MORAVSKÁ VYSOKÁ Š - Theses · 11Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s.12 Řízení lidských zdrojů je proces přijímání rozhodnutí

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC 

Ústav společenských věd

Josef Kynčl

Řízení lidských zdrojů malých a středních podniků 

HUMAN RESCOURCES MANAGEMENT IN SMALL AND MIDDLE SIZED 

COMPANIES

Bakalářská práce

Vedoucí práce: Mgr. Martin Zielina.

Olomouc 2010

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně a použil jen uvedené 

informační zdroje.

Olomouc …………………………………………………

Děkuji Mgr Martinu Zielinovi za vedení mé bakalářské práce, za její rady a věcné 

připomínky.

Obsah:

1. Úvod………………………………………………………………………………………

2. Teoretická východiska přístupu k rozvoji lidského potenciálu v organizaci…………….

2.1 Význam personálního řízení v malých a středních firmách……………………………

2.1.1 Definice lidského potenciálu organizace

2.2 Lidský kapitál……………………………………………………………………………

2.2.1 Pojetí lidského kapitálu……………………………………………………………….

2.2.2 Pojetí intelektuálního kapitálu………………………………………………………..

2.2.3 Pojetí společenského kapitálu…………………………………………………………

2.2.4 Pojetí organizačního kapitálu…………………………………………………………

2.2.5 Řízení lidského kapitálu………………………………………………………………

2.3 Lidské zdroje v organizaci………………………………………………………………

2.3.1 Řízení lidských zdrojů………………………………………………………………...

2.3.2 Přístupy koncepce řízení lidských zdrojů…………………………………………….

2.3.3 Strategické řízení lidských zdrojů…………………………………………………….

2.3.4 Překážky ovlivňující řízení lidských zdrojů………………………………………….

2.4 Získávání a vyhledávání vhodných zaměstnanců……………………………………….

2.5 Vzdělávání………………………………………………………………………………

2.5.1 Konkrétní cíle vzdělávání……………………………………………………………..

2.5.2 Efektivní vzdělávání a jeho výhody…………………………………………………..

2.6 Teorie motivace…………………………………………………………………………

2.6.1 Stimulace a motivace………………………………………………………………….

2.6.2 Typy motivace………………………………………………………………………..

2.6.3 Motivace k práci………………………………………………………………………

2.6.4 Vliv osobnosti…………………………………………………………………………

2.7 Hodnocení pracovního výkonu………………………………………………………….

2.7.1 Kritéria hodnocení pracovníků………………………………………………………...

3. Analýza současného stavu organizace…………………………………………………….

3.1 Historie organizace………………………………………………………………………

3.2 Charakteristika organizace……………………………………………………………….

3.3 Organizační struktura a vedení společnosti………………………………………………

3.4 Řízení lidských zdrojů ve společnosti Sigmet s.r.o………………………………………

3.4.1 Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Signet s.r.o………………………………….

3.4.2 Odměňování ve společnosti Sigmet s.r.o……………………………………………..

4. Analýza přístupu společnosti Sigmet s.r.o k rozvoji lidského potenciálu…………………

4.1 Předmět analýzy………………………………………………………………………….

4.2 Postup analýzy……………………………………………………………………………

4.3 Vyhodnocení dotazníkových odpovědí vybraných zaměstnanců v organizaci………….

4.4 Analýza přístupu organizace s použitím výsledků šetření……………………………….

4.5 Zhodnocení přístupu organizace k rozvoji lidského potenciálu, hodnocení, doporučení…

5. Závěr………………………………………………………………………………………...

Seznam použité literatury………………………………………………………………………

Seznam zkratek………………………………………………………………………………… 

Úvod

Pro bakalářskou práci jsem si vybral téma rozvoj lidského potenciálu organizace.Důvodem 

mého rozhodnutí se stal fakt,že rozvoj lidského potenciálu v organizaci,především pak v malé 

organizaci,kterou   jsem   si   vybral   i   jako   předmět   zkoumání   je   mnohdy   zanedbáván,někdy 

dokonce zcela chybí. Předmětem mého zájmu je malá obchodní firma.Jedná se o tuzemskou 

obchodní společnost sídlící v Olomouci. Rád bych zjistil zda kroky,které firma podniká v této 

oblasti jsou dostatečně účelné a efektivní.A případně navrhl řešení,která by vedla ke zlepšení 

situace a zvýšení pracovního výkonu.

Úspěch každé firmy stojí na několika základních kamenech, ke kterým patří i lidské zdroje. 

Vyznaným předpokladem podniku pro to, aby byl konkurenceschopný, je schopnost reagovat 

a přizpůsobovat se tržím změnám. Flexibilita firmy je tvořena především flexibilními lidmi, 

tedy těmi, kteří jsou připraveni, ochotni  a schopni se neustále vzdělávat a tak rozvíjet svoje 

dovednosti.  Cílem  mé   práce   je   zmapovat   řízení   lidských  zdrojů   ve   firmě   Sigmet   s.r.o   a 

navrhnou příslušná eventuelní řešení pro zlepšení situace.

Práci jsem rozdělil do dvou částí: 

První   je   teoretická.   Zde   se   zaměřuji   na   vysvětlení   a   význam   lidského   potenciálu 

v organizaci.Zabývám se zde oblastí personalistiky a v jejím rámci řízení lidských zdrojů a 

významem rozvoje lidského potenciálu pro organizaci.Uvádím zde způsoby a metody rozvoje 

lidského potenciálu. 

Druhá   část    práce   shrnuje   moje   poznatky   o   práci   s lidským   potenciálem   ve   vybrané 

organizaci.  Zvolil   jsem malou obchodní  společnost,  zabývající   se prodejem strojírenských 

výrobků. Jako pomůcku k vyhodnocení  práce s lidskými zdroji v této obchodní  společnosti 

jsem použil   formu písemnou v podobě dotazníku. Svoje poznatky o stavu práce s lidskými 

zdroji ve zvolené organizaci jsem vyhodnotil v bodě 3.4 mé bakalářské práce, kde jsem uvedl 

i doporučení pro zlepšení současné situace.

Teoretická   východiska   přístupu   k rozvoji   lidského potenciálu v organizaci

Výkonnost   a   úspěšnost   firem   v náročném   podnikatelském   prostředí   závisí   na   mnoha 

faktorech. Na technickém vybavení,   finančním zajištění, dostupnosti surovinových zdrojů a 

informací, konkurenčních výhodách a v neposlední řadě na efektivním řízení.

Jedním   z nejzávažnějších,   nejpodceňovanějších   a   v mnohých  případech  nejopomíjenějších 

faktorech  úspěšnosti   firem jsou  lidé  –  zaměstnanci,  manažeři,  personál.  Lidé   jsou v praxi 

často   bráni   pouze   jako   materiál   či   pracovní   sílu.   Postupem   času   se   ale   tento   pohled 

dramaticky mění a lidé  ve firmě  jsou bráni jako svébytný a jedinečný  zdroj podnikatelské 

úspěšnosti a přidávané hodnoty v procesu výroby a poskytování služeb.1

Lidé jsou vedle technických prostředků a ostatních materiálních zdrojů svébytným zdrojem 

každé organizace potřebným pro to aby organizace plnila své cíle.

Význam personálního řízení v malých a středních firmách

Ještě než se začnu věnovat jednotlivým specifikacím řízení lidských zdrojů, je třeba přesně 

definovat, proč je tak důležité řízení lidských zdrojů právě v malých a středních organizacích.

Řízení malých a středních firem vyžaduje vykonávání týchž manažerských funkcí, které jsou 

plněny u velkých podniků  a společností  –  tedy plánování,  organizování,  vedení,  kontrola. 

V porovnání s velkými podniky se však řízení lidských zdrojů v malých a středních firmách 

vyznačuje určitými zvláštnostmi. Mezi tyto rozdílné podmínky řadíme především:2

1 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s.10.2 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s. 23

­ povahu výzev,  omezení  a  problémů   s nimiž   se  manažeři  malých a  středních firem 

setkávají a s nimiž se musejí vyrovnávat

­ způsobem, formou a rozsahem uskutečňovaných manažerských funkcí

­ prostředky vyčleněnými pro řízení   lidských zdrojů  a na rozvoj  lidského potenciálu 

firmy

­ promyšleností,   propracovaností   a   profesionalitou   uplatňovaných   manažerských 

postupů

­ neformálním klimatem a bezprostředností vztahů mezi lidmi

Malé a střední firmy bývají často vystaveny řadě tlaků a omezení, vyplývající právě z jejich 

menší velikosti a omezených manévrovacích možností. Je však nutností, aby se management 

aktivně  zajímal o rozvoj lidského kapitálu v organizaci.  Je nutné říci, že právě v malých a 

středních podnicích se zřetelněji projevují rozdíly mezi přednosti a nedostatky zaměstnanců. 

Na   lidech,   na   jejich   úsilí,   způsobilostech,   znalostech,   dovednostech,   motivaci   a   celkové 

společné   souhře   těchto   faktorů   závisí   výsledky   činnosti   firmy.   Zajištění   uspokojivých 

firemních  výsledků   je  podmíněno efektivním zapojením lidí  do firemního provozu,   jejich 

správným výběrem, hodnocením, motivací.

2.1.1. Definice lidského potenciálu organizace

Lidský potenciál je sestaven z několika různých složek, a to zejména z fyzické

a psychické. Do fyzické složky může být zahrnuto zdraví, elán, životní sílu, fyzickou

zdatnost, apod. Psychická je tvořena inteligencí, dovednostmi, znalostmi, zkušenostmi,

kreativitou,   odhodlaností   a   iniciativou   lidí.   Za   lidský   potenciál   organizace   označujeme 

zaměstnance, kteří jsou zcela nepostradatelní pro její úspěšný rozvoj. Lidským potenciálem se 

rozumí   soubor   vlastností   (dispozic   ,   způsobilostí)   a   sklonů   jedince   ,   které   jej   předurčují 

k tomu   aby   úspěšně   vykonával   jistý   druh   činnost3.   Stejnou   péči   s   jakou   se   staráme   o 

záležitosti   finanční,   materiálové,   obchodní   a   technické   bychom   měli   věnovat   i   rozvoji 

lidského  potenciálu  organizace.    Považovat   lidské   zdroje  za  ne   tak  důležitou  oblast  není 

šťastný přístup, neboť potencionální přínosy efektivního rozhodování o zaměstnancích mohou 

nabýt stejné důležitosti jako rozhodování využití zdrojů ostatních, a někdy je mohou dokonce 

převýšit.   Rozvoj   lidského   potenciálu   a   managementu   znalostí   patří   k základním   funkcím 

3 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s. 44

řízení   lidských   zdrojů   v organizaci.   Lidský   potenciál   tvoří   nehmotné   zdroje,   které 

zaměstnanci   svému   zaměstnavateli   přinášejí   a   poskytují.Velmi   významným   prvkem   jsou 

vrozené schopnosti, dovednosti, chování, morální kredit, osobní energie, chuť se učit   apod., 

jimiž zaměstnanci disponují. Vedle způsobu jakým zaměstnanci tímto potenciálem nakládají 

je   rovněž   mimořádně   důležitá   ochota   ke   spolupráci   a   souhře   mezi   jednotlivými   členy 

organizace , tedy vytvoření kvalitně fungujícího týmu4. 

Lidský kapitál

Lidský   kapitál   je   soubor   vědomostí,   produktivních   znalostí,   dovedností,   fyzických, 

komunikačních a intelektuálních schopností pracovníků organizace.Tento soubor ení

ovšem homogenní ani neměnný. Skládá se z několika dalších druhů kapitálu. Důležitým

faktorem úspěchu v podnikání je umění nejen získat, ale i udržet a využít schopné, aktivní

a dlouhodobě loajální zaměstnance. Mezi nejcennější kapitál podnikatelského subjektu

patří znalosti, schopnosti a dovednosti jednotlivých pracovníků. Ty se ale mohou dále

rozvíjet prostřednictvím iniciace manažerů, kteří je mají možnost stimulovat. Lidský

kapitál se tak může stát zdrojem inovací, kreativity a dlouhodobé loajálnosti za podmínky

správné motivace a vhodně nastaveného systému odměňování. Lidský kapitál je také

schopen vytvořit novou hodnotu, uspokojení potřeb nebo zvýšení některé z jiných forem

kapitálu. V neposlední řadě se lidský kapitál stává zdrojem inovací.

Jedinci  vytvářejí,   udržují   si   a  používají   znalosti  a  dovednosti   (lidský   kapitál)  a  vytvářejí 

intelektuální   kapitál.   Jejich   znalosti   se   rozšiřují   a   prohlubují   vzájemným   působením   a 

ovlivňováním   (společenský   kapitál)   a   plodí   tak   institucionalizované   znalosti   vlastněné 

organizací (organizační kapitál).5Tato pojetí jsou blíže objasněna v následujících odstavcích.

2.2.1.  Pojetí intelektuálního kapitálu

4 Milkovich, Boudreau: Řízení lidských zdrojů s.365 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.50

Pojetí lidského kapitálu je spojeno se zastřešujícím pojetím intelektuálního kapitálu, který je 

definován   jako   zásoby  a   toky   znalostí,   které   jsou  organizaci   k  dispozici.  Ty  mohou  být 

považovány za nehmotné zdroje související s lidmi a společně s hmotnými zdroji (peníze a 

materiální   jmění) tvoří   tržní  nebo celkovou hodnotu podniku6.  Intelektuální  kapitál  je tedy 

jednou ze složek nehmotného kapitálu organizace. Rozumí se jím souhrnný název pro lidský, 

společenský a organizační kapitál.

2.2.2. Pojetí společenského kapitálu

Další   složkou  intelektuálního  kapitálu   je  kapitál   společenský.  Ten  může  být   chápán   jako 

souhrn sociálních vztahů  a kontaktů. Společenský kapitál zajišťuje tok informací  vedoucí k 

vzájemné důvěře a prospěchu a má pozitivní vazbu na ekonomický růst a vývoj organizace. 

Společenský kapitál je tvořen znalostmi odvozenými ze sítě vztahů uvnitř organizace i mimo 

ni.  Jsou  to„rysy společenského života  – sítě  vztahů,  normy,  očekávání  a  závazky – které 

umožňují účastníkům společně efektivněji pracovat při sledování sdílených cílů.7“

2.2.3. Pojetí organizačního kapitálu

Organizační kapitál jsou institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které

jsou uchovávány v databázích, manuálech, apod. Často se pro něj používá i označení

strukturální   kapitál8.   Organizační   kapitál   může   být   vnímán   jako   součást   intelektuálního 

kapitálu organizace. Jak už bylo zmíněno, jde o informace a formalizované znalosti uložené

v počítačových databázích, jde o tzv. explicitní znalosti. Tyto informace mohou

zachycovat firemní know­how, znalosti řešení problémů a akumulované zkušenosti

organizace.

6 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.517 Armstrong : Personální management s. 378 Armstrong : Personální management s.37

2.2.4. Řízení lidského kapitálu 

Lidský kapitál lze považovat za prvořadé bohatství organizace a podniky, aby

zajistily své přežití a růst, musejí do tohoto bohatství investovat. Cílem řízení lidských zdrojů 

je zabezpečit,  aby si organizace získala  a udržela potřebné  kvalifikované,  oddané  a dobře 

motivované   pracovní   síly9.   Znamená   to   podnikat   kroky   směřující   k   předvídání   budoucí 

potřeby pracovníků a jejímu uspokojování a ke zvyšování a rozvíjení schopností lidí tím, že se 

jim budou nabízet příležitosti k učení a soustavnému rozvoji. K řízení lidského kapitálu by se 

mělo přistupovat strategicky, aby zaměstnanci mohli maximalizovat svůj výkon a tím i výkon 

svých zaměstnanců10.Organizace by svým zaměstnancům měla nabídnout nejen příležitosti k 

rozvoji, učení, ale také je vhodně motivovat, stimulovat a odměňovat. Jedině tak si zabezpečí

kvalitní a schopné pracovníky.

Lidské zdroje v organizaci

Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří­li se jí shromáždit, propojit a využívat 

materiální zdroje (zařízení, stroje, materiál, energie, apod.), finanční zdroje, informační zdroje 

potřebné ke správnému fungování a především pak lidské zdroje. Využívání těchto čtyř zdrojů 

je stěžejním úkolem řízení organizace. Přitom lidské zdroje jsou nejvýznamnější a uvádějí do 

pohybu zdroje ostatní. Lidské zdroje představují jednu z konkurenčních předností: Jsou též 

kritickým    faktorem úspěšnosti   firem11.   Jak   již   bylo  zmíněno,   lidské   zdroje   jsou  určitým 

agregátem,   který   dává   do   pohybu   ostatní   zdroje   a   bez   něhož   se   žádná   firma   neobejde. 

Důležité je také ovlivňovat strukturu lidských zdrojů a jejich kvalitu. Důvodem zkvalitňování 

pracovníků  jsou především rostoucí nároky způsobené měnícím se okolím podnikatelského 

subjektu.  Kvalita   lidských zdrojů  má   tedy pro fungování  podnikatelského subjektu a  jeho 

rozvoj rozhodující význam.

2.3.1. Řízení lidských zdrojů

9  Armstrong : Personální management s.37 10 Armstrong : Personální management s.3711Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s.12

Řízení   lidských   zdrojů   je   proces   přijímání   rozhodnutí   v oblasti   zaměstnaneckých  vztahů, 

který ovlivňuje výkonnost organizace i samotných zaměstnanců12

Mezi nejdůležitější body řízení lidských zdrojů můžeme zařadit tyto13:

­ důraz na soulad a integraci podnikových strategií a strategií lidských zdrojů

­ důraz je kladen na silnou organizační strukturu a jasně definované hodnoty

­ organizační kultura klade důraz na budování odpovědnosti a sdílení firemních hodnot 

a odpovědnost za plnění svých závazků

­ vzrostl význam liniových vedoucích, útvar ŘLZ jim pomáhá při identifikaci klíčových 

znalostí a schopností , aby byla zachována konkurenční výhoda firmy

­ řízení lidských zdrojů je orientováno výkonově, přitom zdůrazňuje potřebu stále vyšší 

úrovně   výsledků   s cílem   vyrovnat   se   s novými   úkoly   a   výzvami   lépe   než 

konkurence,jde o komplexně  a vnitřně provázaný systém sloužící k vzájemné podpoře 

zaměstnanecké politiky a praxe,

­ vzniká  nový   typ  spolupráce  mezi  managementem a  zaměstnanci,   jde  o  odklon  od 

pluralistických vztahů a přechod na unitaristické vztahy 

­ organizační  principy jsou organické  a decentralizovné  s pružnými rolemi a s větším 

důrazem na týmovou práci 

­ flexibilita a formování týmů jsou důležitými cíli personální politiky

­ existuje silný důraz na zabezpečení kvality pro zákazníky a dosahování vysoké úrovně 

spokojenosti zákazníka

­ odměny jsou diferencovány podle výkonu , schopností a celkového přínosu pro firmu

2.3.2. Přístupy koncepce řízení lidských zdrojů

Koncepce ŘLZ nemá univerzální podobu, promítá se do dvou přístupů:  instrumentálního   a 

humanistického.

­ Instrumentální přístupy:

Vycházejí z racionálního pojetí strategického managementu. Lidské zdroje jsou zde složkou 

řízenou a odvozenou přímo z firemní  podnikatelské   strategie.  Tato  složka  je  zaměřena na 

zvyšování výhod oproti konkurenci. Jedná se o takzvanou tvrdou variantu ŘLZ ( hard Human 12 Milkovich, Boudreau: Řízení lidských zdrojů s.3813 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.27

Resources   Management   ).   Zde   je   kladen   důraz   na   kvantifikaci   a   měřitelnost.   Výkon 

organizace je zde  na první místě. Pro dosažení  výkonu je potřeba vytvořit měřitelná kritéria. 

Tato kritéria slouží pro hodnocení  výkonu zaměstnanců  a tím samozřejmě  jejich podílu na 

úspěchu firmy. Tomuto přístupu lze snad vyčítat racionalitu při tvorbě množství nepružných 

racionálních nástrojů, které by mohly mít za následek eventuelní manipulaci s lidmi.

­ Humanistické přístupy :

Tyto  přístupy  mohou  být   vyvolány  problémy,  které   s   sebou  nese   instrumentální   přístup. 

Humanistické přístupy zdůrazňují měkčí aspekty řízení lidských zdrojů. Mezi ně patří např. 

organizační  kultura,  organizační   identifikace apod.   Jsou to  tedy manažerská   rozhodnutí  a 

činnosti, jež ovlivňují kvalitu vztahů  mezi firmou a jejími zaměstnanci.

Mezi nejdůležitější patří tyto:

­ kompetence zaměstnanců 

­ identifikace zaměstnanců s organizací 

­ soulad mezi cíli zaměstnanců a jejich organizací 

­ efektivita nákladů na řízení lidských zdrojů

Tento humanistický přístup zastávají ti, kteří cítí potřebu více se orientovat na měkčí oblasti 

řízení   lidských zdrojů  neboť  se domnívají,  že pozornost věnovaná   těmto oblastem je stále 

malá. Domnívají se , že manažeři vzděláváním sice získávají vynikající řídící vlastnosti, avšak 

v oblasti sociální mají ještě velké rezervy. 

Jako hlavní cíle řízení lidských zdrojů řadíme způsoby jak řídit  zaměstnance tak, abychom 

dosáhli co nejvyšším výkonům organizace. Zaměřit se je nutno na 14:

­ vytváření prostředí, které umožní managementu získávat, vzdělávat a motivovat lidi 

potřebné pro zabezpečení stávajících i budoucích pracovních činností

­ permanentně rozvíjet sociální potenciál a vytvářet proinovační sociální klima, jež 

motivuje zaměstnance k plnění cílů organizace

­ plnit závazky, jež organizace má

­ posilovat vzájemné vztahy a podporovat týmovou práci uvnitř firmy

­ sledovat mezinárodní ,národní i místní rozvoj ovlivňující praxi zaměstnávání lidí a 

interpretovat a objasňovat jejich důsledky pro organizační strategii,

14 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.48

­ řízení změn (je­li to nutné, ujmout se vedoucí role v prosazování a podporování změn, 

jindy naopak působit jako stabilizační faktor)

­ v zájmu fungování firmy poskytovat přímo nebo nepřímo řadu služeb

Jedená se o strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co 

organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k 

dosažení cílů organizace. Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla 

organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Systémy řízen lidských zdrojů 

mohou být zdrojem takových schopností, které umožní organizacím učit se rozpoznávat a 

využívat nové příležitosti. Konkrétněji řečeno, řízení lidských zdrojů se týká plnění cílů 

v oblastech efektivnosti organizace, řízení lidského kapitálu, řízení znalostí, řízení 

odměňování, zaměstnanecké vztahy aj. 

2.3.3. Strategické řízení lidských zdrojů

Strategii řízení lidských zdrojů můžeme charakterizovat jako strategický plán dlouhodobého 

charakteru,  který  dává  odpovědi  na  otázky co  a   jakým způsobem bude firma dělat.  Toto 

plánování by měl být permanentní proces. Nelze jej od začátku do konce rigidně realizovat, 

nýbrž   je   nanejvýše   pravděpodobná   jeho   aktualizace   na   základě   vývoje   v organizaci. 

Strategické plány jsou tvořeny s cílem, aby byly zabezpečeny postupy a metody, které zajistí 

konkurenceschopnost firmy. Podnikatelská strategie ovlivňuje rozhodování v oblasti lidských 

zdrojů, ale i toto rozhodnutí ovlivňuje volbu strategie. Vzhledem k tomu ,že lidé zastávající 

pozice   vedoucích   managerů   v organizaci   významnou   měrou   formulují   strategii   a   změny 

v organizaci, jsou právě oni vhodným příkladem toho, že změny v obsazení těchto pracovních 

míst mohou vést k závažným důsledkům. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je 

dlouhodobé personální plánování.

Cílem   strategie   je   zajistit,   aby   firma   získávala   konkurenční   výhodu   zaměstnáváním 

schopnějších lidí než má konkurence. Tito lidé budou mít širší a hlubší škálu dovedností a 

budou mít taková chování, které bude maximalizovat jejich přínos pro organizaci. Strategie 

zabezpečování lidských zdrojů by se měla pokoušet odpovědět např. na následující otázky15:

15 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s.20

­ Kolik lidí budeme s ohledem na plán asi potřebovat v každé z našich výrobních 

(funkčních, odborných) oblastech v krátkodobém a dlouhodobém výhledu (prognóza 

potřeby zaměstnanců)?

­ Jaké dovednosti budeme výhledově potřebovat?

­ Budeme schopni pokrýt tuto potřebu z existujících vnitřních zdrojů?

­ Jestliže nikoliv, kde je budeme moci najít?

­ Budeme mít problémy se získáním a udržením klíčových pracovníků? Jestliže ano, co 

v této oblasti musíme udělat?

Všechny tyto otázky v sobě zahrnují problematiku lidských zdrojů, proto je nutné brát je v 

úvahu. Podnikové strategické řízení lidských zdrojů musí brát rovněž v úvahu množství 

faktorů ovlivňujících formování a fungování podnikové pracovní síly a tím i podniku. 

Tvůrci strategie ŘLZ ve firmě by měli vzít v úvahu tyto faktory:

­ životní cyklus výrobku­produktu ( je to nový produkt nebo služba, mají zákazníci o 

něj zájem,získá nové zákazníky?, kupuje ho zákazník jednou nebo obměňuje apod.,)

­ změny   v požadavcích   zákazníků:   (nutno   mapovat   představy   zákazníků   o 

výrobku/službě,)

­ rozšiřování trhu do dalších zemí

­ soutěž ( jaké jsou hrozby konkurence a příležitosti k soutěži, vliv globalizace aj.,)

­ rozvoj technologie( ovlivní nová technologie formu výrobku, cenu atd.,)

­ legislativa

Je   li   vytvořena   koncepce   řízení   lidských   zdrojů   organizace,   je   potřeba   součinnost 

zaměstnanců,   tj.   aby   se   zabývali   příslušnými   produktivními   změnami,které   mají   za   cíl 

dosažení výsledků, jež si organizace vytýčila. Je proto nutné zabezpečit především vhodný 

výběr zaměstnanců a jejich motivační zaměření.

2.3.4. Překážky ovlivňující řízení lidských zdrojů

V každé organizaci, se mohou časem vyskytnout problémy nebo potíže mezi managementem 

a zaměstnanci. Obtíže se mohou vyskytnout také v oblasti personální kvality firmy neboli 

určitého lidského potenciálu. Překážky jsou způsobeny řadou vlivů, mezi které patří např. 

změn v úkolech a požadavcích na zaměstnance, kolísáním personálního obsazení, rozdílnými 

způsobilostmi jednotlivců, neznalostí pracovních postupů, nedostatkem informací, tempem 

rozvoje firmy, vývojem firemní kultury, vznikáním, rozvojem a překonáváním vývojových 

krizí firmy.

Mezi překážky řadíme především16:

neschopnost manažerů:

­ jasně definovat strategii firmy a z toho vyplývající personální strategii

­ určit priority a postupy v řešení personálních aktivit

­ vytvářet takové nástroje, které by podporovaly výkonnost a motivaci

­ systematicky a důsledně budovat a podporovat strategické řízení lidských zdrojů a s 

tím spojené veškeré personální činnosti

­ překonat mýtus, že zdokonalovat dovednosti zaměstnanců lze beze změn v řízení

­ zbavit se myšlenky, že za kvalitu zaměstnanců odpovídá pouze personální útvar

neschopnost personalistů:

­ jasně definovat personální strategii podniku a vyhodnocovat její přínos

­ vytvořit podmínky a zavést systém strategického řízení lidských zdrojů v závislosti na 

výkonech zaměstnanců

­ prosadit své názory a návrhy vrcholovému vedení managementu

­ převzít zodpovědnosti za růst personálu

neochota zaměstnanců

­ k dalšímu osobnímu rozvoji

­ důvěřovat v perspektivu podniku a udržet si jistotu, že se stále se mnou počítá

­ přejímat odpovědnost, neklást bariéry v komunikaci, nevytvářet atmosféru osobní

Management by neměl hledat chyby pouze u zaměstnanců, měl by se také nejdříve

zaměřit sám na sebe, jelikož ani management nepředstavuje dokonalost samu. Manažer může 

mít   složitou  osobnost,   se  kterou   se  nedá   snadně   vyjít,   chybí  mu manažerské  dovednosti, 

16 Kaňáková, Bláha, Rabicová: Řízení lidských zdrojů s.68

setrvává   v   izolaci,  dává  špatnou  zpětnou  vazbou,  nesprávně   zachází   s  výkonově   slabými 

pracovníky nebo nevěnuje pracovníkům čas, nevyslechne je.  Překážka se objeví  kdekoliv, 

proto by se měl management ohlídnout, zda není chyba na jeho straně, než vydedukuje závěry 

na straně zaměstnanců.

Získávání a vyhledávání vhodných zaměstnanců

Získávání  zaměstnanců  je činnost,  která  má zajistit,  aby volná pracovní  místa v organizaci 

přilákala  dostatečné  množství   uchazečů   v odpovídající   kvalitě   s vynaložením minimálních 

nákladů17. Získávání zaměstnanců rozhoduje o prosperitě, úspěšnosti a konkurenceschopnosti. 

Získávání zaměstnanců probíhá na dvou úrovních. Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů a 

získávání   zaměstnanců   z vnitřních   zdrojů.   Hlavní   cíle   pro   získávání   a   vyhledávání 

zaměstnanců jsou18:

­ získat skupinu vhodných uchazečů na volná místa

­ používat a dbát čestných postupů

­ usilovat o to, aby všechny aktivity získávání zaměstnanců byly v souladu s cíli firmy a 

posilovali její image

­ řídit tento proces eticky a nákladově efektivním způsobem

V tomto procesu jde o dosažení souladu mezi právní, etickou a podnikatelskou stránkou .

Fáze, které rozlišujeme při získávání a výběru zaměstnanců můžeme charakterizovat jako19:

­ definování požadavků (příprava popisů a specifikací pracovního místa formou analýzi 

pracovního místa)

­ přilákání   uchazečů   (prozkoumání   a   vyhodnocení   různých   zdrojů   uchazečů   uvnitř 

podniku i mimo něj)

­ výběr uchazečů (třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, získávání 

referencí, příprava pracovní smlouvy)

Procesu získávání  zaměstnanců   se věnuje ve firmě  většinou méně  pozornosti,  než  výběru 

samotnému, avšak získávání zaměstnanců je neméně důležitý proces20. 

17 Kaňáková, Bláha, Rabicová : Řízení lidských zdrojů s.2418 Kaňáková, Bláha, Rabicová : Řízení lidských zdrojů s. 2519 Kaňáková, Bláha, Rabicová : Řízení lidských zdrojů s.2520 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s.117

Vzdělávání

K rozvoji potřebných schopností zaměstnanců podniku, získávání jejich znalostí a osvojování 

dovedností  přispívá vzdělávání  a výcvik. Představuje formu dotváření  a rozvoje osobnosti. 

Péče o vzdělávání pracovníků je ve vyspělých zemích nejpoužívanějším nástrojem zvyšujícím 

pracovní atraktivitu firmy. Ta pak může pružně reagovat na požadavky trhu. Před stanovení 

vzdělávacích programů je nutno nejdříve definovat potřeby vzdělávání. Provést analýzu kde 

organizace zaostává, v čem by se mohla zlepšit, co jí chybí pro další rozvoj a jak rozvinutý 

lidský potenciál bude potřebovat do budoucnosti.

Vzdělávání   je  plánovitá  činnost,  která  má   jednotlivci  nebo skupině  vzdělávaných  pomoci 

dosáhnout   požadované   způsobilosti,   naučit   se   dělat   správné   věci   správně   a   využívat 

osvojených znalostí a dovedností v praxi21. Jde o proces získávání a osvojování vědomostí z 

různých oblastí lidského poznání. Pro firmy je dobré pokusit se zajistit zaměstnanci příležitost 

naučit se věci, které jim umožní využít své schopnosti co nejlépe tzn., že potřebuje22:

­ Stanovit, co se lidé mají naučit

­ Naplánovat příležitosti pro usnadnění získávání zkušeností,

­ Zhodnotit, co funguje dobře a co bylo méně úspěšné.

Vzdělávání a rozvoj umožňuje široká škála vzdělávacích činností. Tradičně se využívá

školení, mezi nejnovější formy patří on­line kurzy, školení na pracovišti, samostatně řízené

učení a širší možnosti učení.

2.5.1. Konkrétní cíle vzdělávání 23

­ Rozvoj dovedností a schopností pracovníků, zlepšení jejich nasazení

­ Vést lidi k tomu, aby se v organizaci rozvíjeli

­ Snížení   množství   času   potřebného   k   zácviku   a   adaptaci   pracovníků   začínajících 

pracovat na nových pracovních místech

21 Milkovich, Boudreau: Řízení lidských zdrojů s. 48422 Milkovich, Boudreau: Řízení lidských zdrojů s.48523 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.461

2.5.2. Efektivní vzdělávání a jeho výhody24

Efektivní  vzdělávání  je takové,  které  sebou nese minimální  náklady na osvojení  znalostí  a 

dovednosti pracovníka, v organizaci roste celková produktivita práce a v neposlední řadě se 

podnik stává  atraktivní  pro potencionální  zaměstnance.  Teorie  učení  načrtává,  že v zájmu 

efektivnosti musí být splněno deset podmínek25:

­ Jedinci musí být motivováni se učit

­ Pro vzdělávající se osoby, by měla být stanovena norma výkonu

­ Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení a musí mít pocit uspokojení ze svého 

vzdělání

­ Pracovníci by měli brát učení jako aktivní, nikoli pasivní proces

­ Je potřeba používat vhodné metody

­ Metody učení a vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité

­ Na absorbování znalostí a dovedností je třeba poskytnout přiměřený čas

­ U učících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného chování

Efektivním podnikovým vzděláváním získáme výhody v podobě snadnějšího řízení

změn, zvyšuje provozní flexibilitu, poskytuje zákazníkům vyšší úroveň služeb a zajišťuje

zlepšovací   proces   v organizaci.  Abychom podnítili   chuť   zaměstnanců   získávat   a   využívat 

nové dovednosti, musíme je motivovat

Teorie motivace 

Teorie   motivace   zkoumá   proces   motivování.   Motivace   často   pomáhá   tam   kde   selhávají 

direktivní řízení, psychický nátlak, fyzické násilí manipulativní techniky a populistické triky.

Motivovat znamená nejen brát ale též dávat. Jedná se o proces, při kterém nabízíme člověku, 

od  kterého  něco  potřebujeme,   uspokojení   jeho   individuálních   zájmů   avšak   s ohledem  na 

24 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.46125 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.503

prospěch celku. Teorie motivace by měli  pomoci vysvětlit  nejen různé přístupy k otázkám 

motivace,   ale   i  možnosti   a  předpoklady  pro   roli  manažera   efektivně   ovlivňovat  motivaci 

lidského chování včetně stimulace pracovního jednání.

Pod pojmem motivace lze uvažovat soubor vnitřních i vnějších faktorů které:

­ povzbuzují, aktivují, dodávají energii lidskému jednání a prožívání

­ zaměřují toto jednání a prožívání určitým směrem

­ řídí jeho průběh a způsob dosahování výsledků

­ ovlivňují   též   způsob   reagování   jedince   na   své   jednání   a   prožívání,   jeho   vztahy 

k ostatním lidem a ke světu26.

Motivování   pracovníků   řeší   řadu   nelehkých   úkolů,   které   před   managery   leží.   Jsou   jimi 

zejména:

­ jak udržet a získat pracovní úsilí a zájem pracovníků ve prospěch firmy

­ jak docílit toho aby pracovníci sami v sobě hledali možnosti úspor a zvýšení efektivity 

pro podnik

­ jak získat do firmy správné odborníky

­ jak docílit toho aby pracovníci aktivně spolupracovali i nad rámec pracovní náplně

Současně   teorie  motivace  vysvětluje   různé  negativní   stránky pracovního  života   jako   jsou 

například příčiny absencí, podvodů, odbývání práce. Klíčovým pojmem motivační teorie je 

motiv. Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Motivy obsahují dvě složky27:

­ energizující ( dávají sílu a energii jednání lidí)

­ řídící ( dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, dávají 

způsob a postup jak této věci dosáhnout)

26 Bedrnová, E., Nový, I. A kol. Psychologie a sociologie řízení. s. 263­268

27 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi

Mnozí lidé se domnívají,  a jsou to zpravidla manageři,  že veškerá motivace pracovníku je 

založena pouze na finanční motivaci. Avšak jak i moje bakalářská práce ukáže, je řada jiných 

motivů které lze uplatnit a které nic nestojí.

2.6.1. Stimulace a motivace

Ještě předtím než ve své práci zmíním jednotlivé  typy motivací  a přístupy k nim bych rád 

objasnil  vzájemně  provázané  pojmy stimulace a motivace.  V manažerské  praxi  je zvykem 

nakládat s těmito pojmy velmi volně a jednoduše. Je třeba si ale uvědomit, že kladný přístup 

k vykonání určitého úkolu nevzniká jen tak nahodile, ale především ze dvou příčin. Buďto 

ziskem nějakých externě  přicházejících hodnot jako jsou například finanční  odměny anebo 

proto, že úkol je v souladu s vnitřním vyladěním člověka. Úkol je tedy plněn buď pod vlivem 

vnějších   podnětů­   stimulů   nebo   vnitřních   podnětů­   motivů     přičemž   obojí   může  působit 

navzájem a společně se posilovat28.

Obr.1: J.: Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 

Stimulace   (   obr.   1   vlevo)   :   má   velkou   výhodu.   Je   poměrně   jednoduchá.   Dokud   firma 

kompenzuje nepohodlí spojené s výkonem hodnotami, dá se očekávat že práce bude probíhat. 

Nevýhodou je že, pokud tyto hodnoty ( vnější stimuly ) pozastavíme, práce se zbrzdí ne­li 

zastaví. Stimulace probíhá jen po tu dobu po kterou působí stimuly

Motivace ( obr. 1 vpravo) : obsahuje též jednu obrovskou výhodu. Pokud se manager dobře 

strefí do motivů které člověk má, může práce za příznivých podmínek probíhat dál a to i za 

předpokladu že nebudou působit vnější faktory. Je však velice složité nalézt správný motiv u 

daného zaměstnance.

28 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi s.14

2.6.2. Typy motivace

Ke vzniku motivace vedou obecně dvě cesty. Jsou   to vnitřní a vnější motivace. Za vnitřní 

motivaci můžeme chápat činnosti, které nás zajímají  a jsou spontánní tím že to co děláme 

činím plně z vlastní vůle. V případě vnější motivace jsou lidé motivováni managementem a to 

pomocí odměňování, pochval, povýšení, uznání, finančních odměn. 

Existují dva typy motivace29:

­ Vnitřní motivace­ má velmi pozitivní dopad na úspěšnost a kvalitu výkonu. Lidé které 

činnost zajímá se více angažují, častěji pociťují vnitřní uspokojení. Vnitřní motivace, 

je­li  nastolena,  bývá  velice  stálá   a  napomáhá  kontinuální  motivaci  k výkonu.  Lidé 

s rozvinutou vnitřní motivací volí častěji t těžší úkoly. Přebírají odpovědnost a tím si 

tvoří pocit že práce je důležitá a mají kontrolu nad svými vlastními možnostmi určitou 

formou autonomie.

­ Vnější motivace: vnější motivace může mít různé podoby. Z hlediska časového může 

být krátkodobá (mzda, pochvala za dobrou práci) nebo dlouhodobá (pracovní postup, 

získání zaměstnání s velkou prestiží.)

Vnitřní   a  vnější  motivace  bývá   velmi  často   stavěna  proti   sobě.  Oba   typy   se   ale   naopak 

dostávají a to velmi často do vzájemných vztahů a často se stává že vnější motivace velmi 

výrazně podporuje vnitřní motivaci a rozšiřuje tak akční rádius jedince.

2.6.3. Motivace k práci

Pracovní činností se nerozumí pouze dosahování výkonu a plnění úkolů. Zahrnuje též sociální 

aspekty   jimiž   se   pracovník   projevuje   a   funguje   v pracovním   týmu,   ve   vztahu   ke   svým 

nadřízeným  a  k organizaci.  Zdroje   pracovního   jednání   nalezneme  v jeho  vnitřní  motivaci 

(soubor potřeb a zájmů)  a ve vnějších vlivech (stimulech).

29 MILLEROVÁ­HAJEROVÁ L., HAJER M.: Úvod do personálního managementu a vedení lidí v organizaci

Pracovní  motivace se primárně  projevuje ve vztahu člověka k práci. Pracovní  činnost není 

pouze  prostředek pro  obživu.   Je   to   i  prostředek přinášející  uspokojení   ze   samotné  práce, 

z dosažených výsledků, z dosaženého sociálního postavení, z prestiže vykonávané profese, ze 

sociálních vztahů vytvořených na pracovišti.  

Rozlišujeme dvě skupiny motivů k práci, dva typy pracovní motivace30: 

motivace   intrinsická   tzn.   motivy   související   s prací   samotnou.   K nejvýznamnějším 

intrinsickým motivům práce patří:

­ potřeba činnosti vůbec­ potřeba zbavit se „přebytečné energie“

­ potřeba výkonu­ významným aspektem je radost či uspokojení

­ touha po moci

­ potřeba smyslu života a seberealizace

motivace   extrinsická   která   naopak   leží   „mimo“   vlastní   práci.   K nejvýznamnějším 

extrinsickým motivům práce patří:

­ potřeba peněz

­ potřeba jistoty­ spojena s budoucností člověka

­ potřeba potvrzení vlastní důležitosti­prestiž, společenská pozice

­ potřeba sociálních kontaktů

­ potřeba sounáležitosti

Proces pracovní motivace je však vázaně ovlivňován dalšími proměnnými jako jsou:

­ charakter   úkolu   (atypičnost,   odborná   náročnost,   čas   na   provedení,   kooperační 

složitost)

­ osobnost nadřízeného (autorita a styl řízení)

­ sociální   klima   pracovního   týmu   (úroveň   mezilidských   vztahů,   konflikty,   zájmy, 

sociální a vnitřní výkonové normy)

Výrazně určujícím prvkem pro správné nastavení vyváženého prostředí je determinace vlivu 

osobnosti, vlivu prostředí a vlivu situace.

30 MILLEROVÁ­HAJEROVÁ L., HAJER M.: Úvod do personálního managementu a vedení lidí v organizaci

2.6.4. Vliv osobnosti

Je potřeba si uvědomit,  že různí   lidé   různým způsobem přispívají  při   tvorbě  podnikových 

interakcí     a   při   tvorbě   pracovního  prostředí.  Někdo   se   cítí   jako   ryba   ve  vodě   když   má 

definovat co bude vlastně firma produkovat, jiný ožívá ve chvíli kdy mluví o způsobech jek 

tyto produkty spatří světlo světa. Někdo preferuje změny a zajišťuje dynamiku, jiný má rád 

stabilitu   a   jistotu   a   do   změn   se   příliš   nehrne.   Pro   manažera   bývá   často   jednou 

z nejdůležitějších   věcí   poznání   osobnosti   spolupracovníka   tak,   aby   se   jeho   motivační 

působení neminulo účinkem a působilo efektivně.  Pro tyto potřeby existuje typologie lidí se 

kterými se běžně v pracovním procesu můžeme setkat a lze je rozdělit do čtyř skupin:

Obr. č.2 Pramen: Plamínek J.: Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 

Někdy může  být  velice  obtížné   rozeznat  které  motivy   jsou pro člověka důležitější,  neboť 

vnější   projevy   chování   člověka   nemusejí   vždy   odrážet   jeho   skutečné   potřeby.   Podle 

převažujících   tendencí   (zaměření,   motivů)   můžeme   jedince   na   pracovišti   přiřazovat 

k jednotlivým   motivačním   typům.   Smyslem   takové   typologie   je   identifikace   základních 

potřeb (motivů) a volba vhodného motivačního programu a zacházení.

Typologie klasifikace lidí podle zaměření na31 :

­ výsledky práce

­ vztahy mezi lidmi

­ riziko

­ jistota

­

Vzájemnou  kombinací   jednotlivých   tendencí   vznikají  čtyři  motivační   typy.  Objevovatelé, 

podmaňovatelé, slaďovatelé a zpřesňovatelé32.

­ Objevovatelé

Pro zjevovatele je typická  potřeba nezávislosti,  schopnost jasně  vytyčit  cíle a jít  přímo za 

nimi, připravovat a řešit problémy. Mají dostatečně vysoké sebevědomí, nevadí jim změny, 

rádi přijímají těžké úkoly. Dávají přednost samostatné práci, neochotně s přizpůsobují. Ke své 

práci potřebují přesné a včasné informace. Na chválu reagují chladně. Nejlépe přijímají obdiv 

od kolegů  na horizontální  úrovni.  Kritiku nemají   rádi.  Zátěž   je  pro ně  výzvou k vyššímu 

nasazení. Objevovatele lze dobře motivovat tím že zdůrazníme náročnost úkolu (nikomu se to 

zatím nepodařilo) a jejich osobní nezávislost (záleží jenom na tobě jak se rozhodneš), Naopak 

snadno je nemotivujeme triviálními úkoly, nucením ke spolupráci a odepřením nezávislosti.

­ Podmaňovatelé

Podmaňovatelé rádi pracují s ostatními lidmi, rádi ovlivňují ostatní lidi (líbí se jim závislost 

ostatních  na   sobě),   často   jsou   tvůrci   zábavy,   nejsou  ocotni   zabývat   se   detaily,   nesnášejí 

kontrolu.  Vlastní   chválu  obvykle využívají  k platnění   svého vlivu  na  ostatní.  Kritiku   rádi 

nemají, snaží se ji bagatelizovat, zpochybňují kompetenci kritika. Vysoké nasazení vyvíjejí 

v případě   že   z toho   plyne   mocenský   zisk.   Motivovat   je   můžeme   zdůrazněním   možnosti 

vyniknout, nemotivovat nezájem o jejich osobu ( pokud nastanou nějaké problémy, musíš si 

s nimi poradit sám, já se teď musím věnovat důležitějším věcem)

31 MILLEROVÁ­HAJEROVÁ L., HAJER M.: Úvod do personálního managementu a vedení lidí v organizaci

32 Plamínek J.: Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali

­ Slaďovatelé

Slaďovatelé  usilují  o stálost a bezpečnost společenského prostředí, rádi pomáhají  ostatním, 

umějí   naslouchat,   zajímají   je   problémy   jiných,   neusilují   o   převzetí   moci   ve   skupine, 

nevyhledávají změny. V zátěžové situaci se necítí dobře a žádají pomoc své okolí. Motivováni 

jsou   zdůrazněním   interakce   s ostatními   (bude   to   týmová   práce),   nemotivováni   naopak 

nedostatkem sociální interakce (je to jen na tobě).

­ Zpřesňovatelé

Zpřesňovatelé usilují o vlastní dokonalost, mají rádi pořádek, kvalitní organizaci práce, jasné 

úkoly. Nadřízené  zpravidla respektují  (očekávají  od nich zadání  úkolu, zavedení  pořádku), 

jsou racionální, analytičtí, nemají rádi emoce, neradi se zabývají lidmi, nemají rádi změny. 

Zátěž   je vyvádí  z rytmu. Motivováni  jsou dobrou organizací  práce a  jasnými instrukcemi. 

Nemotivováni jsou vyžadováním originálních řešení nebo nucením ke spolupráci s ostatními

Motivy jednotlivých lidí   jsou velice různorodé  stejně   tak, jak již  jsem ve své práci zmínil 

existuje   i  několik motivačních  typů  osobnosti.  Mnoho vedoucích se domnívá,  že mzda je 

jediným prvkem motivace pracovníků. Mylně. Jsou lidé kterým na výdělku příliš nezáleží a 

cení si jiných věcí – například osobního pohodlí nebo svých zálib. Znalost motivů různých 

lidí přispívá k úspěšnosti práce managera.

Lidé dávají přednost různým motivům33:

­ peníze

­ pracovní výsledky, výkon

­ přátelství

­ jistota

­ odbornost

­ samostatnost

­ tvořivost

33 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi s. 59

K působení na lidi kolem nás samozřejmě nestačí pouhý popis motivačních typů když je tato 

technika zvaná motivační  diagnostika jedno z nejnáročnějších je třeba uvažovat i o dalších 

vlivech působících na pracovníka v procesu motivace.

Hodnocení pracovního výkonu

Hodnocení   pracovního   výkonu   je   jedním   z nejsilnějších   motivačních   nástrojů   v rukou 

vedoucího.  Je­li   systém hodnocení  dobře připravený  a podaří­li  se získat  kvalitní  vedoucí 

pracovníky, může být velmi efektivní metodou řízení pracovního výkonu34.

Hodnocení  má  význam pro  podnik,  pro  vedoucího   i  pro  hodnotícího  pracovníka.  Podnik 

využívá hodnocení pracovníků ke35:

­ zvýšení osobní výkonnosti jednotlivců

­ využití a rozvoj pracovníků

­ navrhování a plánování personálních záloh

­ zlepšení komunikace mezi vedoucími a pracovníky

Hodnocení pracovního výkonu umožňuje vedoucím:

­ motivovat pracovníky k dosažení vyššího výkonu

­ vyjádřit názory na pracovníky, dávat pracovníkům zpětnou vazbu

­ pochopit zájmy a přání pracovníků, týkající se jejich dalšího rozvoje

­ rozvíjet přednosti pracovníků a eliminovat jejich slabé stránky

­ plánovat rozvojové aktivity

­ stanovovat spravedlivou mzdu

Pracovník si z hodnocení odnáší:

­ ocenění vlastní práce a podnět k dalšímu úsilí

­ pohled a názor na vedoucího na svou práci

­ možnost prezentovat své potřeby a osobní cíle

­ příležitost k vyjádření svých osobních rozvojových nároků

34 Bláha J.,Mateiciuc A., Kaňáková Z., Personalistika pro malé a střední podniky str. 132 35: Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi. Vydání:Vyd. 5. Brno : Computer Press, 2008. str. 59 

V praxi můžeme rozlišit čtyři úrovně hodnocení pracovníků36:

­ Každodenní styk:

Vedoucí reaguje na úroveň práce, kterou jeho podřízení odvádějí. Toto hodnocení je častější 

než si běžně uvědomujeme.

­ Hodnocení při dosažení výsledků práce.

Takové hodnocení provází zakončení dlouhodobých činností např. předání stavby.

­ Finanční hodnocení:

Finanční hodnocení slouží se spravedlivému stanovení mzdy pracovníkovi.

­ Systematické hodnocení:

Takové   hodnocení   provádějí   firmy   zpravidla   proto,   aby   zvýšily   účinnost   stimulačního 

systému. Obvykle se hodnocení  provádí  v časových intervalech (čtvrtletní,  půlroční  roční). 

Často je toto hodnocení spjato s hodnotícím rozhovorem – povinností pohovořit si s vedoucím 

a zaznamenat vše na hodnotící formulář.

­ hodnocení 360º

Takové  hodnocení  je založeno na principu zpětné  vazby. Hodnotící  pohovor se neděje jen 

mezi nadřízenými nebo liniovými pracovníky, ale napříč celou skupinou jejíchž podněty jsou 

anonymně   zaznamenávány.   Takové   hodnocení   může   poskytnout   zajímavé   výsledky 

s ohledem na zpětnou vazbu.

2.7.1. Kritéria hodnocení pracovníků

Systematické hodnocení musí být postaveno na kritériích, která umožňují srovnávat výsledky 

pracovníků s požadovaným výkonem. Existují tři základní typy kritérií hodnocení37:

36 : Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi. Vydání:Vyd. 5. Brno : Computer Press, 2008. str.60  

37 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi

ukazatele, kritéria objektivní, ukazatele jimiž jsou:

­ počet vyrobených výrobků

­ množství nedodělků

­ množství nehod a havárií

­ počet nebo objem získaných zakázek

­ hospodářské výsledky řízené jednotky

Je­li to možné, dává se přednost kritériím objektivním. Ty však bývají často zkresleny řadou 

jiných faktorů, které nelze ovlivnit úsilím pracovníka.

­ plnění úkolů

jde zde zejména o úkoly, vyplývající z předchozího hodnocení. Zde je nutné na začátku jasně 

a přesně stanovit, jaký má být očekávaný výstup a podle toho hodnotit jeho plnění.

­ osobní kvality

Jedná   se   o   subjektivní   kritérium,   která   spočívají   v hodnocení   určité   složky   výkonu 

nadřízeným:

­ odbornost

­ vedení a motivování pracovníků

­ komunikace 

­ pracovní nasazení

3. Analýza současného stavu organizace

3.1.     Historie organizace 

Organizace,  kterou jsem se rozhodl analyzovat z hlediska se nazývá  Sigmet spol.  s.r.o. se 

sídlem   v Olomouci.  Společnost   jsem   se   rozhodl   analyzovat   především  z pohledu   rozvoje 

lidského kapitálu v organizaci s důrazem na motivaci zaměstnanců.

Tato  společnost   s ručením omezeným byla  založena  v roce  1991.    Název společnosti  byl 

odvozen z latinského spojení slov znak kovu (Signum metallum), tedy SIGMET. Jedná se o 

společnost převážně obchodního charakteru.

 Z původních 2 zakladatelů se společnost rozrostla na současný stav 15 zaměstnanců, kteří se 

starají o zákazníky jak na území České republiky a Slovenska, tak i o zákazníky ze zahraničí, 

a to jak ve východní Evropě tak i např. ve Švýcarsku.

Charakteristika organizace

   Prvotním   záměrem   zakladatelů   společnosti   bylo   uspět   se   slévárenskými   výrobky   na 

zahraničních trzích. Jednalo se především o opracované odlitky určené pro výrobce čerpadel 

ze západní Evropy. 

Vzhledem k problémům s kvalitou odlitků a náročností přejímky u odběratelů změnila, firma 

v roce 1993 svůj původní směr a začala se orientovat na prodej čerpací  techniky právě od 

západoevropských výrobců.

Současně   začala   rozvíjet   obchodně­výrobní  činnost   v oblasti   zemědělství.  Odběratele   pro 

zahradní techniku (drtiče štěpků) nalezla ve Švýcarsku, Německu, Rakousku  a Holandsku.

Do oblasti výroby patří i v roce 1996 zahájená výroba přívěsných vozíků podle specielních 

požadavků klientů ze zahraničí (přeprava dobytka, aut, motorek, zavazadel…). 

Vzhledem k rozšiřujícímu se prodejnímu programu firmy v oblasti  dodávky průmyslových 

čerpadel došlo ke značnému nárůstu poptávek tohoto sortimentu a firma se rozhodla výrobní 

činnost ukončit a věnovat se pouze oblasti čerpadel a souvisejícího sortimentu.

        Postupem   času   se   společnost   vyprofilovala   jako  dodavatel   čerpadel   pro   široké   pole 

průmyslových   odvětví,   sprinklerových   zařízení,   motorů   a   vysokotlakých   zařízení 

s nejrůznějšími možnostmi použití. 

3.3.    Organizační struktura a vedení společnosti

Nejvyšším orgánem společnosti  je valná  hromada. Tato činí  a schvaluje  strategické  cíle  a 

závažná  rozhodnutí  společnosti.  Firma má  dva majitele z nichž  každý   je vlastníkem právě 

jedné poloviny společnosti. Ve společnosti je zaměstnáno 15 stálých pracovníků s odborným 

vzděláním.

Oba společníci vytváří vedení společnosti a vykonávají současně funkce odborných ředitelů 

(obchodně­technický a obchodně­ekonomický ředitel). Jim je   přímo podřízen účetní a dále 

obchodníci a sekretariát. Schéma uspořádání ve společnosti je uvedeno na obrázku č. 3.      

Pro firmu této velikosti je úzká spolupráce s týmem velmi důležitá.

Obrázek č.3

3.4.   Řízení lidských zdrojů ve společnosti Sigmet s.r.o.

Již při nástupu do zaměstnání se všichni noví zaměstnanci setkávají s prvním

školením, jde o školení adaptační. Jsou seznámeni se společností Signet s.r.o a její 

organizační strukturou, firemní kulturou, apod. Dalšímu zapojení nováčků napomáhá

mentoring. Za pomoci zkušených kolegů neboli mentorů získávají noví zaměstnanci

potřebné znalosti pro nastartování rozvoje své kariéry.

Současným trendem je permanentní vzdělávání. Všichni zaměstnanci firmy, nehledě na věk a 

pracovní  pozici,  kterou  ve   firmě   zastávají,   se  musí  neustále  vzdělávat  a   rozvíjet.   Jen   tak 

mohou být  schopni splnit  požadavky svého zaměstnavatele,  přispět  ke zkvalitnění  práce a 

zvýšení konkurenceschopnosti firmy a v neposlední řadě posílit svoje sebevědomí.

Majitelé firmy si již od začátku vytkli za cíl postarat se o to, aby zaměstnanci firmy tvořili 

dobře vyškolený   tým. Inspirovali  se v americké  vysokoškolské  učebnici  marketingu,  práci 

pana Philipa Kotlera s názvem Marketing Managment (1991).

Zde se uvádí, že lépe vyškolený personál se vyznačuje šesti důležitými vlastnostmi:

• Kvalifikací: Zaměstnanci mají požadované dovednosti a znalosti

• Zdvořilostí: Zaměstnanci jsou přátelští, zdvořilí a pozorní

• Důvěryhodností: Zaměstnanci vzbuzují pocit důvěryhodnosti

• Spolehlivostí: Zaměstnanci vykonávají služby důsledně a přesně

• Vnímavostí: Zaměstnanci reagují rychle a přesně na problémy zákazníka

• Komunikativností: Zaměstnanci se snaží pochopit zákazníka a zřetelně komunikují

 Pro obchodní společnost jsou tyto vlastnosti zaměstnanců nesmírně důležité.Proto se vedení 

společnosti snaží vštípit tuto filosofii i svým zaměstnancům  Kvalitní práci mohou zaručit jen 

kvalitní   lidé.  Tento   lidský   potenciál   je   strategicky  nesmírně   důležitým  prvkem  v růstu   a 

rozvoji   obchodní   společnosti,   ve   zvyšovaní   její   prestiže   na   trhu   a   v neustálém   boji 

s konkurencí.

V obchodní společnosti jsou zaměstnáni lidé s generačními rozdíly. Pro představu, nejstarší 

zaměstnanec letos oslavil 70 let, nejmladšímu není ani 24 let  Vzdělávání je však důležité pro 

všechny stejně. Nezávisí ani na věku, ani na pohlaví a ani na funkci ve firmě. 

Pro   všechny   je   potřebné   zdokonalovat   se   v rozvoji   vůdcovských   dovedností,   týmové 

spolupráci, v umění rozhodovat. Jako naprosto nutné se ukázalo studium cizích jazyků. 

Firma Sigmet obchoduje především se zahraničními celky, rozvoj vzdělávání v oblasti cizích 

jazyků   je   nezbytný.   Zkvalitňování   specifických   dovedností   pak   souvisí   již   s konkrétně 

vykonávanou prací ve firmě.Vzhledem ke skutečnosti, že firma Sigmet spol. s.r.o. je převážně 

obchodního charakteru, práce s lidský potenciálem probíhá v následujících rovinách:

Na úrovni obchodníků

• Zvyšování znalostí o nabízených a prodávaných produktech

• Zvyšování schopností účinně produkt prezentovat

• Zvyšovaní schopností v oblasti získávání zákazníků

• Zvyšování kvality vypracování nabídek

• Zvyšování schopností zakázku získat a uzavřít obchod

• Zvyšovaní a zlepšování péče o zákazníka, komunikace s ním

Na úrovní účetních, obchodně­ekonomičtí pracovníci:

• Zvyšování znalostí o oblasti účetnictví

• Zvyšovaní schopností orientace v souvisejících právních záležitostech

Na úrovni všech zaměstnanců:

• Pravidelná školení o bezpečnosti práce

• Pravidelná školení řidičů

• Zvyšovaní a zlepšování jazykových schopností

Majitelé společnosti aktivně pracují ve firmě na konkrétních pozicích. Individuální formou si 

neustále zvyšují a zdokonalují  svoje znalosti  ve všech třech uvedených rovinách. Neustálé 

sebevzdělávání považují za nezbytnost. 

3.4.1. Vzdělávání zaměstnanců ve firmě Sigmet s.r.o

Vzdělávání ve společnosti Sigmet se realizuje pomocí dvou kanálů. Jedná se o vzdělávání na 

pracovišti a mimo pracoviště. Na oba typy klade vedení firmy vysoké nároky. 

­ Vzdělávání mimo pracoviště ( „off the job“)

     Jazykové znalosti

Zvyšování  a  zdokonalování  komunikovat  v cizím jazyce  probíhá  v jazykové  škole.  Je  pro 

všechny zaměstnance povinné. Jeho účelem je mimo jiné docílit schopnosti zaměstnanců při 

zvyšování znalostí o produktu diskutovat přímo s výrobcem.

     Znalosti o produktu

Tento   typ   školení   je   využíván  ve   firmě   pravidelně.   Je   podmíněn  prodejním sortimentem 

společnosti. Produkty, které tato obchodní společnost prodává ať na českém nebo zahraničním 

trhu jsou z 80% tvořeny výroky, které mají původ v zemích Evropské unie a Ameriky. Pro 

získání   technických   informací   o   produktu   je   tedy   nutné   využívat   školení,   která   jsou 

organizována přímo ve výrobních firmách. Jedná se o přednášky, semináře, trainigy  apod.

Školení   přímo   u   výrobců   považují   zaměstnanci   za   velmi   přínosná.   Umožňují   jim   přímo 

diskutovat případné nejasnosti a nebo přenášet možné dotazy zákazníků. 

     Účetnictví a právní předpisy

Firma   využívá   široké   nabídky   firem,   pořádajících   semináře   a     školení   pro   tyto   oblasti 

pravidelně,  nebo jako reakci na aktuálně  vzniklou situaci.  Pečlivé  sledování změn v těchto 

oblastech   přispívá   eliminaci   pozdějších  problému   z důvodu  neznalosti   a   špatné   orientace 

v této problematice.

­ Vzdělávání na pracovišti ( „on the job“)

Získávání zákazníků, vypracování nabídek, uzavření obchodu, práce se zákazníkem

Pro uvedené tituly je ve firmě využívána instruktáž, kterou je dána i osnova základní firemní 

kultury.

Dalšími   metodami   vzdělávání   využívanými   na   pracovišti   je   delegování,   rozšiřování 

kompetencí, mentoring a především coaching. Poslední dvě jmenované metody jsou prakticky 

součástí   každodenního   výkonu   práce,   neboť   ve   firmě   je   zavedena   velmi   úzká   týmová 

spolupráce všech článků firmy (viz. Obrázek č.1: Schéma uspořádání ve společnosti).

­ Bezpečnost práce, školení řidičů

Pro školení zaměstnanců v těchto oblastech využívá firma služeb, které nabízejí odborníci, 

kteří  se touto problematikou zabývají.  Frekvence školení   je v souladu s platnými právními 

předpisy.

3.4.2. Odměňování ve společnosti Sigmet s.r.o.

Odměňování ve společnosti Sigmet s.r.o představuje propracovaný systém který se skládá ze 

dvou hlavních pilířů. Jedná se o základní plat a osobní ohodnocení.

Mzda je  splatná  po vykonání  práce a  to  nejpozději  v kalendářním měsíci  následujícím po 

měsíci,  ve kterém vznikl  nárok na mzdu.  Odměny se  tvoří  vždy ze čtvrtletní   realizované 

produkce.  Vedení   firmy  vytváří   jednotlivým zaměstnancům prognózy,  zpravidla  půlroční, 

které   zahrnují   předpokládaný   plán   plnění   hrubého   zisku.   Ten   je   vždy   určen   přesně   pro 

jednotlivé  měsíce  zvlášť.  Zde   spatřuji  motivační   faktor  v podobě   nutnosti   splnění   daného 

plánu.  Kromě   fixního platu  se   sjednává   též   roční  účast  na  zisku a  ztrátě   z realizovaných 

obchodních případů.  Pravidla  pro přiznání  odměny z vytvořeného zisku zní  pro rok 2010 

takto:

Hrubý   zisk   realizovaný   nad   rámec   základního   úkolu   v rozmezí   100 000   až   200 000   kč 

procento účasti 10%

Hrubý   zisk   realizovaný   nad   rámec   základního   úkolu   v rozmezí   201 000   až   300 000   kč 

procento účasti 12%

Hrubý   zisk   realizovaný   nad   rámec   základního   úkolu   v rozmezí   301 000   až   400 000   kč 

procento účasti 14%

Hrubý zisk realizovaný nad rámec základního úkolu v rozmezí 400 000 a výše procento účasti 

se stanovuje individuálně

Z výše   uvedeného   vyplývá   že   společnost   Sigmet   s.r.o   nastavuje   pravidla   odměňování 

liberálním způsobem ve smyslu čím víc zaměstnanec prodá, tím je jeho podíl na zisku vyšší. 

To samozřejmě pozitivně motivuje zaměstnance ke zvýšení prodejní aktivity a přispívá tak 

k růstu společnosti jako celku

4.  Analýza přístupu vybrané organizace k rozvoji lidského potenciálu

4.1.  Předmět analýzy

Jedním z nejvýznamnějších faktorů, přispívajících k výkonnosti firem v současném náročném 

ekonomickém   prostředí   jsou   zaměstnanci.   Je   potřeba   pohlížet   na   zaměstnance   jak 

z krátkodobého tak i z dlouhodobého hlediska tak, aby splňoval hlavní cíle strategie firmy. 

V analýze   se   proto   zaměřuji   na   možnosti   vzdělávání   a   motivace   zaměstnanců.   Stranou 

nezůstává ani prověřování jejich cílů.

4.2.  Postup analýzy

Pro účely mé práce jsem zvolil metodiku dotazníkového šetření. Ta se mi jeví jako nejlepší 

možná varianta pro použití ve společnosti Sigmet s.r.o. a to z mnoha důvodů:

­ Výhody dotazníku

o ekonomická výhoda (v krátkém čase odpoví spousta lidí)

o časové hledisko (méně náročné na čas)

o rychlost, dostupnost

o respondent si určuje tempo vyplňování podle sebe

o někdo raději a přesněji odpovídá, když není tváří v tvář neznámému tazateli

o anonymita     (nevíme jak tazatelé  odpovídali což  jednoznačně  podporuje vyšší 

pravdivost vyplněných dat v dotazníku)

Pro potřeby mé bakalářské práce jsem rozeslal celkem 15 dotazníků které jsem rozdělil do 

čtyř částí:

­ prověření cílů pracovníků

­ motivace pracovníků

­ dotazník vlastního rozvoje

­ posouzení lidského potenciálu organizace

Návratnost dotazníků byla 100%, což spatřuji jako vysoce pozitivní s ohledem na relevanci 

získaných dat. 

4.3.   Vyhodnocení  dotazníkových odpovědí  vybraných zaměstnanců v organizaci 

       Ve zvolené firmě jsem se rozhodl zjistit, jak funguje zadávání cílů, jakým způsobem a na 

základě  čeho dochází  ke vzdělávání   zaměstnanců   a   jak   jsou zaměstnanci  k tomuto  kroku 

motivováni.  Dotazováni   byli   všichni  pracovníci   firmy.  Použil   jsem dotazníky,   které   jsou 

uvedeny dále.

Dotazníky byly anonymní a pouze pro potřebu mé bakalářské práce. 

Pro zjištění struktury zaměstnanců jsem vycházel z předpokladu, že ve firmě spolupracuje 15 

pracovníků   jejichž   strukturu   vyjadřují   následující   tři   grafy.   Tyto   grafy   jednoduchým   a 

přehledný způsobem analyzují stávající strukturu zaměstnanců:

1.) Podle věku   

Graf (1) zobrazuje věkovou strukturu zaměstnanců ve zvolené organizaci.

2.) Podle vzdělání

Graf (2) zobrazuje rozložení dosaženého vzdělání členů zvolené organizace.

VŠ

SŠ

do 30 30 ­ 50 nad 50 

3.) Podle pohlaví  

Graf (3) zobrazuje rozložení podle pohlaví ve vybrané organizaci.

Vyhodnocení dotazníků:

Vyhodnocení dotazníku č. 1

Z tohoto dotazníku vyplynulo, že pouze 13% pracovníků, má jasně definované profesní cíle. 

Vyhodnocení dotazníku č. 2

Vzhledem k tomu , že motivace je pro každého definovaná  něčím jiným, bylo i spektrum 

odpovědí velmi roztříštěné. V podstatě však lze říct, že peníze tvořily nejčastější motivační 

pobídku. Jako druhý významný prvek lze označit šanci v postupu což je v přímé souvislosti 

s nárůstem   sebevědomí   a   zvyšováním   znalostí   příslušné   oblasti   práce.   Třetím   nejčastěji 

zmiňovaným motivačním prvkem byly dobré pracovní podmínky.

muži

ženy

Vyhodnocení dotazníku č. 3

Odpovědi na dotazník   lze vyhodnotit na souhrnně potvrzující, nepotvrzující vlastní rozvoj. 

Z vyplněných  dotazníků   vyplývá,  že  vyhrává   odpovědi  ANO a   jednoznačně   zaměstnanci 

zlepšují svoje znalosti a schopnosti. Na pět otázek dotazníku bylo ve čtyřech případech všemi 

zaměstnanci shodně odpovězeno ANO. Odpovědi NE se vyskytly pouze u otázky číslo 2.

Vyhodnocení dotazníku č. 4

Z převažujících odpovědí na dotazník číslo 4 vyplývá následující:

­ firma  pracuje  ve  značně  dynamickém vnějším prostředí,  které  na ni  klade  vysoké 

nároky

­ organizace je v celku dosti úspěšná

­ management   firmy   má   vypracovaný   promyšlený   a   realistický   cíl   ,   dokáže   se 

přizpůsobovat novým situacím, myšlení managementu je efektivní a strategické

­ pracovní dovednosti a znalosti zaměstnanců firmy v podstatě odpovídají požadavkům, 

které jsou na ně kladeny v souvislosti s řešení pracovních úkolů

­ zaměstnanci firmy nedisponují žádnými výrazně nadstandardními způsobilostmi

­ deficitem znalostí zaměstnanců lze jednoznačně označit nízkou schopnost komunikace 

v cizím jazyce

­ firma   využívá   v různém   poměru   všechny   způsoby   rozvíjení   odborných   znalostí   a 

dovedností, které jsou uvedeny v bodě 7 tohoto dotazníku

­ zkušenosti s podnikovým vzděláváním mají zaměstnanci dobré

­ potřebu   dalšího   vzdělávání   vidí   jednotliví   zaměstnanci   podle   oboru   své   činnosti. 

Zmíněny byly   všechny nabídnuté  možnosti  vzdělávání  v bodě  9 tohoto dotazníku. 

Všichni zaměstnanci ale uvedli , že vidí potřebu dalšího vzdělání v oblasti jazykové.

­ odborná školení a kurzy rozhodně zvyšují schopnosti zaměstnanců řešit úkoly

­ jako nejsilnější stránku organizace uvedli zaměstnanci nejčastěji jasnou koncepci cílu 

a vedení společnosti, jako neslabší nízkou úroveň sociálního cítění k zaměstnancům

­ z dotazovaných   respondentů   mělo   dvanáct   vzdělání   středoškolské,   tři   vzdělání 

vysokoškolské

4.4. Analýza přístupu organizace s použitím výsledků šetření.

Podrobíme­ li analýze výsledky vyhodnocení dotazníků jedna až čtyři, v předchozím bodě mé 

bakalářské práce, a přihlédneme­ li k metodám rozvoje lidského potenciálu v organizaci, které 

jsem popsal v bodě 3.3­ dojdeme k následující výsledkům:

­ Majitelé   firmy   jsou   si   plně   vědomi  důležitosti   kvalitního   lidského  potenciálu   pro 

firmu.  Prostředí  ve,  kterém se pohybují  v  rámci  své  podnikatelské  činnosti,  přímo 

vybízí   k neustálému   zvyšování   odborných   schopností   a dovedností   zaměstnanců 

s cílem obstát v tvrdém konkurenčním souboji. V této firmě jsou vytvořeny podmínky 

pro rozvoj lidí učením se , ze zkušeností vedoucích pracovníků

­ Firma citlivě volí a kombinuje metody, které využívá pro rozvoj lidského potenciálu v 

organizaci. Jejím velkým pozitivem je týmová práce, kdy zaměstnanci jsou současně 

vzdělávání  i formou coachingu a monitoringu, tedy způsobu který uvážlivě  „šije na 

míru“ předávání znalostí a dovedností. Dalším  zjištěním  je, že oba majitelé se velmi 

aktivně účastní veškerého pracovního dění ve firmě, což je u takto malých firem zcela 

obvyklé..

­ Výsledky dotazníků rovněž ukázaly, že zaměstnanci jsou si vědomi nutnosti stálého 

vzdělávání, i když jim k tomu, což je přirozené, občas chybí chuť.

4.5. Zhodnocení přístupu organizace k rozvoji lidského potenciálu, hodnocení a doporučení

Společnost Sigmet spol. s r.o. je pružně reagující, efektivní firmou. Strategie řízení lidských 

zdrojů má pevně vytýčený cíl. Firma se snaží vytvářet pevnou ekonomickou základnu, aby se 

mohla dále rozvíjet a zlepšovat faktory, u kterých pociťuje určité nedostatky. Zhodnotím­ li 

celkový přístup k lidskému potenciálu je nutno konstatovat, že firma investuje do rozvoje a 

zvýšení vzdělanosti svých zaměstnanců. 

Vzhledem k tomu, že většina školení tréninků je v oblasti zvyšování technických znalostí o 

produktu (školení provádí výrobce) a nebo zvyšování povědomí v oblastech ekonomických a 

právních (školení jsou prováděna odbornými firmami) shledávám tuto úroveň jako 

dostačující. 

 Moje doporučení na zlepšení se týká oblasti jazykového vzdělání. Znalost světového jazyka 

je v současné době nezbytností. Prodejní program firmy tvoří z osmdesáti procent výrobky 

z německy či anglicky mluvících zemí. Zaměstnavatel hradí zaměstnancům výuku německého 

jazyka na Státní jazykové škole. Toto jazykové vzdělávání je pro zaměstnance povinné. Podle 

mého názoru je však málo efektivní vzhledem k širokému spektru žáků ve třídě jazykové 

školy.Dalším aspektem je věková struktura zaměstnanců společnosti SIGMET. Většinu 

zaměstnanců tvoří lidé ve věkovém  rozpětí 20 – 70  let. U této věkové skupiny je velice 

problematické jazykové znalosti dostatečně pružně zvyšovat. Jedním z klíčových faktorů 

zvyšování jazykové kvalifikace je její časová náročnost.  Majitelé firmy by měli spíše zvážit 

organizování jazykových kurzů pro všechny zaměstnance, které by bylo zaměřeno na slovní 

zásobou v oblasti obchodní a technické. Toto vzdělávání by mohlo být prováděno jak na 

pracovišti, tak mimo pracoviště. Zaměstnavatelé by si mohli nechat formou testů 

vyhodnocovat, jak se jazykové znalosti zaměstnanců zlepšují. Tak by mohli získat přehled o 

tom zda  náklady na školení vynaložené přinesou požadovaný efekt a v jakém časovém 

horizontu to bude.

5.      Závěr  

V dnešní době je kladen na rozvoj lidského potenciálu organizace veliký důraz. Nejinak tomu 

je i ve firmě SIGMET spol. s.r.o. u které jsem zpracovával tuto bakalářskou práci.

Myslím si, že úroveň podnikového vzdělávání, které je prováděno formou pravidelných 

odborných a technických školení je uskutečňováno na vysoké úrovni a v dostatečném 

množství. Pracovníci, vybaveni těmito znalostmi a dovednostmi se stávají cennou součástí 

firmy. Je však patrné, že v podmínkách takto malé firmy (15 zaměstnanců) neexistuje prostor 

pro samostatného pracovníka­personalistu, který by se otázkami personalistiky zabýval. Ty 

jsou proto řešeny vedením firmy a to především z kapacitních a finančních důvodů .

Ve firmě Sigmet, je důležitý především fakt, že pracovník musí být schopen náležitě prodat a 

zhodnotit své tzv. tiché znalosti, zkušenosti a přehled svých kolegů, kteří jsou v oboru delší 

dobu. Umět jim naslouchat, komunikovat s nimi a všímat si jich. Získat tyto potřebné návyky, 

které jsou fundamentální, pro podání kvalitního pracovního výkonu. Jako jednu 

z nejdůležitějších rovin vidím komunikaci napříč firemním organismem. 

Cíl práce, tedy nalezení vhodných metod pro rozvoj lidského potenciálu byl splněn    

Lidský potenciál zaujímá mezi firemními zdroji zvláštní postavení. Firma není jen jednotkou 

ekonomickou, nýbrž i sociální. Zaměstnanci velmi ovlivňují vnitřní prostředí organizace 

svými schopnostmi, znalostmi, vědomostmi, návyky a názory. Tvoří tedy aktivní složku 

stimulace rozvoje firmy, upevňují její stabilitu, výkonnost a konkurenceschopnost.

Tento faktor je významným podnětem investovat do rozvoje lidského potenciálu organizace. 

Úroveň podnikového vzdělávání v ČR dnes ještě není srovnatelná s úrovní v zemích EU, kde 

legislativní předpisy ukládají zaměstnavateli za povinnost investovat procenta z obratu do 

vzdělávání svých zaměstnanců.  Cílevědomá investice do lidských zdrojů se však vyplatí a je 

známkou schopného a prozíravého vedení organizace.

Seznam  použité literatury:

A) Právní předpisy

Zákoník práce v platném  znění

B) Publikace

[1]  ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80­7869­619­5.

[2]   ARMSTRONG,M.  Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80­247­04692.

[3]   BLÁHA, J.,  MATEICIUC, A.,  KAŇÁKOVÁ,  Z.   Personalistika pro malé  a střední  firmy. Brno: CP 300KS, 2005. 284 s. ISBN 80­251­0374­9.

[4]    KAŇÁKOVÁ,   Z.,   BLÁHA,   J.,   RABICOVÁ,   J.   Řízení   lidských   zdrojů.   Ostrava: Akademie J.A. Komenského, 2000. ISBN: 80­7048­020­3.

[5]   KOTLER, P.  Marketing Management. Praha: Victoria Publishing a.s, 1995. ISBN 80­85605­08.

[6]   MILKOVICH, G.T., BOUDREAU,J.W. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada, 1993. 930 s. ISBN 80­85623­29­3.

[7]  BĚLOHLÁVEK , F. Jak vést a motivovat lidi. Vydání:Vyd. 5. Brno : Computer Press, 2008. 113 s. ISBN 978­80­251­2235­8 (brož.)

[8]   PLAMÍNEK, J.  Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha : Grada, 2007 . 1. vyd. 127 s. ISBN 978­80­247­1991­7 (brož.)

[9]    MILLEROVÁ­HAJEROVÁ  L.,  HAJER  M.:  Úvod  do personálního  managementu  a  vedení lidí v organizaci : modul Vedení lidí. Vydání: Vyd. 1. Univerzita v Ústí nad Labem 

C) Jiné zdroje

1) Studijní text: Conlow: Špičkové výkony v managementu, Praha, Linde Praha a.s. 19922) Dotazník poskytnutý firmou PF­ Kontakt

Seznam  příloh:

1. Dotazník č.12. Dotazník č.23. Dotazník č.34. Dotazník č.4

Dotazník č. 1 : PROVĚŘENÍ CÍLŮ 

1.) Kde leží ve vaši práci hlavní odpovědnost ?

…………………………………………………………………………………………………

2.) Jmenujte dvě až tři oblasti, ve kterých si myslíte , že jste vynikající ?

…………………………………………………………………………………………………

3.) Jmenujte jednu až dvě oblasti, kde by jste mohl více vykonat ?

…………………………………………………………………………………………………

4.) Vyjmenujte cíle (dva a až čtyři), na kterých by jste chtěl nebo musíte dále pracovat ? 

………………………………………………………………………………………………….

Dotazník č. 2: JAKÉ JSOU MOTIVACE 

                                                                                                         velmi důležité    nedůležité

1.) Dobré pracovní podmínky                                                           5           4       3        2       1

2.) Benefity                                                                                       5           4       3        2       1

3.)  Peníze                                                                                         5           4       3        2        1 

4.) Šance na postup                                                                          5            4       3         2       1

5.) Jisté pracovní místo                                                                    5           4       3        2        1 

6.) Zajímavá práce                                                                            5           4       3        2        1 

7.) Loajalita k firmě                                                                         5           4       3        2        1 

8.) Pocity                                                                                          5           4       3        2        1 

9.) Řešení problémů                                                                       5           4       3        2        1 

10.) Spokojenost z úspěchu                                                             5            4       3        2        1

11.) Cíle / výkony                                                                            5            4       3        2         1

12.) Příspěvek k projektu nebo cíly                                                 5           4        3        2        1

Dotazník č. 3 : HVĚZDICOVÝ DOTAZNÍK VLASTNÍHO ROZVOJE 

                                                                                                                            Ano               Ne 

1.) Účastníte se ročně dvou až tří seminářů nebo více aby jste dále                      O               O

      vzdělával?

2.) Díváte se pravidelně na odborné pořady v TV nebo multimédia aby 

      jste získal nové myšlenky nebo informace ?                                                    O               O

3.) Máte písemně zachycené cíle, které pravidelně prověřujete?                           O               O

4.) Přečtete si měsíčně odbornou stať nebo publikaci z oblasti                              O               O

      ve které pracujete?

5.) Máte (mentory) lidí od kterých se učíte s nimiž pravidelně hovoříte?              O              O

Dotazník č. 4 : POSOUZENÍ LIDSKÉHO POTENCIÁLU ORGANIZACE 

1.) V jakém ekonomickém a společenském prostředí daná organizace působí ?

 a) Ve vysoce náročném a dynamicky se měnícím vnějším operačním, vyznačujícím se 

     velkými příležitostmi a výzvami, ale i závažnými riziky a hrozbami a značnou                 

     proměnlivostí  situačních nároků.

b) Ve značně dynamickém vnějším operačním prostředí, kladoucím na organizaci vysoké   

    nároky.

c) V relativně stabilním, málo rizikovém vnějším operačním prostředí, vyznačujícím se však 

    výraznými nároky na organizaci.

d) V přiměřeně náročném, ale relativně stabilním a zvládnutelném vnějším operačním 

    prostředí.

e) V celkově málo náročném vnějším operačním prostředí.

2.) Pokuste se pomocí následujících bodů vyjádřit míru současné úspěšnosti posuzované 

organizace

a) Organizace si vede velmi úspěšně v oblasti své působnosti. Vše nasvědčuje tomu, že má 

    skvělé perspektivy.

b) Organizace je v celku dosti úspěšná. Bez zbytku plní své úkoly a dosahuje očekávaných  

    výsledků.

c) Organizace má občas určité závažnější nesnáze, avšak dokáže je úspěšně překonávat.

d) Organizace má značné potíže při plnění svých úkolů. Přesto však dokáže zmobilizovat své 

    síly, aby se s nimi vyrovnala. Převážně se jí to daří.

e) Organizace má velké problémy. Nedokáže jim úspěšně čelit. Převážně nesplní své úkoly, 

    jak by měla. Hrozí jí akutně ztráta schopnosti plnit své poslání

3.)   Do   jaké   míry   má   management   organizace   vypracovanou   strategii   vizi   dalšího 

působení a rozvoje organizace ?

a) Vrcholový  management organizace má  vypracovanou velmi promyšlenou a realistickou 

vizi budoucího působení a rozvoje organizace. Snaží se jí systematicky uskutečňovat. Dokáže 

jí   však   velmi   pružně   přizpůsobovat   novým   situacím.   Organizace   je   díky   efektivnímu 

strategickému myšlení managementu velmi úspěšná.

b) Vrcholový management má vypracovanou promyšlenou představu o budoucím působení a 

rozvoji organizace. Snaží se jí důsledně uskutečňovat bez ohledu na konkrétní vývoj situace.

c)   Vrcholový   management   se   řídí   pouze   určitými   rámcovými   představami   o   budoucím 

působení   a   rozvoji   organizace.   Dokáže   se   přizpůsobovat   měnícím   se   podmínkám   a 

konkrétnímu vývoji situace, v níž se organizace nachází.

d) Vrcholový  management má pouze nejasnou strategickou představu o dalším působení a 

rozvoji organizace. Spíše se přizpůsobuje měnícím se podmínkám a situacím.

4.) Nakolik podle Vás odpovídají pracovní způsobilosti, odborné znalosti a dovednosti 

zaměstnanců   organizace   předpokládaným   pracovním   úkolům   a   situacím   v blízké 

budoucnosti?

a)  Zaměstnanci  organizace mají   takové  pracovní  způsobilosti,  znalosti  a dovednosti,  které 

výrazně překračují požadavky na ně vyplývající z pracovních úkolů a situací   očekávaných 

v blízké budoucnosti. 

b) Pracovní způsobilosti, znalosti a dovednosti zaměstnanců organizace v podstatě odpovídají 

požadavkům, vyplývajícím z předpokládaných pracovních úkolů a situací, s nimiž lze počítat 

v blízké budoucnosti.

c)  Pracovní způsobilosti, znalosti a dovednosti zaměstnanců organizace jsou na nižší úrovni 

než by měly být s ohledem na předpokládané pracovní úkoly a situace v blízké budoucnosti.

d)   Pracovní   způsobilosti,   znalosti   a   dovednosti   zaměstnanců   organizace   jsou   výrazně 

nedostačující pro plnění předpokládaných úkolů a zvládnutí situací v blízké budoucnosti.

5. Vyznačuje se naše organizace některými jedinečnými, nadstandardními způsobilostmi 

svých zaměstnanců v porovnání s jinými srovnatelnými organizacemi ? Uveďte stručně, 

kterých způsobilostí se to týká.

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

6. Které  současné  hlavní  deficity pracovních znalostí  a dovedností  zaměstnanců  dané 

organizace by bylo zapotřebí odstranit ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

7.   Jakým   způsobem   organizuje   rozvíjí   pracovní   způsobilosti,   odborné   znalosti   a 

dovednosti svých členů ? Zakroužkujte všechny ze způsobů, které organizace uplatňuje.

a) Důsledným zaškolováním pracovníků přímými nadřízenými přímo na pracovišti

b) Systematickým řízením procesu pracovní a sociální adaptace v organizaci

c) Důsledným vedením a koučováním pracovníků ze strany přímých nadřízených

d) Přejímání nejlepších osvědčených postupů ostatními členy organizace

e) Organizování systematického školení a výcviku pracovníků v rámci dané organizace

f) Zapojováním členů organizace do specializovaných externích ( mimoorganizačních )

    školících a výcvikových programů

g) Vysíláním pracovníků na odborné semináře a konference

h) Vysíláním pracovníků na odborné stáže v rámci organizace

i)  Podporování vzdělávání a sebevzdělávání členů organizace

j) Jiným způsobem uveďte jakým.

       ………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…

8. Jaké jsou vaše dosavadní zkušenosti s podnikovým vzděláváním?

a) velmi dobré

b) dobré

c) neutrální

d) spíše špatné

e) špatné

9. V jakých oblastech vidíte potřebu svého dalšího vzdělávání? Vyberte a zakroužkujte 

max. 2 odpovědi.

a) odborně technické

b) jazykové

c) počítačové 

d) ekonomické 

e) právnické

f) jiné

10. Zvyšují odborná školení a kurzy Vaše schopnosti při řešení úkolů?

a) rozhodně ano

b) spíše ano

c) nevím

d) spíše ne 

e) rozhodně ne

11.   Napište   prosím,   co   pokládáte   za   tři   nejsilnější   a   za   tři   nejslabší   stránky   naši 

organizace.

A.Nejsilnější stránky organizace:                                    B.Nejslabší stránky organizace

    1)                                                                                      1)

    2)                                                                                      2)

    3)                                                                                      3)

12. Jaké je Vaše nevyšší dosažené vzdělání ? Zakroužkujte jednu z možných odpovědí.

   a) středoškolské

   b) vysokoškolské