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Administración de Marketing

MÓDULO II

Plan Estratégico de Mercadeo PEM Objetivos corporativos, estrategias corporativas

Modelos de portafolio de productos Unidad estratégica de negocio

Integración y globalización de la mercadotecnia

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Prof. Matteo Marcantognini Palacios

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Asignación A2 / Entrega Semana 4 (10%)

4. Borrador Estudio de Mercado • Descripción del Producto, Características y Usos • Investigación de Mercado / Estimación Tamaño Total del Mercado del Producto /

Mercado para la Empresa • Consumo Aparente y Demanda del Producto / Mercado Potencial y Mercado Objetivo /

Pronóstico de Ventas • Oferta del Producto y Participación de la Competencia en el Mercado / Sustitutos /

Acciones para Posicionarse • Canales de Distribución y Comercialización, Mercadeo Directo y Promoción de Ventas • Equilibrio de Mercado, Formación, Fijación y Políticas del Precio / Plan de Mercadeo • Prospectos, Clientes, Estrategias Competitivas y de Entrada al y Salida del Mercado

5. Borrador Estudio Técnico • Cronograma de la Proyección • Localización del proyecto • Infraestructura de Servicios • Tecnología Utilizada • Proceso de Producción e Innovación de Proceso • Maquinaria y Equipos de Producción • Desechos, Pérdidas del Proceso y Reciclaje/Reutilizo • Control de Calidad • Volumen de Ocupación y Turnos de Trabajo • Plan Organizacional y Organigrama de la Empresa • Capacidad Instalada y Utilizada



Componentes de las Estrategias Corporativas Mullins et al (2005)



Influencia de las Decisiones en cada Unidad Estratégica de Negocios

Mullins et al (2005)



Administración Estratégica de Negocios Centro Emprendedores IESA 2009

Estudio, Investigación y Análisis Conjunto de:

Oportunidades, Idea / Propuesta de Valor y Concepto Producto / Marca / Empresa, Modelo de Negocio

Mercado Potencial y Mercado Meta, Competencia y Sustitutos, Consumidor y Cliente, Utilidad y Satisfacción

STP = Segmentación / Targeting /Posicionamiento + Diferenciación de Producto / Marca / Empresa

Dada la restricción de las 5C’s (= compañía + clientes + competencia + contexto + colaboradores) cómo se articulan las 4P’s

Visión y Misión de la Organización

Recursos, Presupuestos, Finanzas y Riesgos

Implementación y Operación



Organización del Alto Nivel de la Empresa Ross, Weterfield y Jordan (2010)



Acciones Funcionales en:

Tesorería, Finanzas, Presupuesto y Contraloría

Ingeniería y Tecnología de Producción

Cadena de valor de la empresa (procesos y etapas del negocio)

Relación con proveedores

Operación de producción e inventarios

Comercialización y Distribución

Relación con clientes: Mecanismos de contacto, captación, retención y desarrollo

Valor de Vida / Lealtad de Marca

Sistemas de cobranza

Servicios

Garantías



Administración Operativa de Negocios Centro Emprendedores IESA 2009

Estructura Organizacional General de la Empresa



Plan Estratégico de Mercadeo PEM Auletta/IESA/2005

Misión y Visión

Diagnóstico Interno

La Empresa

Diagnóstico Externo

Entorno Competencia Cliente

Decisiones Estratégicas

Segmentación Target Posicionamiento Diferenciación

Objetivos de Mercadeo

Mezcla de Mercadeo

Producto Plaza Precio Promoción

Controles y Retroalimentación

Análisis

Situacional



Marketing Estratégico / Marketing Operativo Lambin, Gallucci y Sicurello (2009)

Implementación de la Gestión Orientada al Mercado

Implementación del Marketing Operativo

Gestión Productos Gestión Marcas Cadena y Canales Precios Comunicación y

Señalización de Marcas

Implementación del Marketing Estratégico STP = Segmentación / Targeting

/ Posicionamiento Diferenciación

Formulación y Estimación Presupuestaria Estrategia de Marketing

Comportamiento del Consumidor / Cliente

Racionalidad / Conductividad Proceso de Elección, Decisión,

Compra y Experiencia Medición de la Respuesta del

Cliente

Función Cambiante del Marketing

Contexto Macroeconómico / Gestión Contexto microeconómico / Gestión





Influencia del Entorno en el PEM Kotler y Keller (2007)

Estructuras de Mercado (nociones microeconómicas)

Estructura de

Mercado Ejemplos

N° de Productore

s

Tipo de Producto

Poder de la Empresa

sobre el Precio

Barreras de Entrada

Competencia

Diferente al Precio

Competencia Perfecta

Agricultura Muchos Homogéne

o Ninguno Muy Bajas Ninguna

Competencia Monopolística

Comercio al

Menudeo Muchos

Diferenciados

Bajo Bajas

Diferenciación

Producto y Publicidad

Oligopolio

Ordenadores,

Petróleo, Acero

Pocos

Homogéneos o

Diferenciados

Medio Altas

Diferenciación

Producto y Publicidad

Monopolio Servicios Públicos

Uno Producto

Único Alto Muy Altas Publicidad



Estrategias de Entrada a un Mercado Kretschmer, Competitive Strategy, LMU 2013

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Las 5 Fuerzas de Porter:

Competencia, Productos Sustitutos, Potenciales Entradas, Proveedores y Compradores E

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Merc

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Barreras Estructurales: Naturaleza de la Industria, Control de Recursos y Economías de Escala

Barreras Estratégicas: Situación Competitiva, Monopolio, Oligopolio, Competencia Monopolista, Competencia Perfecta

Ele

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Compromiso / Inversiones Relevantes

Reconfiguración Cadena de Valor /Innovaciones de Proceso / de Producto

Judo Economics / Guerra de Precios

Ranuras y Nichos de Mercado/ Larga Cola



Determinantes del Logro Empresarial Porter, Strategic Management Journal, 1991



Las 5 Fuerzas de Porter Porter, Strategic Management Journal, 1991



Estrategias de Liderazgo Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

Excelencia Operacional

Diferenciación de Producto

Superioridad de Desempeño

Respuesta del Cliente

Intimidad con el Cliente

Competencia Operacional

0





Estrategias de Liderazgo Mullins et al (2005)

Orientación a la Producción y Orientación al Mercado

Mullins et al (2005)



Planear Visión y Misión

Organizar Gerencia y

Operaciones de

Marketing

Dirigir y Optimizar las 5C’s en función de

las 4P’s

Controlar Indicadores de Gestión

de Marketing



Administración de Marketing Kotler y Keller (2007)

Recapitulación del Acrónimo Marketing 101 Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

o Se requiere la Evaluación de las ‘Cinco Constricciones’ = Las 5C’s: Clientes (necesidades), Competidores (fortalezas relativas), Compañía (recursos), Colaboradores (sociedades / alianzas) y Contexto (cambiante)

o Se requiere una respuesta a través de los ‘Cuatro Parámetros’ = Las 4P’s: Producto / Precio / Promoción / Plaza

o Hay que establecer los enlaces (links) entre las 5C’s y las 4P’s, a través del proceso STP = Segmentación / Targeting / Posicionamiento

o Contexto y Marco de Referencia





Dimensiones de la Administración de Marketing

Kotler y Keller (2007)



Administración de Marketing y Generación de Valor




Objetivos y Meta de Marketing: Generación de Valor




Administración de Marketing y Cadena de Valor




Procesos de Planeación Estratégica, Ejecución y Control


Estrategia Centrada en el Producto (Galbraith, 2005, 1)

Estrategia Objetivo El mejor producto para el cliente

Oferta principal Nuevos productos

Ruta de creación de valor

Productos de avanzada, nuevas aplicaciones y funcionalidades

Clientes más importantes

Consumidor más avanzado

Conjunto de Prioridades

Portafolio de Productos

Fijación de Precios

Precios de Mercado



Estrategia Centrada en el Producto (Galbraith, 2005, 2)

Estructura Concepto Organizacional

Centros de rentabilidad del producto, reseñas del producto, equipos del producto

Procesos Proceso más importante

Desarrollo de nuevos productos

Recompensas

Medidas •Número de nuevos productos •% de ventas de productos con menos de 2 años en el mercado •Market Share

Gente Personal •Empoderar a los desarrolladores de productos •Compensación máxima a los creadores de productos desafiantes •Dirección de equipos creativos a través de retos y fechas de entrega

Proceso Mental Pensamiento divergente, usos alternativos del producto

Sesgo de ventas

Del lado del vendedor en la transacción

Cultura Innovativa: abierta a nuevas ideas y experimentos



Estrategia Centrada en el Cliente (Galbraith, 2005, 1)

Estrategia Objetivo La mejor solución para el cliente

Oferta principal Empaques personalizados, servicios, soporte, educación del cliente y consultoría

Ruta de creación de valor

Acomodarse hacia la mejor solución integral

Clientes más importantes

El más rentable y leal de los clientes

Conjunto de Prioridades

Portafolio de Clientes Rentabilidad del Cliente

Fijación de Precios

Precio por Valor Riesgo



Estrategia Centrada en el Cliente (Galbraith, 2005, 1)

Estructura Concepto Organizacional

Segmentos de Consumidores Prospectos, Equipos para Clientes, Customer P&Ls

Procesos Proceso más importante

Gerencia de Marketing de Relaciones y de Desarrollo de Soluciones

Recompensas

Medidas •% de clientes más valiosos •Satisfacción del Cliente •CLV = Valor del Cliente •Retención de Clientes

Gente Personal •Motivación Profundo Conocimiento del Cliente •Gratificación Gerentes de Marketing de Relaciones •Incentivos a la Solución de Problemas •Relación-orientados

Proceso Mental Pensamiento Convergente: ¿Qué combinación de productos es la mejor para el cliente?

Sesgo de ventas

Al lado del comprador en la transacción

Cultura Cultura de Marketing de Relaciones: búsqueda de más necesidades que haya que satisfacer al cliente



La Información sobre una Buena Oportunidad es Inversamente Proporcional a Su Atractivo

Las Grandes Oportunidades Surgen en Situaciones de Incertidumbre

Buscar Mercados en Crecimiento o Identificar una Nueva Necesidad o Deseo del Consumidor

Buscar Demandas Insatisfechas o una Brecha donde ubicar un Nicho de Mercado

Plantear Soluciones al Problema de Identificación de Oportunidades Tormenta de Ideas = Tormenta Creativa

Las Oportunidades pueden ser Estructurales (idiosincracia de un segmento de mercado), o Coyunturales (aparecen tras eventos o cambios)

Las Oportunidades ROBERTO VAINRUB (IESA, 2009)

FACULTAD DE ARQUITECTURA Profesor:

Y ARTES PLÁSTICAS Matteo Marcantognini Palacios

Oportunidades y Necesidades Humanas e Identificación de Mercados MASLOW (1970)

Auto-realización

Estima

Amor

Seguridad

Fisiológicas

Consumo Masivo

Consumo No Masivo Aunque pueden ser

Atributos Diferenciadores

Para Productos de

Consumo Masivo

FACULTAD DE ARQUITECTURA Profesor:

Y ARTES PLÁSTICAS Matteo Marcantognini Palacios



Valoración de las Oportunidades de Crecimiento




Valor de las Acciones y Oportunidades de Crecimiento

Ross, Weterfield y Jordan (2010)



Estrategias de Expansión y Crecimiento Kotler y Keller (2007)

Mapa de Valor Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

Línea de Valor Justo

Beneficios Relativos Percibidos

Premium

A la Par

Económico

Mayores

Costos Relativos al Consumidor

Menores

VALOR INFERIOR

VALOR SUPERIOR

inferior superior





Planeación Estratégica en las Unidades de Negocio


FORTALEZAS (Ventajas Internas)

Factores que representan una ventaja de la empresa comparada con la competencia: constituyen las Ventajas Competitivas de la Firma, sus Habilidades Operativas, Administrativas de la Cadena de Valor, Financieras, Emprendedoras y Gerenciales en todas las áreas divisionales y funcionales

OPORTUNIDADES (Ventajas Externas)

Factores que pueden tener un impacto positivo sobre la empresa pero que no

puede modificar: están dadas por todas las necesidades y deseos pendientes de

ser satisfechos de parte de los prospectos consumidores; Ventajas Comparativas

que permiten identificar, llegar y servir al Mercado Meta o Target

DEBILIDADES (Desventajas Internas)

Factores que representan una desventaja de la empresa comparada con la competencia: son todas aquellas fallas operacionales, gerenciales, de cadena de valor, etc., que pueden ser enmendadas y mejoradas en aras de crear valor

AMENAZAS (Desventajas Externas)

Factores que pueden tener un impacto negativo sobre la empresa pero que no

puede modificar: son aspectos perjudiciales del Macro y Micro Entornos de Negocios y que constituyen Riesgos que hay que identificar, cubrir y mitigar

FODA Compañía /

Marca

Análisis Situacional de Producto/Marca/Empresa Auletta, IESA 2005





Matrices de Oportunidades y Amenazas Kotler y Keller (2007)

Decisiones e Inversiones de Marketing

Dado el Análisis de Situación y la Restricción Presupuestaria de la Inversión Requerida, la Idea de Producto y Estrategia seleccionadas, va a traer consigo un problema de asignación óptima de recursos monetarios para el capital fijo y circulante requerido para el arranque y puesta en marcha del marketing operativo

El Problema de Elección Óptima y Decisión de Asignación de Recursos para la Inversión Inicial del Proyecto, requiere no sólo un Estudio de Factibilidad en el Plan Financiero de Negocio con todos los criterios de Evaluación, sino también de todos los análisis previos en el estudio de mercado, técnico, operativo, organizativo, etc.





Criterios de Decisión de Inversión en Proyectos de Marketing




Técnicas de Presupuesto de Capital para Proyectos de Marketing




Evaluación de los Flujos de Efectivo en Proyectos de Marketing




Evaluación de Proyectos de Marketing Ross, Weterfield y Jordan (2010)







Ejemplo de Evaluación Financiera de Proyecto de Marketing



Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Costos Hundidos -1.500.000

Gastos de Capital / Inversión Inicial -30.000.000

Capital de Trabajo CTN Inicial -5.000.000

Ingresos / Ventas (Pronóstico 10%) 50.000.000 55.000.000 60.500.000

Gastos Operativos (50% del ingreso) -25.000.000 -27.500.000 -30.250.000

Gasto de Depreciación (35%, 45% y 15%) -10.500.000 -13.500.000 -4.500.000

Utilidad antes de Impuestos 14.500.000 14.000.000 25.750.000

ISLR (34%) -4.930.000 -4.760.000 -8.755.000

Utilidad Neta 9.570.000 9.240.000 16.995.000

Sumar Gasto de Depreciación 10.500.000 13.500.000 4.500.000

Flujo de Caja Operativo 20.070.000 22.740.000 21.495.000

Precio de Venta del Activo Fijo 3.000.000

Valor en Libros del Activo Fijo -1.500.000

Ganancia por la Venta del Activo Fijo 1.500.000

ISLR por la Venta del Activo Fijo 34% -510.000

Ingreso Neto por la Venta del Activo Fijo =

Precio - ISLR 2.490.000

Cambio en el CTN 5.000.000

Flujo de Caja Libre -35.000.000 20.070.000 22.740.000 28.985.000

Flujos de Caja Descontados al 25% -35.000.000 16.056.000 14.553.600 14.840.320

Valor Presente Neto del Proyecto -35.000.000 -18.944.000 -4.390.400 10.449.920

Período de Recuperación Descontado PRD

en Años 2,2958

Índice de Rentabilidad IR 1,30

Tasa Interna de Retorno TIR % (VPN=0) 43,15%



Gestión Financiera de Marketing Kotler y Keller (2007)



Evaluación de Costos de Producción en los Proyectos de Marketing




Presupuesto de Marketing Kotler y Keller (2007)



Evaluación del Punto de Equilibrio de Proyecto de Inversión en Marketing












Evaluación de Proyectos de Marketing Kotler y Keller (2007)



Resultado Estratégico en las 4P’s Kotler y Keller (2007)

Matemáticas Gerenciales Marketing 101 Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

ÉXITO = PRODUCTO X MARKETING*

PRODUCTO = Producto o Servicio (0-10)

*MARKETING = Enlace Cliente y Marca (STP) y las otras 3Ps (precio, promoción, plaza) (0-10)



Proceso de Posicionamiento Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

Seg

men

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Identificar variables que permitan segmentar el mercado T

arg

eti

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Evaluar lo atractivo de cada segmento y escoger el segmento objetivo

Po

sic

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Identificar los conceptos de posicionamiento para cada segmento objetivo, seleccionar el mejor concepto y comunicarlo



Market Targeting = Mercadeo Objetivo Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

Perfecto La

Dominación es Esencial

Atención a las

Sacudidas

No Entrar al Mercado

Atractivo del segmento

BAJO ALTO

BAJA

ALTA

Fortaleza Competitiva

•Desarrollar Métodos de Medición de los Aspectos que hacen a un Segmento Atractivo •Seleccionar entre los Segmentos Atractivos, aquellos que compaginen con con las capacidades del negocio

Rentabilidad Potencial



Marketing* y Ejecución de Marketing Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

o El Producto Debe:

o Aportar un Valor Excepcional

o Dirigirse a un Mercado Amplio

o Ser Fácil de Explicar y Describir

o No requerir de un gran capital para ser probado y entonces introducido, producido y distribuido a escala

o La Pregunta Clave para la Ejecución:

o ¿Qué puede estar mal con el Status Quo?



Los Niveles de Concepto de Producto SOLOMON y STUART (2005)

El Producto Fundamental: conjunto de beneficios brindados por el producto al consumidor

El Producto Real: bien físico o servicio brindado que proporciona el beneficio deseado

El Producto Aumentado: es la suma del producto real más otras características de apoyo como garantía, crédito, envío, instalación y servicios post-venta





Consideraciones Previas para Modelos de Portafolio de Productos

Kotler y Armstrong (2008)

Línea, Mezcla y Categorías de Producto SOLOMON y STUART (2005)

Línea de Producto: Oferta Total de producto de una empresa, diseñada para satisfacer una sola necesidad o deseo de los clientes en su mercado objetivo

Mezcla de Producto: conjunto o variedad total de todas las líneas de productos que una firma ofrece para la venta; se suele llamar Portafolio o Cartera de Productos y a mayor cantidad de líneas mayor es la amplitud de la mezcla

Categoría de Producto: cada línea tiene varias categorías que determinan la profundidad de la línea



MEZCLA DE PRODUCTOS DE GILETTE

CATEGORÍAS

Línea de Hojillas y

Afeitadoras

Línea de Cuidado Personal

Línea de Bolígrafos

Línea de Encendedores

Mach 3 Series Paper Mate Cricket

Sensor Adorn Flair S.T. Dupont

Trac II Toni

Atra Right Guard

Swivel Silkience

Double-Edge Soft &Dry

Lady Gilette Foamy

Super Speed Dry Look

Swin Injector Dry Idea

Techmatic Brush Plus

Línea, Mezcla y Categorías en el Portafolio de Productos

Auletta IESA 2005



Clientes Adoptantes y Ciclo de Vida del Producto Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Pionera

Competitiva

De Retención

Nueva Pionera

Nueva Competitiva

Nueva de Retención

Renovación del CVP y Espiral de la Publicidad KLEPPNER PUBLICIDAD (2007)





Diversidad de Perfiles de CVP Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)



Desarrollo de Nuevos Productos Kotler y Armstrong (2008)



Objetivos y Estrategias del CVP Kotler y Armstrong (2008)

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y ARTES PLÁSTICAS

Escuela de Diseño Gráfico Publicidad y Mercadeo Matteo Marcantognini Palacios

Modelo BCG de Cartera de Productos Mullins et al (2005)



CVP y Flujos Financieros Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)

Una Cartera de Productos Balanceada implica la presencia de los llamados ‘productos vaca lechera’, que generan más efectivo que el que se requiere para su desarrollo, y de los nuevos productos que tienen alto potencial pero requieren apoyo financiero sustancial para asegurar su desarrollo (‘productos dilema’)

Esta es una Estrategia de Cobertura del Mercado Mixta en donde la empresa se diversifica (especializa) en términos de funciones y/o en términos de clientes, manteniendo el posicionamiento en un determinado mercado objetivo y buscando posicionamiento en otro



Cartera de Productos Balanceada Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)

Mercad

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Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia

Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)

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Proceso de Desarrollo y Marketing de Productos




Decisiones Estratégicas de Branding Kotler y Armstrong (2008)

Mercado

•Atributos

•Beneficios

•Creencias

•Preferencias

•Valores

Nombre de la Marca

• Selección

• Protección

Patrocinio de la Marca

• Marca de Fábrica

• Marca Privada

• Marca bajo Licencia

• Marca Conjunta

Desarrollo de la Marca

•Extensiones de Línea

•Extensiones de Marca

•Multi-marcas

Diseño del Mantra de la Marca

Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

Las Funciones de la Marca describen la naturaleza del producto o servicio o el tipo de experiencias o beneficios que la marca provee

Además, el Modificador Descriptivo aclara la naturaleza de la marca

El Modificador Emocional provee otro ingrediente cualitativo que califica a la marca por cómo y en qué manera la marca provee beneficios

El Mantra de la Marca constituye el ADN de la Marca



No solo resulta necesario crear y gestionar una marca

También es esencial que la empresa gestione de manera exitosa una Cartera de Marcas

Cada marca debe tener una función clara dentro de la cartera

Cada marca debe recibir el nivel adecuado de recursos de la empresa (financieros, de ventas, de I&D)

La empresa debe saber claramente qué marca construir, qué marca eliminar y qué marca extender e incluso adquirir



Gestión de la Cartera de Marcas Lambin, Gallucci y Sicurello (2008)



Unidades Estratégicas de Negocios Mullins et al (2005)

P&G: Marcas y Unidades Estratégicas de Negocio





Modelos de Brand Equity: 1. VAM Kotler y Keller (2007)



Modelos de Brand Equity: 2. Resonancia Kotler y Keller (2007)



Modelos de Brand Equity: 3. Asociaciones Mentales y Fuentes de Conciencia de Marca


Exposición a las Señales

de Marketing Motivación

para Elaborar

BAJA Ruta

Periférica

AL

TA

Ruta Central ALTA

Habilidad para

Elaborar

Modelos de Brand Equity: 4. Probabilidad de Elaboración




Modelos de Persuasión en el Brand-Equity

Igartúa, Univesrsidad de Salamanca 1998











Criterios de Selección de los Elementos de la Marca Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

Memorable Fácil de Reconocer

Fácil de Recordar

Defendible Legalmente

Competitivamente

Lleno de Significado Descriptivo

Persuasivo

Adaptable Flexible

Actualizable

Atractivo Agradable e Interesante

Rico Visual y Verbalmente

Estético

Transferible Entre las distintas categorías de

productos

A través de las fronteras y la

diversidad cultural



Marcas Fuertes / Siegel, Stocks for the Long Run, 2008



o Existen diferentes estrategias de fijación de precios: o Precio Competitivo / Estrategia de Penetración o Precio con Poder de Mercado/ Estrategia de

Discriminación o Precio de Mono-Oligopolio / Precio Cartelizado o

Acordado

o Cada empresa tiene una estructura de costos que está determinada por el grado de eficiencia y productividad / Economías de Escala

o A nivel de CEO’s, CFO’s, CMO’s y todos los Chief’s (chief=jefe=altos gerentes) existen motivaciones para bajar los costos de producción y mejorar los márgenes de comercialización entre precio y costos

o Precio = [% Costos Fijos] + [% Costos Variables] + [Margen de Rentabilidad]

o Se efectúa primero el Análisis de Punto de Equilibrio o Break Even Point para cada nivel de precios

Motivación y la P del Precio Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)





La Elasticidad de la Demanda y la Sensibilidad a Cambios de Precio


o Facilidad de Comparación o ‘Private Label Products’ = Productos de la Marca del

Minorista: muchos minoristas de productos de conveniencia como p.ej. FARMATODO, Excelsior Gama, Plaza’s, etc., incorporan productos etiquetados con la marca de la empresa a la estrategia multi-marca de los expendios; la disposición /exhibición de estos productos con marca del detallista contigua a las otras marcas facilita las comparaciones y por ende aumenta la sensibilidad al precio

o Gasto o Usuarios que efectúan compras en grandes volúmenes

como por ejemplo en MACRO, tienden a ser muy sensibles al precio y sus variaciones

o Compradores tienden a ser mas sensibles al precio cuando el componente focal del producto se lleva casi todo el costo

Sensibilidad al Precio Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



o Gastos Compartidos o Un empleador puede reducir la sensibilidad al

precio del usuario que sea empleado y comprador al mismo tiempo

o Inferencias Precio / Calidad o Existen muchos casos en los que pueden existir

diferencias en la calidad de una determinada categoría de producto / servicio, pero que el usuario no puede distinguir, como p.ej. en caso de servicios legales complejos en donde la sensibilidad al precio puede ser atenuada

o Esto sucede porque el vendedor del servicio utiliza la reputación de la marca (fama y prestigio del bufete de abogados) y otros métodos para señalar la calidad (experticia y excelencia del servicio legal)

Sensibilidad al Precio Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Variables Medidas Condiciones de Medición

Natural Experimental

Compras

Realizadas Data de las Ventas

Experimentos de

Campo

Experimentos de

Laboratorio

Preferencias /

Intenciones de

Compra

Encuestas y Estudios

de Mercado

Trade-off Analysis =

Conjoint Analysis

Análisis Conjunto de

Relación de

Intercambio Costo /

Beneficio

Medición de la Sensibilidad al Precio Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Experimento de Campo sobre Sensibilidad a Variaciones de Precio






Estructuras de Costos, Curva de Aprendizaje y Límites del Precio


Fijación Estratégica de Precios Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)





Precio, Punto de Equilibrio y Volumen de Producción y Ventas Kotler y Armstrong (2008)



Precio, Punto de Equilibrio y Volumen de Producción y Ventas


Las 5C’s y Fijación de Precios Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

o Compañía o Consideraciones Financieras: Valor Presente Neto

(VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) o Consistencia en la Línea de Productos: si en la

amplitud horizontal de la mezcla de líneas de productos de una empresa existen categorías verticales con similar profundidad vertical, se deben fijar precios que compitan con la línea y categorías de los competidores pero que no provoquen competencia o canibalización entre las categorías verticales de productos de la misma empresa

o Consistencia de Imagen: si un producto está bien posicionado y tiene muchos POD, no es necesario fijar precios competitivos con respecto a otras marcas que no posean dichos POD





Fijación de Precios, Costos y Valor Kotler y Armstrong (2008)



Fijación de Precios al Margen Kotler y Keller (2007)



Fijación de Precios según el ROA o RSI Kotler y Keller (2007)

o Colaboradores (Accionistas&Aliados, Acreedores, Empleados, Fuerza de Ventas, Distribuidores, Proveedores, Consumidores Líderes / Influyentes / Difusores) o Los grupos de interés entorno a la compañía pueden

ejercer una importante labor en el posicionamiento y ventas del producto, que hay que compensar y premiar

o Toda asociación o alianza estratégica que la firma logre levantando recursos de capital para I&D = R&D, en aras de mejorar los procesos y los productos, puede contribuir con los POD, los KPI, la calidad, los costos, el volumen y el precio

o Indicador Clave de Desempeño Financiero: Retorno Sobre Los Activos RSI o ROA = Return On Assets

ROA = Utilidad Neta / Activos ROA = [Utilidad Neta / Ventas]*[Ventas / Activos]

ROA = Margen * Rotación de Activos



Fijación de Precios según el ROA o RSI Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Fijación de Precios según el Valor al Cliente Kotler y Keller (2007)

o Clientes o Sensibilidad al Precio: hay clientes sensibles a

los cambios de precio, pero esto depende del tipo de producto; hay productos cuya demanda disminuye / aumenta al aumentar / disminuir del precio (productos con demanda elástica); hay productos cuya demanda no es muy afectada al variar el precio (productos con demanda inelástica = productos de primera necesidad)

o Sesgos Psico-Cognitivos: aspectos conductuales más allá de la conducta racional como la Contabilidad Mental, el Efecto Dotación o Efecto Ancla, la Aversión a las Pérdidas, el Estatus Quo y la Teoría de Prospectos




Análisis Conjunto http://www.market-chance.com/research.html



http://www.market-chance.com/research.html



o Otro aspecto fundamental en la decisión de la fijación del precio de un producto es el ‘EVC = Economic Value to the Customer’ ó VEC = Valor Económico para el Cliente

o El EVC ó VEC es un concepto mercadotécnico que deriva del concepto microeconómico del Excedente del Consumidor: el beneficio que recibe el consumidor por encima del precio que paga por el producto; y este concepto se debe compaginar con el del Excedente del Productor: es el beneficio que recibe el productor entre el costo de producción y el precio de venta del producto, y que es por ende el margen de rentabilidad

o EVC = Valor de Referencia + Valor de Diferenciación = POP + POD = Precio de Referencia + Brecha de Valor

o Precio de Referencia = Precio de Productos Sustitutos (puntos de paridad)

o Valor de Diferenciación = valor de los puntos de diferenciación POD

Fijación de Precios según el Valor al Cliente Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Análisis del Valor Económico al Cliente Professor Teck-Hua Ho, University of California, Berkeley





Fijación de Precios basada en el Valor Kotler y Keller (2007)

o A los altos gerentes los mueve el incentivo por la eficiencia de producción y por ende tratan de mejorar la estructura de costos para apalancar la rentabilidad

o Los márgenes varían según el tipo de producto, conveniencia / comparación / especialidad // consumo masivo / consumo exclusivo // rotación de inventarios, etc.

o Si un producto es de conveniencia, de consumo masivo y con altos volúmenes de venta y de rotación de inventarios, el margen de rentabilidad por unidad es muy estrecho entre 1% y 10%

o Si un producto es de comparación o especialidad , está dirigido a un segmento exclusivo y tiene muchos días de inventario, el margen de rentabilidad oscila entre 10 y 30%



Fijación de Precios según el Valor del Producto Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Fijación de Precios basada en la Competencia Kotler y Keller (2007)



Estrategias de Precios ante la Competencia Kotler y Armstrong (2008)

o Agresividad del Competidor: las estrategias competitivas suelen rebasar la conducta racional y pueden tornarse muy irracionales en las guerras de marcas

o Voluntad de Respuesta Basada en el Precio: incidencia de la guerra de precios en las finanzas del competidor

o Posición del Competidor: según la teoría de juegos empleada en estrategias competitivas y cuando el juego entre las marcas es secuencial y no simultáneo, siempre hay un competidor líder e iniciador y otros competidores seguidores o imitadores



Fijación de Precios basada en la Competencia Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Fijación de Precios basada en la Competencia Kotler y Keller (2007)



Prácticas de Competencia Desleal de Precios


Estrategia Competitiva y Fijación de Precios KRETCSHMER / COMPETITIVE STRATEGY /2012





Fijación de Precios en ocasión de Promociones Kotler y Keller (2007)

o Precios que terminan en 9’s: 0.99, 9.99, 99.9, 999, 9999, son todos precios muy cercanos a techos de 1, 10, 100, 1000 y 10000 respectivamente, que producen el efecto psicológico de estar gastando una suma de n-1 dígitos aunque en realidad se está gastando n dígitos

o Las Promociones en donde se publicitan rebajas o se ofrecen rifas y concursos participando en la promoción con la compra del producto, así como promociones con cupones o con presentaciones ‘bundling’ de combos del producto empaquetado junto a otros productos complementarios, reducen la sensibilidad al precio e incrementan las ventas

Factores Psicológicos Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)





Tipos de Descuentos Aplicados al Precio Fijado Kotler y Keller (2007)

o Contabilidad Mental: tendemos a separar tanto las ganancias como las pérdidas causadas por nuestras decisiones de gasto

o Efecto Dotación o Efecto Ancla: tendemos a valorar más algo que ya tenemos, pero si no lo tenemos y nos lo ofrecen entre varias alternativas puede que no lo escojamos para tenerlo; p.ej.: nos regalan un ticket de lotería y luego nos ofrecen el dinero de lo que cuesta ese ticket pero preferimos quedarnos con el ticket

o Sesgo del Status Quo: es un comportamiento conservador en el que preferimos la situación actual y no queremos aventurarnos a cambios inciertos

o Aversión a las Pérdidas: el efecto negativo de una pérdida de $100 es mucho mayor al efecto positivo de una ganancia de $100

o Teoría de Prospectos: preferimos una ganancia cierta con probabilidad del 100% a una ganancia mucho mayor pero incierta

Teorías de Economía Conductual Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)





Estrategias de Fijación de Precios para la Mezcla de Productos Kotler y Armstrong (2008)

o Contexto: está dado por el micro y el MACRO entorno de negocios y lo podemos extraer con un análisis más profundo de los factores externos en el análisis situacional de la matriz FODA o SWOT o Oportunidades: la integración de los enfoques

producto-céntrico y cliente-céntrico puede dar lugar a una fijación de precios ajustada al target de clientes de una categoría determinada de producto

o Amenazas: el riesgo político, el entorno legal y las regulaciones pueden dar lugar a una fijación de precios ajustada a determinadas legislaciones; p.ej.: fijación de precios en el marco regulatorio de las disposiciones de INDEPABIS-SUNDECOP






Estrategias de Ajuste de Precios Kotler y Armstrong (2008)

o Cuatro Factores Determinantes: Costo Marginal, Disposición a Pagar, Presiones Competitivas y Márgenes del Distribuidor

o Sensibilidad del Cliente al Precio: es el factor más determinante a tomar en cuenta en la decisión de fijación del precio y debe ser estimado en función del EVC o VEC y con base en estudios e investigaciones de marketing econométricas y de análisis conjunto

o Hay que tomar en cuenta todos los factores conductuales es decir todos los sesgos cognitivos descritos desde la Teoría de Prospectos de Kanehman y Tversky, de la Teoría de las Anomalías a la Conducta Racional, y de la Teoría de la Contabilidad Mental de Thaler



Sumario Fijación de Precios Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



La Cadena de Suministros y la Entrega de Valor Kotler y Keller (2007)

Estrategias de Distribución y la P de la Plaza Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

o La Plaza donde se colocan y entregan los bienes y servicios de las empresas, suele ser el elemento menos apreciado de las 4P’s por parte de los altos gerentes

o La Plaza suele ser considerada la última frontera y sin embargo tiene enorme relevancia como: o Obtención de Ventajas Competitivas Sostenibles o Generación de Retornos a Escala Crecientes o Fuente de CLV o Valor de Vida del Cliente o La Conquista de Plazas donde mercadear, vender y

entregar productos, requiere de la optimización de ingentes cantidades de recursos humanos y monetarios





Desarrollo de Canales de Distribución Kotler y Keller (2007)

Estrategias de Distribución: Directa vs Indirecta Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Ventajas y Desventajas Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

Distribución Directa Distribución Indirecta

Ventajas •Se erigen barreras de entrada •Especialización por Funciones

•Se obtiene retroalimentación directa con los clientes

•Mejora la productividad sea en el marketing sea en las ventas

•Se facilita el ‘bundling’ o venta conjunta con productos de alto margen

•Se reduce el número de transacciones

Desventajas •Demasiadas transacciones •Deficiencias de información

•Altos Costos de Comercialización •Deficiencias de comunicación

•Complejidades Competenciales •Conflictos Competenciales





Sistemas Horizontal y Vertical de Distribución y Comercialización


Flujo Físico Flujo de Información

•Logística de Clasificación y Separación de la Carga

•Identificación de Necesidades / Soluciones

•Provisión de Surtido, Variedad y de todos los Avales POD

•Identificación de Consumidores / Proveedores

•Disponibilidad y Reposición de Inventarios (BTO=BuildtoOrder)

•Apareamiento de Necesidades y Soluciones

•Customization / Producto a la Medida del Cliente

•Apareamiento de Consumidores y Proveedores

•Envío y Entrega •Customization y Micro-Marketing

•Instalación •Evaluación y Certificación de Calidad

•Mantenimiento y Reparación •Negociación, Trato y Acuerdo

•Pedidos

•Retroalimentación de Mercado

Funciones y Flujos de Canal Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Operaciones, Funciones y Flujos de Canal Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)





Operaciones, Funciones y Flujos de Canal Kotler y Keller (2007)

Sistema de Marketing Híbrido Multicanal http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/10107959

o La gestión de los sistemas de comercialización híbridos o Es un sistema de comercialización que permite una

mayor cobertura y la reducción de costos, aunque plantea problemas de conflicto y control: el conflicto porque las unidades de marketing compiten por los clientes, el control ya que los nuevos canales indirectos están menos sujetos a la autoridad de gestión. Para gestionar el sistema híbrido se debe analizar las tareas y flujos en el canal y entre canales realizando un mapa de la red multicanal. La red híbrida obliga a los gerentes a considerar varias combinaciones de canales y tareas que optimicen los costos y la cobertura. El sistema MSP = Marketing and Sales Productivity, que consiste en una base de datos central de marketing, permite crear canales y servicios a la medida para segmentos específicos de clientes



http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/10107959



Sistemas Híbridos de Distribución y Comercialización


Diseño del Canal: Intensidad de Canal Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

o ¿Cuántos comercios minoristas, cuántas tiendas, cuántos intermediarios tener en una plaza de mercado dada?

Exclusivo Intensivo

Selectivo

Número de Minoristas



Selectiva vs Intensiva (Nº de Intermediarios) Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

o Distribución Intensiva o La venta de soporte al cliente no es vital

o Minimiza el costo de búsqueda y obtención de ofertas por parte del cliente

o Distribución Selectiva o Se establece una relación de intercambio entre

soporte y búsqueda y obtención de ofertas

o Ambos aspectos son considerados importantes

o Distribución Exclusiva o Las firmas aportan un gran soporte al cliente

o El costo para el consumidor de obtener ofertas no es considerado vital



Distribución y Ciclo de Vida del Producto Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Implicaciones de la Visión Funcional Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

o Las tareas, actividades y funciones requeridas para el logro de un sistema de distribución rentable, depende de la naturaleza y características del producto

o Se puede eliminar la cadena de intermediación, pero no se pueden eliminar las funciones/tareas del proceso de distribución o Cuando se eliminan eslabones en la cadena de

intermediación, las tareas cumplidas por dichos eslabones deben ser asumidas por la firma: o Hacia delante → entrega e instalación → IKEA o Hacia atrás → Apple i-store con ventas consultativas o Hacia los lados → Amazon usa FedEx para las entregas

o El Margen del Canal es la compensación que el canal debe tener por asumir dichas funciones

o Dichas funciones pueden variar según los segmentos de clientes que además pueden migrar de un canal a otro aprovechando un sistema híbrido multicanal





Canales de Marketing de Consumo e Industriales




Canales de Marketing de Consumo e Industriales




Evaluación de Alternativas de Diseño de Canales Kotler y Keller (2007)



Planeación de la Estructura del Canal Kotler y Keller (2007)



Administración de la Cadena de Suministro Kotler y Armstrong (2008)

Fabricantes Distribuidores

•Producen el mayor valor agregado a través de la producción y transformación de insumos en productos finales

•Acarrean todo el costo de comercialización y entrega de los productos

•Requieren involucramiento activo en la venta de nuevos productos

•Requieren territorios exclusivos de venta de los productos

•Necesitan conocer mejor las necesidades del cliente para ofrecer mejores soluciones

•No realizan la recolección de data necesaria para el pleno conocimiento de los clientes

•Exigen de los distribuidores un mayor esfuerzo de ventas

•Necesitan más promociones y descuentos

•Consideran que los márgenes en el canal de distribución son muy altos

•Consideran que los precios de los fabricantes son altos y afectan sus ganancias

Planteamiento de Conflictos Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



Fabricante

Tienda A Tienda B Tienda C

Tipos de Conflicto Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)

Conflictos Horizontales

Co

nfl

icto

s V

erti

cale

s



o Hay que integrar, unir al fabricante con sus tiendas comercializadoras con base en los intereses comunes; integrar los enfoque producto-céntrico y cliente-céntrico en la relación B2B

o Empoderar a las tiendas minoristas como clientes B2B y en oportunidades por medio del ‘franchising’

o Construir un sólido marketing de relaciones B2B o Monitorear a las tiendas-clientes e incentivar la

RECOLECCIÓN DE DATA de sus clientes consumidores finales, es decir orientarlas hacia el SIM&SAD y la centralidad del cliente

o Planear Promociones de Ventas y toda clase de comunicación personal que aporten beneficios a toda la cadena de producción-distribución-entrega

Manejo de Conflictos Verticales Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



o Problemas entre comerciantes minoristas cuando el modelo de distribución es muy intensivo y poco selectivo

o Minoristas que compiten bajando los precios perjudican a aquellos que ofrecen el producto fundamental + servicios costo-efectivos a los clientes

o Sucede que muchos consumidores se informan primero con los minoristas más consultativos y por ende más costosos, pero luego una vez asesorados e informados van y le compran a los minoristas que venden a precios menores = FREE RIDING

Conflictos Horizontales: El Problema del Polizonte o ‘Free Rider’




Free Riding: Show-Rooming Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)









o Establecer límites entre canales: o Demarcación de territorios por parte del

consumidor o Delineación por clasificación de producto o Segmentación por tamaño de pedidos

o Establecer un nivel apropiado de Intensidad de Distribución: o A medida que el proceso de distribución se

haga más selectivo, el soporte al revendedor y el esfuerzo de comercialización se hacen más eficaces y efectivos

o Introducir múltiples marcas: o Marcas diferentes para canales diferentes o Marcas Privadas de cadenas minoristas

Otras Estrategias para Manejar Conflictos Horizontales




Co

nfl

icto

C

on

flic

to

Co

nfl

icto

Longitud

Autonomía

Densidad

o Longitud del Canal: nº de intermediarios entre el fabricante y el cliente; cadena corta, mediana y larga

o Autonomía del Canal: tienda propia, franquicia, independiente

o Densidad del Canal: única tienda, dos tiendas, cadena de tiendas

Determinantes de Conflicto Horizontal Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)



o STP implica la conjugación de las 5C’s con la mezcla de las 4P’s

o Nos hemos paseado por el Producto, el Precio y la Plaza

o Ahora llegamos a la Promoción en la cual contemplamos la mezcla de Comunicaciones Integradas de Marketing CIM que abarca dos grandes áreas estratégicas: 1. Comunicaciones Impersonales

oCampañas Publicitarias Clásicas Multimedia

2. Comunicaciones Personales oPromociones, CRM, Marketing Directo, Catálogos,

Eventos de RRPP, Tele-marketing, e-mail-marketing, Social-Digital Marketing, Community Management

La 4ta P: Promoción y Publicidad Kahn, Fader y Bell (Wharton, 2012)





Comunicación Integrada de Marketing Kotler y Keller (2007)

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Education