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Motivao para o trabalhoConceitos:
Motivao para o trabalho refere-se s foras existentes dentro de
uma pessoa que so responsveis pelo nvel, direo e persistncia do
esforo por ela despendido no trabalho. Schermerhorn, Hunt &
Osborn (1999)Grupo de foras internas e externas que do incio ao
comportamento relacionado ao trabalho e determinam sua forma,
direo, intensidade e persistncia. Pinder, C. (1998)
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A intensidade expressa a quantidade de esforo que a pessoa
aplica na realizao de uma atividade.
A direo aquilo que ela escolhe para fazer, isto , se ir empregar
o seu esforo na execuo de tarefas relativas ao seu trabalho ou se
aplicar sua energia em outras direes. A persistncia refere-se ao
tempo dedicado execuo de determinadas aes.Propriedades do
comportamento motivado
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Desempenho de uma pessoa no seu trabalho:
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Diagrama da motivao para o trabalho
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Foras motivacionais Segurana Salrio Reconhecimento Auto-realizao
Promoo Responsabilidade Status Relacionamento
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Prticas:Assegurar ao trabalhador maior estabilidade no seu
emprego.Conceder vantagens e benefcios indiscriminados, isto ,
independentemente do desempenho de cada um.Incentivar a lealdade do
trabalhador para com suas chefias.Conceder promoes por tempo de
servio.
Abordagem paternalistaPremissas:As pessoas produziro mais quando
se sentirem mais seguras no seu trabalho.Um trabalhador mais
satisfeito ser tambm mais produtivo.
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Prticas:A recompensa (salrio, promoes, etc.) deve ser
condicional e proporcional ao desempenho.
Segurana no emprego e promoes somente devem ser estendidas ao
trabalhador em razo dos seus mritos profissionais.
O trabalhador mais dedicado e competente deve ser distinguido
dos demais com elogios pblicos e concesso de smbolos de
"status".
Abordagem da Gerncia CientficaPremissa: As pessoas so
individualistas e desejam o mximo para si.
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Prticas:Emprego de mecanismos de consulta e coleta
de sugestes dos trabalhadores.Descentralizao das informaes e
decises.Estabelecimento de objetivos e metas de desempenho atravs
da negociao com os membros das equipes de trabalho.
Abordagem ParticipativaPremissa: Os trabalhadores estaro mais
motivados separticiparem das decises que afetam o seu trabalho.
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Conseqncias das Abordagens
AbordagensPositivasNegativasPaternalista- Lealdade as chefias-
Baixa rotatividadeFalta de profissionalismo Baixa
produtividadeGerncia Cientfica Alta produo Maior qualificao tcnica
Menor qualidade Competio entre trabalhadoresParticipativa Maior
comprometimento Conflitos entre trabalhadores e chefias Lentido nas
decises
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As teorias da motivao para o trabalho podem ser agrupadas em
duas abordagens distintas: de contedo e de processo.
As teorias de contedo consideram os motivos dos trabalhadores e
suas necessidades.
Teorias da Motivao
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Estima
Sociais
Segurana
FisiolgicasAutoRealizaoMASLOWHierarquia das Necessidades
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McClelland props uma teoria da motivao, mostrando que as
necessidades humanas surgem da interao com o ambiente, e
identificou trs delas na dinmica do comportamento humano:
Necessidade de poder: caracteriza-se pelo forte desejo de
dominar e controlar, chefiar, influenciar e manter impacto sobre as
outras pessoas;
Necessidade de realizao: o desejo de alcanar sucesso ou de ter
bom xito competitivo, medido em relao a um padro pessoal de
excelncia;
Necessidade de afiliao: consiste no desejo de uma pessoa em
manter relaes calorosas, afetuosas e amistosas com outros
indivduos.
McClelland e as trs necessidades
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Herzberg e os dois fatores
HIGIENEMOTIVACIONAISRelacionamento com colegasQualidade da
supervisoSalrioCondies fsicas do trabalho. Reconhecimento
Responsabilidade Senso de realizao Ausncia = InsatisfaoPresena =
Satisfao
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Teoria da Expectativa
ValnciaGrau de atrao (desejabilidade) que um determinado
resultado exerce sobre o trabalhadorInstrumentalidadePercepo sobre
a probabilidade de que determinados comportamentos o levaro a
alcanar os resultados que desejaExpectativaPercepo de que, uma vez
comportando-se de uma determinada forma, atingir o nvel de
desempenho necessrio
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O efeito combinado da valncia, instrumentalidade e expectativa
resultar no grau de motivao do trabalhador.
Um trabalhador para estar motivado necessita, portanto, que a
valncia, a instrumentalidade e a expectativa sejam altas. Se um
destes trs elementos for baixo, a motivao tambm ser.Teoria da
Expectativa
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Teoria da EqidadeOs trabalhadores comparam os seus esforos e
recompensas com os esforos e recompensas dos outros e estas
comparaes afetam o seu nvel motivacional.
EqidadeIniqidadeEquilbrio na proporo insumo-resultados.Situao
justa. Reflexo positivo sobre a motivao.Equilbrio na proporo
insumos-resultados.Situao injusta. Reflexo negativo sobre a
motivao.
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A motivao ser maior quando for dito ao trabalhador o que ele
deve alcanar e quanto esforo precisar empregar para tanto.Teoria da
Determinao de Metas o comprometimento do trabalhador com o alcance
de uma meta maior quando ele participar na definio da mesma Quanto
mais alta a auto-eficcia, mais confiana a pessoa tem na sua
capacidade de alcanar sucesso numa tarefa particular. Quanto maior
a auto-eficcia, maior tambm o comprometimento do indivduo com o
alcance da meta
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Teoria da Avaliao Cognitiva
IntrnsecosExtrnsecosNo prprio trabalho: Autonomia
Responsabilidade Auto realizaoFora do trabalho: Recompensas
financeiras Promoo RelacionamentoControle internoControle externoO
trabalho , por si s, uma fonte de motivaoFatores extrnsecos
provocam diminuio do interesse pelo trabalho
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Modelo Decisionalda Motivao
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As necessidades de um indivduo s podem ser atendidas atravs de
comportamentos.
2. O indivduo, na maior parte das vezes, vislumbra vrias
alternativas de comportamentos potencialmente possveis de atender
suas necessidades.
3. O indivduo escolher aquele comportamento que acreditar que o
levar a resultados capazes de atender suas necessidades
especficas.
Condies para a motivao(1):NADLER, D.A.; HACKMAM, J.; LAWLER,
E.E
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A opo pelo maior esforo aplicado na realizao de seu trabalho,
depender (2):
1. da probabilidade de conquistar os resultados desejados atravs
de outros meios, independentes de maior esforo.2. da probabilidade
de que, se aplicar maior esforo, ser capaz de atingir o nvel de
desempenho necessrio.3. da probabilidade de que, uma vez alcanado o
desempenho necessrio, conquistar os resultados desejados.4. do grau
de atratividade, para o indivduo, dos resultados obtidos atravs do
desempenho.NADLER, D.A.; HACKMAM, J.; LAWLER, E.E
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As chefias devem assegurar-se de que os seus subordinados
possuem as habilidades e condies de trabalho necessrias para um
melhor desempenho.As recompensas que se seguiro ao bom desempenho
devero ser importantes para o trabalhador.O desempenho dever ser
medido de forma vlida.As informaes sobre como as recompensas sero
administradas devero ser do pleno conhecimento do trabalhador.As
chefias devero apoiar e explicar o sistema junto aos seus
subordinados.Os trabalhadores devero confiar no sistema.
Condies de um plano de motivao (3):NADLER, D.A.; HACKMAM, J.;
LAWLER, E.E
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VariabilidadeAs tarefas e operaes pertinentes a um cargo devem
ser variadas de modo a exigir, do seu ocupante, o emprego de
diferentes capacidades, evitando a monotonia e o tdio provocados
pela execuo prolongada de tarefas repetitivas. Enriquecimento do
trabalho (1):Um trabalho no deve ser excessivamente simples para
quem o realiza. Ele deve testar a capacidade do trabalhador,
oferecendo a ele dificuldades contnuas para mant-lo atento e
envolvido com suas tarefas.Nvel de dificuldade
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Responsabilidade
Um trabalho deve despertar, em quem o realiza, um sentimento de
valor e utilidade. Alm disso deve permitir que o trabalhador tome
decises que afetam o seu prprio trabalho, responsabilizando-se por
seus erros e acertos. Enriquecimento do trabalho (2):Feedback
O conhecimento dos resultados do seu trabalho, em termos de sua
contribuio para o produto final, essencial para a pessoa reafirmar
o valor da sua participao no processo produtivo.