MSRU

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE

C A P I T O L U L

5

Planificarea Resurselor Umane

După cum s-a indicat în cadrul conceptual prezentat în Prefaţă, s-a convenit că organizaţiile inteligente conduc resursele umane sau planificarea forţei de muncă, după formularea strategiei ca un mijloc de punere în aplicare. Cu toate acestea, aşa cum este indicat în acest cadru, unde planificarea resurselor umane este pe deplin integrată cu strategia şi are o relaţie de reciprocitate, aceasta oferă introducerea în formularea procesului . Într-un astfel de rol în continuă schimbare, prin planificarea resurselor umane se pot identifica avantajele competitive ale resurselor umane ale organizaţiei sau acesta poate fi folosită pentru a evalua fezabilitatea diferitelor alternative strategice, în materie de capacităţi ale resurselor umane. Acest capitol va începe cu o discuţie privind creşterea rolului strategic al planificării resurselor umane. În continuare, acesta va examina subiectul prin crearea unei imagini de ansamblu a planificării resurselor umane şi a problemelor manageriale implicate. Se vor examina apoi factorii care influenţează alegerea tehnicilor de prognoză, vom discuta despre tehnicile de prognoză specifice cererii şi ofertei , şi se vor oferi exemple de aplicare a acestora.

ROLUL STRATEGIC AL PLANIFICARII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este legată în mai multe moduri de formularea strategiei şi punerea în aplicare. O astfel de legătură este rolul său de dezvoltare.

Planificarea Strategică De Dezvoltare Pentru Leadership

Un expert de dezvoltare a gestionări a observat că există un interes mai mare în prezent pentru planificare succesiva, decât a existat în ultimii 30 de ani. Din cauza mediilor în continuă schimbare, în care societăţile comerciale trebuie să concureze, există îngrijorare că va exista o lipsă de persoane cu abilităţi impuse şi talente, care

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEsă poate conduce companiile în secolul XXI. Având în vedere costurile ridicate de eşecuri de conducere la cele mai înalte niveluri de organizare, este important să avem înlocuitori calificaţi pentru directori la nivel înalt. Planificarea de succesiune, o formă de planificare a resurselor umane pe care o vom aborda mai târziu, este o parte importantă a soluţiei la problema echipei de succesori. O astfel de planificare, precum şi alte forme de planificare a resurselor umane, devine tot mai critică în implementarea şi formularea strategiilor. Planificarea de succesiune este o provocare în prezent datorită schimbării rapide de mediu, deoarece competenţele de care vor avea nevoie în viitor nu sunt bine definite. Cu toate acestea, contribuţiile potenţialului strategic al planificării de succesiune sunt substantiale.1

Evaluarea Alternativelor Strategice

Cu cât resursele umane ale organizaţiilor sunt utilizate mai frecvent, ca surse de avantaj competitiv, planificarea resurselor umane şi prognoza vor fii în centrul acestui proces de planificare strategică. Va fi esenţial pentru directorii de resurse umane sau alţi directori să poată prognoza în viitor disponibilitate a angajaţilor cu cunoştinţe în domenii esenţiale, precum tehnologia. Companiile care îşi dezvoltă o bază importantă de angajaţi cu cunoştinţe sau cu calificări într-o anumită tehnologie pot obţine o sursă potenţială de avantaj competitiv. În mod similar, informaţii cu privire la bazele de angajaţi ale căror cunoştinţe sunt critice au o contribuţie importantă pentru formularea strategiei. Invers, dată fiind alternativa particular strategică, este util pentru directori de resurse umane, precum şi alţi directori, să poată prognoza resursele umane necesare pentru a efectua diverse strategii.

Adăugând Valoare

Adesea literatura de specialitate afirmă că planificarea resurselor umane devine tot mai importantă pentru organizaţii. În timp ce unii observatori au punctat dificultăţile de planificare în timpul perioadelor turbulente şi au minimalizat rolul actual al planificării resurselor umane, există anumite indicii că alte organizaţii pun mare accent asupra planificării de succesiune pentru directorii de nivel înalt, precum şi alte forme de planificare. Motivele citate pentru planificarea resurselor umane includ transferuri demografice, proporţia costurilor total acumulate ale costurilor în muncă, precum şi presiunile competitive ale economiei globale2. În plus, un studiu amănunţit pe 968 de organizaţii de Mark Huselid a găsit o legătură pozitivă între planificarea resurselor umane, intensitatea eforturilor de cercetare şi dezvoltare într-o organizatie3. Există, de asemenea, unele dovezi empirice că planificarea strategică este pozitiv legată de performanţele financiare. Deşi diferite studii furniză dovezi amestecate pe această relaţie, problemele

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEmetodologice par să fie responsabile de unele rezultate slabe.4 Mai precis, s-au făcut ipoteze cum că planificarea resurselor umane este legată de profitabilitate. Deşi există un motiv bun să ne aşteptăm la astfel de eforturi în planificare pentru a creşte profitabilitatea, de asemenea limitările metodologice au împiedicat validarea empirică a acestei ipoteze. Stabilirea unei astfel de relaţii empirice este foarte dificilă din cauza multor efecte potenţiale indirecte ale planificării resurselor umane şi a timpul necesar pentru ca efectele să se manifeste în profitabilitate. Cu toate acestea, studii recente empirice au găsit o relaţie pozitivă între planificarea de succesiune pentru directori executivi şi profitabilitatea companiei.5 Din păcate, de obicei este dificil de cuantificat valoarea adăugată în managementul resurselor umane. Rezultatele unor programe de resurse umane şi al politicilor, fără îndoială, au un impact major asupra moralului şi al motivaţiei, deşi acestea nu sunt uşor de transformat în dolari şi cenţi. Cu toate acestea, multe programe de resurse umane, probabil, nu adaugă valoare şi nu sunt conforme cu perspectivele de investiţii susţinute în această carte. Din fericire, astfel cum este indicat în capitolele 1 şi 9 unele progrese au fost realizate în domeniul de măsurare cu astfel de tehnici ca analiza de utilitate.6

Aportul Adus Managementului Strategic Al Resurselor Umane

În afară de probe anecdotice cu privire la importanţa strategică a planificării resurselor umane, studii asupra practicilor într-o companie, de asemenea, oferă o indicaţie asupra creşterii importantei pentru aplicaţii strategice. Un studiu a cerut directorilor de resurse umane de la 137 companii să indice motivele pentru care companiile lor s-au implicate în prognoza de resurse umane, care este o componentă majoră a planificării resurselor umane. Cele mai importante trei motive au fost pentru dezvoltarea resurselor umane (77,6 la sută), pentru evitarea deficitului de personal (73.1 la sută), precum şi de a obţine informaţii pentru decizii (73.1 la sută). Un al doilea set de motive de previziune a resurselor umane au inclus următoarele: eforturile de acţiune pozitivă (63,6 la sută), bugetare (62.1 la sută), precum şi planificarea carierei (59,7 la sută). După cum sa menţionat mai devreme prognozele sunt, probabil, necesare pentru a estima când se pot atinge obiectivele acţiunilor pozitive.7 Similar, un alt studiu a găsit o asociere între dezvoltarea de strategii de acţiune pozitivă şi de planificarea resurselor umane.8

Planificarea Strategică Salarială

După cum s-a menţionat mai devreme, rezultatele sondajului indică faptul că peste 60 la sută din companii conduc planificarea resurselor umane în scopuri bugetare. O altă chestiune bugetar este de planificare strategică salarială. Interesant, sistemele de compensare sunt printre putinele sisteme de afaceri care au rămas

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANErelativ statice. Cu toate acestea, pentru o implementare eficientă, astfel de sisteme trebuie să se schimbe în cazul în care sunt incompatibile cu strategiile organizatorice. În timp ce importanţa de a avea sisteme de compensare care sunt compatibile cu obiectivele organizaţionale este bine cunoscută, în realitate, asemenea compatibilităţi de cele mai multe ori nu sunt obţinute. Planificarea strategică salarială merge dincolo de asigurarea compatibilităţii şi se bazează pe fundamental conţinutului strategiei.9 Fundamental, managementul strategic respinge noţiunea de alocare a resurselor în modul de concurenţi şi pledează pentru concentrarea resurselor.10 Aceste argumente pentru planificarea strategică salarială este demonstrată în următoarele:

Realist, puţini angajatori pot justifica angajaţii peste medie din toate poziţiile. O strategie de afaceri a unei organizaţii duce la o strategie de personal şi la rândul ei duce la o bază pentru dezvoltarea strategiei de compensare. Probabil ca experţii "de clasă mondială" sunt necesari în doar câteva puncte cheie. Dacă succesul organizaţiei este dezvoltarea, de exemplu, pe baza expertizei de marketing, acest lucru poate justifica un nivel mai ridicat de plăţi în aceasta funcţie.11

Astfel, planificarea strategică salarială, care se bazează pe informaţii de la planurile de resurse umane, furnizează un alt exemplu al rolului strategic al de planificare a resurselor umane.

PREZENTARE GENERALĂ A PLANIFICARII RESURSELOR UMANEDe asemenea o definire scurtă de planificării resurselor umane a fost prezentată în capitolul 4, o definiţie mai detaliată este potrivită pentru a trata în profunzime procesul. Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele etape:. 1. Interfaţarea cu planificarea strategică şi de explorare a mediului 2. Existenţa un inventar recent al resurselor umane din companie 3. Prognozarea cererii de resurse umane 4. Prognozarea furnizării de resurse umane, atât din organizaţie cât şi de pe piaţa muncii din exterior 5. Compararea previziunilor de cerere şi ofertă 6. Planificarea acţiunilor necesare pentru a administra anticipat lipsuri sau excese admisibile 7. Returnarea informaţiilor de acest gen în procesul strategic de planificare 12

(Pasul 4 ar putea include pasul 3.) Acest capitol va pune accent efectiv pe procesul de prognozare a resurselor umane.

Planificarea În Contextul Unei Schimbări

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE

Pentru că temele majore ale acestei cărţi tratează aspectele strategice ale managementului resurselor umane, o perspectivă mai lungă în timp a fost adoptată. Din moment ce strategia şi planificarea, în esenţă, sunt activităţi orientate spre viitor, ele sunt responsabilităţile critice ale directorilor generali. Deşi planificarea si strategia sunt câteodată neglijate, din cauza de presiuni cerinţelor actuale, se mai întâmpla ca aceste activităţi de planificare să ajungă nejustificat de importante şi pot distrage directorii de la scopurile reale ale organizaţiei. Natura raţională şi proactivă a procesului, ordonată de probleme reale de implementare , îi poate face pe planificatori să uite că au de-a face cu un fenomen de schimbare. Pericolele de a nu avea un plan bine pus la punct şi cu multe forme de inflexibilitate sunt bine cunoscute. Rapiditatea şi scopul schimbărilor de mediu care pot afecta strategia de resurse umane şi planurile sunt formidabile şi nu ar trebui uitate. De exemplu, vânzările anuale la Cisco Systems au crescut de la 1.2 miliarde dolari în 1994 la 13 miliarde dolari în 1999, timp în care compania a făcut 41 achiziţii. În plus, compania a planificat achiziţionarea a încă 25 în anul 2000. În timp ce numărul de achiziţii a lui Cisco este remarcabil, succesul său dobândit în asimilarea firmelor a fost una dintre cheile reuşitei acesteia. Abordarea flexibil planificată a lui Cisco de asimilare de noi angajaţi din achiziţii intră în contrast cu experienţele multor alte companii care nu au ştiu sa manevreze achiziţiile, de multe ori din cauza eşecurilor de a planifica pentru problemele de resurse umane. În plus, utilizarea timpurie a internetului pentru funcţia sa de resurse umane, de asemenea, subliniază rolul fundamental al schimbări la Cisco.13 Indiscutabil, exemplu Cisco de creştere este de extrem şi ilustrează modul în care este necesară flexibilitatea în multe domenii.

Responsabilitatea Pentru Planificarea Resurselor Umane

In practici timpurii, planificarea resurselor umane a fost adesea responsabilitatea unui specialist în domeniul resurselor umane. Aceasta planificare a fost câteodată desfăşurata cu implicare minima în aceasta maniera, datele furnizate pentru utilizarea în prognoza au fost adesea inexacte. Directorilor li s-a cerut timp ca să asimileze informaţia despre ceva ce n-au înţeles. Pentru ca ei nu au văzut cum prognoza le poate ajuta performantele jobului, valoarea prognozei nu a fost apreciată. Aceste experienţe timpurii dezvăluiesc faptul ca atunci când procesul de planificare este complex si greoi, după cum este mult mai probabil pe o bază centralizata, valoarea sa pentru directori nu este evident. In plus, când planificarea este concentrata într-o singura unitate de planificare corporativa, alt personal de management poate fi demotivat de eliminarea lor din procesul strategic de planificare. Slăbiciunile planificării centralizate sunt chiar mai evidente in companiile mari având diverse divizii de operare. In aceste companii,

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEdescentralizarea planificării resursei umane pare a fi mult mai adecvată.14

Din fericire, încrederea în planificarea resurselor umane s-a schimbat. Există dovezi de implicare mult mai mari a linie de management şi, astfel, au un impact strategic mai mare. Anchetele practicilor de planificare evidenţiază că un accent mult mai mare este pus pe utilizarea tehnicilor simple de prognoză cu implicarea liniei de management spre deosebire de dependenta grea pentru planificarea şi practicile prognozei bazate pe tehnici de prognoze sofisticate şi cantitative. 15 Chiar şi cu o linie extinsă de management "proprietate" a procesului de recunoaştere a valorii sale, implicarea extensivă a personalului este încă necesara pentru a facilita acest proces. Martin Greller şi David Nee au subliniat cerinţa pentru echilibrarea responsabilităţilor între linii şi personal, în următoarele două declaraţii: "(1) Administratorul ştie ce trebuie făcut şi are control asupra misiunilor zi de zi ceea ce permite o dezvoltare reală sa se producă. (2) Planificarea de resurse umane impune ca cineva să acorde o atenţie consecventă procesului, an de an, nu, doar atunci când există o criză. " 16 Imposibilitatea de a planifica pentru Resurse Umane Există o serie de exemple în care eşecul planului pentru resurse umane a avut un efect major negativ asupra organizaţiilor. De exemplu, General Electric o dată a întâmpinat dificultăţi din cauza nepotrivirii între abilităţile personalului de inginerie şi activitatea care aveau nevoie să fie făcuta. La acel moment, General Electric a avut 30000 de ingineri electro-mecanici ale căror competenţe au devenit în mare măsură, lipsite de relevanţă, deoarece nevoile se schimbau spre aptitudinile posedate de ingineri electronişti. În cele din urmă, compania a recunoscut faptul că dificultăţile sale au fost cauzate de o lipsă de plan în anii anteriori. Probleme cum ar fi acestea i-au solicitat preşedintelui General Electric, să îndemne managerii săi sa efectueze planificarea resurselor umane. O corporaţie multinaţională care a planificat o topitorie de construcţie, avansata din punct de vedere tehnologic, în Brazilia, oferă un exemplu similar. Deoarece societatea nu a evaluat disponibilitatea de tehnicieni de calculator şi a lucrătorilor de servicii în zona geografică, a trebuit să facă modificări costisitoare în planurile sale, pentru a se potrivi instalaţia cu cererea de munca disponibila.17 Firmele de contabilitate publice oferă un alt exemplu. Unele dintre dificultăţile firmelor de contabilitate publice, au fost atribuite eşecului de a planifica succesiunea managerilor de top. O parte din acest eşec de planificare pare a fi legat de natura unică a formei parteneriatului din aceste organizaţii.18 Sectorul public nu a fost imun la aceste probleme. Un exemplu de o lipsă de plan este furnizat de construirea unei costisitoare, facilitaţi in cadrul unei închisoare în Fort Worth Texas, ca o soluţie la problemele grave ale deţinuţilor. Ei bine în faza de construcţie efectivă a proiectului, oficialii au fost şocaţi să afle că facilitatea, care a încorporat inovaţii recente în proiectare, ar fi mult mai costisitoare de realizat decât au presupus deoarece design-ul necesita un personal

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEde nivel înalt. Din moment ce costurile forţei de muncă sunt costurile cele mai importante în lucrul într-o închisoare, efectele acestei neglijenţe au fost profounde.19 Alte cauze pentru eşecul de a planifica sau eşecurile în planificare sunt legate de inadvertenţele proceselor de management strategic în general. Un studiu a indicat faptul că problema cea mai comună în planificarea resurselor umane este o lipsă de precizie în afaceri în funcţionarea planurilor.20 Un astfel de exemplu este furnizat de următoarea declaraţie a vice-preşedintelui de personal pentru compania Orz Quaker: "Puţinul este câştigat prin alăturarea unui plan de RU la un plan de încredere de afaceri. " 21 Quinn Mills a raportat o reacţie similară de la un executiv:

"I-am spus personalului meu sa renunţe sa mai vorbească cu mine despre planificarea resurselor umane." a declarat un executiv. ”Nu putem sa planificam pentru oameni, pentru că facem o treabă mizerabilă de planificare a afacerii. Şi nu doresc un alt cuib de planificatori strategici în companie." 22

Deşi literatura de specialitate a susţinut că firmele ar trebui să pună un accent sporit pe planificarea resurselor umane, exista încă o lipsă de entuziasm pentru proces de către practicanţi pentru mai mulţi ani. Cu toate acestea, de la sfârşitul anilor 1970, activitatea de planificare a resurselor umane se pare că a crescut. Unii observatori la punct de cotitură au dat un răspuns reactiv la necesitatea de a respecta legislaţia cu posibilitatea egala de ocupare a forţei de muncă şi de o mai mare recunoaştere a contribuţiei resurselor umane la performanţa şi profitabilitatea companiilor.23 Pentru a se conforma cu obiectivele de acţiune pozitivă şi calendare, o planificare este o necesitate practică. Experienţele cu proiectul închisorii prezentate pot fi în contrast cu experienţele operaţiunilor şantierelor navale ale marinei SUA, în care o forţă de muncă total de 80.000 a fost redusa la 72.000. Datorită prognozei, acţiunile alternative au permis marinei să realizeze aceste reduceri în timp ce puteau concedia doar 58 de angajaţi.24 În mod similar, rezultatele sondajului arată că firmele care desfăşoară planificarea ampla a resurselor umane au fost capabile să reducă la minimum concedierile în timpul unei recesiuni.25

ASPECTE MANAGERIALE ÎN PLANIFICARE

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEMai multe probleme importante de conducere sunt critice pentru planificarea resurselor umane. Printre cele mai importante sunt implicaţiile cu caracter personal pentru planificatori, precum şi acceptarea de către organizaţie şi provocările la eforturile de planificare.

Implicaţii Personale În afară de motivele arătate mai devreme pentru planificarea resurselor umane şi a beneficiilor asociate, există un alt motiv pragmatic de importanţă individuala pentru manageri. Acest motiv este legat de faptul că procesul de planificare ar fi cerut în mod normal,un manager de resurse umane pentru a comunica cu alţi manageri, directorilor executivi, precum şi membri ai personalului cu privire la viitorul mediu de resurse umane şi aspectele legate de personal. Ar fi obligat de asemenea, managerul de resurse umane şi alţi manageri, cu responsabilităţi de planificare pentru a fi crezuţi prin aceste probleme de personal şi pentru a fi examinate ipotezele lor de operare. Deşi există limitări şi abuzuri de planificare şi a fost rezistenţă la planificarea resurselor umane în trecut, există beneficii, de asemenea. Un beneficiu important din punctul de vedere al planificatorului este că managementul de vârf va fi mult mai confortabil cu cunoştinţa ca managerul are un plan.Ca atare, senior managerii au mai multă încredere că managerul a gândit, prin implicaţiile unei potenţiale cereri şi ofertei relaţiilor şi există mai puţine şanse că societatea va fi nepregătita în viitor.

Modificarea receptivităţii faţă de planificare

După cum am precizat anterior în acest capitol, un paradox al planificării este faptul ca aceasta este dificil de implementat atunci când este cel mai necesar. Mediul de afaceri turbulent în care companiile activează constituie în mod evident o perioadă dificilă pentru planificări. Cu toate acestea, există dovezi considerabile cu privire la faptul ca companiile pun din ce în ce mai mult accentul pe planificarea resurselor umane. Este evident ca unele dintre obiectivele strategice majore ale companiilor necesită procese centralizate sofisticate de planificarea resurselor umane. Cu toate acestea, după cum s-a menţionat anterior, se remarca un trend în utilizarea tehnicilor simple de planificare şi previziune într-un mod descentralizat de către managerii de linie. Acest trend s-a dezvoltat într-o perioadă în care planificarea era dificilă şi orizonturile îndepărtate de planificare păreau pentru unii o relicvă a unei ere trecute. Pe măsura ce rolul funcţiei de resurse umane trece de la implicarea directă la o implicare indirectă mai semnificativă şi partajată, va fi necesar ca aceasta să îşi asume un rol strategic mai important în studierea mediului şi mai multă responsabilitate în a asista la dezvoltarea bazelor de talente pentru noile job-uri ale viitorului. Apoi, funcţia de resurse umane va trebui să ajute la o noua schimbare a organizaţiilor, pentru a întâmpina cerinţele viitorului, cum ar fi

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEcapacitatea de a răspunde mai rapid cerinţelor consumatorilor, de a asigura o mai buna calitate a serviciilor, de a lua decizii mai rapide, şi de a fi mai competitivă în ceea ce priveşte costurile.27 Îmbinarea dintre tendinţa actuală de restructurare a organizaţiei şi reschiţare celei viitoare va trebui să se coreleze cu eforturile de planificare strategică a resurselor umane.

Implicaţii ale experienţei europene

Încercarea de a vedea dacă sporirea restricţiilor privind dreptul angajatorilor de a-şi concedia angajaţii, în Statele Unite, va servi şi ca un stimulent adiţional pentru planificarea resurselor umane este interesantă. In viitor, dacă concedierile vor fi restrictive în mai mare măsura în Statele Unite comparativ cu Europa, companiile americane vor trebui probabil să pună un mai mare accent pe planificarea resurselor umane, ca o modalitatea de a evita surplusurile de personal. Aceasta ar putea constitui o ipoteză notabilă, întrucât anumite companii europene au dezvoltat sisteme sofisticate de planificare a resurselor umane înainte de anii '80. Expertizele cu privire la planificarea resurselor umane sunt evidente şi prin prisma recentului succes de planificare al uneia dintre companiile care astăzi face parte din Astrazeneca Pharmaceuticals. 28 C. J. Verhoeven, un cercetător olandez, a subliniat importanţa politicilor de protecţie socială, ca un factor de încurajare a planificării resurselor umane:

În anumite ţări – cum ar fi, de pilda, Olanda - angajamentul multor companii faţă de personal este ridicat, ceea ce înseamnă că protecţia împotriva concedierii exista în aceeaşi măsura ca şi oportunităţile interesante de cariera, mediul de lucru favorabil, şi alte aspecte similare. Acest lucru este într-o oarecare măsură în contrast cu situaţia din Statele Unite, unde oamenii pot fi concediaţi pe baza unui preaviz scurt în multe companii.29

Guvene Alpander a prezentat o perspectiva similară asupra companiilor olandeze prin exemplul eforturilor de planificare a resurselor umane pentru o nouă fabrică a companiei Philips. Având în vedere responsabilităţile sale faţă de forţa de muncă imobilă, Philips şi-a asumat responsabilităţile cu privire la angajare pentru viitorii 20-30 de ani. În consecinţă, analiştii Philips au încercat să realizeze o legătură între tehnologia fabricii şi forţa ei de muncă pentru următorii 20 de ani.30

Rămâne de văzut dacă astfel de firme vor fi capabile să îşi menţină angajamentele faţă de salariaţi şi în viitor, deoarece multe companii europene au experimentat presiunea reducerii numărului de angajaţi.

Verhoeven a identificat de asemenea şi preocupări cu privire la o distribuţie a vârstelor neregulată, cum ar fi un raport disproporţionat angajaţi tineri-angajaţi în vârsta, şi care a constituit un motiv pentru planificare.31 Deşi nu există o literatură de specialitate consistentă cu privire la efectele distribuţiei neregulate a vârstelor în Statele Unite, după cum s-a explicat în capitolul anterior, unele companii cu o pondere mare a personalului în vârsta au înregistrat costuri mai ridicate ale

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEserviciilor de asigurări de sănătate. Acestea le-au pus la încercare competitivitatea din punct de vedere al costurilor. Importanţa acestor provocări va creşte probabil în viitor şi va ocupa mai mult din timpul de planificare şi din atenţia managerilor generali.

Este interesant de anticipat dacă companiile europene vor reduce restricţiile cu privire la încetarea contractelor şi la concedieri, precum în Statele Unite. Unii dintre observatorii europeni ai acestui fenomen şi-au exprimat dorinţa de a obţine câştiguri de productivitate ce pot fi posibile printr-o flexibilitate mai mare a forţei de muncă, precum cea de care se bucură firmele americane.

SELECŢIA TEHNICILOR DE PREVIZIONARE

O serie de factori influenţează tehnicile utilizate pentru a previziona oferta sau cererea de resurse umane.

Scopul planificării

Unul dintre aceşti factori este legat de previzionarea resurselor umane.32 Dacă scopul este de a previziona oferta de resurse umane pentru a identifica obstacolele din cariera managerilor promiţători, atunci pot fi utilizate diagramele de înlocuire sau analiza Markov. Invers, dacă scopul este să se previzioneze distribuţia pe vârste a personalului companiei în viitor, pentru a estima potenţialele costuri cu asistă medicală asociate acestuia, ar fi mai indicată utilizarea unei forme de analiză de înnoire, în care un anumit număr de angajaţi cu joburi individuale, din anumite categorii sau familii de job-uri, ar fi relativ nesemnificative. În primul caz vor fi necesare date detaliate cu privire la mobilitatea între diverse job-uri; în cazul al doilea, datele necesare s-ar putea limita la cele cu privire la angajare, distribuţia pe vârste, mobilitatea personalului, şi tendinţele cu privire la pensionare.

Caracteristicile organizaţionale

O serie de factori influenţează selecţia tehnicilor de previzionare. Unul dintre aceştia este mărimea organizaţiei. De pildă, este necesar numărul minim de beneficiari din anumite poziţii pentru a dezvolta posibilităţi reale de tranziţie de pe o poziţie pe alta. Totuşi, companiile care nu au mai mult de 2,000 de angajaţi au dezvoltat modele eficiente de previzionare a resurselor umane. Mărimea este de asemenea legată de gradul de sofisticare a tehnicilor de previzionare, companiile mai mari tinzând sa fie mai sofisticate, deşi orizonturile din sectorul industrial şi de planificare afectează şi ele această relaţie. Previziunea resurselor umane variază ca şi grad de sofisticare şi în cadrul diviziilor din companiile mari. Un alt factor în selecţia tehnicilor de previziune este complexitatea organizaţiei. O complexitate

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEmai mare implică diferenţe mai numeroase în parametrii modelelor şi mai puţine presupuneri uzuale ce pot fi făcute. Apoi, un alt factor este faptul ca tendinţa de a utiliza tehnici de previzionare mai sofisticate creşte pe măsură ce orizonturile de previzionare sunt mai mari.33

Caracteristicile industriei

Sectorul industrial influenţează de asemenea tehnicile utilizate, întrucât companiile din sectoare industriale reglementate tind sa utilizeze tehnici de previziune mai sofisticate. Aceste sectoare sunt în mod normal supuse mai puţin unor schimbări şi, ca rezultat, previziunile pot fi destul de bune. În mod previzibil, previziunile legate de utilităţi, companii de asigurări şi căi ferate s-au dovedit a fi foarte bune. Acesta precizie ar putea fi pusă în contrast cu situaţia dintr-o industrie precum cea a hainelor de dama de lux, în care previziunile pot fi foarte îndepărtate de situaţia reala ulterioară. Indiferent care ar fi tehnica de previzionare utilizată, un paradox al planificării este în general acela că el e probabil cel mai dificil de realizat în situaţiile în care acesta este extrem de necesara. Întrucât planificarea resurselor umane se realizează pentru a reduce incertitudinea, nevoia de planificare ce rezultă este maximă în industriile care sunt cel mai expuse schimbărilor generate de mediu. 34

Turbulenţa mediului

Sunt de asemenea evidente câteva tendinţe generale în utilizarea diverselor tehnici de previzionare a resurselor umane. In concordanţă cu tema descentralizării anterior menţionate, un inventar al tehnicilor de previzionare efectuat de Quinn Mill arată că tehnicile cel mai frecvent utilizate sunt cele relativ simple, care pot fi rapid înţelese de managerii de linie.35 Multe dintre aceste relaţii sunt de asemenea explicate de percepţia analiştilor referitoare la nivelul de incertitudine din mediu. Thomas Stone si Jack Fiorito au dezvoltat un model al incertitudinii percepute, care explică modul de selecţie al tehnicilor de previziune. Previziunile modelului lor concordă cu descoperirile lui Mills, întrucât aceasta prevede utilizarea în mai mică măsură a tehnicilor sofisticate precum analiza Markov, cercetarea operaţionala, şi simularea computerizată, în condiţii de incertitudine percepute la un nivel mediu şi respectiv ridicat. În esenţă, modelul lor indică faptul ca tehnicile sofisticate nu pot fi utilizate eficient în asemenea medii, întrucât necesită o mai mare stabilitate şi precizie a previziunilor. Astfel de condiţii descriu mediul actual din multe companii şi pot explica tendinţa de a folosi tehnici mai puţin sofisticate. Rezultatele cercetării empirice a lui Huselid, menţionate anterior, concordă cu previziunile lui Stone şi Fiorito. Huselid a arătat că companii cu o rata medie a volatilităţii forţei de muncă sunt mai înclinate să se angajeze în planificarea forţei de muncă. În mod interesant, cele cu o volatilitate scăzută percep probabil mai puţin necesara o astfel de planificare, în timp ce acelea cu o rata ridicată a

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEvolatilităţii o consideră probabil ineficientă.36

Tendinţa de creştere a nivelului turbulenţelor economice a debutat în anii '80 şi a continuat în secolul al XXI-lea. Nivelul de turbulenţă le-a cauzat probleme analiştilor economici. În mod interesant, previziunea economică, ce funcţionase foarte bine în anii '50 şi '60, când condiţiile erau mult mai stabile, a început să piardă din credibilitate în timpul anilor '80. In '90, multe companii, cum ar fi Eastman Kodak, Citibank, Xerox, si Equitable Life, şi-au limitat personalul alocat previzionarii; pierderea de credibilitate este ilustrată în rezultatele studiului lui Stephen McNees:

Stephen McNees ...a transformat compararea predicţiilor analiştilor economici cu realitatea ulterioară într-o adevărata artă. Datele sale arată că analiştii au comis erori enorme la aproape fiecare punct de răscruce recent al economiei – fie el recesiune sau revigorare...38

În ciuda scăderii credibilităţii previziunilor macroeconomice, mulţi analişti economici au realizat o tranziţie de succes către aplicaţii cu caracter microeconomic mai pronunţat, precum previzionarea evoluţiei industriilor sau a unor companii specifice.39 Astfel, deşi se poate ca valoarea previziunilor macroeconomice să fi scăzut, aplicaţiile orientate preponderent micro, precum previzionarea resurselor umane, au în prezent o mai mare credibilitate şi valoare.

Alte consideraţii

Însăşi numărul tehnicilor de previzionare poate la rândul sau pune probleme acelora care trebuie să ia decizii cu privire la ce tehnici de utilizare să folosească. O serie de factori ar trebui consideraţi în luarea acestor decizii, printre care orizontul de timp, nivelul de sofisticare tehnic sau matematic necesar pentru analist, costul, disponibilitatea datelor relevante, stabilitatea datelor pe care se vor baza previziunile, şi nivelul necesar de date detaliate. Alţi factori includ precizia, gradul de eficienţă al tehnicii în a identifica punctele de răscruce, gradul în care rezultatul previziunii include o măsură a tendinţei centrale, şi o cuantificare a mărimii rezultatelor potenţiale. O precauţie privind orizonturile de previzionare este aceea că dorinţa de a extinde previziunea departe în viitor ar trebui sa fie temperată de conştientizarea faptului că o dată cu orizonturi îndepărtate de timp, procesul va deveni mai complex şi va consuma mai mult timp. Costurile pot de asemenea creşte disproporţional cu valoarea previziunii. O recomandare generală pentru a ameliora previziunea, care pare să fie validă, este de a utiliza o combinaţie a tehnicilor pentru a le contracara diferitele dezavantaje.40 Următoarea afirmaţie prezintă baza acestei recomandări:

Cercetarea cu privire la metode de previzionare combinate pentru a obţine ameliorări (îndeosebi cu privire la precizie) este extensivă, persuasivă şi consistentă. Rezultatul

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEprevizionărilor combinate depăşeşte în mod semnificativ majoritatea proiecţiilor individuale, tehnicilor şi analizelor experţilor...combinarea previziunilor– îndeosebi ale tehnicilor neasimilare - oferă managerului un mod garantat de a ameliora calitatea.41

David Georgoff şi Robert Murdick au elaborat un ghid general pentru selecţia tehnicilor de previziune. Acesta acoperă o serie de 20 de tehnici diferite şi include o serie de întrebări la care analistul asigură răspunsuri pentru ghidare în alegerea celei mai potrivite tehnici.42 Următoarele secţiuni detaliază anumite tehnici potenţial aplicabile în planificarea şi previzionarea resurselor umane. Întrucât previzionarea cererii şi ofertei sunt interschimbabile în etapa de planificare, iar previzionarea ofertei poate fi mai uşor de înţeles, discuţia va debuta cu oferta.__________________________________________________________________PREVIZIONAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Tehnicile utilizate pentru a previziona necesarul de resurse umane se pot clasifica în cantitative şi calitative, deşi distincţia este uneori neclară. Mai mult, anumite tehnici de previzionare pot fi uneori utilizate pentru a previziona atât oferta cât şi cererea de resurse umane. Astfel, clasificarea tehnicilor ca oferta sau cerere, precum şi drept cantitative sau calitative, trebuie sa fie arbitrara în oarecare măsura. ţinând cont de aceste limite, categoria tehnicilor cantitative include analiza Markov sau modelele de reţea a fluxurilor, modelele de analiza a uzurii, simularea computerizata, tehnicile de cercetare operaţionala, şi modelele de înnoire. Categoria tehnicilor calitative de previzionare a ofertei include diagramele de înlocuire sau planificarea succesiunii şi estimările de control. Ocazional, inventarele resurselor umane vor fi clasificate drept tehnici de planificare sau previzionare. Cu toate acestea, ele nu sunt de fapt tehnici de previzionare, deşi inventarele constituie baza de date pe baza căreia se realizează previziunile necesarului intern de resurse umane. 43 Aceasta secţiune va descrie diagramele de înlocuire, planificarea succesiunii, analiza Markov, modelele de înnoire, şi simularea computerizata. În plus, va fi luată în discuţie utilizarea actuala a acestor tehnici.

Diagramele de înlocuire

Diagramele de înlocuire descriu structura organizatorică a unei companii prin prisma indivizilor care ocupă diverse poziţii manageriale şi profesionale în cadrul său. Pentru fiecare astfel de poziţie, se identifică înlocuitori potenţiali, alături de informaţii precum potenţialul lor de promovare şi numărul de ani de experienţa necesari pentru a fi calificaţi pentru postul superior imediat următor. Vârsta individuala poate fi inclusă de asemenea, pentru a estima datele de pensionare.44

Potenţialii înlocuitori ai fiecăruia dintre înlocuitori vor fi şi ei listaţi, alături de

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEinformaţii similare. Astfel, diagrama de înlocuire, care este cel mai probabil computerizată, asigură o descriere a modului în care poziţiile vacante pot fi acoperite din piaţa de muncă internă. Ea arată de asemenea efectele în cascadă asociate.

Petru a evalua intervalul de timp în care potenţialii înlocuitori de manageri vor fi pregătiţi sa-şi însuşească responsabilităţi superioare, trebuie realizată o evaluare a aptitudinilor lor curente şi confruntată cu aptitudinile necesare pentru poziţii superioare: (1) nivelul ierarhic sau vertical al anumitor job-uri şi (2) unde anume job-ul respectiv realizează tranziţia între contribuţiile preponderent individuale şi manageriale ale eforturilor celorlalţi. Astfel, evaluarea ar trebui să conţină nu numai aptitudinile care vor fi necesare pentru mobilitatea verticală, dar şi pe cele necesare pentru mobilitatea orizontală, orientată în mod tipic către direcţia şi responsabilităţile managementului general. Mobilitatea verticală implică adeseori tranziţia către capătul managerial al continuu-ului. Începând cu capătul contributoriu individual al continuu-ului şi deplasându-se către cel managerial, aptitudinile angajaţilor vor fi evaluate în ceea ce priveşte: dezvoltarea tehnică, aplicarea tehnică, managementul tehnic, managementul operaţiilor, managementul afacerii. 45

Un alt aspect al utilizării diagramei de înlocuire pentru a previziona necesarul de resurse umane implica evaluarea abilităţilor actuale ale angajaţilor companiei şi capacitatea de a-şi însuşi viitoare poziţii. Înainte de a putea determina numărul de înlocuitori calificaţi pentru o poziţie actuală sau viitoare, trebuie găsită o modalitate de a compara potenţialii candidaţi înlocuitori cu cerinţele postului. Robert Gatewood şi Wayne Rockmore au asigurat o descriere extensivă a sistemelor electrice de utilităţi şi proceduri care au făcut posibilă evaluarea acestei comparaţii de către companie. O componentă importantă a sistemului companiei este inventarul resurselor sale umane, care se bazează pe estimările de control şi pe capacităţile angajaţilor individuali de a desfăşura anumite sarcini aferente postului. În aceasta companie, evaluările de control ale capacităţilor subordonaţilor sunt realizate printr-un chestionar detaliat. Cerinţele postului, în termeni de sarcini şi capacitaţi ale angajaţilor de a le îndeplini, sunt combinate într-un document numit bază de talente, iar datele din centrul de evaluare sunt utilizate pentru a ghida pregătirea şi susţinerea eforturilor necesare în a pregăti angajaţii pentru nevoile curente şi viitoare. Un beneficiu secundar interesant al sistemului companiei este faptul ca traiectoriile de carieră sunt acum înţelese mai clar şi compania asigură o consiliere de carieră mai bună.46

Emerson Electric este un bun exemplu pentru manageri de planificare a înlocuirii. Compania, care a avut 165 de semestre consecutive de creştere a venitului sau net, are 117,000 de angajaţi în 60 de divizii. Deşi acest exemplu este expus în format fizic, ar putea fi uşor computerizat. Exemplul denotă de asemenea confidenţialitatea cu care astfel de informaţii sunt tratate, şi măsurile de securitate

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEcare sunt aplicate rezultatului final al procesului. 47

Dacă există o dovada A pentru stilul de management al domnului Knight [director general], aceasta este „camera organizaţiei”, o camera nemarcată în sediul general al Emerson, a cărei cheie o au doar câţiva oameni. Pe pereţi, podea şi tavan sunt 1,400 de magneţi frigorifici între 2 şi 4 inch, unul pentru fiecare manager al companiei. Fiecare magnet relevă, printr-un înscris mărunt şi un codaj colorat, data angajării, data naşterii, experienţa internaţională, o fotografie, şi studiile postuniversitare. Diagrame organizaţionale separate reduc gradul de elaborare a evaluărilor personalului - adevărate istorice complete de carieră - la un singur punct de culoare: portocaliu pentru excepţional, verde pentru peste medie, roşu pentru neperformant. Când un post cheie devine vacant, domnul Knight intră în cameră şi studiază pereţii, dând jos magneţii câtorva candidaţi. 48

Planificarea de succesiune

Chiar dacă este asemănătoare cu planificarea de înlocuire şi cu graficul de înlocuire, planificarea de succesiuni tinde să fie orientată spre un orizont mai mare de timp şi este mai concentrată pe dezvoltare. De asemenea, spre deosebire de indivizi este mult mai preocupată de dezvoltarea unor posibile trust-uri. Planificările de succesiune pun accentual pe dezvoltarea abilităţilor potenţialilor înlocuitori, cuprind evaluări mult mai sistematice ale potenţialilor înlocuitori şi au în vedere nevoile acestora de dezvoltare, şi, în general se aplică pentru poziţii manageriale mai înalte .De exemplu, la Air Products şi Chimicals, Inc, care are vânzări anuale de peste 1 miliard dolari, planurile de succesiune implică doar aproximativ 300 de poziţii cheie.50

O societate de hârtie acum deţinută de Kimberly-Clark oferă un bun exemplu de planificare de succesiune. Planificările de succesiune, în acest caz, se referă la evaluarea managerilor operaţionali. Ca rezultat al planificării de succesiune şi a eforturilor de dezvoltare, departamentul a reuşit să-şi rezolve problemele legate de productivitate. Înainte , departamentul a suferit din cauza problemelor legate de nemulţumirea angajaţilor, stilurilor de management autocratic, şi implicit de reducere productivităţi. Procedurile de evaluare, realizate de către o firmă de consultanţă externă, au cuprins o baterie de teste de personalitate şi evaluări realizate de către psihologi. În urma evaluării, managerii au primit un feedback detaliat al ariilor în care trebuiau să-şi dezvoltate abilităţile. Una dintre cheile succesului acestei planificări a fost ca a pus accentul pe competenţele dar şi pe nevoile de performanţă ale managerilor operaţionali.51

În unele companii, planificările de succesiune, includ, de asemenea, dezvoltare unor potenţiali manageri superiori încă de când ocupă poziţii de nivel inferior. Se aplică în special minorităţilor şi femeilor care sunt susceptibile de a deveni manageri superiori. În plus, planificare de succesiune, vizează de asemenea, cerinţele viitoare ale funcţiilor de conducere, deoarece competenţele necesare şi caracteristicilor personale pot să difere substanţial de cerinţele actuale. Având în

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEvedere interdependenţele crescânde în zone funcţionale din multe companii una dintre soluţiile pentru dezvoltarea de potenţiali lideri pentru posturile de conducere, poate fi atribuirea de responsabilităţi de conducere în cadrul asistenţei echipe funcţionale. Cu toate acestea, managerii de azi ezitată să facă previziuni privind cerinţelor de calificare viitoare care vor sta la baza deciziilor lor deoarece acestea sunt dificil de prevăzut52. Dificultatea previziunilor este relevată de următoarea relatare:

Devine extrem de dificil pentru managerii superiori să aibă încredere în selectarea de succesorii având la bază acest nou profil atunci când datele pe care le au nu sunt validate. Înainte, când executivul îşi alegea succesorii după propriile sale reguli, datele erau mai puţin importante, deoarece acesta îşi putea folosi intuiţia, un sentiment că "el este unul dintre noi" (şi de obicei aşa era)53

În măsura în care planificarea de succesiune este participativă şi include planuri de dezvoltarea a carierei, s-ar putea reduce numărul managerilor valoroşi. Pentru cei care află că ar putea ocupa o noua poziţie acesta poate reprezenta un factor motivaţional şi de siguranţa deoarece au o probabilitate sporită că vor rămâne în organizaţia.54

Deşi există importante beneficii ale planificări de succesiune, există şi preocupări cu privire la capacitatea planificării tradiţionale de a produce personal calificat, în special pe o funcţie de bază. Îmbunătăţirile planificării de succesiune implică mult feedback, iniţierea de noi programe, precum şi dezvoltarea de noi funcţii şi unităţi. Desigur, evenimente precum achiziţiile şi fuziunile, pot face ca astfel de planificări să nu aibă sens şi să crească numărul managerilor de nivel superior.55 În acest sens, James Walsh, a constatat că "59 la sută din managerii de top ai fiecărei companii se îndepărtează de echipa de management la 5 ani după fuziune”.56 În cazul în care schimbările din cadrul companiei sunt de natură strategică planurile de succesiune devin mai puţin importante. Se pleacă de la ideea că organizaţiile au mai multe şanse de a obţine modificări ale strategiei cu directorii din afara firmei. Astfel de directori sunt mai puţin influenţabili decât cei din organizaţie şi sunt mai înclinaţi să aibă o viziune diferită. Cercetarea empirică este de acord cu acest raţionament şi susţine ideea că outsideri mai multe şanse decât cei din interior pentru a schimba strategia unei organizaţii57

Din fericire, multe dintre elementele de complexitate ale planificări. de succesiune pot fi realizate cu ajutorul computerului. De exemplu, există pachete de programe care au fost proiectate pentru planificarea de succesiune, cum ar Succesiune Plus, pachet care este disponibil în versiunea Oracle.58

Analiza Markov

În trecut, unii cercetători au observat că societăţile tind să aibă o mai mare

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEexpertiză şi încep să pun un accent mai mare pe previziune cererii de resurse umane decât pe oferirea ei. Cu toate acestea, aplicarea de analiză Markov asupra previziunii resurselor umane a schimbat situaţia prin furnizarea unei tehnici practice şi versatile, de previziune a ofertei interne. Ca atare, tehnica poate servi scopului strategic de evaluare a disponibilităţii resurselor umane necesare pentru strategii diferite. Modele Markov au avantajul de a fi relativ simplu de înţeles, deşi ele pot fi cantitativ sofisticate.59

În construirea modelelor Markov (a se vedea figura 5-1), analiştii ţin cont de toate mişcările posibile ale fluxurilor de angajaţi dintr-o organizaţie. Aceste mişcări, includ mişcări în cadrul organizaţie, mişcări de la un loc de muncă la altul, precum şi ieşirile de forţă de muncă. Mişcările între locuri de muncă pot fi ascendente pe nivel ierarhic, precum şi mişcări în întreaga organizaţie. În esenţă, modele Markov încep cu distribuţia numărului de angajaţi pe diferite poziţii. Aceste distribuţii sunt apoi transformate printr-o matrice de tranziţie a probabilităţilor de distribuţie care va ajuta mai târziu la prognozarea de angajaţi pe un post. Suma totala a probabilităţilor de tranziţie de pe fiecare rând din matrice trebuie să fie egala cu 1. Pe diagonala matricei de probabilităţi tranziţionale, după excluderea coloanei care reprezintă ieşirile, numărul de angajaţi care rămân în acelaşi loc de muncă atât la Momentul 1 cât şi la Momentul 2. reprezintă proporţia probabilităţilor tranziţionale Modele Markov nu poate lua în considerare mai mult de o mutare pe perioadă de timp.60

Vom prezenta un exemplu, al modelului Markov, figura 5-1 conţine doar cinci locuri de muncă diferite şi o mişcare de ieşire. Deşi nu se reflectă în acest exemplu, locurile de muncă, ar putea fi aranjate în funcţie de nivelul ierarhic, locul de muncă 1 fiind mai jos în nivelul ierarhic decât locul de muncă 2, şi aşa mai departe. Prognozarea distribuţie salariaţilor pentru perioada 2 este obţinută prin înmulţirea distribuţiei iniţială de angajaţi din fiecare coloană a probabilităţilor de tranziţie. Numărul de angajaţi pentru fiecare loc de muncă din prognoza distribuţie reprezintă suma fiecăruia dintre nivelurile ocupării forţei de muncă înmulţit cu tranziţia coloanei probabilităţilor.61 Deşi orice perioada de timp poate fi folosită, perioadele de timp de un an sunt relevante pentru numeroase aplicaţii.

Matricea Tranziţionala

Distribuţia angajaţilor la Momentul 1

Job 1 27 .66 .11 .09 .03 .02 .09Job 2 41 .15 .60 .08 .06 .01 .10

Job 3 55 .03 .08 .55 .13 .10 .11

Job 4 64 .00 .09 .15 .54 .03 .16

Job 5 73 .00 .08 .10 .17 .45 .20

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE

Job 1 Job 2 Job 3 Job 4 Job 5 Ieşiri

Distribuţia angajaţilor la Momentul 2FIGURA 5-1: Previzionarea Ofertei cu ajutorul Analizei MarkovNota: numărul de angajaţi de la fiecare Job din Momentul 2 este rotunjit Probabilităţi de tranziţie pentru modele Markov sunt, de obicei derivate din datele istorice ale mişcărilor angajaţilor între locuri de muncă, precum şi din ieşirile din organizaţie. De exemplu, probabilităţile de tranziţie de la locul de munca 1 la locul de munca 2 ar putea fi determinate de calcul procentului de angajaţi din locul de munca 1, care fac o astfel de mişcare după un an . Un aspect important în utilizarea de modele Markov este că, în cazul operatoriilor tradiţionali care ocupă diferite locuri de muncă, probabilităţile de tranziţie devin instabile. De exemplu, în cazul în care există doar doi angajaţi într-un loc de muncă şi unul pleacă ,probabilitatea de tranziţie în funcţie de numărul rămas ar fi numai .50. Acesta probabilitate de tranziţie ar putea fi foarte înşelătoare.62

O altă problemă este faptul că probabilităţile derivate din aceste procente nu pot fi stabile dacă se bazează doar pe fluctuaţiile dintr-un singur an. În consecinţă, cei care fac previziuni ar putea dori să ia în calcul un procent mediu de angajaţi care fac astfel de mişcări pe mai mulţi ani (de exemplu, de la trei la cinci ani), în scopul de a obţine o probabilitate de tranziţie mai stabilă. Un avantaj al utilizării probabilităţilor bazate pe procentul derivat de pe mai mulţi ani de date, este că acesta reflectă o imagine mult mai clară. Din păcate, dezavantajul este că media datelor din anii anteriori suferă modificări şi cuprinde accente ale tendinţelor recente. Cu toate acestea probabilităţile de tranziţie bazate pe unul sau doi ani de date istorice, mişcările angajaţilor între locuri de muncă vor fi mult mai rapide şi tendinţele recente vor fi mai puternic reprezentate în prognoză. Analişti de resurse umane pot obţine echilibrul corect între mai lent şi mai rapidă urmărind probabilităţi de tranziţie printr-un proces de încercări şi erori. De exemplu, un analist poate încerca să prognozeze mişcările de angajaţi între locurile de muncă care a avut loc anul trecut. El sau ea ar putea experimenta cu probabilităţi de tranziţie bazate pe mişcările de timp de acum un an , de medie mişcărilor de acum doi ani, de medie mişcărilor celor trei ani precedenţi, şi aşa mai departe, şi să compare aceste previziuni cu ceea ce s-a întâmplat de fapt. În acest mod, analistul poate determina numărul de ani care a produs probabilităţile de tranziţie, care va rezulta în previziunile din cele mai exacte. Desigur, orice utilizare a datelor istorice presupune că anumite condiţii din trecut vor rămâne în viitor, ceea ce nu poate fi adevărat În plus,analiza Mrkov mai poate fi folosită pentru a previziona oferta de resurse umane în general nu doar oferta de resurse umane de care dispune organizaţia. Heneman şi Sandver au subliniat faptul că, prin aplicarea matricei,se

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEpoate dezvolta prognoza pe mai mulţi ani. În plus, ei au explicat că prin astfel de previziuni pot anticipa necesarul de noi locuri de muncă în următorii ani.63 Aceasta abordare oferă o alternativă pentru extinderea previziunile analizei Markov pe mai mulţi ani în viitor. Cu o astfel de abordare, previziunea distribuţiei de angajaţi care ocupa diferite locuri de muncă este utilizată ca intrare pentru distribuţia angajaţilor în următorii ani, care mai apoi este utilizată ca probabilităţile de tranziţie pentru a obţine o distribuţie a următoarei prognoze. Acest proces este mai apoi repetat pentru estimarea unui an în viitor şi pot fi efectuat pe foi de calcul computerizate. Analiştii trebuie să aibă în vedere faptul că de valabilitate acestor probabilităţi de tranziţie va fi mai mică pe măsură ce prognoza este extinsă şi mai mult în viitor, deoarece sunt condiţii care se schimbă. În afară de utilizarea în prognozare, analiza Markov, de asemenea, poate fi utilizată pentru auditul resurselor umane pentru a vedea dacă există nereguli în fluxul de angajaţi care ocupă poziţii diferite în cadrul organizaţiei. Acest lucru poate fi realizat prin construirea de matrice Markov separate pentru minorităţi şi pentru femei şi prin compararea asemănărilor dintre ele. De asemenea, analiza Markov pote avea aplicabilitate în dezvoltarea de obiective de acţiune pozitivă, deoarece poate fi folosit pentru a previziona necesarul de minorităţi şi femei, care va fi disponibil pentru anumite poziţii la un moment dat în viitor. În plus, tehnica poate fi utilă pentru identificarea unor şabloane ale carierei şi a modelelor de mobilitate care pot fi utile în planificarea carierei şi în dezvoltare. De asemenea, cercetători au demonstrat, posibilitatea de a folosi o combinaţie de analiza Markov şi de resurse umane pentru a prevedea şi estima valoarea viitoare a resurselor umane dobândite de firma.64

Deşi modele Markov sunt clasificate aici ca o tehnică de prognozare de asemenea, ele pot fi utilizate împreună cu alte condiţii viitoare. De exemplu, analiştii dintr-o mare fabrică de calculatore cu mulţi ani de experienţă în prognoză utilizează caietul de sarcini al cererii împreuna cu modelele Markov.65 Analiştii combina analiza Markov cu scenariile cereri, prin începerea unui caiet de sarcini a distribuţiei dorite în viitor de angajaţii din diferite categorii de locuri de muncă, de obicei, de cei din managementul superior. Prin lucru înapoi, apoi analiştii determina magnitudinea probabilităţilor de tranziţie care vor fi necesare pentru a crea fluxul de angajaţi de la distribuţia existenta la distribuţia dorita în viitor. Rata de promovare şi de terminare sunt exemple de politici de resurse umane, care vor fi ajustate pentru a obţine fluxul dorit de resurse umane iar compania va atinge numărul viitorul dorit de angajaţi. Ratele de tranziţie, de asemenea, pot fi schimbate pentru a reflecta modificările în politicile respective. Prin rularea modelelor cu rate diferite de tranziţie, care corespund schimbărilor politice, impactul fluxurilor de resurse umane între locurile de muncă şi niveluri ierarhice poate fi determinat.66

Un alt exemplu de o aplicaţie de analiză Markov este dat de experienţele

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANECompaniei Weyerhaeuser. În acest exemplu, modelul a fost dezvoltat pentru prima oară în timpul fazei de creştere a companiei. Modelul a fost folosit pentru a prognoza numărului de angajaţi de specialitate care ar fi disponibil de la companiile de aprovizionare interna a forţei de muncă. În cazul în care ofertele interne au fost prognozate si s-a constatat ca nu vor satisface cererea, au luat naştere programe care urmăreau formarea de forţei de muncă calificată necesară pentru să-şi asume responsabilităţile pentru poziţiile pentru care se anticipa ca aceasta nu există. În timpul acestei faze, modelul a fost utilizat pentru deciziile luate de zi cu zi. După acesta, a existat o perioada de recesiune care a schimbat situaţia de la lipsa la excedent de angajaţi, iar societatea a trebuit sa reducă numărul de angajaţi cu 700. Din fericire, acest model i-a ajutat pe analişti sa înţeleagă că soluţia problemei venea tocmai de la angajaţii existenţi. Prin modelarea fluxurilor de resurse umane prin analiza Markov, Weyerhaeuser a reuşit să reducă excedentul de angajaţi în 15 luni, prin uzură, mai degrabă decât concedieri. În anii următori, compania a folosit tehnica de examinare a fluxurile de personal scutit în cadrul diviziei sale separate. Un punct slab al analizei Markov a fost revelat atunci când un număr mic de angajaţi din diferitele categorii de locuri de muncă au împiedicat utilizarea eficientă a tehnicii.67

Modele de Reînnoire

O altă categorie de prognozare a resurselor umane prognozarea consta în modele de reînnoire. Aceste modele reflectă circulaţia sau fluxul de angajaţi din firmă în timp ce sunt "traşi" în sus pentru a ocupa posturile vacante de locuri de muncă de pe un nivel mai înalt. Un avantaj al modelelor de reînnoire este că deşi acestea implică matematica sunt simple şi uşor de înţeles de către manageri. Modele de reînnoire, în forma cea lor cea mai simplă pot utiliza mulţimile de vârstă ale angajaţilor ca punct de plecare al analizei. Pe măsură ce nivelul de angajaţi cărui îi revine o grupa de vârstă trece de încă un an , grupul este "îmbătrânit" cu un an. Atunci când ratele de schimbare sunt previzibile ,pot fi folosite perioada de timp mai scurte. Atunci datorita diferitelor tipuri de uzură "vârstă" grupului este ajustată la pierderile datorate de angajaţi. Rata de uzură poate fi obţinută din diferite date istorice şi de obicei diferă de la o grupa de vârstă la alta. De obicei, uzura ar fi relativ ridicată pentru muncitori tineri, cum ar fi absolvenţi de facultate , precum şi pentru persoanele aflate la vârsta pensionari.68

În plus faţă de "îmbătrânire" angajaţilor şi de adaptare grupelor de vârstă la uzură, modele de reînnoire, de asemenea, pot fi configurată în conformitate cu ierarhia locurilor de muncă şi pot reflecta, de asemenea, angajarea de noi tineri din promoţiile actuale în categorii de locuri de muncă diferite. Numărul de angajaţi din fiecare categorie de locuri de muncă poate fi ajustat în timpul procesului, pentru a reflecta nevoile de creştere sau de contracţie, care este dictată de planul strategic al companiei. Începând cu partea de sus a ierarhiei de locuri de muncă, prognozatorul

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEde resurse umane poate lucra în jos, pentru fiecare categorie de locuri de muncă, într-o manieră treptată, pentru a determina numărul de angajaţi care trebuie să fie promovaţi şi pentru a determina politicile de flux care vor fi necesare pentru a furniza astfel de numere. De exemplu, în plus faţă de ratele de promovare, nevoile de angajare de forţă de munca externe pot fi identificata, precum şi nevoile de programe de instruire pentru categorii de locuri de muncă specifice, categorii ale căror perioade de timp sunt mai mici.69

Modele de reînnoire, de asemenea, pot fi executate cu rate diferite de promovabilitate, astfel încât impactul lor diferenţiat poate fi determinat. Modele, de asemenea, pot fi executate cu rate diferite de uzură şi de planificare a altor ipoteze. În plus, modelele de reînnoire pat fi aplicate pe populaţii specifice, cum ar fi minorităţile şi femele, astfel încât viitorul acţiunilor pozitive al unei firme sa poată fi prognozat.70

Simularea computerizată

S-a declarat în nenumărate rânduri că simularea computerizată este una dintre cele mai utile tehnici de prognoză pentru deciziile de afaceri. Avantajul simulărilor este că le permite analiştilor să creeze un număr diferit de viitoare scenarii , prin modificarea valorilor parametrilor. Prin acest proces, analişti pot determina diferite valori prognozate în funcţie de formularea diferitelor condiţii viitoare şi pot planifica cursuri alternative de acţiune pentru a reduce incertitudinea şi gestionarea riscurilor. În plus, simularea pe calculator permite planificatorilor şi analiştilor să evalueze sensibilitatea parametrilor modelului simulat la diferite schimbări. Prin reluarea analizei de senzitivitate, analiştii pot înţelege impactului ipotezelor inexacte asupra parametrilor. Datorită apariţiei de noi programe şi software precum şi de specialişti, simulările pe calculator sunt de natură să crească în importanţă în planificarea resurselor umane şi a tehnicilor de prognoză.71

Un exemplu de strategii aplicate a unei combinaţii de simulări pe calculator şi de analiză a uzurii prognozelor ofertei de resurse umane este asigurată de experienţele a două districte şcolare publice din British Columbia. În această aplicaţie, numărul actual al cadrelor didactice a fost proiectat în viitor după aplicarea gradului de uzură. Estimările de uzare s-au bazat pe ratele istorice, care diferă în funcţie de fiecare grupă de vârstă din fiecare şcoală din district.72

Următoarea relatare descrie rezultatele acestui efort de planificare:

Cel mai important rezultat al planificări forţei de muncă a fost că analizele au încurajat administraţia şcolii să gândească strategic cu privire la resursele de forţă de muncă pe care le au. Prin utilizarea de proceduri specifice de estimare a cererii şi ofertei pentru profesori, aceeaşi factori care au influenţat solicitarea districtului pentru a echilibra cererea şi oferta au devenit mai vizibile şi mai expliciţi ... Un al doilea aspect al orientări strategice de gestionare a forţei de muncă a acela că administratorii şcolilor s-au

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEconcentrat pe importanţa ratei relative a fluxurilor de forţă de muncă venite în, prin, şi din organizaţia lor.73

Utilizarea tehnicilor de prognoză a ofertei

Un studiu menţionat mai devreme determina, de asemenea, rata de utilizare a deferitelor tehnici de prognoză a ofertei. Rezultatele acestui studiu sunt prezentate în Tabelul 5-1 pentru companiile ce folosesc astfel de tehnici de prognozare a ofertei. Aşa cum este indicat în tabelul 5-1, cele mai folosite doua tehnici de prognoză a ofertei sunt diagramele de înlocuire sau tehnicile de succesiune a planificării (66,7 %) şi inventarele de resurse umane (66,7 %). La celălalt capăt al spectrului, doar 7.6 din companii au folosit analiza de regresie în timp ce 6.1% au folosit analiza Markov / modele flux de reţea . Procentul mic de companii ce folosesc analiza Markov / modele flux de reţea este în concordanţă cu tendinţa, menţionată mai devreme, de tehnici mai puţin sofisticate ce pot fi folosite de managerii de linie.74 Cu toate acestea, multe companii au prognoze de resurse umane, de multe ori care posedă diplome de doctorat, care fac lucruri sofisticate, prognoze ale organizaţiilor la scară largă pentru oferta lor internă de resurse umane. Prognozele nu sunt în mod necesar înlocuite de tendinţa aproape mai mare a planificării resurselor umane la nivel managerial şi a separării în funcţii.

TABELUL 5-1 Tehnici de Prognoză a Ofertei

Procentul de companii ce utilizează funcţiaDiagrame de înlocuire sau tehnici de succesiune a planificării 66.7Inventarele de resurse umane 66.7Estimările datelor 48.5 Reguli de bază sau formule nonstatistice 27.3 Simulările pe calculator 12.1 Modele reînnoite 9.1 Analiza regresiei 7.6 Markov sau modele flux de reţea 6.1 Exponenţială de nivelare sau tendinţă de extrapolare 6.1 Tehnici de cercetare 4.5

Sursa: Extras din Charles R. Greer, Dana L. Jackson ASN Jack Fiorito. "Adaptarea Planificării Resurselor umane într-un Mediul de Afaceri Schimbător", Managementul resurselor umane 28,

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEnr. 1 (1989): Copyright © 1989 de către John Wiley & Sons. Inc Reprinted cu permisiunea John Wiley & Sons. Inc.

Pentru aceste aplicaţii, modele Markov sunt, probabil, încă foarte importante tehnici de prognoză. În plus, deşi 7,6 la sută dintre societăţile care au răspuns au raportat utilizarea de analiză de regresie pentru previziuni a ofertelor de resurse umane, aplicabilitatea directă a tehnicii ca tehnică de prognoză a ofertei aparent nu este gata şi utilizarea sa în această cerere poate fi supraevaluată.__________________________________________________________________PROGNOZA CERERII DE RESURSE UMANE

Există o serie de dificultăţi practice în a prognoza cererea de resurse umane. Ca rezultat, companiile au raportat nemulţumirii în acest domeniu şi confirmă faptul că prognoza cererii este veriga cea mai slabă în resurse umane sau în eforturile lor de planificare a forţei de muncă. De exemplu, o constrângere obişnuită privind valoarea prognozelor, bazate pe extrapolări de forţă de muncă actuale şi relaţii de ieşire, este ignoranţa faptului că aceste manevre actuale sunt adecvate. Reduceri masive în personal au fost determinate de eficienţa noilor tehnologii. Interesant, de-a lungul acestei linii, unele companii au implementat programe de gestionare a calităţii totale (TQM) şi au constatat că au nevoie de angajaţi mai puţini. În mod similar, procesul de reeingineering, care este adesea asociat cu adoptarea de noi tehnologii şi utilizarea de sisteme informatice noi, poate reduce numărul de angajaţi necesar pentru a efectua munca. Astfel, planificatorii de resurse umane trebuie să utilizeze în mod corespunzător parametrii curbei de învăţare, care reflectă îmbunătăţirea productivităţii cum era de aşteptat, pentru a evita supraestimarea cererii de resurse umane.75 Tabelul 5-2 prezintă productivitatea muncii din sectorul de manufacturier al SUA, precum şi întreaga categorie de activitate. Aşa cum indică datele, în producţie, productivitatea a crescut în mod substanţial de la o valoare a indicelui de 93.0 în 1990 la 140, în primul trimestru al anului 2000. În schimb, creşterile de productivitate au fost mai modeste în întregul sector de activitate, care include serviciile. În acest sector, indicele de productivitate a crescut în aceeaşi perioadă de timp de la 95.1 la 116.6. Datele pentru industriile specifice, unde diferenţele sunt şi mai evidente, sunt prezentate în Tabelul 5-3. De exemplu, productivitatea în componente electronice a crescut de la un indice de 100,0 în 1987 la 222.0 în 1996, în timp ce a existat un declin în cursul aceleiaşi perioade la unităţile de mâncat şi de băut. În această industrie intensivă a serviciilor, hoteluri şi moteluri, a fost înregistrată doar o uşoară creştere a productivităţii, de la 100.0 în 1987 la 107.9 în 1997. În plus, trebuie menţionat faptul că acestea sunt medii agregate de productivitate. La niveluri mai mari de specificitate a industriei, pot exista diferenţe chiar şi mai mari în productivitate şi curbele de învăţare.

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEÎn plus, în prognoza cererii, analişti trebuie să aleagă variabile predictor

(variabile independente), care sunt legate cu variaţii în nivelul de bază al activităţii de afaceri. 76 Această cerinţă de previziune este evidenţă în experienţele producătorilor de computere care utilizează modele computerizate de productivitate pentru a prezice cererea de resurse umane. Aceste modele, care sunt bazate pe corelaţii statistice între volumul de muncă şi nivelul de personal, pentru a permite companiei prognozarea cererii de resurse umane din diviziile sale de fabricaţie, precum şi în marketing şi servicii. În unele alte departamente, unde astfel de relaţii sunt mai puţin sistematice, sunt utilizate tehnici mai calitative.77

TABELUL 5-2 Tendinţe ale productivităţii muncii în SUA

Anul Producţia manufacturieră pe oră Producţia de afaceri pe oră__________________________________________________________________1990 93.0 95.11991 95.1 96.21992 100.0 100.01993 102.2 100.51994 105.3 101.81995 109.4 102.51996 113.8 105.41997 119.6 107.41998 125.9 110.531999 134.0 114.02000 140.0’’ 116.6’’__________________________________________________________________“Datele indicate sunt numai pentru primul trimestru al anului. Sursa: Date extrase din site-ul Web al Biroului de Statistică a Muncii, Departamentul american al Muncii, www.bts.gov / bbshome.htm; an de bază este de 1992. Domeniul materiale publice.

TABELUL 5-3 Tendinţe ale productivităţii muncii în anumite industrii ale SUA Producţia de servicii pe oră Producţia manufacturieră pe oră ______________________________________________________________________________ Bănci Locuri de Hoteluri şi Rafinărie Componente Furnale Comerciale Mâncat si Moteluri Petrol Electronice şi De Băut Oţelărie______________________________________________________________________________1987 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.01988 105.3 102.8 97.6 105.3 98.1 112.51989 109.6 102.2 95.0 109.6 105.4 108.41990 109.2 104.0 96.1 109.2 115.5 109.01991 106.6 103.1 99.1 106.6 138.9 106.51992 111.3 102.5 107.8 111.3 169.9 116.51993 120.1 101.7 106.2 120.1 187.4 136.51994 123.8 98.9 109. 6 123.8 198.4 146.4

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE1995 132.3 97.6 110.1 132.3 211.1 148.61996 142.0 95.2 109.7 142.0 222.0 165.71997 – 93.7 107.9 - - - __________________________________________________________________Notă: - Datele indicate nu sunt disponibileSursa: Datele au fost extrase din site-ul Web al Biroului de Statistică a Muncii, Departamentul Muncii SUA, www.bts.gov/bbshome.htm; 4 Mai, 1999, Anul de bază este 1987. Material de interes public.

O previziune interesantă este furnizată de un caz al muncitorilor de întreţinere. În prognozarea cererii de muncitori de întreţinere, fiabilitatea echipamentelor care urmează să fie reparate este o variabilă predictor importantă. Cu echipamentele care urmează să fie menţinute, analiştii utiliza factori cum ar fi eşecul de componente ca indicator al numărului de muncitori manufacturieri necesari. Lucrările de întreţinere ca estimări ale cererii pentru lucrătorii de întreţinere pot fi luate în considerare împreună cu deciziile de achiziţionare de echipamente. În cazurile în care un nivel stabil al ocupării forţei de muncă de întreţinere este dorit, achiziţiile de echipamente pot fi eliminate în timp, astfel încât eşecurile ce se aşteptată nu se vor produce toate în acelaşi timp, necesitând un nivel mai ridicat de lucrători de întreţinere. Cu o cumpărare pe etape, toate echipamentele nu au nevoie de întreţinere în acelaşi timp şi niveluri mai scăzute de întreţinere a lucrătorilor care au o valoare constantă de lucru pot fi menţinute.78

De asemenea, ar trebui să fie menţionat faptul că cu nişte analişti potenţiali ai cererii, o dublare a activităţii de afaceri nu înseamnă neapărat dublare necesităţii de angajaţi într-o anumită categorie. 79 De exemplu, numărul de ore de kilowaţi generate de o instalaţie de energie electrică s-ar putea dubla în timp ce nu este nevoie mai mare de inspectori de siguranţă sau funcţionari de facturare. După cum am menţionat mai devreme, unele tehnicii de prognoză au atât aplicaţii ale ofertei cât şi ale cererii. Diagrame de înlocuire şi modele de reînnoire au implicaţii în cerere, deoarece acestea indică, de asemenea, posturile vacante atunci când înlocuirile sunt promovate în posturi vacante la nivelurile superioare. Simulări pe computer, de asemenea, pot fi utilizate atât pentru ofertă cât şi pentru prognozarea cererii. Aceste tehnici au fost deja acoperite în detaliu şi nu vor fi abordate în această secţiune. Această secţiune va descrie pe scurt tehnicile calitative ale euristicii, reguli ale degetului mare, precum şi tehnica Delphi. Aceasta se va concentra mai pe larg cu privire la tehnicile calitative care implică aplicaţii în domeniul ştiinţei şi aplicaţii de gestionare a operaţiunilor de cercetare şi analiză de regresie.

Euristică, Reguli ale degetului mare şi Tehnica Delphi

Regulile degetului mare sunt instrucţiuni simple care sunt folosite pentru a prezice

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEcererea de resurse umane. De exemplu, un lanţ de comerţ cu amănuntul poate dezvolta o tehnică euristică care specifică faptul că pentru fiecare 12 magazine noi, un alt manager regional va fi angajat. Euristica este un cadru conceptual, de multe ori exprimat în diagrame, care ajută analiştii de resurse umane în organizarea de relaţii conceptuale relevante şi să urmărească, prin rezultatele diferitelor alternative personalul de acţiune. Folosind exemplul lanţului de vânzare cu amănuntul, analiştii ar putea considera planurile strategice pentru numărul de noi magazine regionale pentru anul viitor, aplicând prognoza euristică pentru numărul de manageri regionali care va fi necesar. O abordare comună calitativă de previziune a cererii de resurse umane este “de jos în sus ", abordare în care managerii de unitate estimează resursele umane specifice de care au nevoie pentru perioada următoare. Aceste estimări sunt apoi combinate în previziuni agregate pentru companie. 80 Tehnica Delphi, o tehnică de hotărâre iterativă cu privire la colectarea de opinii ale experţilor, este uneori clasificată ca tehnică calitativă a cererii de prognoză. Această tehnică poate apropia precizia tehnicii cantitative şi nu necesită o bază de date istorice. Cu toate acestea, tehnica Delphi este folosită pentru astfel de scopuri doar de un număr foarte mic de organizaţii.81

Operaţii de Cercetare şi ManagementTehnici ştiinţifice

Tehnici de programare, cum ar fi cea liniară, de programare integră, şi tehnici de optimizare de reţea sunt în general considerate ca fiind operaţiuni de cercetare sau de tehnici ştiinţifice de management. Astfel de tehnici pot fi folosite pentru a determina fluxurile de personal optime prin organizaţii. Aceste fluxuri pot fi gestionate prin caietul de sarcini de timp-în-cerinţele de calitate pentru promoţii, ratele de cifra de afaceri, şi altele. Fluxurile gestionate pot să producă stocurile dorite de personal în poziţii diferite sau pentru alte puncte în viitor. O nouă prelungire a programării liniare, numită de programare scop, permite planificatorilor de resurse umane să ia în considerare obiectivele de conducere secvenţiale şi multiple sau constrângeri, cum ar fi capul cel mai din vârf contează, limitările bugetare, şi aşa mai departe. Obiectivul de programare a fost folosit în modele de planificare a resurselor umane ca factor în posibilitatea ocupării forţei de muncă având oportunităţii egale. 82

Utilizarea acestor tehnici de planificare contravine tendinţei pentru abordări mai puţin sofisticate. Cu toate acestea, aceste tehnici sunt încă foarte importante, acestea afectează capacitatea de serviciu şi rentabilitatea marilor corporaţii şi organizaţii guvernamentale. Sisteme de planificare a resurselor umane bazate pe aceste tehnici necesită programe matematice sofisticate şi programe de calculator complexe. De asemenea, ele sunt foarte scumpe pentru a le dezvolte. Cu toate acestea, ele sunt adesea sisteme cheie în organizaţiile mari, care produc economii

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEde milioane de dolari în costuri de muncă. Aceste sisteme sunt dezvoltate şi menţinute pe o bază centralizată, acestea pot fi utilizate în reţelele computerizate de către managerii de linie pentru aplicaţii cum ar fi dezvoltarea forţei de muncă optime. 83

Sistemul de planificarea al forţei de muncă al United Airlines Station oferă un exemplu de aplicare a astfel de tehnici. Acest sistem a fost utilizat pentru a dezvolta programe de lucru pentru mai multe mii de angajaţi care lucrează în calitate de agenţi de servicii clienţi şi reprezentanţi de vânzări. În timp ce sistemul este utilizat în primul rând pentru planificarea cu rază scurtă de acţiune, el nu permite managerilor să prognozeze numărul de angajaţi necesari pentru a menţine nivelurile de servicii dorite în câteva săptămâni şi luni în viitor. De asemenea, permite specialiştilor în relaţii industriale să formuleze costurile diferitelor configuraţii de negociere ale contractului. Sistemul a fost utilizat pentru a optimiza utilizarea de agenţi de client service, la operaţiunile sale de aeroport. Prin specificarea nivelurilor de personal optime, un număr suficient de agenţi este disponibil pentru a trata cererea clienţilor, dar care nu sunt salariaţi atât de mult sunt utilizaţi. Managerii şi programatorii de la fiecare aeroport sunt capabili de a utiliza sistemul computerizat pentru a dezvolta programe de lucru care să ţină seama de cererile unice ale operaţiunilor şi de referinţele angajaţilor. În plus, sistemul oferă un standard optim pentru minimizarea costurilor de muncă. Managerii de rezervări de bilete de avion ale centrului United, de asemenea, folosesc în mod similar sistemul.84

În afară de beneficiile observate deja pentru acest sistem de simulare computerizata, complexitatea operaţiunilor companiei aeriene necesită utilizarea unor astfel de sisteme. Mai multe module în sistemul United sunt necesare pentru a gestiona această complexitate. Previziunile de cerere pentru reprezentanţii de rezervări sunt determinate pe baza datelor istorice, prin aplicarea de analiză de regresie şi de mişcare. Modulul sistemului cererii are o abordare apropiată pentru a construi, în caietul de sarcini al managerului de gestionare timpul de aşteptare al consumatorului şi utilizează o distribuţie Poisson pentru a simula frecvenţa şi spaţierea de apeluri primite pentru rezervări. O abordare similară, pornind de la tendinţele în sosirea aeronavelor şi a încărcăturii de pasageri, este folosit pentru a prognoza cererea pentru agenţii de servicii pentru clienţi. În afară de modul sistemului cererii de prognoză, există module care se ocupă cu timpi de pornire, programarea zilelor libere, şi rapoarte. Tehnici specifice utilizate în unele dintre aceste module includ programarea liniară, programarea continuă liniară, precum şi alocarea de reţea model. 85

O problemă de ordin practic de rezistenţă a utilizatorului a fost întâlnită atunci când sistemul United a fost pus în aplicare. Pentru că dezvoltătorii sistemului au trebuit să îl implementeze repede , pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor de afaceri, utilizatorii potenţiali nu au fost suficient de implicaţi în

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEdezvoltarea sistemului. Ca rezultat, utilizatorii au considerat că sistemul nu a satisfăcut toate nevoile lor. Această rezistenţă a fost depăşită prin implicarea utilizatorilor potenţiali în rafinamentele sistemului, făcându-l mai flexibil la nevoile lor specifice. Un beneficiu al sistemului a inclus aproximativ 6 milioane dolari în costuri de economii anuale de muncă, a crescut satisfacţia angajaţilor, şi o servire mai bună a clienţilor. 86 Impactul global al sistemului este capturat în următorul citat de la un manager al United: "Aşa cum (clientul) liniile încep să se construiască, cineva apare pentru locul de muncă; şi exact când începi să crezi ca ai pre mult personal , oamenii încep să se ducă acasă. "87

Analiza regresiei

Analiza regresie este o tehnică statistică robustă având aplicabilitate pentru a prognoza cererea de resurse umane. Deşi cea mai mare aplicabilitate a acesteia poate fi centralizată în previziunea resurselor umane la nivel corporativ de către specialişti de planificare, datorită foilor de calcul computerizate devine o potenţială tehnică care de asemenea poate fi adoptată pe scară largă de către managerii de linie. Analizele de regresie multiple permit analistului să controleze mai multe influenţe potenţiale asupra numărului de angajaţi necesari într-o anumită de specialitate. Un exemplu de utilizare al analizei regresiei, pentru o cerere estimată este furnizat de o cerere de la Autoritatea din New York (o unitate a energie electrică). În această aplicaţie, analiza de regresie a fost utilizată pentru a prezice variabilele dependente, cum ar fi de personal la nivel global şi personal pentru diferite categorii de angajaţi (de exemplu, profesionişti, manageri, tehnicieni, muncitori pe ambarcaţiuni, muncitorii din sectorul serviciilor şi lucrătorii de întreţinere). Variabila predictor sau variabila independentă utilizată în acest model include variabile cum ar fi numărul de kilowaţi-oră produs, veniturile din exploatare, de vânzare, precum şi bugetul de capital. O limitare a acestei cereri este faptul că variabilele au doar un caracter general. Prin urmare, acestea sunt inadecvate pentru estimarea cererii de locuri de muncă specifice, cum ar fi diferite specialităţi profesionale sau de conducere. Un alt aspect al acestei cereri de analiză de regresie este stabilitatea mediului instituţiei. Pentru că unităţile au de obicei medii stabile, ipoteze de relaţii stabile între variabile predictor şi variabila dependentă sunt mai susceptibile de a fi valabilă decât în multe medii caracterizate prin turbulenţe. 88

Utilizarea tehnicilor de prognoză a cererii

Sondajul tehnicilor citate mai devreme, examinează, de asemenea, ratele de utilizare a tehnicilor de prognoză a cererii. Procentul de companii utilizând diverse tehnici sunt raportate în Tabelul 5-4, care indică faptul că tehnici simple de

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEestimare a datelor (69.7 %) şi diagrame de înlocuire sau tehnici de planificare a succesiunii (65,2 %) sunt tehnicile cele mai intens utilizate. La celălalt capăt al distribuţiei sunt analiza de regresie (9,1 %), precum şi tehnica Delphi (3,0 la sută).

TABELUL 5-4 Tehnici de Prognoză a Cererii

Procentul companiilor care utilizează tehnicaEstimarea datelor 69.7Succesiunea de planificare sau diagrame de înlocuire 65.2Regula degetului mare şi formule nonstatistice 37.9Simularea pe calculator 18.2Extrapolare exponenţială sau tendinţa de nivelare 12.1Analiza regresiei 9.1Tehnica Delphi 3.0Sursa: Extras din Charles R. Greer, Dana L. Jackson ASN Jack Fiorito. "Adaptarea Planificãrii Resurselor Umane într-un Mediu de Afaceri Schimbător", Managementul resurselor umane 28, nr. 1 (1989): Copyright © 1989 de către John Wiley & Sons. Inc Reprinted cu permisiunea John Wiley & Sons. Inc.

În timp ce studiul a constatat că a existat un declin în utilizarea de analiză de regresie din perioadele anterioare, din cauza dependenţei de managerii de linie de tehnicile mai simple, specialişti în planificarea resurselor umane, care fac prognozarea organizatorică la scară largă, probabil, folosesc intensiv analiza de regresie. 89

Sumar

Acest capitol a revizuit mediul aflat în schimbare, care a arătat tât iiportanţă creşteri rategice cât şi dificultatea de planificare a resurselor umane. Organizaţiile sunt preocupate de a avea o aprovizionare corespunzătoare a succesorilor lor, pentru poziţiile de top care vor avea experienţă şi abilităţile necesare pentru a asigura poziţia de lider în acest secol. Cu recunoaşterea resurselor umane ca o sursă de avantaj competitiv, planificarea resurselor umane va avea un rol mai strategic în viitor. Împreună cu importanţă tot mai mare, există, de asemenea, o tendinţă spre descentralizare a responsabilităţilor pentru planificarea resurselor umane pentru managerii de linie. În afară de beneficiile unei astfel de planificări,de asemenea, au fost discutate şi problemele pe care organizaţiile le întâlnesc atunci când nu reuşesc să-şi planifice resursele umane. Asemenea probleme includ excedente sau penurie de angajaţi cu diferite abilităţi şi experienţe, precum şi costurile de funcţionare mai

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEridicate, care rezultă din eşecurile de a include proiecţii de personal în planurile strategice. De asemenea au fost dezbătute, o serie de probleme manageriale ce privesc planificarea. Aceste aspecte includ importanţa planificării resurselor umane pentru a managerii individuali, receptivitatea la schimbare faţă de planificarea resurselor umane, precum şi paradoxul valorii de planificare. În plus, implicaţiile de experienţe europene cu planificarea resurselor umane au fost discutate. Tehnica de Prognoză, de asemenea, a fost dezbătută în detaliu, începând cu factorii care determină utilizarea unor tehnici diferite. Aceşti factori includ scopul de planificare; caracteristici organizatorice, cum ar fi dimensiunea şi complexitatea; caracteristicile industriei; nivelul de turbulenţelor de mediu şi alte considerente, precum disponibilitatea datelor, orizont de prognoză, sofisticarea matematică a utilizatorilor, şi cerinţele de acurateţe. Discuţia tehnicilor de prognoză de asemenea a inclus diagramele de schimb, planurile de succesiune, analiza Markov, modele de reînnoire, şi simularea pe calculator. Tendinţele de utilizare a diverselor tehnici de prognoză de aprovizionare, de asemenea, au fost revizuite. S-a vorbit de asemenea de tehnicile de previziune a cererii de resurse umane, inclusiv de categoria generală de euristică, regula degetului mare, tehnica Delphi, operaţiunile de cercetare şi tehnicile ştiinţifice de management, şi de analiza de regresie .Diferenţele în utilizarea acestor tehnici, de asemenea, au fost prezentate.

Referinţe:

1. Eichinger, Robot W Comentarii la Metroplex Societatea Planificării Resurselor Umane. Plano. Texas.7 Aprilie şi 1994.

2. Mechan. Robert H.. şi S Bashecr Ahmed.:Cerinţele prognozei resurselor umane. O cerere model." Planificarea Resurselor Umane13. no. 4 (1990): 297-307.

3. Huselid. Mark A. Impactul Volatilităţii Mediului în Planificarea Resurselor Umane și Managementul Strategic al Resurselor Umane.** Planificarea Resurselor Umane16. nr. 3 (1993): 35-51.

4. Wood, D. Robley Jr.. şi R. Lawrence LaForge. "Impactul Global asupra Performantei Financiare ." Premiul Jurnalului de Management 22. no. 3 (1979): 516-26: Pearce. John A. II. Elizabeth B. Freeman, şi Richard B. Robinson Jr. " Legătura fragilă între educaţia formală de planificare strategică şi a performanţei financiare." Premiul Revistei de Management 12. nr. 4 11987): 658-75.

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE5. Zajac. Edward J. "CEO Selecţia. Succesiunea. Recompense şi performanţa firmei: O

Integrare Teoretica şi o Analiză Empirică" Jurnal de Management Strategic 11. nr. 3 (1990): 217-30.

6. Nkomo. Stella M. Planificarea resurselor umane şi performanţa organizaţională: O Analiză Exploratorie." Jurnal de Management Strategic 8. nr. 4 (1987): 387-92.

7. Greer. Charles R.. Dana L. Jackson, și Jack Fiorito. "Adaptarea planificării resurselor umane în mediul schimbător al afacerilor." Managementul resurselor Umane 28. nr. I (1989): 105-23.

8. Nkomo. Stella M. "Teoria și Practică planificării reurselor umane ; Gap rămâne în continuare." Administrator de personal II, nr. 8 (1986): 71 -84.

9. Risher. Howard W. " Planificarea Strategiei Salariale." Analiza Recompenselor și Beneficiilor 25. nr. I (1993): 46-50.

10 .Henn. William R. " Ce Anume Solicită Strategii de la Resurse Umane." Planificarea Resurselor Umane 8.nr. 4 (1985): 193-200.

11. Risher. "Planificarea Strategiei Salariale" p. 47.12. Walker. James W. Planificarea Resurselor Umane. New York: McGraw-Hill. 1980: Milkovich. George L . şi Thomas A. Mahoncv. "Planificarea Resurselor Umane şi Politica PAIR." în Dale Yoder şi Herbert G. Hencman Jr. (Eds.). Planificarea şi Auditul PAIR. Washington. DC: Biroul Naţional al afacerilor. 1976. pp. 2-1-2-29: Middlemist. R. Dennis. Michael A. Hill, și Charles R. Greer. Managementul Personalului: Locuri de Muncă, Oameni, şi Logică. Upper Saddle River. NJ: Prentice-Hall. 1983: Nichaus. Richard J. " Modele pentru Deciziile Resurselor Umane ' Planificarea Resurselor Umane 11. nr. 2 (1988)95-107.

13. Pitta. Julie. “Copilul Cisco ." Forbes (10 Ianuarie 2000): 108-10; Gore. Gerald M.. William Pyle. şi Jay J. Jamrog. "Tehnologia Informaţiei şi Resursele Umane," Planificarea Resurselor Umane 19, nr. I (1996): 56-61: Thurm. Scott. " Aderarea la Grup: În conformitate cu Sistemul Cisco. Fuziunile funcţionează de obicei: asta sfidează neînţelegerile. " Ziarul Wall Street (1 martie. 2000): AI.14. Baytos. Lawrence M. "O abordare fără fasoane a planificării resurselor umane." Planificarea Resurselor Umane 7 (198-.): 39-46.

15. Greer. Jackson, şi Fiorito. “Adaptarea planificării resurselor umane la schimbările mediului de afaceri” Mills. D. Quinn. "Planificarea cu oameni în minte." Revista de afaceri Harvard 63. nr. 4 (1985): 97-105.

16. Grcllcr. Martin M.. şi David M. Nee. De la cresterea natalităţii la scăderea acesteia: Cum pot face faţă afacerile provocărilor demografice. Citat din publicaţia MA: Addison-Wesley. 1989. p. 124.

17. Mills. " Planificarea cu oameni în minte." -

18. Goldstein. Michael. "Managementul Succeşiunii—Planifică acum sau Plăteşte mai Tarziu7” Ziarul CPA 62. nr. 8 (1992): 14-20.

19. Mahlburg. Bob. "Noua închisoare presupune costuri ridicate." Telegrama Fortareaţa valoreaza steaua (Septembrie 7. 1989): 19. 21.

20. Greer. Jackson, şi Fiorito. " Adaptarea planificării resurselor umane în mediul schimbător al afacerilor."

21. Baytos, Lawrence M. „O abordare 'fara fasoane” a planificarii resurselor umane”,

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEPlanificarea Resurselor 7 (1984): 39.22. Mills. „Planificarea tinand cont de oameni”, p.99.23. Burack, Elmer H., and Thomas G. Gutteridge, „Planificarea fortei de munca institutionale: retorica versus realitate”, California Management Review 20, nr. 3 (1978): 13-22.24. Nichaus. „Modele pentru deciziile privind resursele umane”.25. Mills. „Planificarea tinand cont de oameni”.26. Carter, Norman. Development Systems International, comunicare personala cu autorul, 1990.27. Greer, Jackson, si Fiorito. „Adaptarea planificarii resurselor umane intr-un mediu de afaceri schimbator”; Tichy, Noel M. „Editor's Note.” Human Resource Management 27, nr. 4 (1988): 365-67: Mills. „Planificarea tinand cont de oameni”.28. Ainsworth, Chris. „Planificarea strategica a resurselor umane la Zeneca Pharmaceuticals”, Human Resource Planning 8, nr. 2 (1995):11-15.29. Verhoeven, C. J. Tehnici in planificarea fortei de munca institutionale, Boston: Kluwer-Nijhoff Publishing, 1982, pp. 3-4.30. Alpander, Guvene G. Planificarea managementului resurselor umane. New York: AMACOM, 1982. 31. Verhoeven, Tehnici in planificarea fortei de munca institutionale.32. Bechet, Thomas P. , and William R. Maki. „Modelarea si previzionarea cu accent pe oameni ca resursa strategica”, Human Resource Planning 10. no. 4. (1987): 209-17; Nichaus, „Modele pentru decizii privind resursele umane ”.33. Nichaus, „Modele pentru decizii privind resursele umane.”: Walker, James W. „Human Resource Planning, 1990s Style”, „Human Resource Planning 13, no.4 (1990): 229-40; Fiorito, Jack, Thomas H. Stone, and Charles R. Greer, „Factori care afecteaza alegerea tehnicilor de previzionare”, Human Resource Planning 8, no. 1 (1985): 1-17: Walker, James W. Human Resource Strategy, New York, McGraw-Hill, 1992; Wikstrom, Walter S. Planificarea fortei de munca: sisteme in evolutie. New York: The Conference Board, Inc., 1971.34. Nichaus, „Modele pentru decizii privind resursele umane”: Walker, „Human Resource Planning, 1990s Style”: Fiorito, Stone, and Greer, „Factors Affecting Choice of Human Resource Forecasting Techniques”,Walker, Human Resource Strategy; Wikstrom Planificarea fortei de munca: sisteme in evolutie.35. Mills, „Planificarea tinand cont de oameni”.36. Stone, Thomas H., and Jack Fiorito, „Un model cu incertitudine perceputa al utilizarii tehnicilor de previzionare a resurselor umane”, Academy of Management Review 11, no. 3 (1986): 635-42.37. Linden Dana W. „Zile mohorate pentru stiinta sumbra”, Forbes (January 21, 1991): 68-71.38. Ibid, p. 68.39. Linden „Zile mohorate pentru stiinta sumbra”40. Georgoff, David M., and Robert G. Murdick. „Ghidul de previzionare al managerului”, Harvard Business Review 64, no. 1 (1986): 110-20.41. Idem., P.110 42. Georgoff şi Murdick. "Ghidul de prognozare al Managerului." 43. Niehaus. "Modele pentru Decizii Resurse Umane"; Greer, Jackson, şi Fiorito. "Adaptarea Planificari Resurse umane într-un mediu de afaceri schimbător"; Greer, Charles R., şi Daniel Armstrong. "Resurse umane Prognozarea si planificarea: Investigaţia supremă," Planificarea resurselor umane 3, nr. 2 (1980): 81-96 44. Milkovich şi Mohoney. : Resurse Umane Planificare şi Politicile perechi. "

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANE45. Hoffman, William H., Larry Wyatt, şi Ghorge G. Gordon. "Planificarea Resurselor Umane: Transferarea de la concept la Practica Contemporană ," Planificarea Resurselor Umane 9, nr. 3 (1986): 97-105 46. Gatewood, Robert D., şi B. Wayne Rokmore. Combinarea organizaţionala Manpower si Nevoile de dezvoltare a Carierei: Un Model Operaţional de Planificare a Resurselor Umane, "PLanificarea Resurselor Umane 9, nr. 3 (1986): 81-96 47. Quintanilla, Carl. "Pentru întregul profit, Emerson recompensa este un leneş", "Jurnalul Wall Street (11 mai 1996): A1-A8; Emerson Electric site-uri Web, www.emersonelectric.com48. Quintanilla, Carl. "Pentru întregul profit, Emerson recompensa este un leneş" , "p.A849. Walker. Planificarea Resurselor Umane50. Wagel, William H, "Planificarea nevoilor de resruse umane Omului de mâine," personal 63, nr. 11 (1986): 4-9 51. Stahl, Robert J. "Planificarea se succesiune a Drives Plant Record," Jurnal Personal 71, nr. 9 (1992): 67 - 70 52. Dyer, Lee. "Planificarea resurselor umane la IMB," Planificarea Resurselor Umane 7, nr.3 (1984): 111-25; Hall, Douglas T. "Dilemele în Planificarea de Succesiune a executiv individuale de învăţare." Managementul resurselor umane 25. nu. 2 (1986) :235-65; Petrock, Frank. "Planificarea de tranziţie de Leadership.", Journal of Business Strategiei de la 11, nr. 6 (1990): 14-16 53. Sala " Dilemele în Planificarea de Succesiune a executiv individuale de învăţare." P.23954. Greller şi Nee. De la Baby Boom la Baby Bust: Cum pot face faţă afacerile provocării demografice. 55. Walsh. James P. "Top Management Cifra de afaceri În urma fuziuni şi achiziţiilor." Jurnal de Management Strategic 9, nr. 2 (1998): 173 - 83; Walker, James W. "Perspective: avem nevoie de succesiune de planificare?" Planificarea Resurselor Umane21, nr.3 (1998): 9-11 56. Walsh, "Top Management Cifra de afaceri În urma fuziuni şi achiziţiilor." P.180 57. Wiersema, Margarethe F. " Consecinţele strategice ale executivului de succesiune în cadrul întreprinderilor diversificat. ", Studiul Jurnalului de Management 29, nr. 1 (1992): 73-94 58. Ward. Dan. "Cererea forţei de muncă prin tehnicile de prognoză," Planificarea Resurselor Umane 19, nr.1 (1996): 54-55; Nardoni Associates, Inc site-ul Web, www.nardoni.com / html59. Rowland, Kendrith M., şi Michel G. Soveringn. "Analiza Markov-lanţul Intern al Mnapower de aprovizionare.: Relaţii Industriale 9, nr.1 (1969): 88-99; Heneman, Herbert G. III şi Marcus G. Sandver," Analiza Markov în Resurse Umane şiAdministrare: Aplicaţii şi limitări. Revista Academiei de Management 2, nr. 4 (1977): 535-42 60. Idem61. Heneman şi Sandver, "Analiza Markov în administrarea resurselor umane: aplicaţii şi limitări"; Bechet si Maki, "Modelare şi prognoză concentrându-se pe oamenii, ca o resursã specificã", Middlemist, Hitt şi Greer., Management Personal: locuri de muncă, Oameni şi Logicã; 62. Heneman şi Sandver: " Analiza Markov în administrarea resurselor umane: aplicaţii şi limitări "; 63. Idem.;64. Hopkins, David SP: "Modele pentru planificarea activã şi afirmativã şi evaluare", "Management ca ştiinţã 26, nr. 10 (1980), 994-1005; Ledvinka, James, "Implicaţiile tehnice ale angajãrii, Legea pentru planificarea forţei de muncã ", “Psihologie personalã” 28, nr. 3 (1975): 299-333; Heneman şi Sandver: " Analiza Markov în administrarea resurselor umane: aplicaţii şi limitări "; Flamholtz, Eric G., George T. Geis, Richard J. Perle, "Un model Markovian de

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEevaluare a activelor umane dobândite de către o organizare de cumpãrare ", interfeţe 14, nr. 6 (1984); 11-15; 65. Dyer, “Planificarera resurselor umane la IBM"; 66. Bechet si Maki, "Modelare şi prognoză concentrându-se pe oamenii, ca un strategic de resurse", Buller, Paul, şi WR Maki: “Un caz al modelului de planififciare a forţei de muncã ", Planificarea resurselor umane, nr. 3 (1981) 129-137;67. Buller şi Maki: “Un caz al modelului de planififciare a forţei de muncã "; 68. Walker, Planificarea resurselor umane; Burack, Elner H., şi Nicholas J. Mathys, Planificarea resurselor umane: O abordare pragmatică a forţei de muncã , angajarea de personal şi pezvoltare. Lake Forest, IL, Brace-Park Press. 1980; 69. Burack şi Mathys, Planificarea resurselor umane: o abordare pragmatică a forţei de muncã, angajarea de personal şi dezvoltare;70. Idem.;71. Sheridan, James A. "Previziuni şi proiecţii: implicaţii şi modificări în caracteristicile angajatului", în Manuel Londra, Emily S, Bassman şi John P. Fernandez (eds.), Resurse umane previziuni şi strategia de dezvoltare: ghid pentru analiza şi nevoile organizaţionale. New York, Cărţi cvorum. 1990, pp.. 91-98; 72. Pinfield, Lawrence T., şi Steven L. McShane, "Aplicatii ale planificãrii forţei de muncã în două districte şcoală", planificarea resurselor umane 10, No.2 (1987), 103-137;73. Idem, p.112;74. Greer, Jackson, şi Florito: "Adaptarea planificãrii resurselor umane într-un mediu de afaceri schimbãtor"; 75. Frantzreb, Richard R., "Confesiunile unui model al forţei de muncã", în Larry F. Moore şi Larry Charach (eds.), Planificarea forţei de muncã pentru canadienii, al-doilea ed. Vancouver, BC. Canada: Insitutul de relaţii industriale, Universitatea din British Columbia, 1979, pp.. 480-489, Barrier, Michael "Firmele mici pun calitatea pe primul loc", Nation's Business 80, nr.5 (1992), 22-32; Wikstrom, Planificarea forţei de muncã: Evoluţiile sistemelor; Atwater, Donald M.. "Planificarea forţei de muncă", Planificarea forţei de muncã 18, nr. 4 (1995), 50-53, Ward, Dan, "Tehnici de prognozare a cererii forţei de muncă", Planificarea forţei de muncã 19, nr. 1 (1996), 54-55;76. Wikstrom, Planificarea forţei de muncã: sisteme de ecolving;77. Dyer, “Planificarea forţei de muncã la IBM”;78. Malmborg, Charles J., and Gene R. Simons, “Planificarea resurselor umane cerinţe de întreţinere pe durata ciclului de viaţă al unui echipament reparabil - populaţia”, Planificarea resurselor umane 9, nr. 1 (1986), 25-39;79. Wikstrom, Planificarea forţei de muncã: sisteme de ecolving;80. Bryant, Don R., Michael J. Maggard and Robert P. Taylor, “Modele şi tehnici de planificare a forţei de muncã”, Business Horizons 16, nr. 2 (1973), 69-78; Milkowich, George L., and Thomas A. Mahoney, “Planificarea resurselor umane : o perspectivã”, nr.1, (1978), 19-30, Nchaus, “Modele de decizie al resurselor umane”;81. Milkowich, George, L. Anthony J. Annoni, ans Thomas A. Mahoney, “ Utilizarea tehnicii Delphi în procedurile de planificare a forţei de muncã”, Management ca ştiinţã 19, nr. 4 (1972), 381-388, Greer, Charles R., and Daniel Armstrong, “Planificarea si prognoza resurselor umane: artã sau investigaţie”:, Greer, Jackson and Fiorito: “ Adapatrea resurselor umane într-un mediu de afaceri schimbãtor”;82. Nichaus, “Modele de decizie a resurselor umane”, Thornton, Billy M., and Preston, Paul ”Introducere în ştiinţa Management: apropieri cantitativade dedeciziile manageriale”, Columbus, OH., Charles E. Merrill, 1977; Middlemist, Hitt, and Greer: Locuri de muncã

Capitolul 5- PLANIFICAREA RSURSELOR UMANEpersonale,oamenişi logicã;83. Idem;84. Idem;85. Idem;86. Idem;87. Idem, p. 49;88. Meehan and Ahmed: “Cerinţe ale planificãrii resurselor umane: un model al cererii”;89. Greer, Jackson and Fiorito: “Adaptarea resurselor umane într-un mediu de afaceri schimbãtor”.