M&S Ljudski Resursi

7/30/2019 M&S Ljudski Resursi

1/33

GLAVA XXV: LJUDSKI RESURSIGLAVA XXV: LJUDSKI RESURSI

Prof. Dragan uriinProf. Dragan uriin


2/33

Ljudski resursi kao faktor konkurentskeLjudski resursi kao faktor konkurentske

prednostiprednosti

Ljudi su osnova konkurentske prednosti

Ljudi su nae najvee bogatstvo (J.B.T. ali i drugi) Osnovne faze:

Planiranje

Regrutovanje

Selekcija

Praenje performansi

Nagraivanje i razvoj

Unapredjenje odnosa

Sutina:

Razumevanje ponaanja i otkrivanje mogunosti unapreenja

Naglasak je na aktivnostima tima i usklaivanju interesa pojedinaca

sa interesima tima

U informatikoj eri kljuno je unapredjenja postojeih

procesa i uvodjenje novih: Prethodno je osnova uenja


3/33

Proces menadmenta ljudskih resursaProces menadmenta ljudskih resursa

RegrutovanjePlaniranje SelekcijaRazvoj i ocena

performansiKompenzacije

Odravanje

odnosa


4/33

Ljudski resursi kao faktor konkurentskeLjudski resursi kao faktor konkurentske

prednosti (nastavak)prednosti (nastavak)

Univerzalna umreenosti afirmie privremeno zapoljavanje,

zapoljavanje na odreeno vreme i honorarno zapoljavanje Simetrini odnosi izmedju poslodavaca i posloprimaca

Ugovori o radu dominiraju nad Ugovorima o zaposlenju

Model CCCC

Competence - kompetentnost

Commitment- posveenost

Congruence - usklaenost

Cost effectiveness - isplativost


5/33

Znanje i uenjeZnanje i uenje

Uenje je proces unapreenja delovanja zahvaljujui boljem

znanju i razumevanju relevantnih pojava Rezultat procesa uenja je znanje osnovni resurs i izvor

konkurentske prednosti

Ljudski resursi su nosa tzv. ljudskog kapitala

Kumulanta znanja, vetina, iskustva, inventivnosti, energije i

entuzijazma koji su ljudi spremni da investiraju u radni proces

Koncept organizacije koja ui

Ohrabruje timski rad, komunikaciju izmeu poslovnih funkcija i sa

razliitim interesnim grupama

Menadment znanja slui za operacionalizaciju pomenutogkoncepta

Vrste uenja:

Adaptivno uenje u jednom krugu

Generativno uenje u dva kruga


6/33

Uticaj promena na ljudske resurseUticaj promena na ljudske resurse

Upravljanje promenama predstavlja sistematski istrukturiran pristup u stvaranju odrive promene ljudskogponaanja unutar organizacije

U sprovoenju promena uestvuju tri grupe ljudi:

1. Stratezi promena

2. Implementatori promene

3. Primaoci promene Menaderi imaju ulogu:

Agenta promene

Katalizatora promene

Menadment promenom zahteva kombinaciju ubeivanja i

prinude Uzroci frustracija:

1. Ljutnja zbog prethodnih ulaganja uzaludno troenje

2. Tuga zbog gubitka statusa i nestanka poznate organizacije

3. Strah od neizvesne budunosti


7/33

Nematerijalna aktivaNematerijalna aktiva

Glavni uzrok venog ivota preduzea Kod propulzivnih preduzea vrednost nematerijalne aktive

viestruko prevazilazi vrednost materijalne aktive ikontinuelno se poveava (Microsoft)

Vrste:1. Nematerijalna aktiva koja se ne moe odvojiti od ljudskih

resursa Ljudski kapital

1. Nematerijalna aktiva koja se moe odvojiti od ljudskih resursa Intelektualni kapital Organizacioni kapital Relacioni kapital ili kapital po osnovu odnosa sa partnerima

Varljiva ili skrivena bilansna pozicija Predmet procenjivanja u menaderskim izvetajima Intelektualni kapital se evidentira po trokovima registrovanja

(trina vrednost moe biti vea ili manja od trokova nabavke) Procena:

1. Direktni metod2. Metod trine kapitalizacije3. Metod prinosa na sredstva


8/33

Iskazivanje materijalne iIskazivanje materijalne inematerijalne aktivenematerijalne aktive

Iskazivanje materijalne aktive Procena nematerijalne aktive

Evidencija dogaajaSamo prolostTrokovi

Monetarni efektiPeriodini izvetajiStatutarni finansijski izvetaji

Evidencija procesaProlost + BudunostVrednost

Nemonetarni efektiTekue izvetavanjeMenaderski izvetaji


9/33

Komponente profesionalnog intelektaKomponente profesionalnog intelekta

1 Care why Samo motiviua kreativnost

2 Know why Razumevanje uzrono posledinih odnosa

3 Know how Efektivno izvravanje radnih zadataka

4 Know what Kognitivno znanje, sutina naune oblasti


10/33

Ljudski kapital (nastavak)Ljudski kapital (nastavak)

Ljudski resursi su ogranieni:

Ponuda na globalnom nivou raste po stopi 6-7% godinje, a tranjapo stopi 10-11%

Ulaganje u ljudske resurse postaje osnovni vid investiranja i

stvaranja trajne konkurentske prednosti

Uloga menadmenta ocena efektivnosti ulaganja

Vrednost nematerijalnih resursa se upotrebom poveava:

Znanje se ne troi upotrebom

Znanje se koristi na vie mesta u istom trenutku

Kombinovanjem delova znanja dobijaju se nove informacije i znanje

Jedna od najvanijih aktivnosti menadmenta je uvoenjepozicije glavnog direktora razvoja znanja


11/33

Karakteristike glavnog direktoraKarakteristike glavnog direktorarazvoja znanjarazvoja znanja

Line kvalifikacije Profesionalno iskustvo

Agent promeneSposobnost uticajaFokusiran na rezultate

Arhitekta sistemaPuno razumevanje biznis modela

Razvoj organizacijeRazvoj poslovnih procesaIT ekspertiza

Menadment projekataKonsultantske vetine


12/33

Menadment ljudskih resursaMenadment ljudskih resursa

Sutina:

pravi ljudi nau na pravim mestima

Ciljevi:

1. Obezbediti da u preduzeu budu zaposleni ljudi sa odgovarajuim

sposobnostima

2. Obezbediti da zaposleni budu motivisani i posveeni poslu

3. Prihvatanje promena od strane zaposlenih i efektivno upravljanje

promenama

4. Unapredjenje administrativnih aktivnosti


13/33

A. PlaniranjeA. Planiranje

Identifikovanje buduih potreba za resursima i definisanjekoraka koje je potrebno preduzeti da bi se te potrebe

zadovoljile

Pri planiranju treba razmotriti tranju i mogunostiobezbeivanja radne snage

Analiza radnih mesta, organizaciona struktura i osnovnastrategijska opredeljenja ine osnovu ove vrste planiranja

Rezultati analize radnih mesta koriste se za izradu akata osistematizaciji poslova i opisa radnog mesta.

Opis radnog mesta sadri dunosti koje zaposleni treba da izvrava iuslove koje mora posedovati

Vrste analize:

Funcionalna analiza Upitnik za analizu

Na broj i strukturu izvrilaca utie:

Starosna struktura, prestanak radnoog odnosa, naputanje preduzea

Strategije eksternog i internog rasta kao i strategije odreivanja praveveliine i sl


14/33

B. RegrutovanjeB. Regrutovanje

Identifikovanje potencijalnih kandidata za popunjavanje

upranjenih radnih mesta Vrste:

Interno unutar preduzea

Prednosti: poznavanje preduzea i zaposlenih, podsticanje lojalnosti

putem unapreenja, nii trokovi regrutovanja

Eksterno fakulteti, druga preduzea, head huntingagencije,internet oglaavanje


15/33

C. SelekcijaC. Selekcija

Ocenjivanje kandidata prema kriterijumima selekcije kako bise odredili oni koji najbolje odgovaraju potrebamapreduzea

Faze:

1. Popuna obrazaca za posao Obrazovanje, radno iskustvo, zdravstveno stanje...

1. Prvi detaljni intervju Procena znanja, vetina i sposobnosti kroz razgovor uz vizuelnikontakt

1. Testiranje (testovi sposobnosti, opti testovi inteligencije, testovipotrebnih sposobnosti, testovi sposobnosti za obuku itd) Omoguava se poreenje rezultata kandidata

4. Uvid u dosadanji rad

5. Analitiki intervjui

6. Fiziki pregled

7. Ponuda posla

Potpisivanje ugovora o radu


16/33

D. Razvoj i ocena performansiD. Razvoj i ocena performansi

Procesi uvoenja u posao (socijalizacija i obuka),

usavravanja i ocenjivanja ostvarenih rezultata Obuka se sprovodi kod uvoenja u posao i kao tehnika obuka koja

ima za cilj da obezbedi specijalizovano znanje za korienje novih

metoda, procesa i tehnika

Usavravanje je orjentisano na budunost i esto predstavlja

pripremu za novo radno mesto i unapreenje Formalni programi razvoja van radnog mesta

Razvoj na radnom mestu

Ocenjivanje ima za cilj sagledavanje doprinosa zaposlenih

ostvarivanju ciljeva preduzea

Koristi se za: stvaranje sistema kompenzacija, planiranje buduihrezultata, odreivanje potreba za obukom i usavravanjem,

ocenjivanje potencijala za napredovanje

Metode:

Neformalni pristupi: usmereni na ponaanje zaposlenih (grafika skala i

skala ocenjivanja specifinih aspekata ponaanja) i na ostvarene

rezultate


17/33

E. Sistem kompenzacijaE. Sistem kompenzacija

Obuhvata:

1. Materijalne nagrade obuhvaene sistemom zarada2. Nematerijalne nagrade privilegije iz statusa, mogunost razvoja

i sl


18/33

Komponente sistema kompenzacijaKomponente sistema kompenzacija

zaposlenihzaposlenih

ZARADE

Indirektne zarade Direktne zarade

Zdravstveno,

penziono i

ivotno osiguranje

Plaena odsustva

Dodatne pogodnosti

Osnovna zarada

(fiksni deo)

Zarada bazirana na

rezultatina

(varijabilni deo)

Kolektivni rezultati

Pojedinani

rezultati


19/33

E. Sistem kompenzacija (nastavak 1)E. Sistem kompenzacija (nastavak 1)

Evaluacija radnoh mesta obezbeuje poreenje relativne

vrednosti razliitih poslova Koristi metod bodovanja

Faze:

1. Izbor kompenzacionih faktora

2. Kreiranje nivoa ili skale u okviru svakog kompenzacionog faktora

i dodeljivanje bodova3. Merenje svakog radnog mesta po svakom kompenzacionom

faktoru

Ukupan broj bodova koji odraava vrednost svakog radnog mesta

Tradicionalan pristup podrazumeva utvrivanje razliitih

grupa poslova unutar kojih postoje razliiti nivoi plata platni razredi


20/33

E. Sistem kompenzacija (nastavak 2)E. Sistem kompenzacija (nastavak 2)

Kompenzacioni paket:

1. Fiksni deo redovna nedeljna ili mesena plata2. Varijabilni: beneficije (programi zatite, plaena odsustva, razliite

vrste korisnih usluga), novana kompenzacija za prekovremeni i

noni rad, individualne i kolektivne stimulacije, bonusi, opcije i

akcije

Kompenzacione sheme povezuju interese menadera ivlasnika

U savremenim kompenzacionim paketima za direktore i

menadere dominiraju razliite implicitne nadoknade

(kratkoroni i dugoroni podsticaji) nad eksplicitnim

(osnovna plata, beneficije i pogodnosti)

Kratkoroni podsticaji bonusi

Dugoroni uee u vlasnitvu preduzea ili kupovina akcija

pod povlaenim uslovima

F Od j f k i ih d i F Od j f kti ih d i


21/33

F. Odravanje efektivnih odnosa izmeuF. Odravanje efektivnih odnosa izmeu

zaposlenihzaposlenih

Dve oblasti:

Odnosi izmeu izvrilaca i menadera Prava izvrilaca

U savremenim uslovima sindikat i menaderski tim ine

napore u pravcu uspostavljanja kooperativnih odnosa u

reavanju problema na obostranu korist

Vrste pregovarakih odnosa:

Suprotstavljeno pregovaranje

Integrativno pregovaranje

Pregovaranje uz ustupke

Kontinuirano pregovaranje

U sluaju neuspelih pregovora radnici mogu stupiti u trajk

Problem moe reiti trea, neutralna strana (arbitraa)

Znaajna su i pitanja disciplinske odgovornosti, otkaza,

zdravlja i bezbednosti na radu, zatite ljudskih prava i sl.

Uti j l t t ij t t ijUti j l t t ij t t ij


22/33

Uticaj poslovne strategije na strategijuUticaj poslovne strategije na strategiju

ljudskih resursaljudskih resursa

Volumen i struktura ljudskih resursa su u funkciji generalne

strategije Pri formulisanju generalne strategije polazi se od raspoloivostiresursa i resursa koji nisu dovoljno iskorieni

Povezana diverzifikacija bazira na boljem korienju nematerijalnih

resursa

Strategije ljudskih resursa treba da budu usklaene sageneralnom strategijom i generikim strategijama za nivo

biznisa

Vrste:

Opta

Specifine

Strategija ljudskih resursa treba da eliminie rizik kljunog

oveka

St t ij lj d kih i t t ijSt t ij lj d kih i t t ij


23/33

Strategija ljudskih resursa i strategijaStrategija ljudskih resursa i strategija

preduzeapreduzea

Strateg

ijeljudskih

resursa

St t ij lj d kih i ikSt t ij lj d kih i ik


24/33

Strategija ljudskih resursa i generikaStrategija ljudskih resursa i generika

strategija za nivo biznisastrategija za nivo biznisa

Strategije

ljudskih

resursa

Uti j l t t ij t t ijUti j l t t ij t t ij


25/33

Uticaj poslovne strategije na strategijuUticaj poslovne strategije na strategiju

ljudskih resursa (nastavak)ljudskih resursa (nastavak) Izbor generalnog direktora

Zadatak: implementacija generalne i generikih strategija, kao iizbor kljunih menadera

Uparivanje generalne strategije i tipa generalnog direktora Strategija povezane diverzifikacije

Dinamini menaderi sa iskustvom u grani

Strategija nepovezane diverzifikacije Menaderi sa tehnikom i socijalnom kompetentnou koja se moe

odnositi i na druge biznise izvan poslovnog jezgra preduzea

Strategija stabilizacije Menader sa konzervativnim stilom

Strategija zaokreta u sluaju krize

Menader sa iskustvom u kriznom menadmentu (specijalista zazaokret)

Kada je preduzee u likvidaciji Likvidacioni upravnik

Kada je preduzee u steaju

Steajni upravnik


26/33

Korienje Usklaene listeKorienje Usklaene liste

Usklaena lista slui za formulisanje poslovne strategije

Pravi se na nivou predzuea, biznisa, niih organizacionih jedinica ina nivou pojedinca

U linim Usklaenim listama menaderi i izvrioci formuliu ciljeve kao

to su: smanjenje trokova, poveanje prihoda, poboljanje usluga

spoljanjim i unutranjim klijentima, unapreenje procesa kojima se

stvara vrednost za klijente i vlasnike i unapreenja line kompetencije

koje dolaze do izraajau procesu stvaranja vrednosti

L i j lj d k k it lLociranje ljudskog kapitala u


27/33

Lociranje ljudskog kapitala uLociranje ljudskog kapitala uStrategijskoj mapiStrategijskoj mapi

Dugorona vrednost

za akcionare

Strategija produktivnosti Strategija rasta prihoda

Unapreenje strukture

trokova

Bolje korienje

kapaciteta

Stvaranje novih prilika

za prihode

Unapreenje vrednosti

za klijentaFinansijska

perspektiva

DostupnostCena Kvalitet Funkcija Partnerstvo BrendUslugaIzbor

Atributi proizvoda/usluge Odnosi Imid

Marketing

perspektiva

Ljudski kapital

Vetine Znanje VrednostiPerspektiva

uenja i razvoja

Stvaranje

usklaenosti

Grupe srodnih

strategijskih poslovaStvaranje

spremnosti

Procesi upravljanja

operacijama

Proizvodnja i isporuka

proizvoda i usluga

Procesi upravljanja

klijentima

Procesi koji uveavaju

vrednost za klijenta

Procesi inovacija

Kreiranje novih proizvoda i

usluga

Procesi unapreenja

zajednice i okolineInterna

perspektiva

Regulatorni i socijalni

procesi


28/33

Individualna usklaena listaIndividualna usklaena lista

Izvrilac #13 Individualni ciljevi

Finansijska perspektivaMarketing perspektivaPerspektiva internih procesa

Perspektiva uenja i razvoja

Smanjiti trokove zaustavljanja i pokretanjaBlagovremeni transfer poluproizvoda do sledeeradne staniceSmanjiti trokove prelaska na drige proizvodeSmanjiti prekide u radu maineDobiti sertifikat za odravanje maine


29/33

Korienje Usklaene liste (nastavak)Korienje Usklaene liste (nastavak)

Motivacija za ostvarenje ciljeva individualne Usklaene liste

postie se njenim povezivanjem sa sistemom kompenzacija

1. Eksplicitna nadoknada se definie prema Usklaenoj listi

Nadoknada za jednog zaposlenog na bazi liste sastoji se od

1. Nagrade za ostvarenje individualnih ciljeva

2. Nagrade po osnovu ostvarenja ciljeva organizacione jedinice kojoj

oripada

3. Nagrade po osnovu ispunjenja ciljeva preduzea

2. Implicitna sadri bonuse na koje se stie pravo u sluaju

prekoraenja ciljeva definisanih u Usklaenoj listi

Preduzea biraju pondere u zavisnosti od prirode biznisa,

odgovarajue strategije i prioriteta (vremenske perspektive ciljeva)


30/33

Obraun bonusa na bazi Usklaene listeObraun bonusa na bazi Usklaene liste

PERSPEKTIVE MERILO PONDER

Finansije (60%) Procenat poslovnog dobitka u prihodu vs konkurencijaProcenat prinosa na angaovani kapital vs konkurencijaSmanjenje trokova vs planStopa rasta na novim tritimaStopa rasta na postojeim tritima

18,0%18,0%18,0%3,0%3,0%

Marketing (10%) Trino ueeZadovoljstvo kupaca

Zadovoljstvo dileraProfitabilnost dilera

2,5%2,5%

2,5%2,5%

Interni procesi (10%) Indeks doprinosa zajednici ouvanju okoline 10,0%

Uenje i razvoj (20%) Organizaciona klimaRejting strategijskih vetinaDostupnost strategijskih informacija

10,0%7,0

3,0%


31/33

Razvoj kompetencijaRazvoj kompetencija

Znaaj, mesto i uloga ljudskog kapitala u procesu stvaranja

vrednosti

Uvid u perspektivu uenja i razvoja i perspektivu internih procesa

Usklaene liste i Strategijske mape

Model spremnosti ljudskog kapitala

1. Identifikovanje srodnih strategijskih poslova

2. Identifikovanje potrebnih kompetencija

3. Ocena strategijske spremnosti

4. Definisanje programa razvoja ljudskog kapitala

Model strategijskih vrednosti

Strategija je posao svih lanova preduzea i mora biti ukljuena unjihove Usklaene liste

Razvoj kompetencija pomou modelaRazvoj kompetencija pomou modela


32/33

Razvoj kompetencija pomou modelaRazvoj kompetencija pomou modela

spremnosti ljudskog kapitalaspremnosti ljudskog kapitala

Identifikovanje

grupe srodnih

strategijskih

poslova

Identifikovanje

potrebnih

kompetencija

2

Ocena

strategisjkespremnosti

3

Izvetavanje o

spremnosti

ljudskog

kapitala

Programi

razvoja

ljudskog

kapitala

4


33/33

Modeli razvoja ljudskog kapitalaModeli razvoja ljudskog kapitala

a) Model grupe srodnih

strategijskih poslovab) Model strategijskih

vrednosti

Grupe srodnih

strategijskih

poslova

Operativni

poslovi

Strategijski vano

M&S Ljudski Resursi

Documents