinleştirebilirlerdi.
Yazar strateji için herkesin girdi sağlayabileceğini ancak asıl karar
vericilerin ve aktörlerin üst yönetim olması gerektiğini not etmektedir.
Bu görüş esasında diğer çalışanların etkilerini ve katkılarını olumsuz
yönde şekillendirebilecek bir görüştür. Elbette asıl kararı veya son kararı
üst yönetim vermelidir ancak en azından anahtar çalışanlar da karar
verme sürecinin aktif bir üyesi haline getirilmelidir. Diğer çalışanlara
sadece fikrinizi iletebilirsiniz şeklinde yaklaşmak strateji geliştirmede işe
başlamadan kaybetmek anlamına gelebilir. Öyle ki onları da karar alma
ve verme mekanizmasına dâhil etmek ancak yararlı sonuçlar ve farklılık
ve zenginlik doğuracaktır. Dolayısıyla yazarın strateji için sadece üst
yönetimi kredilendirmesi günümüz çağdaş ve post modern yönetim
anlayışıyla çelişmektedir.
EN-2/4
Makale Hakkında Genel Görüş
Yazarın güncel pratiklerde eleştirdiği ve çok haklı olduğu bir konu da
günümüzde strateji geliştirmede araç niteliğinde olması gerek şeylerin
maksadını aşarak amaca dönüştürülmesidir. Stratejik planlama deyince
akla birçok uygulama veya pratik gelebilir ancak organizasyonlar için asıl
ve değerli olan ilgili metotlardan sadece araç olarak yararlanmak ve asıl
organizasyonun gerçeklerine göre bir etkin düşünme ile strateji
geliştirmektir.
Makalede sözü edilen en temel öneri organizasyonların dinamik olmaları
ve stratejilerinde de bunu düstur edinmeleridir. Hızla gelişen
kondisyonlar ve teknoloji ile organizasyonlar sürekli değişime ve
gelişime açık olmalı ve stratejilerinde değişim ve gelişim yönetimini de
dikkatle ve özenle işlemelidirler. Aksi takdirde organizasyonlar hem
kendilerini yenileyemeyecek ve hantallaşacak hem de kendilerini
değiştiren ve geliştiren rakiplerine göre çok geride kalacaklardır.
Yazarın önemle vurguladığı noktalardan biri de stratejinin genel ancak
örtücü nitelikte olması gerektiğidir. Bu sayede strateji yeni durumlara
göre kolay adapte olabilecek esneklikte ve kolay yaşatılabilecektir. Aksi
takdirde sadece rafları süsleyen kalın dokümantasyonlar tek seferliğine
oluşturulacak ve yaşatılmayacaktır.
Mustafa Değerli – MD 9 / 30
Yazarın, her ne kadar kaynakla desteklememiş olmasa da, düşünce ve
tespitlerinin çoğu farklı bilimsel makalelerle ayrı ayrı işlenmiş ve
çözümlenmiş konuların bir damıtılması olarak nitelendirilebilir. Örneğin
stratejide esneklik ve yaratıcılığın önemi farklı ve daha uzun bilimsel
çalışmalarla adreslenmiş ve gerçekten de bu yazarın da bahsettiği gibi
önemli ve gerekli hususlar olduğu not edilmiştir. Bu karakteri
bakımından makale metodolojiye veya bilimsel detaya boğmadan aslında
biraz da hap niteliğinde bilgiler içermesi bakımından kompakt ve yararlı
bir karakter sergilemektedir.
Mustafa Değerli – MD 10 / 30
# Makale 3 (TR-3/4)
Makale Adı Strategic Planning Research: Toward a Theory - Driven Agenda
Yazar(lar) Carola Wolf ve Steven W. Floyd
Yayımlandığı Yer
ve Tarih Journal of Management - 2013
EN-3/4
Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler
Makalede klasik ve düz stratejik planlama ve dokümantasyon
mantığından, nasıl durumsal ve adaptif stratejik planlama ve yönetim
mentaline evrim gösterildiğine ilişkin iyi rafine edilmiş bir yaklaşımla
okuyucu aydınlatılmaktadır.
Araştırmada son 30 yılın birikimlerinden damıtılmış bir stratejik
planlama çerçevesi oluşturulmuş ve daha da önemlisi stratejik planlama
bağlamında ileriye dönük önemli araştırma fırsatları hakkında önemli
bilgiler içerilmiştir.
Yazarlara göre günümüze kadar gelen stratejik planlama
araştırmalarının en önemli eksiği teori eksiğidir. Burada yazarlar teorinin
gerçek pratiklerle harmanlanması ve bu sayede gerçek ve temelli bir
teori oluşturularak organizasyonların istifadesine sunulması gerektiği
görüşündedirler. Yazarların bu bağlamdaki en büyük eleştirisi hala
stratejik planlama araştırmalarında belirsizlikten bahsedilmesidir.
Yapılan bunca çalışma ve edinime rağmen hala araştırmalarda
belirsizliklerin odakta işlenmesi yazarlar tarafından teorinin gelişmemiş
ve pratiğe entegre olmamış olmasından kaynaklanmaktadır. Yazarlar bu
tespitlerinde ziyadesiyle haklıdırlar. Günümüze kadar gelen bu büyük
bilgi birikiminden de kümülatif olarak yararlanma gereği açıktır.
EN-3/4
Makale’nin Güçlü Yönleri
Önemli bir artı olarak, yazarlar makalelerinde daha fazla teoriye ihtiyaç
var derken bundan ne kastettiklerini geleceğe yönelik çalışmalar
başlığında listelemişlerdir. Bu sayede gerçekten yazarların son 30 yılda
yapılanlardan sonra yapılması gerekenleri işaret etmeleri önemli ve
değerli olarak not edilmiştir.
Mustafa Değerli – MD 11 / 30
EN-3/4
Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri
Makale son 30 yıllık stratejik planlama araştırmalarını bütünüyle ele
alması açısından çok önemli bir araştırmanın sonucu olarak
nitelendirilebilir. Ancak eğer makalede son 30 yılda ısrarla dile getirilen
ve tüm araştırmalarda da tescillenen hususlar bir başlık altında madde
imleri halinde listelenebilseydi bu gerçekten son okuyucu için çok
değerli ve yararlı olurdu. Yazarlar zaten ilgili damıtmayı paragraflarda
dağınık bir biçimde yapmışlar ancak bunların hepsini tek bakışta
görebileceğimiz bir formda verselerdi makale çok daha güçlü olurdu.
EN-3/4
Makale Hakkında Genel Görüş
Makale son 30 yılda stratejik planlama hakkında yapılan araştırmaları
anlamlı ve metodolojik olarak yüksek nitelikli bir şeklide özetlemiş ve
son 30 yılda başlardaki klasik stratejik planlama modelinden
şimdilerdeki görgül (ampirik) modellere kadar var olan birçok çalışmayı
içermiştir.
Makalede işlenen önemli geleceğe yönelik araştırmalardan biri sosyal
bağlam ve stratejik planlama arasında keşfedilmesi gereken ilişkidir. Bu
bağlamda sorgulanması gereken önemli bir nokta stratejik planlamadaki
resmiyetin profesyonellikle ilişkili olup olmadığı ve öyle ise önemli
çıktılar ve kritik kararlar noktasında bu profesyonelliğin ne yönde bir
etkisi olduğudur. Ayrıca burada altı çizilen bir başka nokta ise
geleneklerin stratejik planlamayı etkileyip etkilemediğidir. Dolayısıyla
yazarlar stratejik planlamayı organizasyonun organik bağa sahip olduğu
ve içinde var olduğu çevre ve ortamla birlikte ele almak gerektiğini
vurgulamaktadırlar. Esasında bu tespitlerinde haklıdırlar. Stratejik
planlama pratikleri dâhil hemen hemen her organizasyonel faaliyet
bağlamsal ele alınmalıdır ve hepsi kendi bağlamında biriciktir.
Dolayısıyla bağlamlarından bağımsız başarı veya kayıp senaryoları
anlamlı olmayacaktır. Ancak, her şey kendi bağlamında biriciktir
yaklaşımı bilgi birikiminin gelişmesine olumsuz girdi sağlayabilir.
Mümkün mertebe ortak hususlar dikkate alınarak ve farklılar da hesaba
katılarak ancak ilerleme kaydedilebilecektir. Burada özellikle stratejik
planlama bağlamı için asıl olan organizasyonun çok iyi bir iş ve dış
analizden sonra amaçlarını ve hedeflerini belirlemesi ve tüm bunlar
sırasında ve amaçlarına ve hedeflerine yönelik işlemler alınırken
bağlamsak ve özel faktörlerin göz ardı edilmemesi ve bu sırada da temel
Mustafa Değerli – MD 12 / 30
stratejik planlama prensiplerinin dikkatle ve itina ile uygulanmasıdır.
Genelde azami oranda pratiklerden yararlanan, bağlamsal özelde
gerçeklerle zenginleşen bir stratejik planlama ortamı gereklidir.
Yazarların önemle adresledikleri bir diğer husus ile stratejik planlamada
konfigürasyon teorisidir. Yazarlar iyi ve istendik stratejik planlama
ortamları geliştirmek için bu teoriyi ortaya atmakta ve kurgusal olarak ya
tüme varım ya da tümden gelim yoluyla ideal ve istendik
konfigürasyonların oluşturulabileceği savunmaktadırlar. Öyle ki; bu
sayede stratejik planlama unsurları tesis ve teşkil edilebilecektir.
Başlangıçta mantıklı görülse de bu metot veya teorinin maliyetli
olacağını düşünüyorum. Öyle ki, stratejik planlama zaten kendi içindeki
süreç yapısı ve sürekli geri besleme kurgusu ile bu konfigürasyon
teorisini dolaylı olarak ve doğal olarak gerçekleştiriyor zaten. Bence bu
bağlamda asıl olan stratejik planlamada öğrenen organizasyon ve geri
besleme mekanizmalarını aktif tutmak. Bu sayede zaten organizasyonlar
kendileri için ve özel amaçları için rafine ve olgun stratejik planlama
pratikleri geliştirebilirler.
Mustafa Değerli – MD 13 / 30
# Makale 4 (EN-4/4)
Makale Adı Toward a theory of strategic information systems planning
Yazar(lar) Albert L. Lederer ve Hannu Salmela
Yayımlandığı Yer
ve Tarih Journal of Strategic Information Systems - 1996
EN-4/4
Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler
Stratejik bilgi sistemleri planlamanın birçok yararı vardır. Bunlar, yatırım
yapılacak bilgi sistemleri uygulamalarının belirlenmesi, organizasyonun
mevcut iş stratejilerine göre hâlihazırda sahip olduğu bilgi sistemlerini
kullanması, yeni iş stratejilerinin, teknoloji politikalarının ve mimarilerin
geliştirilmesine katkı sağlaması ve özünde organizasyonun bilgi
sistemleri stratejisi ile iş stratejisini hizalamasıdır. Öte yandan bu
planlamanın olmaması katlanan maliyetler, uyumsuz sistemler ve heba
edilen kaynaklar demektir. Bu nedenle bu planlama önemlidir.
Stratejik bilgi sistemleri planlamada iç çevre, dış çevre, planlama
kaynakları, planlama süreci, bilgi planı, planın uygulanması ve hizalama
temel unsurlar olarak değerlendirilebilir.
Stratejik bilgi sistemleri planlama teorisinde tespit edilen temel unsurlar
arasında aşağıdaki ilişkiler mevcuttur:
o İç çevre ve dış çevre dengeleri ve analizi ve planlama kaynakları
planlama sürecini olumlu yönde destekler. İç ve dış çevreyi iyi
tanımak ve beklentileri çok iyi tahlil etmek ve planlama için
gerekli ve beklenen tüm kaynakları sağlamak planlama sürecine
olumlu ve değerli katkı sağlar.
o Planlama süreci bilgi planının oluşturulması için bilgi ve girdi
sağlar. Planlama süreci iyi bir şekilde çalıştırılırsa sonucunda
ortaya çıkan şeyler bilgi planının temelini güçlendirir.
o Bilgi planı ilgili planın uygulama geçirilmesi için temel teşkil eder.
Plan ne kadar iyi ve rafine ise uygulaması o kadar verimli olur.
o İyi rafine edilmiş ve amaçlarla yoğurulmuş planın uygulanması
organizasyonun iş hedefleri ile bilgi sistemleri arasındaki dengeyi
kurar ve bunları istenen bağlamda birbirine hizalar. Dolayısıyla
organizasyon gerçek amaçlarına ulaşmada stratejik bilgi
sistemleri planlamasından azami ölçüde yarar elde etmiş olur.
Mustafa Değerli – MD 14 / 30
EN-4/4
Makale’nin Güçlü Yönleri
Her ne kadar geliştirilen modelin geliştirilmesi sırasında uygulanan
metodoloji hakkında bilgi vermese de çalışmanın özeti genel olarak
çalışma hakkında bilgi veren ve okuyucuyu okumak üzere motive eden
bir niteliktedir.
Makale stratejik bilgi sistemleri planlama ile ilgili önemli birçok diğer
çalışmayı referans göstermesi, uygulanan bilimsel metodolojinin detaylı
bir şekilde tarif edilmesi ve diğer çalışmalarla ilgisinin ve farkının ortaya
konması bakımından iyi bir araştırma örneği olduğunu açıkça belli
etmektedir.
Yazarlar hipotezlerini oluştururken sadece sezgisel değil hipotezlerine
yönelik bilimsel temelleri de gerekçelendirmiştir. Bu sayede stratejik
bilgi sistemleri planlamada söz konusu olan/olabilecek faktörler için
ilişkisellik ortaya konulmaya çalışılmıştır. Yazarın stratejik bilgi
sistemleri planlama için teori geliştirirken teori için söz konusu olan
faktörler için kurduğu her bir ilişkiyi ayrı bir başlık altından ve zengin
literatürle gerekçelendirmesi olumlu bir nokta olarak not edilmiştir.
Makalede tipik bir stratejik bilgi sistemleri planının içinde olması
gereken unsurlar kısaca açıklanmıştır. Bu da sürekli sözü edilen planın
aslında neler içerdiği bilgisini okuyucuya vermesi açısından doğru ve
yararlı bir uygulama olmuştur.
Makalede ayrıca tipik bir stratejik bilgi sistemi planlama süreci madde
madde kısa ve kolay anlaşılabilir şekilde içerilmiştir. Bu da genel
okuyucu kitlesi için bilgi veren olumlu bir husus olarak not edilmiştir.
EN-4/4
Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri
Makalede geliştirilen tüm teorinin ve ilişkilerin bir bütün olarak ele
alındığı ve tartışıldığı bir seksiyon eksik kalmaktadır. Böyle bir
seksiyonda yazarlar modellerini ortaya koymalı ve hatta diğer benzer
girişimlere nazaran kendi modellerinin uzunluklarını ve kısalıklarını
tartışmalıydırlar.
Yazarların kendi modellerini/teorilerini geliştirirken parça parça diğer
araştırmacıların çalışmalarından esinlendikleri ve bir teori önerdikleri
anlaşılmaktadır. Ancak bu hali ile çalışma oldukça başlangıç ve
iyileştirme açık bir karakter sergilemektedir. Öyle ki; yazarlar “teori” diye
tarif ettikleri şeyi bir bütün olarak ilişkisellikleri de içerecek şekilde
değerlendirmemmiş, doğrulamamış veya test etmemişlerdir. Her ne
Mustafa Değerli – MD 15 / 30
kadar ilk bakışta önerilen teori hakkında olumsuz bir görüş oluşmasa
da, bilimsel olarak bir teori elde etmek ve dolayısıyla sunmak için ortaya
çıkan tüm modelin değerlendirilmesi, geçerli kılınması gereklidir.
Çalışmada bilgi sistemleri için stratejik planlama konusunda söz konusu
olabilecek faktörler arasında kurulan ilişkilerin sadece literatür temelli
olması iyileştirilmesi gereken bir husustur. Yazarların bu ilişkisellikleri
doğrulamaları veya doğrulanması gerektiği yönünde bilgi sağlamaları
makalede uygun olurdu.
Çalışmada diğer benzer teori girişimlerinden hiç bahsedilmemiştir.
Ancak burada yazarların bilgi sistemleri özelinde olmasa da, genel
olarak stratejik planlama teorisini ele almaları ve bunun stratejik bilgi
sistemleri planlama için ne kadar tatmin edici ve ay gelişmeye açık
olduğunu bir seksiyonda tartışmaları yararlı olabilirdi.
EN-4/4
Makale Hakkında Genel Görüş
Çalışma stratejik bilgi sistemleri planlamanın teorisini tarif etmeyi
amaçlamıştır. Pratikte yazarlar mevcut daha önceki çalışmaları baz
alarak stratejik bilgi sistemleri planlamanın içermesi gereken faktörler ve
bu faktörlerin birbirleri arasındaki ilişkileri çok üst seviyede ve genel
olarak açıklamışlardır. Her ne kadar yazarlar özellikle faktörler
arasındaki ilişkileri açıklarken veya temellendirirken sadece geçmiş
çalışmaların ortaya koyduğu teoriyi kullanmış ve varsaymış olsalar da,
oluşturdukları teori modeli iyi bir başlangıç olarak nitelendirilebilir.
Makale sayesinde en azından stratejik bilgi sistemleri planlama yaparken
neler dikkate alınmalı ve dikkate alınması gereken bu hususlar birbirleri
ile nasıl etkileşiyor sorusunun cevabı bulunabilmektedir. Yazarların eforu
iyi bir başlangıç olarak nitelendirilebilirse de, geliştirilen bu kompozit ve
kombine teorinin bir bütün olarak teori ve pratikte doğrulamaya ve
geçerli kılmaya muhtaç olduğu açıktır. Araştırmacılar önerdikleri teoriyi
birkaç vaka çalışması veya uzman görüşü ile doğrulamak ve geçerli
kılmak üzere ileri çalışmalar yaparlarsa, önerilen model hem mümkün
olan noktalarda rafine edilebilir hem de model temellendirilmiş ve bir
bütün olarak geçerli kılınmış olunabilir.
Bunlardan bağımsız olarak, çalışma her ne kadar biraz eski olsa da
özellikle çok ciddi bilgi sistemleri yatırımlarının stratejik gayelerle
yapıldığı günümüz organizasyonları için değerli sonuçlar veya önermeler
içermesi bakımından dikkate değerdir.
Mustafa Değerli – MD 16 / 30
# Makale 5 (TR-1/4)
Makale Adı Bürokrasi, Strateji ve Örgütsel Öğrenme: Kamu Sektörü
Stratejik Planlarının Etkililiğinde Zihinsel Modellerin Rolü
Yazar(lar) Tuba Yiyit ve Sıtkı Çorbacıoğlu
Yayımlandığı Yer
ve Tarih
Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi - 2009
TR-1/4
Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler
Max Weber, organizasyonları aynı tip hareket etmeye, aynı olaylar
karşısında aynı tepkileri vermeye ve benzer sorunlarda benzer çözümler
üretmeye sevk eden bürokratik yönetim anlayışının mimarlarındandır.
Bürokraside yazılı kurallarla belirlemiş hiyerarşik yapı organizasyonun
yapısına sağlamlık kazandırmayı amaçlar ve kurallara bağlı olmanın
getirdiği disiplin ve rasyonellik ise organizasyona nesnellik kazandırır ve
bu sayede organizasyon ile ilişki içinde olan herkese eşit davranılması
açısından önemli bir avantaj elde edilir.
Verimli ve etkin çalışan başarılı bürokratik yapılar elde etmek için
günümüzün hızla değişen, dinamik ve karmaşık çevresel şartlarına
uyum, öğrenme odaklı bir organizasyon kültürü gerektirmektedir.
Ekonomi, politika ve teknoloji alanlarındaki değişimlerin ve özellikle
gelişimlerin başlamasıyla organizasyonlarda bilgiye verilen önem artmış;
bilgi yaratma, edinme, aktarma ve sürekli kılma ihtiyacı doğmuştur.
En etkin öğrenme karşılıklı sorgulama ile ortaya çıkmaktadır. Sorgulayıcı,
varsayımları test edici ve öğrenmeyi teşvik eden modeller organizasyonel
öğrenme için etkin enstrümanlardır.
Kurumsal öğrenmenin kurumların hem kendi içinde hem de çevreyle
olan bilgi alışverişlerinde daha hızlı şekilde hareket edebilme, doğru ve
güvenilir bilgiye zamanında ulaşabilmesini sağlar.
Yeni kamu işletmeciliği anlayışı, kamu yönetimi ve kamu faaliyet alanının
ekonomik nitelikli olanlardan başlayarak küçültülüp daraltılması ve bu
daraltılan alanda kamu yönetiminin özel sektör tekniklerine göre
yönetilmesini savunmaktadır.
Stratejik planların amaçlarını incelendiğinde ilk olarak değişen çevreye
uyum sağlayabilen organizasyonlar oluşturma ve değişen çevreyi
algılayabilen, uyum sağlayarak güven duygusu geliştiren yönetici
yaratma düşüncesi sıklıkla karşılaşılmaktadır.
Mustafa Değerli – MD 17 / 30
Stratejik planlama organizasyonlar açısından aynı zamanda bir öğrenme
süreci olarak kabul edilebilir. Stratejik planlama ile organizasyonlar
misyon, hedefler, gerçekler ve kaynaklar üzerine düşünmekte ve
kararlarına yön veren varsayımlar sorgulamaktadırlar.
Değişim ve adaptasyon odaklı zihinsel modeller, stratejik planların
hazırlanması sırasında yapılan çevre ve paydaş analizleri aracılığıyla
doğru ve yeterli bilgiye ulaşma, söz konusu bilgiyi organizasyon içinde
paylaşma ve stratejik kararlara dayanak yapma konusunda yararlı
olmaktadır.
TR-1/4
Makale’nin Güçlü Yönleri
Karşı görüşleri de içermesi gerektiği açısından iyileştirmeye açık olsa da,
çalışmada iyi bir literatür araştırması ve raporlaması yapıldığı
değerlendirilebilir. Birçok ulusal ve uluslar arası çalışmanın bu makalenin
yazımı esnasında kullanıldığı görülmektedir.
Her ne kadar temellendirilmiş bir çözüm veya öneri üretilememiş olsa
da, çalışmada önemli bir probleme veya duruma ayrıca araştırma
konusuna işaret edilmektedir. Kamu kurumlarında stratejik planlama ve
bürokrasi ilişkisi özellikle Türkiye’de dikkate alınması gereken bir
araştırma konusudur.
Kurumsal öğrenme ve stratejik planlama arasında doğası gereği olan ve
yaşayan organik bağa vurgu yapması bakımından makale önemli bir
avantaja sahiptir.
TR-1/4
Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri
Çalışmada “özel sektör”, “kamu sektörü” veya “üçüncü sektör” tanımı ve
ayrımı yapılmaksızın, bürokratik sistem ve Max Weber’in düşüncelerinin
bu üç farklı sisteme göre bir tahlil ve çözümlemesi yapılmaksızın,
bürokrasinin tamamen kötü bir şey olduğu gibi bir yargı kurulması ve
bunun da sadece kamu kurumları ile ilişkilendirilmiş olması ciddi bir
iyileştirmeye açık husus olarak not edilmiştir. Bürokrasinin günümüzde
post modern ve kapitalist dengelerle uyum sağlamayan bir
kompozisyonu olduğu kabul edilebilir. Ancak asıl problemli husus
çalışmada bürokratik olarak yönetilmesi gereken organizasyonlarda
(Türkiye’deki çoğu kamu kurumu gibi) stratejik planlama yapılamaz
Mustafa Değerli – MD 18 / 30
şeklinde yorumlanabilecek bir noktaya ulaşılmaya çalışılmasıdır.
Çalışmada bu denli iddialı bir söylemi destekleyebilecek herhangi bir
analiz veya sentez yer almamaktadır.
Her ne kadar yazarlar bürokrasiyi geçerliliğini yitirmiş ve günümüz
koşullarında uygulanamaz bir sistem olarak nitelemeye çalışmışlarsa da,
bu aşamada bürokratik yönetilen ve başarısız olan birkaç organizasyon
örneği vermemiş olmaları başka bir problemdir. Ayrıca bu türden bir
yargıya ulaşmak üzere yazarların mevcut sistemde bürokratik temelde iyi
yönetilen organizasyon örneklerine (Türk Silahlı Kuvvetleri, Savunma
Sanayii Müsteşarlığı (SSM), Sağlık Bakanlığı vb. gibi) yer vermemiş
olmaları makale açısından diğer bir iyileştirmeye açık husus olarak not
edilmelidir. Bu organizasyonlardan özellikle SSM etkin bir bürokrasi ile
yönetilmektedir ve stratejik planlama ve kurumsal öğrenme açısından
hatırı sayılır bir noktadadır.
Makalede bürokrasiden kendisini sıyırmış kamu kurumlarının stratejik
planlama açısından avantaj sahibi olacakları ve kurumsal öğrenmelerinin
bu sayede daha etkin gelişeceği ve bu sayede de strateji planlamanın asıl
esprisine ulaşılabileceği varsayılmıştır. Ancak bu varsayıma ilişkin bir
yaşanmış veya gerçek örnek gösterilmemiştir. Yazarlar eğer dünyada
gerçekten varsaydıkları bağlamda dönüşüm gerçekleştirmiş ve başarılı
olmuş birkaç organizasyon örneği gösterebilselerdi gerçekten makale
daha güçlü olabilirdi. Dünyada özellikle Birleşik Devletler’deki
Department of Defence yazarların bahsettiği türden bir dönüşümü çok
erken aşamalarda gerçekleştirmiştir. Hem kamu işletmeciliği hem de
bürokrasiyi örgütsel öğrenme ve esneklikle harmanlama açısından buna
benzer gerçek örneklerle makale zenginleştirilebilseydi daha etkili bir
makale olabilirdi.
Küçük bir husus ancak, makalede “enformasyon ve bilgi” şeklinde
kullanımlar mevcut. “Information” zaten “bilgi” demektir. Dolayısıyla
metinde yer alan “enformasyon ve bilgi” şeklindeki defaatle kullanım
katma değeri olmayan bir kullanım olarak nitelendirilebilir.
Makalede ciddi bir metodoloji eksikliği olduğu değerlendirilebilir. Her ne
kadar ortalama bir literatür araştırması içerse de yazarların ulaşmaya
çalıştıkları sonuç veya söyledikleri şeyi doğrulamak üzere izledikleri bir
metodoloji görülememiştir. Bu yönüyle yapılan çeşitli okumalardan
edinilen kişisel değerlendirmelerden öteye gidemeyecek makale, etkin ve
temelli bir metodoloji bölümü eksikliği göstermektedir.
Makalede özelikle ele alınan kamu işletmeciliği konusunun kurumsal
öğrenme, stratejik planlama ve bürokrasi konularıyla anlamlı bir şekilde
ilişkilendirilememiş olması diğer bir zafiyet olarak gözlemlenmektedir.
Mustafa Değerli – MD 19 / 30
TR-1/4
Makale Hakkında Genel Görüş
Makale ancak orta seviyeli bir literatür özeti niteliği göstermektedir.
Çoğunlukla ve daldan dala atlayan nitelikte verilen bilgilerin, yazarlar
tarafından iyi harmonize edilmediği değerlendirilebilir. Çalışma giriş
kısmında “kamu sektöründe stratejik planlamanın istenilen faydaları
sağlaması için mevcut zihinsel modellerde ne yönde değişiklikler
yapılması gerektiğini araştırmaktadır” şeklinde ifade edilen amaca
yönelik bilimsel anlamda kredilendirilebilecek neredeyse hiçbir analiz
veya sentez içermemektedir.
Çalışmada tek yönlü bir yaklaşım geliştirildiği görülmektedir. Her ne
kadar yazarlar bürokratik sistemi eleştiren zaman zaman haklı
olabilecekleri hususları adreslemiş olsalar da, dünyada veya ülkemizde
bürokratik sistemlerle yönetilen ve pozisyonları ve amaçları bakımından
başarılı olarak nitelendirilebilecek örnek olaylar, kurumlar veya
durumlardan bahsetmemişlerdir. Bilimsel bir makalenin karşıt görüşe de
hatırı sayılır bir dozajda yer vermesi ve mümkün ise karşı savları
çürütmek üzere analizler geliştirmesi gerektiği yadsınamaz bir gerçektir.
Bürokrasinin kıvamının özellikle daha yoğun işendiği kamu kurumlarında
nasıl ayarlanırsa stratejik planlama ve kurumsal öğrenme için olumlu
fırsat yaratabileceği hususu güzel bir araştırma konusudur. Ancak
makale bu bağlamda çeşitli ön okumaların özetlenmesinin ötesinde
kayda değer sentez veya analizler içermekten uzak bir noktadadır.
Sonuçlara ulaşmak için etkin bir bilimsek metodoloji izleme, karşıt
görüşe de yer verme, bürokrasinin kaçınılmaz olduğu devlet ve kamu
teşkilleri açısından çok boyutlu bir değerlendirme yapma ve bürokrasi
özellikle çok kötü bir şeydir ve geçerliliğini yitirmiştir kesin yargısından
daha uzak bir menatalle tekrar kaleme alınması koşulu ile makale sektör
ve pratisyenler için ilgi uyandırabilecek ve değerli olabilecek sonuçlar
içermeye aday bir konuyu işlemektedir.
Kurumsal öğrenme her ne kadar çok değerli bir husus olsa da, yazarlar
tarafından makalede sihirli bir değnekmiş gibi lanse edilmesi çok uygun
bulunmamıştır. Organizasyonlar yaşayan ve organik iç ve dış
dengelerinde ve kurumsal prensiplerinde ve teamüllerinde stratejik
planlama için elverişli ortamlar geliştirmek ve yönetmek için kurumsal
öğrenmeye ihtiyaç duysalar da, stratejik planlama ve yönetim sadece
kurumsal öğrenme ile kotarılabilecek bir husus değildir.
Mustafa Değerli – MD 20 / 30
# Makale 6 (TR-2/4)
Makale Adı Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama
Yazar(lar) Coşkun Can AKTAN
Yayımlandığı Yer
ve Tarih Çimento İşveren - 2008
TR-2/4
Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler
Makalede “stratejik yönetim” ve “stratejik planlama” kavramlarının genel
olarak aynı şeyler olmadığı tespitine yer verilmiştir. Bu önemli ve doğru
bir tespittir. Planlama stratejik yönetimin önemli bir boyutudur ancak
stratejik yönetim planlamadan ibaret değildir.
Rekabetçi dünya kondisyonları öncelikle stratejik planlama ardından da
stratejik yönetim kavramlarını ortaya çıkarmış ve organizasyonlar için
zorunlu kılmıştır.
Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve
gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan etkin ve etkili bir
yönetim tekniğidir.
SWOT analizi kısaca organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesi
yapılması demektir. Organizasyonda önce “iç durum analizi” yapılarak
organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Daha sonra da
“dış durum analizi” yapılarak organizasyonun rakip organizasyonlar
karşısındaki durumu, fırsatlar ve tehditler tespit edilmeye çalışılır.
Organizasyonun zayıf olduğu, ancak fırsatlarla karşı karşıya bulunduğu
durumda WO stratejisi izlemesi gerekir. Diğer bir ifade ile, organizasyon
sahip olduğu fırsatlardan istifade ederek güçlü konuma gelmeye ve
zayıflıklarını bertaraf etmeye çalışmalıdır. Organizasyonun güçlü olduğu,
ancak dış tehdit ve tehlikelerle karşı karşıya bulunduğu durumlarda ise
ST stratejisi izlemesi gerekir. Bu durumda organizasyon güçlü olduğu
yönleri avantaj olarak kullanarak, tehlikeleri ve tehditler yönetmeli veya
ortadan kaldırmalıdır.
Benchmarking kavramını “en iyi uygulamaların adaptasyonu” olarak
tanımlanabilir. Benchmarking, organizasyonun kendi içinde ve dışındaki
en iyi uygulamaların bulunması ve organizasyona etkin bir biçimde
uyarlanması demektir.
Mustafa Değerli – MD 21 / 30
TR-2/4
Makale’nin Güçlü Yönleri
Makale genel bir okuyucu kitlesine genel bir bilgi verecek kıvamda
hazırlanmış, sade, okunması ve anlaşılması kolay bir şekilde kaleme
alınmıştır.
Makalede stratejik yönetim ve planlama için iki önemli enstrüman olan
SWOT analizi ve benchmarking kavramları genel okuyucu kitlesi için
tatmin edici seviyede bilgi içermektedir.
Yazarın benchmarking kavramının sadece kıyaslama değil, en iyi
pratiklerin uyarlanması hususunu içerdiği bilgisinin altını çizmesi kayda
değer bir artı olarak not edilebilir.
TR-2/4
Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri
Makalenin giriş bölümünde makalede ne anlatıldığı, hangi bağlamda ne
kadar ve ne derinlikte bir bilgi verileceğine dair bilgi yoktur. Ayrıca
makalede girizgâhtan bağımsız bir özet bölümü de yer almamaktadır. Bu
nedenle makale hakkında genel bir bilgi edinilmek istenildiğinde sadece
bölüm başlıklarına bakmak gibi bir duruma düşülmektedir. Her ne kadar
bir jurnal makalesi olmasa da, bu makalenin de başında bir özet kısmı
yer alması veya giriş bölümünde kısaca makalenin genel çerçevesi
hakkında bilgi verilmesi uygun ve yararlı olurdu.
Büyük bir problem teşkil etmese de makalede küçük de olsa göze çarpan
editoryal hatalar olması makalenin genel kalitesine gölge düşürmektedir.
Göze çarpan küçük hatalar: “kararlı ol..” ifadesinde “..” kullanımı, “geçen
gün” ifadesinin “geçe gün” şeklinde kullanımı ve “doküman” ifadesinin
“doküman” şeklinde kullanımı.
Makalede stratejik yönetim ve dolayısıyla stratejik planlama pratik ve
uygulamaları için defaatle “üst yönetim” adres gösterilmiştir. Klasik ve
görece eskimiş bir yaklaşımın tezahürü olan bu adresleme günümüz
organizasyonları ve dinamikleri için doğru ve isabetli değildir. İyi
stratejik yönetim ve planlama pratiklerinde organizasyonun mümkün
mertebe her katmanından kişiler içerilmesi, olayın sadece üst yönetim ile
sınırlı tutulmamamsı gerekir. Bu açıdan değerlendirildiğinde makale
gerçekten iyileştirmeye açıktır. Şu hali ile makale stratejik yönetim ve
planlama pratikleri için sadece “üst yönetimi” göstererek yanlış ve
talihsiz bir bilgi vermektedir.
Makalede yer yer verilen bilgiler için referans eksikliği mevcuttur. Yazar
sık sık açık literatürden tanımlar vermiş ancak bu tanımlara ve yorumlara
Mustafa Değerli – MD 22 / 30
ilişkin kaynaklar vermemiştir. Özellikle makalede hemen hemen her
bölümde literatürden alındığı çok bariz olan bilgilerin yazar tarafından
kaynak gösterilmeden nakledilmiş olması bilimsel olarak kabul edilebilir
değildir. Örneğin dördüncü bölümde verilen temel bilgiler için referans
gösterilmesi yararlı olurdu. Öte yandan yazarın bazı iddialı ifadeleri de
kaynağa muhtaçtır. Yazar makalenin bir bölümünde günümüz
organizasyonlarının çoğunun benchmarking ile ilgili olduğunu ifade
etmiştir. Bu ifade sezgisel olarak doğru olabilir ancak kaynakla teyit
edilmeye muhtaç bir bilgidir. Hangi organizasyonlar, dünyanın neresinde
yapılan çalışmaya veya araştırmaya göre böyle bir yargıya varıldığı
bilinmemektedir. Hem genel tanımlar hem de özel tespitler açısından bu
örnekleri çoğaltmak mümkündür. Esasta yazarın bu bakış açısı ile
referansları makalesinde daha dikkatle işlemesi ve görüşlerin sahiplerini
kredilendirmesi uygun bir hareket tarzı olurdu.
Yazarın “Stratejik yönetimin amacı organizasyonun gelecekteki
performansının artırılması, karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir.”
İfadesi her zaman doğru değildir. Stratejik yönetimin amacı
organizasyonun amaçlarına ulaşmasıdır. Her organizasyon “kârlılık” veya
“performans iyileştirme” amacıyla stratejik yönetim yapmak zorunda
değildir. Dolayısıyla yazar bu ifadeyle maksadını aşmıştır.
TR-2/4
Makale Hakkında Genel Görüş
Makalenin bilimsel bir derinliği bulunmamaktadır. Zaten yer verildiği
dergi kapsamında da bilimsel derinlik beklenmediği aşikârdır. Makalede
klasik ve konvansiyonel bağlamda stratejik yönetim ve planlama
hakkında üst seviye bilgiler verilmektedir.
Makale stratejik yönetim araçlarından temel olanlarını kısa kısa
açıklanmış ve okuyucuda en azından isim seviyesinde yüzeysel bilgi
oluşturmada görece başarılı ve olgun bir yol izlemiştir.
Makalede temel ve basit bir stratejik yönetim kurgusu tarif edilmiş ve
ayrıca SWOT analizi ve benchmarking gibi iki temel önemli konu görece
detaylı olarak sadece sunulmuştur.
Makale hakkında genel olarak yapılabilecek bir başka yorum makalede
herhangi bir özel amaç güdülmeksizin sadece genel bir bilgi verilmesi
amacı güdüldüğü anlaşılmaktadır. Okunan makalede yazara dair
neredeyse hiçbir sentez görülememiştir. Yazar literatürde halihazırda var
olan bilgileri nakletmek amacıyla kısa soluklu ve derinleşme kaygısı
olmayan bir yazı kaleme almıştır.
Mustafa Değerli – MD 23 / 30
# Makale 7 (TR-3/4)
Makale Adı Öğrenen Örgütlerde Stratejik Planlama ve Stratejik Öğrenme
Yazar(lar) Gülay Budak
Yayımlandığı Yer
ve Tarih D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi - 2000
TR-3/4
Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler
Öğrenen örgüt; bilgiyi yaratma, edinme ve aktarma, yeni bilgi ve
kavrayışları yansıtmak için davranışlarını değiştirme becerisine sahip
olan örgüttür. Bu bağlamda, öğrenen örgüt oluşturmak için dört temel
unsur söz konusudur. Bunlar, kişisel ustalıklar yaratma, sürekli gelişme
için zihin modelleri oluşturma, paylaşılan vizyon ve takım halinde
öğrenmedir.
Bir örgütün öğrenen olabilmesi için “bilen”, “anlayan” ve “düşünen”
karakterlerine sahip olması gerekir.
Rekabetin gerçek ve zorunlu olduğu ekonomik düzlemlerde strateji,
yenilik, ilerleme ve organizasyonun çevresiyle sürekli uyumunu
sağlamak ve değişiklikleri yönetmek üzere yapılan işlerin bütünü olarak
ifade edilebilir.
Stratejik öğrenme süreci “sürekli planlama”, “geliştirilmiş uygulama” ve
“derin düşünme” diye ifade edilebilecek kendini sürekli tekrar eden üç
temel unsurlu bir olaydır.
Öğrenen organizasyonlardaki stratejik planlamanın diğer
organizasyonlardaki stratejik planlama pratikleri ile karşılaştırılması
sonucunda tespit edilen en önemli husus öğrenen organizasyonun
geçmiş deneyimlerinden (olumlu veya olumsuz) sürekli yararlanıyor
olmasıdır.
Öğrenen örgütlerin stratejik planlamada fark yarattığı dört temel husus
vardır. Bunlar geçmişten öğrenme, çok olasılıklı geleceği öngörülmeme,
stratejik vizyon ve revizyonlar geliştirme ve açık ve mevcut olana odaklı
olmadır.
Organizasyonlar da tıpkı çalışanları gibi öğrenebilirler, ancak bu asla
çalışanları değersizleştirmez; aksine daha da değerli bir hale getirir. Öyle
ki; ancak iyi donanımlı ve öğrenen çalışanlar sayesinde organizasyon
öğrenebilmekte ve öğrenilen bilgili idame ettirip geliştirebilmektedir.
Mustafa Değerli – MD 24 / 30
TR-3/4
Makale’nin Güçlü Yönleri
Makale strateji geliştirme ve uygulama ile organizasyonun çevresi
arasında güçlü ve vazgeçilemez bir bağ olduğunu vurgulamış ve
çevreden bağımsız bir strateji geliştirmenin anlamı olmayacağına sözü
getirmiştir. Bu yönüyle stratejinin hem “içeri” hem de “dışarı” doğru bir
hareket tarzı olduğunu yazarın vurgulaması önemli bir unsur olmuştur.
Her ne kadar çeviri ve derleme niteliği çok yüksek olsa da, makale
stratejik planlama ve kurumsal öğrenme arasındaki bağa işaret etmesi
bakımından önemli bir özellik göstermektedir. Stratejik planlama ve
yönetim bir süreç işidir ve bu süreç belli periyotlarda organizasyonlarda
tekrarlanır. Asıl olan her bir süreç başlangıcında bir önceki sürecin
çıktılarını ve deneyimlerini anlamlı bir şekilde kullanmak ve onlardan
yararlanabilmektir.
TR-3/4
Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri
Makalenin özet kısmı makalenin içeriği, konusu ve kapsamı hakkında
genel bir bilgi sağlamamaktadır. Özet mevcut hali ile ortalama bir giriş
yapsa da, okuyucunun bu makalede ne sunulduğu ne kadar sunulduğu
hakkında bilgi edinmesini sağlamamaktadır. Bu yönüyle makalenin özet
kısmı gelişmeye açıktır.
Maalesef yazarın tüm eforu çeviri ve zayıf bir literatür taramasının
ötesine gidemeyecek nitelikte değerlendirilmiştir. Yazarın makalesinde
neredeyse kendisine ait hiçbir tespit, analiz veya sentez
bulunmamaktadır. Değerli ve anlamlı bilgilerin çoğunun referanslardan
alınarak bu makalede derlenmeye çalışıldığı görülmüştür.
Esasında yazarın klasik stratejik planlamada geçmiş öğrenme ve
deneyimlerin rolü yoktur vurgusu da doğru değildir. En temel ve klasik
stratejik planlama pratiği SWOT unsuru içermektedir. SWOT bir şekilde
organizasyonun geçmişini de ele aldığı bir araçtır.
Makale organizasyonun “öğrenen” karaktere bürünmesi için nasıl bir yol
izleyebileceğine ilişkin bir miktar bilgi veya referans içerebilirdi. Zira asıl
olan organizasyonların mevcut pratiklerinden “öğrenen” karaktere nasıl
kavuşacaklarıdır. Bu sayede stratejik planlarını yaparken organizasyonlar
daha ayakları yere basan ve gerçeklerle ve çevreyle harmonize bir
kurguya erişebilirler.
Mustafa Değerli – MD 25 / 30
TR-3/4
Makale Hakkında Genel Görüş
Makale stratejik planlama, stratejik öğrenme, öğrenen organizasyon
kurgusunu ve ilişkilerini kendi çalışmalarında derinlemesine irdeleyen
Redding ve Catalanello’nun eserlerinin ortalama bir çevirisi olarak
nitelendirilebilir. Yazarın doğrudan ve fark edilebilir bir katkısı makalede
görülememiştir. Makale stratejik planlama ve yönetim pratikleri için
öğrenen organizasyon unsurunun önemli bir avantaj yarattığı gerçeğini
vurgulaması açısından önemlidir.
Yazarın çeviri ve derleme eforuna ek olarak konu hakkındaki fark
edilebilecek nitelikli kendi bilgi ve deneyimlerine de yer vermesi
makaleyi daha da zenginleştirebilirdi. Makalede tipik bir organizasyonun
hangi temel pratiklerle öğrenen veya etkin öğrenen bir karaktere
kavuşabileceği ve dolayısıyla stratejik planlama açısından fark
yaratabileceği tartışılabilirdi. Makale bu haliyle yeterli olmasa da temel
olarak öğrenen organizasyon kurgusunun stratejik planlama için
önemini vurgulaması açısından iyi bir okuma olarak nitelendirilebilir.
Mustafa Değerli – MD 26 / 30
# Makale 8 (TR-4/4)
Makale Adı Kamuda Stratejik Planlamaya Dayalı Performans Yönetimi:
Türkiye Uygulaması ve Sorunlar
Yazar(lar) Şeref Efe
Yayımlandığı Yer
ve Tarih Sayıştay Dergisi - 2012
TR-4/4
Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler
Performans yönetimi özünde organizasyonun kaynaklarının önceden
belirlenen performans hedefleri doğrultusunda planlanmasını,
yönetilmesini ve izlenerek değerlendirilmesini içermektedir. Kamu
kuruluşlarında performans yönetimi kamu hizmetinin sonuçlarına
odaklanan verimlilik, ekonomiklik ve etkililik kavramları üzerine kurulu
bir yönetim anlayışı olarak görülebilir.
Kamu sektörünün verimli çalışmadığına ilişkin süregelen eleştiriler
performans yönetimine yönelişin altında yatan en önemli sebeplerden
biridir. Kamu kuruluşlarının verimsiz olmalarına yol açabilecek nedenler
yazar tarafından şu şekilde listelenmiştir: Kurumsal güdüler, personel
sınırlamaları, satın alma sınırlamaları, bütçeleme sınırlamaları, teşvik
unsurlarının olmaması ve riskten kaçınma.
Devlet Planlama Teşkilatı tarafından stratejik planlama çalışmalarını
yönlendirmek üzere hazırlanan “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya
İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” 2006 yılında yürürlüğe
girmiştir. Uygulayıcı kuruluşlara rehberlik etmek üzere ilk sürümü 2003
yılında hazırlanmış olan “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu”
2006 yılında yenilenerek uygulamaya konulmuştur.
Sistemin etkin bir şekilde işlemesi için tüm kuruluşların hükümete /
başbakana, hükümetin de Meclise bu dokümanlarla/süreçlerle hesap
veriyor hale gelmesi gerekmektedir. Bu süreçler ciddiye alınmadığı,
sadece formalite gereği kâğıt üzerinde uygulandığı sürece performans
hesap verebilirliği sağlanamayacaktır.
Türkiye’de kamu yönetimi yapısının performans yönetimine elverişli
olduğu kuşkuludur. Son derece sınırlayıcı nitelikte olan kamu
kuruluşlarının yönetim sistemleri, personel rejimi, kamu varlıklarının
yönetim esasları, kamu mali yönetimi yapısı içinde yöneticilerin kamu
kaynaklarını en iyi şekilde kullanarak iyi hizmetler ve sonuçlar üretmeleri
güçtür.
Mustafa Değerli – MD 27 / 30
Türkiye’de kamu kuruluşlarında stratejik planlamaya dayalı performans
yönetimi hususunda henüz istenen olgunluğa ulaşılamamasının nedeni
kuruluşlara kaynakları üzerinde yeterli tasarruf serbestliğinin
sağlanamaması ve stratejik yönetim sisteminin temel unsurlarının uygun
bir şekilde düzenlenip işletilmemesinden ve geliştirilmemesinden
kaynaklanmaktadır.
TR-4/4
Makale’nin Güçlü Yönleri
Yazar performans yönetiminin temel kavramlarını sade ve yalın bir
şekilde makalede uygun dozajda içermiştir.
Makalede mevcut kamu kurumlarında hangi özelliklerin performansa
dayalı stratejik planlama konsepti ile temelde çelişkili olduğu açıkça ve
gereken detayda özetlenmiştir.
Makale özellikle ülkemizdeki son 10 yıla ilişkin stratejik planlamaya
dayalı performans yönetimi konusunda üst seviye ve genellikle tatmin
edici detayda bir tahlil içermiştir.
Yazarın makalenin merkezine oturttuğu etkililik, verimlilik ve
ekonomiklik kavramları kuşkusuz iyi bir stratejik planlama ve yönetimin
olmazsa olmazıdır. Yazarın bu hususları dikkatle ve makalenin odağında
işlemesi makalenin genel değerlendirmesinde kaydedilmeye değer
olumlu bir husus olarak not edilmiştir.
TR-4/4
Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri
Makalenin özet kısmı makalenin içeriği, konusu ve kapsamı hakkında
genel bir bilgi sağlamıyor. Özet mevcut hali ile iyi bir giriş yapsa da,
okuyucunun bu makalede ne sunulduğu ne kadar sunulduğu hakkında
bilgi edinmesini sağlamıyor. Bu yönüyle makalenin özet kısmı gelişmeye
açıktır. Esasında bu bilgi makalede giriş bölümünde mevcuttur.
Makalenin giriş bölümündeki son paragrafın makalenin özet kısmında da
yer alması uygun ve yararlı olurdu. Bu sayede okur makaleye daha fazla
motive olup daha etkin bir okumaya başlayabilirdi.
Yazarın Türkiye’deki mevcut problemleri başka dünya ülkelerinin yaşayıp
yaşamadıkları, yaşadılarsa nasıl çözüme ulaştıkları noktasında bilgiler
vermesi veya bunun için adres göstermesi uygun ve yararlı olurdu.
Mustafa Değerli – MD 28 / 30
Yazar bazı önemli ifadeleri için kaynak göstermemektedir. Örneğin “bir
jet motoru alımında kamu prosedürlerinin fiyatı üçte bir oranında
artırdığı rapor edilmiştir.” ifadesi için herhangi bir kaynak gösterilmemiş
olması makalenin bilimsel derinliğine gölge düşürmektedir. Makaledeki
bu türden örnekleri çoğaltmak mümkündür, yazarın bu bakış açısı ile bu
önemli tespitler ve ifadeleri için kaynak göstermesi uygun ve gerekli
olacaktır.
Yazarın “kamu sektörünün çıktıları çoğunlukla karmaşıktır, çok sayıdadır
ve somut olarak belirlenemez; çıktının belirsiz olduğu durumlarda
verimlilik de fiilen belirsiz olacaktır ve ölçülemeyecektir” tespiti doğru ve
kabul edilebilir değildir. Halkın ilgili kurumdan aldığı hizmetteki
memnuiyet oranı bile ilgili etkinliğin ve verimliliğin tespiti noktasında
önemli ve olumlu bir unsurdur. Yazarın bu hususu görmezden gelmesi
kolay gerekçelendirilemez bir husus olarak not edilmiştir.
Yazar makalede bilimsel metot olarak çok açık bir beyanda
bulunmamıştır. Yazarın ulaştığı tespitleri son okuyucu olarak
desteklememek elde değil ancak yazarın özellikle bilimsel olarak hangi
yol ve yordam sonucunda düşüncelerini temellendirdiğine dair açık bir
beyanı ve açıklaması yararlı ve gerekli olacaktır.
TR-4/4
Makale Hakkında Genel Görüş
Yazar makalede genel olarak Türkiye’de stratejik planlamaya dayalı
performans yönetimine ilişkin neden amaca hizmet etmeyen bir sistemin
var olduğuna ilişkin çeşitli nedenleri damıtmıştır. Yazar akıcı bir dille ve
mümkün mertebe teknik detaya inmeden tüm okuyucu kitlesinin
kolaylıkla anlayabileceği bir dille yapısal ve teknik hangi problemlerin
Türkiye’de stratejik planlamaya dayalı performans yönetimini sekteye
uğrattığını açıklamıştır.
Yazarın makalesinin ana fikri performans yönetimi ve stratejik planlama
arasında yaşayan bir bağın tesis ve teşkil edilmesi için yapılması
gerekenler veya odaklanılması gereken alanlar olarak ifade edilebilir. Bu
yönüyle çalışma değerli bir çalışmadır. Özellikle stratejik planlama ve
stratejik yönetim tüm paydaşların etkin katılımını gerektirdiği için ve
gerçekçi amaç ve hedeflere gerçekçi şekillerle ve usullerle ulaşmak üzere
kanalize olmayı ve gerektikçe hesap vermeyi gerektirdiği için yazarın
Türkiye kamu kurumları bağlamında yaptığı tespitler önemli ve değerli
olarak değerlendirilebilir. Esasında yazarın tespitleri de tam bu
bağlamda gelişmiştir.
Mustafa Değerli – MD 29 / 30
Yazar stratejik planlama ve yönetimin kağıt ve şekilsellikten çok daha
fazla öz ve fayda temelli olması gerektiğinin altını çizerek, stratejik
planlama ve yönetim için en temel motiveyi vurgulamıştır. Yazarın
temelde vurguladığı şey esasında stratejik planlama ve yönetimin amaç
değil araç olması gerektiğidir. Türkiye’de faaliyetler bir şekilde amaca
dönüştürüldüğü için, asıl amaç ıskalanmakta dolayısıyla asıl amaca
hizmet etmek üzere yapılması gereken düzenlemeler
tamamlanamamakta ve sistem sadece şekilsel olarak teşkil edilmektedir.
Her ne kadar daha fazla çözüm önerileri sunma ve dünyadaki diğer
benzer durumlarda işletilen mekanizmalarını özel olarak örneklemek
açılarından geliştirmeye açık olsa da, yazarın makalesi Türkiye’deki
kamu sektörü ve stratejik planlamaya dayalı performans yönetimini
güzel bir şekilde işleyen bir çalışma olması bakımından olumlu ve olgun
bir çalışma olarak değerlendirilmiştir.
Mustafa Değerli – MD 30 / 30
Sonuç
Bu çalışma sonucunda edinilen bilgiler özetle ve temel hatları ile aşağıdaki şekilde
listelenebilir. Bu listelenen hususlar organizasyonlarda genelde stratejik yönetim
özelde de stratejik planlama açısından dikkate değer hususlar olarak damıtılmıştır.
Stratejik planlama veya stratejik yönetim sihirli bir değnek değildir.
Organizasyonların amaç ve hedeflerini gerçekçi ve yaratıcı bir şekilde
belirlemesi gerekir.
Stratejik planlama veya stratejik yönetim amaç değil araç olmalıdır.
Günümüzdeki rekabetçi koşullarda stratejik planlama ve yönetim bir tercih
değil zorunluluk haline gelmiştir.
Organizasyonlar için asıl ve değerli olan stratejik yönetimdir. Stratejik
planlama stratejik yönetim için gerekli bir unsurdur ancak yeterli değildir.
Stratejik planlama ve yönetim için esneklik çok önemli ve gereklidir.
Stratejik planlama ve yönetimde öğrenen organizasyonlar sabit ve yüksek bir
avantaja sahiptirler.
Hesap verebilirlik ve periyodik gözden geçirmeler stratejik yönetim için
olmazsa olmaz unsurlardır.
Özellikle bilişim sistemlerinin stratejik planlaması günümüz teknolojik
gelişmelerine paralel olarak çok önemli ve gerekli bir hale gelmiştir.
Stratejik planlama ve yönetim araçları stratejik planlama ve yönetimin asıl
esprisine gölge düşürmemeli organizasyonun odağında amaç ve hedeflerine
ulaşmak üzere aktif ve proaktif yönetim düstur edinilmelidir.
Özellikle kamu sektöründe performans temelli stratejik planlama ve yönetim
için kuruluşlara hem organizasyon hem de işletme olarak gerekli serbestiler
sağlanmalıdır.
Bilgi ve teknoloji yoğun olarak günümüz organizasyonlarının stratejik
planlama ve yönetimde en önemli enstrümanlarından biri benchmarking
olmalıdır. En iyi pratikler tespit edilmeli ve kurumlara kazandırılmalıdır.
Stratejik planlama ve yönetim sayesinde organizasyonlar güçlü yanlarıyla
muhtemel tehditleri, fırsatlarıyla da zayıflıkları ve zafiyetleri yönetebilir ve
üstesinden gelebilir olmalıdırlar.
Stratejik planlama ve yönetimde organizasyonun tüm katmanlarından anahtar
kişiler içerilerek mümkün mertebe farklı ve disiplinler arası bakış açıları ile
planlama ve yönetim pratikleri zenginleştirilmelidir.