The Hegan Times HEGAN - Basque Aerospace Cluster / desde 1997 / www.hegan.aero El 70% de los socios de Hegan participaron en el plan que llevó a la indus- tria vasca a lo más alto Para la confección del Plan Es- tratégico de HEGAN 2017-2020 (PE1720), se realizaron contras- tes con prácticamente todo el colectivo asociado. Entre el trabajo de análisis y sín- tesis, las entrevistas individuales, el seguimiento por parte del Comi- té Ejecutivo y la Junta Directiva, las sesiones de trabajo previas a la Asamblea General 2016 y del Ae- roTxoko 2016, 34 miembros de los 49 que componían la Asociación en 2016 participaron activamente en la confección del mismo. Fueron, finalmente, los socios de HEGAN quienes ratificaron los 4 retos estratégicos a los que el sec- tor se enfrentaba por la época y en los que se consideró que el clus- ter podía aportar valor: • Desarrollo de la cadena de valor en cooperación. • Desarrollo del conocimiento en cooperación. • Mejorar el posicionamiento en el mercado en cooperación. • Comunicación y represen- tación en cooperación. INVOLUCRACIÓN Euskadi vuela alto EUSKADI Los socios de HEGAN par- ticipan en la gran mayoría de los programas de nuevos aviones En estas dos últimas décadas, la industria aeronáutica y espacial vasca ha logrado hacerse con un posicionamiento de referencia en las cadenas de valor del sector. Su apuesta por reforzar la posición como aliado estratégico en la fa- bricación eficiente y sostenible ha dado como resultado que hoy en día la gran mayoría de los aviones que están operando cuenten con algún elemento “Made/thought in/ around Euskadi”. C í r c u l o d e i n fl u e n c i a C ír c u l o d e p r e o c u p a c i ó n Desarrollo de factores... Desarrollo de factores...internos ...externos Retos estratégicos a nivel local y global PROCESO En 2016, HEGAN identificó retos del sector a nivel global en los que la existencia de una asociación cluster podría aportar valor a la competitividad del cluster natural, del sector. Por un lado, mirando hacia afuera, los desafíos identifi- cados apuntaban en dirección a sus clientes y a la imagen de marca del cluster. Y por otro, trabajan- do lo de dentro, el foco debía ponerse en las personas de estas organizaciones y en la eficiencia de las entidades como estructuras y sus relaciones. Para trabajar en ambos frentes quisieron crear una ruta compartida con la mirada centrada en lo que ellos podían cambiar –aumentando su círculo de influencia de Covey- para no dejarse influir por el círculo de preocupación del contexto. Heganek bidaideak batu ditu bere erronkak aurkezteko SPONSORS 170 lagunetik gora hartu zuten parte HEGANen 2017-2012 Plan Estrategikoaren aurkezpenean, bazkideen aurrean 2016ko aza- roaren 28an Bilbon egin zena. Sektore aeroespazialeko arlo guz- tietako pertsonak izan ziren, hala nola, industria, erakunde publiko, akademia eta bestelako eragileak elkartu ziren. Bazkideetako hiru, gainera, Klusterraren bidaide izan ziren ekitaldiaren antolaketan: Aciturri, Batz eta Danobat. Bat egin zuten laguntza horretan as- kotariko eragileekin:AMIB, Clarke Modet & Co, Compitte, Flynews, Lur, Pool de Comunicación eta Se- rikat, batzuk aipatzearren. Sharing the skyway 28 Noviembre de 2025 Special Edition Edizio Berezia HEGAN SUMA APO- YOS PARA PRESEN- TAR SUS RETOS PAGINA 4 SPONSORS “I do what you cannot do and you do what I cannot do. Together we can do great things”. Mother Teresa of Calcutta COLABORACIÓN 4.0 Cuando llegó el momen- to de reflexionar nueva- mente sobre la estrategia futura de HEGAN en el equipo del cluster... PAGINA 4 EDITORIAL Personas, tecnología, tamaño y eficiencia son las principales cla- ves del éxito de nuestro modelo, pero éste no podría explicarse sin la base sobre la que se sustentan todas nuestras acciones: cooperación y trabajo en común. En términos comparativos, somos un territorio pequeño y un sector pequeño. Pero somos poderosos cuando cooperamos, cuando enfo- camos nuestros recursos y capaci- dades hacia un reto compartido. Jorge Unda, presidente de HEGAN y director general de SENER FUTURE AIRPLANE _ NASA IMAGES GRACIAS a todos ellos por su apoyo y colaboración en la realización del evento de la presentación Plan Estratégico 2017-2020. 4 SPECIAL EDITION - EDIZIO BEREZIA, 28 Noviembre de 2025 Editorial COLABORACIÓN 4.0 Cuando llegó el momento de re- flexionar nuevamente sobre la estrategia futura de HEGAN, en el equipo del cluster dimos algu- nas vueltas para decidir cuál era el mejor modo de diseñar el nuevo mapa. Disponíamos de un material previo, que en su día contó con el valioso refrendo de nuestros so- cios: el documento “Entretejiendo la Red, Reflexión Estratégica 2013- 2016”. La reflexión sobre la validez de aquel proceso y el despliegue de sus elementos hasta la actualidad, apuntaló nuestra intuición inicial de que la mejor manera de diseñar el camino que habrá de llevarnos hasta 2020 era a través de la cola- boración. Fue de este modo también como concluimos que los cuatro grandes retos estratégicos del sector en los que desde HEGAN podemos pres- tar valor a nuestros socios podían ser los que definíamos: eran retos nuevos revisados y actualizados so- bre los planteados en 2012. ¡Aquel trabajo fue especial y transforma- dor y queríamos aprovecharlo! Desde enero de 2016, hemos identificado, asimismo, las claves más importantes para el desarro- llo de la competitividad del clus- ter: tecnología, tamaño, eficiencia, cooperación... Las aportaciones y experiencia de los socios involucra- dos y numerosos inputs externos nos han servido para construir un plan, diseñado con el empeño de no olvidarnos de nada ni de nadie y que fuese vivo y flexible. El re- sultado es un nuevo documento que lleva por nombre “Una ruta compartida”. Porque no se trata de recorrer el camino en solitario, sino en cooperación. Recorrer el camino en compañía. Sabemos que una industria fuerte significa empleo, riqueza y sostenibilidad. En un entorno glo- bal, compitiendo con un elevado número de países emergentes y avanzados, necesitamos nuevos y mejores procesos, tecnologías in- novadoras, modelos eficaces, he- rramientas, sistemas... Pero, sobre todo, necesitamos personas capa- citadas y conocimiento. Olfato para identificar oportunidades y proyec- ción, y capacidad para posibilitar conjuntamente un reconocimien- to internacional que nos permita competir mejor. Es por ello que en HEGAN, como cluster que somos, queremos soñar un futuro ilusio- nante en compañía. La cadena de valor de un pro- ducto no deja de ser la suma y la unión de todos y cada uno de los eslabones implicados en la activi- dad. Empresas grandes, integrado- res finales, Tier 1, suministradores de primer nivel, Tier 2, 3, micro- pymes… todos son necesarios, e igualmente, todos deben ser efi- cientes y contribuir con su valor añadido a que el producto se entre- gue en precio, plazo, calidad y ser- vicio competitivos. Las empresas grandes necesitan que las pequeñas sean excelentes y viceversa. Asimismo, en el sector aeroes- pacial la política de desarrollo de proveedores es particularmente clave. El valor de los proveedores -particularmente en programas aeronáuticos a tan largo plazo- se percibe fundamental en el de- sarrollo de conjuntos complejos que requieren del conocimiento de todos. Por eso, los clientes co- laboran históricamente con sus proveedores en el suministro de sus productos bajo los parámetros exigidos. La solidez de tal relación, en la que el suministrador es un colaborador, es beneficiosa para todo el sector y puede lograrse de muchas maneras: Habrás reparado, suponemos, en la fecha de este periódico: 28 de noviem- bre de… 2025. No es un error tipográ- fico. Pero merece una explicación. Es un sueño, o mejor aún. Es el resultado del sueño que compartimos las organi- zaciones del cluster HEGAN. La elaboración del Plan Estratégico 2017-2020 nos ha ayudado a reafirmar intuiciones, a convertirlas en proyeccio- nes consensuadas, y a desgranarlas en líneas de trabajo y acciones concretas. Es importante tener un propósito com- partido. Pero no nos conformamos con ello: hemos querido soñar un poco más alto, y trabajar sobre la ambición que nos lleva a hacer lo que hacemos. Esa ambición, ese sueño, es el “por qué” que da sentido a este plan. Es la aspiración del sector, en términos de aportación de valor para las empresas, para el territorio y para las personas. La ambición, en el mejor sentido de la palabra, es el motor interno de un sis- tema: complementa la VISIÓN (“me- tas que pretendemos conseguir en el futuro, formulada de manera realista y alcanzable, para que inspiren y moti- ven”) ofreciendo un propósito. En su formulación hay un principio asumido: no basta con adelantarse al futuro, queremos crearlo, diseñar el futuro deseable para nuestro sector. Hoy en día, el nuestro es un sector dinámico que genera valor para el de- sarrollo económico y social de Euskadi. Hemos cerrado el periodo estratégico anterior con una facturación de 1.935 millones de euros, un 10% superior a la cifra de ventas del ejercicio anterior. Ex- portamos 1.226 millones de euros, un 7,6 % más que en 2014. Empleamos a 12.440 personas de forma directa. Somos, en todos los sentidos, un acelerador eco- nómico: 6,1% del PIB industrial de Eus- kadi, 2,2% del empleo industrial vasco, motor de arrastre en la internacionali- zación de la cadena de valor, y compro- metidos con la innovación, más allá de las palabras: en 10 años nuestras empre- sas han invertido 1.431 millones de euros a I+D+i, con un 88% autofinanciado por las propias empresas. El futuro que deseamos se expresa en las páginas de este periódico soñado: es así como nos gustaría contar nuestra historia en ese futuro, y nos comprome- temos a desarrollar nuestra mejor versión para lograrlo. Con la ambición por ser re- levantes en las cadenas de valor del sector a nivel mundial; con el compromiso de las empresas que forman el sector para con el desarrollo del bienestar del territorio, y con nuestra más firme voluntad de contri- buir a los retos que compartimos. La fecha de este periódico no es un error, en efecto: es una declaración de principios. • A través de políticas leales de desarrollo de proveedores, en las que éstos sean uno más en el ciclo del producto y su participación permita el desarrollo conjunto de las mejores soluciones. Involucra- ción y compromiso de desarrollo conjunto. • Relaciones sanas, transparen- tes y lícitas, donde se respeten los plazos de pago y a cada persona. • Clientes pidiendo que se llenen sus “buzones de sugerencias”, para aceptar con humildad y agradeci- miento las ideas de mejora. • Trabajando para hallar la di- mensión empresarial idónea, con- versando sobre tamaños adecuados que nos permitan minimizar ries- gos y atender demandas. • Desarrollando proyectos de mejora en cooperación, en los que el compromiso común fomente la confianza y la solución sea resul- tado de la suma. • Combinando cadenas de va- lor a través del trabajo conjunto entre agentes y diferentes sectores para racionalizar la cadena de su- ministro haciéndolas más eficaces, desechando aquello que reste y con apertura y “escucha activa” sobre nuevas soluciones. En definitiva, igual que las per- sonas nos necesitamos, las empre- sas se necesitan. Por fortuna, nunca antes hemos estado tan interconec- tados como ahora, y la competiti- vidad actual pasa necesariamente por la ‘colaboración 4.0’: una coo- peración basada en la confianza y construida sobre espacios seguros, en los que la diversidad de capaci- dades se transforma en la riqueza de la complementariedad. Una colaboración enriquecida con las lecciones de la crisis. Vivimos en una tierra de gran tra- dición asociativa y de cooperación, que nos muestra de manera conti- No es un error: es el futuro que soñamos nuada los frutos de la solidari- dad. Desde HEGAN pensamos que es necesario sacar el máxi- mo partido de esa actitud que genera un efecto multiplicador. Creemos que si ponemos el foco en las personas, desde la confianza, aprenderemos mejor de los errores en otras cadenas de valor y seremos ca- paces de construir una nueva relación cliente-proveedor. Una relación constructiva y diferencial. Es hora, por tanto, de abrir los ojos a la realidad y dar so- lidez a una industria con tec- nologías avanzadas, organi- zaciones avanzadas, fábricas avanzadas, personas avan- zadas y… “colaboraciones avanzadas”. El despliegue del Plan Estratégico 2017-2020 nos exigirá trabajar partiendo de este enfoque tan ilusionan- te que pone ante nuestros ojos una senda más ancha y más viva. “Caminante, se hace ca- mino al andar”, dijo el poeta. Pues bien, caminemos juntos. PERIODO 2017-2020 La cadena de valor de un producto no deja de ser la suma y la unión de todos y cada uno de los esla- bones implicados en la actividad.