Moisés participante plan est merca

Diplomado en Mercadotecnia

Módulo: 1

Planeación Estratégica en Mercadotecnia

Profesor: Moisés Cielak

1

O b j e t i v o:

Proporcionar a los participantes los apoyos teórico prácticos relacionados con el proceso de planeación estratégica, a fin de

motivarlos en el diseño de objetivos y estrategias relacionadas con la Mercadotecnia; identificar oportunidades de Mercado y de

fuentes de ventajas competitivas.

Reflexionar con los participantes sobre la importancia que tiene la participación e involucramiento de la Mercadotecnia en la

definición de los conceptos estratégicos de la empresa, como elementos de apoyo para el crecimiento y consolidación en el

mercado.

2

Contenido del Módulo

INTRODUCCIÓN1. El pensamiento estratégico en Planeación2. Los alineadores estratégicos en Mercadotecnia3. Fundamentos de la Planeación Estratégica4. Diagnósticos del Plan Estratégico5. Diseño Estratégico del Plan de Mercadotecnia6. Elementos para construir la estrategia en Mercadotecnia7. Elementos para construir las metas y tácticas en Mercadotecnia

Práctica finalAnálisis de casosConclusiones

Metodología de Impartición del Módulo:

Exposición académica por parte del profesor, enriquecida con Casos prácticos,apoyados en la interacción derivada de los conocimientos y experiencias del Instructor yde cada uno de los asistentes.

Evaluación del Módulo:Asistencia (16 horas): 20% Participación: 20% Casos: 60%

3

Bibliografía sugerida:

Cielak Hanson, Thompson, Introducing E Marketing, 2011

Stanton, r. McGraw Hill, Marketing, 2017

Innovación EmpresarialRodrigo VarelaEd. Prentice Hall

4

INTRODUCCIÓN

5

Capítulo 1

El pensamiento estratégico en Planeación

6

Pensamiento estratégico

¿ “reactivo”?... ¿”proactivo”?

7


8

Visión de Largo Plazo


9

¿ComolograrunPensamiento Estratégico

“enriquecido”?

10

11

ANALOGÍARelación de semejanza

entre cosas distintas

METÁFORAFigura retórica por medio de la cual un concepto en particular se expresa

mediante otro concepto diferente, pero en donde existe cierta relación

de semejanza.

12

La fuerza de las imágenes(analogías)

13

La fuerza de las imágenes(analogías)

Empresa, S. A.

Vs.

YO, S.A.

=TALENTO

Pensamiento Estratégico yMarca Personal

14

Capítulo 2

Los alineadores estratégicos en Mercadotecnia

15

Misión de la empresa:

“el concepto de lo que hacemos”

Misión de Mktg

“lo que hace valioso lo que

hace Mktg”

Es institucional

Es “alineadora”

Es del área de Mktg

y apoya la misión

institucional

Misión institucional y Misión de Mktg.

16

Misión en Mercadotecnia

Concepto:

Conjunto de expectativas, recuerdos, imágenes, historias y relaciones, que al fusionarse hacen que el consumidor se

incline por un producto o servicio, por encima de otro.

17

Visión de la empresa:

“Como nos vemos”, como organización ,

en el largo plazoVisión de Mktg:

“como nos vemos”, en Mktg, en el

corto y mediano plazo.

Es institucional

Es “alineadora” Es de área

apoya la visión

institucional

Visión institucional y Visión de Mktg

18

Visión en Marketing

“CRECER”CON PRODUCTOS Y SERVICIOS

“INNOVADORES Y DIFERENCIADOS”, QUE DESPIERTEN

“EMOCIONES” EN EL MERCADO

19

Valores institucionales y de Mktg

Valores de la empresa:

Valores en Mercadotecnia:

Son institucionales

Son“alineadores

”

Son del área de Mktg

Apoyan la cultura o filosofía

organizacional

=

20

Los Valores de una MARCA

..\..\..\..\Videos\Videos para cursos y seminarios\01 Valores Marcas Poderosas.ppsx

21

Capítulo 3

Fundamentos de la Planeación Estratégica

(Análisis y procesamiento de la información)

22

aplicaciones de la planeación estratégica en PyME´s

• Cuando usted descubre que está cabalgando en un caballo muerto, la mejor estrategia a usar, es bajarse del caballo.

Estrategia......

Estrategias frecuentes......• Comprar una rienda más fuerte• Cambiar el jinete• Asignar un comité para estudiar al caballo• Coordinar una misión tecnológica a otros países....• Outsourcing a un contratista para cabalgar el caballo• Juntar varios caballos muertos para aumentar potencia• Asignar mayores recursos para aumentar la disponibilidad

4Cambiar los requerimientos: el caballo no está muerto...

4Hacer una planificación estratégica......

• Y ……. ¿qué relación hay entre caballos muertos,balanced scorecard y simulación?

BSC y caballos muertos– ¿El caballo está muerto o sólo está exhausto por no

saber a dónde se dirige?

– ¿Puede detectar si el caballo está enfermando?

– ¿Es posible recuperarlo y tiene los medios para que serecupere?

4¿Qué debería hacer para mejorarlo?

4¿Cómo se pueda dar cuenta rápidamente quesu caballo está recobrando la vida? .

Simulación y caballos muertos

– Estudiar cuál de las estrategias anteriores “revivirá” al caballo muerto.

– Evaluar el impacto de nuevos caballos sin tener que comprarlos previamente.

• La simulación es una herramienta sistémica que permite:

• Los caballos necesitan un veterinario...

• ¿Su empresa?........

¡¡¡¡Balanced Scorecard!!!

Barreras a la ejecución de la estrategia

Sólo 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia

Visión

Sólo el 5% de los

empleados comprenden la estrategia

Personas

Sólo el 25% de los

directivos tienen

incentivos ligados a la estrategia

Dirección

El 85% de los equipos

directivos dedican

menos de una hora por

mes a discutir la estrategia

Recursos

El 60% de las empresas no

relacionan presupuestos y estrategias

Niven (2002)

Barreras para la ejecución de la estrategia

Propósitos fundamentales

Resultados

Financieros

Implantación de Estrategia

Balanced Scorecard

Estructura del Balanced Scorecard

Objetivos

Estrategia

Factores críticos de éxito

Indicadores de desempeño

Planes de acción:• Estratégicos• Individuales por empleados

BSC tiene 4 perspectivasFinanciero

ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas

ClientesObjetivosIndicadoresMetasIniciativas

Procesos InternosObjetivosIndicadoresMetasIniciativas

VISION

Objetivos

Estrategia

Factores críticos de éxito

Indicadores de desempeño

Planes de acción:• Estratégicos• Individuales por empleados

Misión Corporativa

Visión y estrategia

Aprendizaje y CrecObjetivosIndicadoresMetasIniciativas

Dirigiendo con el cuadro de mando

• Cuando estamos en alta en el mediode una tormenta es cuando másnecesitamos la brújula……

Arnoldo Hax

CMI, LAS CUATRO PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y CAPACITACIÓN

PERSPECTIVA INTERNA

Visión y Misión

Mapa Estratégico: ObjetivosMaximizar el

Resultado FinalReducción de Costos de

Producción

Consolidar la comercialización de

los productos

Fortalecer las relaciones con los

clientes

Uso eficiente de los recursos

Lograr productos de la mejor calidad

Optimizar la producción

Cero accidentes Optimizar el uso de la tecnología

Generar un ambiente de trabajo apropiado y

motivadorCrecimiento Interno

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNO

PERPSPECTIVA APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

¿Cómo hacerlo?

5. Generar indicadores por objetivo (nodemasiados).

4 Del diagnóstico se puedenrescatar indicadores queactualmente se ocupen, sepueden crear otros.

Proceso de cascadaCuadro de mando corporativo

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Cliente Aumentar

fidelidad de clientes, pasar de clientes satisfechos a fieles

Calificación fidelidad de clientes: un índice compuesto de fidelidad ganada

75%

Cuadro de mando servicio al cliente y marketingPerspectivaObjetivo Indicador MetaProceso interno

Aumentar fidelidad de clientes, volverclientes satisfechos en fieles

Procesos rediseñados para clientes: número de procesos y servicios rediseñados

5

Proceso de cascadaCuadro de mando servicio al cliente y marketing

Perspectiva Objetivo Indicador MetaProceso interno

Aumentar fidelidad de clientes, pasar de clientes satisfechos a fieles

Procesos rediseñados para clientes: número de procesos y servicios rediseñados

5

Cuadro de mando Depto. InformáticaPerspectiva Objetivo Indicador MetaProceso interno

Apoyo computacionaleficaz a empleados de SC y Mmarketing

Solicitudes de servicios: nhúmero atendido de solicitudes de servicio a equipos

500

Un indicador ¿Qué es?

• Una visión de la realidad quepermite evaluar elcomportamiento de unavariable

Identificar indicadoresObjetivo ¿Qué

queremos conseguir

realmente?

¿Cómo nos daremos

cuenta que lo hemos

conseguido?

¿Qué indicador mide el fin último que buscamos?

Financiero

Imagen de servicio

CONTRIBUIR A AUMENTAR RENTABILIDAD

DISMINUIR COSTOS DE PRODUCCIÓN

SATISFACER PEDIDOS EN CALIDAD Y OPORTUNIDAD

APOYAR EL DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS

AUMENTAR PRODUCTIVIDAD

MEJORAR RENDIMIENTO A LA VENTA

CAPACITAR EN TECNOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN

FINANCIERA

DESARROLLAR SISTEMA DE GESTIÓN TOTAL DE CALIDAD,

SEGURIDAD Y AMBIENTAL

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE, CRECIMIENTO, INNOVACIÓN

DESESCALAR COSTO MATERIA PRIMA

ESCALAR VALOR PRODUCTOS

LOGRAR

CALIDAD

CUMPLIR POLITICAS DE SEGURIDAD Y AMBIENTALES DEL HOLDING

DESARROLLAR PROCESOS QUE AGREGUEN VALOR

MEJORAR PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

DESARROLLAR SISTEMAS DE CLASIFICACIÓN Y CORTE DE TROZOS

Resumiendo…..• BSC es una herramienta puente para la estrategia y

los resultados financieros.• El proceso de cascada armoniza la estrategia y su

control a través de toda la verticalidad de la empresa• El BSC da una visión de la realidad que nos permite

gestionar de forma mas proactiva la incertidumbre

Resumiendo…..• La simulación da una respuesta aproximada de un

“modelo real”• El BSC se complementa con las herramientas de

simulación dado que: • BSC es un enfoque top down • La Simulación anticipa escenarios de forma bottom up

• Los resultados son un pilar que se sustenta para la toma de decisiones

• Se recomienda no confundir el modelo con el proyecto informático.

Universidad Pública

Contarconunaplantadeprofesoresdeprimernivel

Desarrollarunainfraestructura

modernayfuncional

Mejorarlacalidaddelaeducación

Formarprofesionalesaltamentereconocidosqueseinserten

exitosamenteenlosdiversossectoresdelasociedad

Contribuir aldesarrollosustentablenacionalyregionaldelossectoressocialyproductivo

Clie

nte

Inte

rna

Apre

ndiz

aje

y de

sarr

ollo

Fina

ncie

raMisión

Generarinteligenciade

mercado

Atraer,retenerydesarrollartalento

Optimizarcostos

Mejorarlagestiónacadémicoyadmnistrativa

Desarrollarlasventasdeproyectos/servicios

PosicionarlaimagenenMéxicoyelextranjero

Manejareficientementelossubsidios

Consolidarmodeloeducativobasadoen

competencias

UtilizarBlendedLearning

Mejorarelseguimientoaegresados

Desarrollarmodeloseducativosdevanguardia

apoyadosenTI

Asegurarlapertinencia

Sercadadíamásauto-sostenible(depender

menosdelsubsidioparaelcrecimiento)

Desarrollarhabilidadesgerencialesydeventa

Contribuir alprogresodelaregiónatravésdelavinculación,incubaciónygeneracióndeconocimientopertinente

yrelevante

Ofrecerproyectosdeinvestigacón,serviciosyasesoríatécnicadecalidad,

impactoyrentabilidad

Aumentarlosingresospropios

Desarrollarincubadorasde

negocios

Fortalecerlaeducacióncontinua

Optimizarlaplaneación-

presupuestación-evaluación

Desarrollarcuerporacadémicos

Contarconmecanismosdeevaluacióne

incentivos

Apoyarlageneracióndeclustersycadenas

productivas

IntegrarCentrosdeInvestigacióny

DesarrolloyCentrosdeapoyoaempresas

ConsolidarelSIIA

Ejemplos

PRESENTACIÓN del Caso

46

Capítulo 4

Diagnósticos del Plan Estratégico

48

Diagnósticoen

CuatroNiveles:

1. Escenarios(MatrizdeáreasdeoportunidadyAmenazas)2. AnálisisFoda3. AnálisisdeCorrelaciónFODAInterno4. AnálisisdeCorrelaciónFODAfrentealcontrincante

49

Supuestos sobre bases reales, respecto del comportamiento de ciertos acontecimientos

futuros.

Construcción de Escenarios

EscenariosElementos del Ambiente Externo y su influencia

50

DiagnósticoPrimera Parte

Caso Para Análisis

CONSTRUIIR LA MATRIZ DE ESCENARIOS

51

DiagnósticoSegunda Parte

52

Corelación D, A

Correlación F, O Correlación D, O

Corelación F, A

DiagnósticoTercera Parte

53

Fuerzas Debilidades

Fuerzas

Debilidades

De la empresa

Del competidor y contrincante

Correlación:

Fuerzas Propias conDebilidades del

Competidor y Contrincante

Correlación:

Fuerzas del Competidor y Contrincante

Con Debilidades Propias

Correlación:

Fuerzas propias con Fuerzas del competidor y

contrincante

Correlación:

Debilidades del Competidor Y Contrincante

Con Debilidades Propias

Diagnóstico Cuarta PARTE

AnálisisdeCorrelación FODAFrentealcompetidorycontrincante

“Elpeorrivalesaquelquenopodemosver”

54

Resumen de Diagnóstico:

Diagnóstico identificado

55

Capítulo 5

Diseño Estratégico del Plan de Mercadotecnia

56

Fuerzas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

DiagnósticoSegunda Parteanálisis FODA

57

Correlación F, O

Correlación D, O

Correlación F, A

Correlación D, A

DiagnósticoTercera Parte

análisis de correlación FODA interno

58

Corelación D, A

Correlación F, O Correlación D, O

Corelación F, A

Correlación F propias, F contrincante

Correlación D propias, F contrincante

Correlación F propias, D contrincante

Correlación D propias, D contrincante

DiagnósticoCuarte Parte

AnálisisdeCorrelaciónFODAFrentealcontrincante

59

Resumen de Diagnóstico:Diagnóstico identificado

60

ObjetivoNo.

Objetivo

1 Marca

2 Logística

3 Mensaje

4 Segmentación

5 Posicionamiento

6 Rentabilidad

7 Innovación

8 Orientación al cliente

Modelo estratégico

61

Diseño de Alineadores Estratégicos

62

MISIÓN VISIÓN VALORES

Diseño de Objetivos

Objetivo

Estrategia

63

ObjNo

Objetivo Concepto del Objetivo

1 Marca Generación de un concepto de marca que nos identifique y posicione en el mercado

2 Logística Tener presencia en el lugar, tiempo, cantidad y forma, en que nos necesita el consumidor

3 Mensaje Comunicación con el mercado provocando emociones diferentes, de acuerdo a cada segmento en el que participemos.

4 Segmentación Tener presencia solo en segmentos rentables

5 Posicionamiento Ser un referente en la mente del consumidor, en los segmentos en los que participamos, posicionándonos en el mercado como un producto soportado en su “Valor ” y no en su precio.

6 Rentabilidad Poner en manos del mercado una “mezcla” de productos que en su conjunto cubran la expectativa de rentabilidad de la empresa.

7 Innovación Desarrollo de una cultura de mercado orientada a la innovación

8 Orientación al cliente Desarrollo de una cultura de mercado orientada a las satisfacción de las expectativas de nuestros clientes pareto.

Modelo estratégico

64

ObjNo

Objetivo Concepto del Objetivo Estrategia sugerida

1 Marca Generación de un concepto de marca que nos identifique y posicione en el mercado

2 Logística Tener presencia en el lugar, tiempo, cantidad y forma, en que nos necesita el consumidor

3 Mensaje Comunicación con el mercado provocando emociones diferentes, de acuerdo a cada segmento en el que participemos.

4 Segmentación Tener presencia solo en segmentos rentables

5 Posicionamiento Ser un referente en la mente del consumidor, en los segmentos en los que participamos, posicionándonos en el mercado como un producto soportado en su “Valor ” y no en su precio.

6 Rentabilidad Poner en manos del mercado una “mezcla” de productos que en su conjunto cubran la expectativa de rentabilidad de la empresa.

7 Innovación Desarrollo de una cultura de mercado orientada a la innovación

8 Orientación al cliente

Desarrollo de una cultura de mercado orientada a las satisfacción de las expectativas de nuestros clientes pareto.

Modelo estratégico

65

Capítulo 6Elementos para construir

la estrategia en Mercadotecnia.

66

Concepto:

Construcción de una pirámide de Marca

- 1 –Objetivo

67

68

- 2 –Objetivo

69

Elobjetivoquepersiguelalogísticaes“ponerelproductoadisposicióndelconsumidorfinalenlacantidaddemandada,enelmomentoenelquelonecesiteyenellugardondedeseeadquirirlo,todoelloenunaformaqueestimulesuadquisiciónenel

puntodeventayauncostorazonable”.

Cantidad/ Tiempo/ Lugar/ Requisitos

70

El cliente pareto en la estrategia de posicionamiento vía la logística

La Regla Pareto en Mercadotecnia y Ventas:

“el 20% de nuestros clientes,hacen el 80% de nuestra venta”

71

Ejemplo ParetoCartera de clientes = 1000

Venta total = $1,000,000

Distribución Pareto

20 % hacen el 80 % de la venta =

200 clientes hacen $ 800,000 de la venta

80% hacen el 20% de la venta =

800 clientes hacen $ 200,000 de la venta

Esfuerzo de posicionamiento vía

logística

72

¿Cómo lograr la estrategia Pareto?

El objetivo principal del Outsourcing en distribución

es que la empresa reduzca sus costos, en base a

la subcontratación de servicios externos de

movilización de sus productos mientras que la

empresa se dedica exclusivamente a la razón de

su negocio.

73

ConsideracionesalOutsourcing

vs

74

Relaciones Públicas, Publicidad, Promoción

- 3 –Objetivo

75

76

Concepto

“Actividades tendientes a crear una buena imagen de la empresa por parte de los distintos

públicos que le afectan”

77

Públicos que le afectan a la empresa:

Accionistas

Colaboradores

Mercado

Clientes

Proveedores

Instituciones financieras

Instituciones educativas

Instituciones gubernamentales

Instituciones Internacionales

Comunidad

78

¿Qué hace un Especialista en Relaciones Públicas?(“publirrelacionista”)

79

80

Concepto de la Publicidad:

Mensaje oral o escrito, que se difunde a través de distintos medios de difusión, para inducir al público consumidor a la compra de un producto o un servicio

81

Estrategias publicitarias:

El tema publicitario debe ser revisado por

un profesional de las ciencias sociales

El producto / servicio que se anuncie debe ofrecer un beneficio,

CONCEPTO y oferta de valor al consumidor

El beneficio, concepto y oferta de valor, debe

ser comprendido por el consumidor

El beneficio, concepto y oferta

de valor, debe ligarse a la marca

82

83

• Darle fluidez al producto en el canal en que se encuentre “detenido”,

para acelerar el ciclo de la venta hasta el consumidor final.

Concepto de la

Promoción:

84

Estrategias promocionales:

Comunicación del mensaje promocional en el canal en donde el producto se encuentra

detenido

Uso de la publicidad para dar a conocer el mensaje promocional

Promoción de la venta, en forma personal, en el canal elegido

Capacitación a la fuerza de ventas y personas involucradas, acerca de la promoción

85

SEGMENTACIÓN

- 4 –Objetivo

Investigación y definición de segmentos

Segmentos rentables

Marketing por segmento

Estrategia de salida

Océano azul

86

El Océano azul en la estrategia de segmentación

87

POSICIONAMIENTO A TRAVÉS DE

BENEFICIOS,

CONCEPTOS,

Y PROPUESTA DE VALOR

- 5 –Objetivo

88

Son la parte cualitativa y subjetiva de los productos y/o servicios, y que realmente permiten al cliente satisfacer sus

necesidades y expectativas.Los beneficios del producto / servicio, generan, en el cliente

una emoción .

89

El concepto es la esencia de lo que vamos a poner en el mercado, es lo que nos hace diferentes frente

a nuestros competidores y es lo que hace que el mercado nos elija como proveedor primario.

90

La post Venta

“emocional”

Como propuesta de valor

91

Insumos Talento

ProcesosProducto / Servicio

resultanteMERCADO Utilidades

RENTABILIDAD

- 6 –Objetivo

92

INNOVACIÓN

“La esencia de la innovación en Mercadotecnia, está en la

investigación”

Para sorprender al cliente

- 7 –Objetivo

93

NET PROMOTER SCORE (NPS)

Orientación al Cliente- 8 –

Objetivo

94

Capítulo 7Elementos para construir las Metas y las tácticas

en Mercadotecnia.

95

Fijación de Métricas

Meta

Táctica

96


Estrategia Meta Táctica

Marca Generación de un concepto de marca que nos identifique y posicione en el mercado

Ver cédula de diseño de estrategias

Valor de Marca($)

Logística Tener presencia en el lugar, tiempo, cantidad y forma, en que nos necesita el consumidor

Total del Costo de distribución / Total Ventas

= %

Mensaje Comunicación con el mercado provocando emociones diferentes, de acuerdo a cada segmento en el que participemos.

Costo de publicidad / Ventas= %

Segmentación Tener presencia solo en segmentos rentables

Utilidad por segmento / Inversión incurrida en el segmento

= % de rentabilidad en cada segmento

Modelo estratégico 1 de 2

97


Estrategia Meta Táctica

Posicionamiento Ser un referente en la mente del consumidor, en los segmentos en los que participamos, posicionándonos en el mercado como un producto soportado en su “Valor ” y no en su precio.

Ver cédula de diseño de estrategias

Top of mind:% Primera Mención de marca

% Recordación espontánea de varias marcas% de consumidores que usan el producto

Rentabilidad Poner en manos del mercado una “mezcla” de productos que en su conjunto cubran la expectativa de rentabilidad de la empresa.

Utilidad neta de la mezcla de productos / Inversión incurrida en la mezcla

= % de rentabilidad en la suma de todos los productos

Innovación Desarrollo de una cultura de mercado orientada a la innovación

Costo de los procesos de I&D / resultado de las ventas de los productos con I&D

=% del efecto innovador

Orientación al cliente


= % de calificación en el NPS

Modelo estratégico2 de 2

98

Objetivo Concepto del Objetivo Fecha de inicio Fecha de término Responsables

Marca Generación de un concepto de marca que nos identifique y posicione en el mercado







Orientación al cliente


Calendarios y Responsables

Modelo estratégico

99

Objetivo Concepto del Objetivo Políticas sugeridas Marca Generación de un concepto de marca que nos identifique y

posicione en el mercado







Orientación al cliente Desarrollo de una cultura de mercado orientada a las satisfacción de las expectativas de nuestros clientes pareto.

Políticas (normatividad)

Modelo estratégico

100

CONCLUSIONES

101

Moisés participante plan est merca

Business