I MÉTODO PARA SELECCIONAR ENTRE LOS ESTÁNDARES INTERNACIONALES ISO21500, PRINCE2 Y PMBOK LUIS FELIPE RIVAS RODRIGO GARCÉS RENGIFO PEDRO PALACIOS UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS CALI - COLOMBIA 2016
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I
MÉTODO PARA SELECCIONAR ENTRE LOS ESTÁNDARES
INTERNACIONALES ISO21500, PRINCE2 Y PMBOK
LUIS FELIPE RIVAS
RODRIGO GARCÉS RENGIFO
PEDRO PALACIOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI - COLOMBIA
2016
II
MÉTODO PARA SELECCIONAR ENTRE LOS ESTÁNDARES
INTERNACIONALES ISO21500, PRINCE2 Y PMBOK
LUIS FELIPE RIVAS
RODRIGO GARCÉS RENGIFO
PEDRO PALACIOS
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
LUIS FERNANDO CRUZ, MSc
Director Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD SANBUENAVENTURA CALI
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI - COLOMBIA
2016
III
TABLA DE CONTENIDO
Pag
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10
1.1. Descripción del problema 10
1.2. Pregunta de investigación 12
2. OBJETIVO 13
2.1. Objetivo general 13
2.2. Objetivos específicos 13
3. JUSTIFICACIÓN 15
4. MARCO REFERENCIAL 16
4.1. Antecedentes 16
4.2. Marco conceptual 17
4.3. Marco teórico 37
4.3.1. Grupo de procesos de partes interesadas 41
4.3.2. Grupo de Procesos de Alcance 42
Tabla 8 Alcance 42
4.3.3. Grupo de procesos de recurso / recursos humanos 43
IV
4.3.4. Grupo de procesos de tiempo 44
Tabla 10 Tiempo 44
4.3.5. Grupo de procesos de riesgo 45
4.3.6. Grupo de procesos de Adquisiciones 45
4.3.7. Grupo de procesos de Comunicación 45
MÉTODOLOGIA 50
4.4. Cronograma de trabajo 51
5. RESULTADOS 52
5.1. Análisis de resultados 66
5.2. HALLAZGOS 66
CONCLUSIONES 69
CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS 69
GLOSARIO 71
BIBLIOGRAFÍA 72
ANEXOS 73
V
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla 1 Procesos de dirección y gestión de proyectos 19
Tabla 2 Grupos de materias / áreas de conocimiento 21
Tabla 3 ISO 21500 y PMBOK 38
Tabla 4 ISO 21500 y PMBOK Comparación Grupos de Proceso 38
Tabla 5 Comparativa ISO 21500 grupos de materias y PMBOK áreas deconocimiento 39
Tabla 6 Integración 40
Tabla 7 Integración 40
Tabla 8 Alcance 42
Tabla 9 Recurso 43
Tabla 10 Tiempo 44
Tabla 11 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK 46
Tabla 12 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK 46
Tabla 13 Análisis de las características generales de PMBOK y PRINCE2 47
Tabla 14 Relación entre los procesos de PMBOK y los procesos de PRINCE2 48
Tabla 15 Relación entre las áreas de conocimientos definidas en PMBOK y PRINCE2 48
Tabla 16 Caracteristicas PMBOK y PRINCE2 52
Tabla 17 Caracterisitcas PMBOK e ISO21500 55
Tabla 18 Caracteristicas PRINCE2 e ISO21500 57
Tabla 19 Caracteristicas de los enfoques ISO21500, PMBOK y PRINCE2 59
Tabla 20 Caso Aplicado del Método 64
VI
Tabla 21 Caso Aplicado del Método 64
Tabla 22 Caso Aplicado del Método 65
Tabla 23 Caso Aplicado del Método 65
VII
LISTA DE GRÁFICAS
Pág
Grafica 1 Cronograma de Actividades del Proyecto 51
VIII
LISTA DE FIGURAS
Pág
Figura 1ÁRBOL DE PROBLEMAS CONCRETO 12
Figura 2ÁRBOL DE OBJETIVOS 14
Figura 3 Interacciones Entre Grupos De Procesos Con Sus Entradas Y Salidas 20
Figura 4Procesos y componentes de PRINCE2 24
Figura 5 The PRINCE2 Process Model - 7 processes 27
Figura 6 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos 33
Figura 7 Diagrama de Flujo de Procesos 34
Figura 8 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos PMBOK 36
IX
Resumen:
Este es un trabajo de investigación que busca brindarle a los directores de proyectos y los stakeholders,
una herramienta de ayuda a la hora seleccionar entre los enfoques ISO 21500, PRINCE2 Y PMBOK, el
que mejor se adapte a un proyecto de implementación de software, en esta investigación se utilizó la
metodología del marco lógico, con la cual se desarrollaron sus objetivos y la forma de medirlos.
Se diseñó un método atreves de una guía, en la cual se diferenciaron los principales criterios de selección
entre los estándares internacionales ISO 21500, PRINCE2 Y PMBOK ,S iguiendo con esta metodología lo
primero que hicimos fue identificar las causas reales a resolver, y sus objetivos, en el primer objetivo se
buscó literatura concluyente de cada enfoque, utilizamos artículos de revistas, papers y demás
documentos debidamente referenciados en la dirección de proyectos, siguiendo lo que nos propone el
marco lógico evaluamos los criterios más importantes haciendo una comparación entre cada enfoque,
después de tener esa evaluación se realizó un análisis crítico de resultados, el cual nos da a entender la
complejidad de seleccionar entre estos enfoques considerados los más importantes en la dirección y
gestión de proyectos.
Como resultado se logró obtener una serie de preguntas específicas, las cuales fueron incluidas en una
matriz que genero una guía, la cual puede servir de una manera eficaz y eficiente a los directores de
proyectos a la hora de escoger cualquiera de los tres enfoques que fueron caso de estudio en este método.
proyectos a la hora de escoger cualquiera de los tres enfoques que fueron caso de estudio en este método.
Palabras Clave: Partes interesadas ,proyecto, Guía, ISO 21500, PRINCE2, PMBOK
Abstract:
The following research project seeks to provide project managers and stakeholders with a tool to select
between the aproaches ISO 21500, PRINCE2 and PMBOK. It will also help to determine which one
would be the best match for a software implmentatioon project. For this research project, the logical
framework methodology was used. It not only helps to develop objectives but also the way to mesure
them.
In addition, through a guide, we differented the main selection criteria for the international standards ISO
21500, PRINCE 2 and PMBOK. By following this methodology, the first thing we did was to identify
real causes to solve along with their obsjectives. For the first objective, we searched for conclusive
literature of each approach such as articles of journals, papers and other well referenced documents.
Following what the logical framework entitles, we assessed the most important criteria and stablished a
comparison among them. After having that evaluation, we conducted a critical analysis of the results,
which helped us to realize the complexity around the selection of any of these approaches , which are
considered the most important for directing/ managing any project.
As a result, we managed to obtain a set of specific questions, which were included in a matrix. This matrix
generated a guide that can be seen as an efficient way that helps project managers to choose from any of
the three approaches that were subject of analysis in this paper.
Keywrords: stakeholders, project, Guide, ISO 21500, PRINCE2, PMBOK
10
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La gestión de proyectos se ha practicado durante miles de años desde la época egipcia, sin
embargo, ha sido hace medio siglo aproximadamente que las organizaciones comienzan la
aplicación de herramientas y técnicas de gestión de proyectos.
Durante los años 1960 y 1970, el Departamento de Defensa de Estados Unidos de América, la
NASA, y las grandes empresas de ingeniería y construcción utilizaron principios y herramientas
de gestión de proyectos para administrar grandes presupuestos. En la década de 1980, sectores de
fabricación y desarrollo de software comenzaron a adoptar y aplicar prácticas de gestión de
proyectos sofisticados. En la década de 1990, las metodologías de gestión de proyectos,
herramientas y técnicas fueron ampliamente recibidas por diferentes sectores y organizaciones.
(KWAK, 2003)
De acuerdo al informe CHAOS Manifiesto de 2015, sólo el 29 % de los proyectos de TI había
sido entregado a tiempo, dentro del presupuesto y con el alcance requerido. Por esta razón, las
organizaciones y los gerentes de proyecto necesitan utilizar metodologías adecuadas de gestión
de proyectos con el fin de aumentar la probabilidad de éxito y culminar
proyectos en el tiempo dentro de las limitaciones especificadas y con las características deseadas.
(Karaman & Kurt, 2015)
11
Actualmente, las áreas de interés en la gestión y dirección de proyectos se basan en la mejora
de competencias, la mejora de los procesos, la mejora de los sistemas de soporte a procesos, así
como la medida y monitorización continua de estos procesos. Existe actualmente un gran número
de estándares, publicados por diferentes organizaciones, que persiguen la profesionalización de la
dirección de proyectos como disciplina. A pesar de las recomendaciones por investigadores del
área no ha sido posible la unificación de un solo estándar o modelo para los que se desempeñan
en Project Management. (Montes-Guerra, Gimena Ramos, & Díez-Silva, 2013)
ISO 21500, PMBOK y PRINCE2 hacen parte de gran número de estándares utilizado en la
gestión de proyectos, a pesar de que cada uno tiene guías y cuerpos de conocimiento propios,
resulta complejo la selección de uno de ellos para la dirección de un proyecto de implementación
de software.
En la siguiente imagen, se presenta el árbol de problemas concreto que define la problemática
actual:
12
Figura 1ÁRBOL DE PROBLEMAS CONCRETO
1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Qué método permite seleccionar entre los enfoques PMBOK, PRINCE2 e ISO 21500 para la
dirección de proyectos de implementación de software?
13
2. OBJETIVO
2.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar un método que permita la selección entre los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 Y
PMBOK para la dirección de proyectos de implementación de software
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Revisar literatura existente con respecto a los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 Y PMBOK
● Analizar criterios para la evaluación entre los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 Y
PMBOK.
● Diseñar un método para la selección entre los enfoques PMBOK, PRINCE 2 Y
ISO21500.
En la siguiente imagen, se presenta el árbol de objetivos que define la problemática actual:
14
Figura 2ÁRBOL DE OBJETIVOS
15
3. JUSTIFICACIÓN
La dirección y formulación de proyectos actualmente es considerada como una de las fuentes
más importantes para el fortalecimiento de una industria o servicio, en este caso haciendo
referencia exclusivamente a proyectos de implementación de software, por lo tanto, es un campo
en el cual las compañías pueden asegurarse un desarrollo sostenible a largo plazo.
La implementación de un estándar debe ser producto de un profundo análisis sobre el tipo,
forma de proyecto, contexto geográfico-cultural, y la madurez de la organización en cuanto a
conocimiento de la gestión de proyectos, entre otros. Se podría decir que todos los estándares han
sido elaborados bajo la premisa de ser guías útiles para cualquier tipo de proyecto. Éstos son
siempre aplicables en cualquier contexto y todos ellos reúnen información similar estructurada de
diferentes formas y con interesantes variaciones. (Maricela I. Montes-Guerra)
El interés de las organizaciones y empresas en implementar correctamente los procesos de
gestión de proyectos, aumenta la confianza de los clientes como de agentes claves, de que dichas
organizaciones han implementado y disponen de unos sistemas adecuados de gestión y que
además los siguen correctamente.
Por lo anterior, se considera conveniente desarrollar un método que integre los tres enfoques
para la gestión de proyectos ISO 21500, PRINCE2 Y PMBOK. Una utilización adecuada
generaría valor a la organización, ayudando a los sectores involucrados a ser más eficientes y
eficaces. Esto conlleva a que los métodos a utilizar en este campo se consideran una base muy
16
importante a la hora de enfrentarse a realizar un proyecto, ya que pueden ser coordinados a partir
de la orientación de un estándar y de la aplicación de una metodología reconocida o particular.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. ANTECEDENTES
En la Gestión de Proyectos se muestra un enfoque metódico para planificar y orientar los
procesos del proyecto de principio a fin, utilizando unos conocimientos que se agrupan en
normas o estándares, de una manera general, determinando una mejora en los resultados en el
proyecto.
En este trabajo se definirán las diferencias y similitudes que existen entre los 3 estándares más
importantes a nivel internacional para la gestión de proyectos, ISO 21500 creada por el ISO
(Organización Internacional de Normalización), PMBOK Y PRINCE2, estándares
internacionalmente aceptados que describen el alto nivel de los conceptos y procesos que son
considerados buenas practicas, su aplicación o recomendación ha generado de forma continua
eficiencia en la Gestión de Proyectos.
Se definirá un método, el cual nos proporcionará bases claras para la elección de estándares
internacionales como PMBOK, PRINCE2 e ISO21500, en empresas que manejen proyectos
tecnológicos, viendo la necesidad de enmarcar y estandarizar los procesos de gestión de
proyectos bajo las directrices de las normas internacionales de calidad en procesos PMI.
17
4.2. MARCO CONCEPTUAL
EL ALCANCE DE LA NORMA ISO 21500
Es proporcionar una guía para la gestión de proyectos y poder ser utilizado por cualquier tipo
de organización, incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y
para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o duración. ISO
21500 proporciona un alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que se consideran
formar parte de las buenas prácticas en la gestión de proyectos. Los proyectos están definidos en
el contexto de programas y carteras de proyectos, aunque la norma sólo trata los temas relativos a
la gestión general en el contexto de la dirección y gestión de proyectos (Fernández Gonzalez,
2014)
PROCESOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
La norma ISO 21500 identifica los procesos de dirección y gestión de proyectos
recomendados que se deben aplicar a la totalidad del proyecto y/o para las fases del proyecto.
Estos procesos son genéricos y pueden ser utilizados por cualquier proyecto en cualquier
organización o entidad. Normalmente, el director del proyecto, en colaboración con otras partes
interesadas del proyecto, selecciona los procesos aplicables y la secuencia en que se tratarán, en
función del proyecto en cuestión y las necesidades de la organización o entidad. (Fernández
Gonzalez, 2014)
Los procesos de dirección y gestión de proyectos están definidos en términos de propósito,
descripción, entradas y salidas, y son interdependientes. Se definen 39 procesos de dirección y
18
gestión de proyecto. Estos procesos pueden observarse desde dos perspectivas diferentes.
(Fernández Gonzalez, 2014)
Los grupos de procesos utilizados para la dirección del proyecto, en cual los procesos
serian aplicables a cualquier fase del proyecto se definen con 5 grupos: Inicio,
Planificación, Implementación, Control y Cierre;
Los grupos de materias utilizados para agrupar los procesos de materia en la dirección
del proyecto, los cuales son aplicados a cualquier fase del proyecto o al proyecto. Se
definen 10 grupos de materia: Integración, Parte interesada, Alcance, Recursos,
Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones y Comunicación. Los procesos de
dirección y gestión de proyectos se muestran en la tabla 1 con referencia cruzada a los
grupos de procesos y a los grupos de materias
19
Tabla 1 Procesos de dirección y gestión de proyectos
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
20
En la siguiente gráfica se muestra las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los
límites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos dentro de los
grupos de procesos, donde el grupo de control se considera autónomo ya que sus procesos se
utilizan para el control, del proyecto y del resto de grupos de procesos individuales.
Figura 3 Interacciones Entre Grupos De Procesos Con Sus Entradas Y Salidas
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
21
En el cuadro que veremos a continuación se hace una descripción de cada uno de los procesos
de la norma ISO 21500, en términos como propósito, descripción, entradas y salidas principales
agrupados por grupos de materias.
Tabla 2 Grupos de materias / áreas de conocimiento
GRUPO DE INTERESADOS
Este grupo de materia incluye todas las
medidas necesarias para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que podrían
afectar o ser afectados por el proyecto.
GRUPO DE ALCANCE
El grupo de materia alcance incluye el
conjunto de procesos necesarios para
identificar el trabajo y los entregables, y sólo
aquellos que son requeridos en el proyecto.
GRUPO DE RECURSO
El grupo de materia recurso incluye los
procesos necesarios para identificar y adquirir
los recursos adecuados del proyecto, tales
como personas, instalaciones, equipamiento,
materiales, infraestructura, y herramientas
GRUPO DE TIEMPO
En el grupo de materia tiempo se incluyen
los procesos necesarios para elaborar el
cronograma y controlarlo, y si procede,
modificarlo.
GRUPO DE COSTOS
El dinero es típicamente uno de los
principales obstáculos de cualquier proyecto.
El grupo de materia costo trata de encontrar el
presupuesto y la gestión del coste real del
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
GRUPO DE RIESGOS
El grupo de materia riesgo incluye
todos los procesos necesarios para
identificar y gestionar amenazas y
oportunidades.
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GRUPO DE CALIDAD
El grupo de materia calidad incluye todos
los procesos necesarios para alcanzar los
objetivos de calidad que requiere el proyecto.
Mediante la planificación, aseguramiento y
control de la calidad total del desempeño de los
procesos del proyecto
GRUPO DE ADQUISICIONES
Este grupo de materia incluye todos los
procesos para planificar y adquirir productos,
servicios o resultados. Además de la gestión
con los proveedores.
GRUPO DE COMUNICACIONES
Este grupo de materia incluye los procesos
necesarios para planificar, gestionar y distribuir
la información relevante al
proyecto.
Fuente: Propia
(Fernández Gonzalez, 2014)
PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) Proyectos en entornos controlados
Método estructurado para la gestión de proyectos. Es una metodología concebida para mejorar
el desarrollo del proyecto y elevar sus probabilidades de éxito (Mena, 2014, Turley, 2010).
PRINCE2 es un método estructurado originalmente creado para la gestión efectiva de
proyectos en la industria informática. Estuvo basado inicialmente en PROMPTII, método creado
por Simpact Systems en 1975, que es adoptado por la CCTA como el estándar a utilizar en todos
los proyectos del Gobierno Británico. La evolución de este modelo tomó en 1989 el nombre de
PRINCE y en la actualidad es desarrollado por la organización británica en la que se integró la
CCTA: OGC (Office Government Commerce). Posteriormente con la experiencia y contribución
23
de expertos se enriquece el método, obteniéndose en 1996 la primera edición de PRINCE 2,
método genérico válido para todos los entornos sin ser exclusivo para un tipo de proyecto en
específico. Este método ha evolucionado hasta obtenerse en el 2009 la quinta edición (Bell, 2009,