Modulo Trade - Master 2015

TRADE MARKETING

LEVE STRATEGICHE ED OPERATIVE (concetti teorici)

MASTER IN MARKETING & RETAIL MANAGEMENT

Cassino, 3 giugno 2015

OBIETTIVI PROGETTO CRM

• LA CUSTOMER SATISFACTION NON E’ UNA TECNICA MA PIUTTOSTO UNA DISCIPLINA GESTIONALE ED UNO STILE COMPORTAMENTALE DEL MANAGEMENT

• SI TRADUCE NELLA CAPACITA’ INTRINSECA DELL’AZIENDA NEL GENERARE VALORE PER I CLIENTI ANTICIPANDO LE LORO ASPETTATIVE

• SI CONCRETIZZA ALLA FINE NELLA SODDISFAZIONE DEI BISOGNI DEL CLIENTE NEL RISPETTO DELLE ESIGENZE PRIMARIE DELL’AZIENDA

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PLANNING OPERATIVO “ Le fasi di analisi e la metodologia applicata (GAP COMPETITIVI) “

ANALISI DEL FABBISOGNO

• SURVEY INTERNA ED ESTERNA

• ANALISI DEI GAP

• STRATEGIA CS

EVOLUZIONE AL CUSTOMER

SERVICE

STRATEGIA TRADE

MARKETING

• ORGANIZZAZIONE NUOVO UFFICIO

• PROCESSO “ORDER TO CASH “

• SKILL CSM

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STATUS QUO

ANALISI E PIANO AZIONE

MISSION E ORGANIZZAZIONE

OBIETTIVI PROGETTO CRM

• GUARDARE ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE/MERCATO PER ANTICIPARNE I BISOGNI E RICERCARE NUOVI SENTIERI SVILUPPO DEL BUSINESS CLR

• MIGLIORARE LA FILIERA OTC SIA PER DIMINUIRE LE NON CONFORMITA’ SIA PER OTTIMIZZARNE I FLUSSI OPERATIVI

• LAVORARE SULLE RISORSE AZIENDALI NELLA LOGICA DEL TEAM WORK (COINVOLGIMENTO ATTIVO) ANCHE PER FORMARLE AL NUOVO APPROCCIO CONDIVISO CON IL TOP MANAGEMENT

• MIGLIORARE LE PERFORMANCE NELLA GESTIONE CLIENTE (GDO) ANCHE SOTTO IL PROFILO DELLA MARGINALITA’ CON AZIONI MIRATE

• GUARDARE AL FUTURO RAPPORTO CON CLIENTELA GDO CON NUOVA STRATEGIA TRADE MARKETING ORIENTATA AL SELL OUT

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LA CREAZIONE DEL VALORE

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- RIDURRE COSTI SUPPLY CHAIN- DIMINUIRE LE NON CONFORMITA’- RIORGANIZZARE LARETE VENDITA PERFORMAT

- MIGLIORARE LEPERFORMANCE CLRCON MAGGIORI RICAVI E/O MARGINALITA’- PRESIDIO DEI PUNTI VENDITA GDO/CEDI- PIANO AZIONE TM NELBREVE PERIODO- SELL OUT APPROCH

+

-

MISSION DEL TRADE MARKETING“ DAL CONCETTO DEL SELL IN A QUELLO DEL SELL OUT “

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• OBIETTIVI SODDISFAZIONE PERCEPITI DAL PERSONALE AZIENDALE

• SODDISFAZIONE PERCEPITA DAL CLIENTE

MISSION DEL TRADE MARKETING

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

GAP

PERCEZIONE

GAP

PROGETTAZIONE

SURVEYINTERNA

SURVEY ESTERNA

TRADE MARKETING OPERATIVO • UN LINK TRA CLIENTE R.A. ED AZIENDA PER

INTERCETTARE IL POTENZIALE E COGLIERE LE OPPORTUNITA’

• UNA FUNZIONE “ PONTE “ TRA IL MARKETING E LE VENDITE

• UNA MISSION BEN CHIARA CON L’OBIETTIVO DICHIARATO DI GESTIRE IL SELL OUT E LA VISIBILITA’ DEI PRODOTTI A SCAFFALE

• UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SEMPLICE MA EFFICACE

• RISORSE POTENZIALI DA INSERIRE IN ORGANIGRAMMA E PIANO FORMATIVO DEDICATO

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APPROCCIO BASICO ALLA FUNZIONE

• LA VISIONE SISTEMICA DEI CANALI VENDITA, per comprenderne le dinamiche e adattarle alle esigenze dell’azienda

• IL RAPPORTO CON GLI INTERMEDIARI COMMERCIALI, soprattutto in relazione alla tipologia di canale (diretto, corto e lungo) con approccio differenziato delle politiche vendita

• LA GESTIONE CONDIVISA DELLA “ DISTRIBUZIONE “, quale componente essenziale del Marketing Mix funzionale alle politiche di mercato del produttore

• LA GESTIONE DELLE ATTIVITA’ PROMOZIONALI (canvass NT, promo clienti Gdo, attività ISP etc..), in una logica efficace

• IL PRESIDIO MODERNO DEL PUNTO VENDITA ALTOVENDENTE, con risorse dedicate e formate per lo scopo

• LE ATTIVITA’ TESE AL MIGLIORAMENTO DELLA VISIBILITY, cioè della gestione/applicazione delle tecniche di Space Allocation

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IL PROCESSO PIANIFICAZIONE ATTIVITA’ TM

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CHECK UP MERCATO TRADE

ANALISI DELLA CLIENTELA

VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITA’

IMMEDIATE

DEFINIZIONE OBIETTIVI SENSIBILI

TM

PIANI TRADE MARKETING 2013

ELABORAZIONE OPERATIVITA’ TM E ORGANIZZAZIONE

OBIETTIVI RETE VENDITA

MONITORAGGIO ATTIVITA’

CONTROLLO E REPORT

NEXT STEPS?

1) ANALISI DEL MERCATO

La disamina potrà essere fatta per tipologia di prodotto utilizzando le quote di mercato disponibili (Business Intelligence) ai vari livelli di priorità

• AZIENDA AI VARI LIVELLI DISPONIBILI E PER TIPOLOGIA DESIDERATA

• CONCORRENZA PER ESAMINARE LE VARIANZE E LE OPPORTUNITA’/MINACCE SUL BUSINESS

• AREA GEOGRAFICA RIFERIMENTO ANCHE IN RELAZIONE AD ESIGENZE PARTICOLARI E/O FOCUS SU ZONE PARTICOLARI

• MERCATI/CATEGORIE CONFINANTI PER BENCHMARK COMPARATIVI

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2) ANALISI DELLA CLIENTELA

La disamina potrà essere fatta per tipologia e/o cluster di clientela utilizzando le quote di mercato disponibili (Business Intelligence) ai vari livelli di priorità

• PERFORMANCE TOP CLIENTS PER CANALE • PERFORMANCE CLIENTE PER FORMAT DISTRIBUTIVO• PERFORMANCE DISTRETTI E/O GIRI VENDITA SU TOTALE

CANALE • PERFORMANCE VERSO OBIETTIVI VENDITA E MISURA DELTA

TOP CLIENTS• ANALISI AD HOC SU ESIGENZE SPECIFICHE DV E

RESPONSABILE GDO

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3) VALUTAZIONE OPPORTUNITA’ (BREVE PERIODO)

La SURVEY cliente è utile per avere indicazioni e per pianificare attività a livello commerciale:

• DIFFERENZIARE LE ATTIVITA’ PROMO PER CANALI/FORMAT VENDITA E MIGLIORARE IL PRESIDIO DEI PDV (con attività mirate in funzione del mix aziendale e priorità azione)

• LANCIARE CAMPAGNE PROMO MIRATE SUI DIVERSI CANALI DI VENDITA PER FIDELIZZARE LA CLIENTELA STRATEGICA

• FARE FOCUS SU ATTIVITA’ SELL OUT A PUNTO VENDITA PER INTERCETTARE NUOVI POTENZIALI CONSUMATORI

• FORMARE ED ANIMARE LA RETE VENDITE PER MIGLIORARE LE COMPETENZE (anche con incentivi per centrare il target)

• MONITORARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO CON STRUMENTI IDONEI E CON L’UTILIZZO DI REPORT PERIODICI (a stato di avanzamento dei vari progetti messi in pista)

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4) VALUTAZIONE OPPORTUNITA’ (MEDIO PERIODO)

La SURVEY cliente ci fornisce anche utili indicazioni per avviare altre attività con una valenza negli anni a venire:

• LANCIARE AD ESEMPIO PROGETTI DI “ VISIBILITY “ AVVIANDO IL DIALOGO CON GDO PER ATTIVITA’ SPACE MANAGEMENT, con il supporto di software specifici e risorse dedicate alla demoltiplicazione progetto

• AVVIARE INCONTRI CON IL MARKETING PRESSO I TOP CLIENTS PER FOCUS SU CATEGORIA MERCEOLOGICA DI RIFERIMENTO, per ricercare punti di incontro comuni tesi alla comunicazione con lo SHOPPER

• LAVORARE ALLO SVILUPPO DI PROGETTI DI CATEGORY MANAGEMENT, per fidelizzare la clientela strategica e magari condividere dati sullo Shopper in ottica di visione comune della categoria

• APPROFONDIRE LE DINAMICHE DEI CONSUMI LEGATI ALLO SVILUPPO DELLA COMUNICAZIONE DIGITALE, attività sempre più strategica

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5) PIANO AZIONE DIFFERENZIATO PER CANALE

La politica commerciale deve trovare una sintesi, attraverso il lavoro del Trade Marketing, per proporre soluzioni atte a:

• VALORIZZARE IL CLIENTE SHOPPER IN BASE ALLE SUE ESIGENZE, in sintonia con la politica commerciale

• STANDARDIZZARE LE PROCEDURE E REGOLE DEL GIOCO, anche per ottimizzare il ciclo OTC e ridurre il numero non conformità

• GENERARE OBIETTIVI PER LA RETE VENDITA E MISURARE GLI SCORE CON PRECISI INDICATORI PERFORMANCE, in linea con la politica KPI’s definita

• RISPETTARE IL BUDGET PROMO ASSEGNATO DALLA DIREZIONE VENDITE CON MONITORAGGIO PERIODICO DEL PROGRESS

• AVVIARE CON I TOP CLIENT GDO UN PERCORSO INNOVATIVO, anche per generare valore aggiunto sulla filiera comune

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5) STRATEGIA COMMERCIALE

La politica commerciale deve trovare una sintesi, attraverso il lavoro del Trade Marketing, per proporre soluzioni atte a:

• GENERARE IN COLLABORAZIONE CON LA DIREZIONE MARKETING IL BUDGET ANNUALE, con l’evidenza macro di cui ai punti citati in precedenza

• PROMUOVERE LA CRESCITA DEL BUSINESS ATTIVANDO LE GIUSTE LEVE, attraverso la definizione degli obiettivi di canale/cliente/format/punto vendita

• PROMUOVERE TUTTE LE INIZIATIVE ATTE ALLA RICERCA DELLA FIDELIZZAZIONE CLIENTELA, attraverso l’utilizzo di risorse dedicate per singolo canale di vendita

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6) MISURAZIONE PERFORMANCE (KPI’s STRATEGY)

La nuova impostazione del Trade Marketing dovrà attivarsi per il monitoraggio attività e proporre indici performance utili a:

• VALUTARE LA BONTA’ DEI PIANI DI AZIONE MESSI IN PISTA DALLA RETE VENDITE, in termini di misurazione dei CSF (fattori critici di successo)

• FORNIRE REPORT E TABELLE DI PROGRESS ALLA DIREZIONE VENDITE/MKTG, con la specifica dei risultati versus gli obiettivi prefissati

• SOSTENERE E ANIMARE LA RETE VENDITE, in termini di monitoraggio attività e relativi obbiettivi a cascata

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ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO “ LE JOB PROFILE E LA GESTIONE RISORSE TM “

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• OBIETTIVI SODDISFAZIONE PERCEPITI DAL PERSONALE AZIENDALE

• SODDISFAZIONE PERCEPITA DAL CLIENTE

MISSION DEL TRADE MARKETING

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

GAP

PERCEZIONE

GAP

PROGETTAZIONE

SURVEYINTERNA

SURVEY ESTERNA

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LA RISORSA IDEALE PER POSIZIONE TRADE MARKETING MANAGER

Target riferimento:

– Risorsa altamente potenziale e con esperienza consolidata nel settore vendite e gestione clienti GDO (almeno triennale)

– Piano di formazione/training iniziale da concordare anche per eventuali processi di crescita interna

– Costruzione della filosofia di SELL OUT Accounting anche in relazione allo sviluppo delle nuove competenze richieste dal mercato in evoluzione

Metodologia

– Coinvolgimento attivo della Direzione Risorse Umane per definizione strategia e risorse potenziali, anche su suggerimento della Direzione Vendite quale attore principe

– Tutoring e formazione della nuova figura professionale

Benefici:

– Creazione di una struttura orientata al cliente in chiave di “ valore aggiunto “ da quantificare preventivamente in termini di volumi/fatturato aggiuntivo

– Lavoro per obbiettivi legati alla performance degli indicatori strategici della posizione

– Collaborazione delle Direzioni coinvolte e definizione di un piano condiviso di sviluppo armonico delle Categorie Prodotti in chiave decisamente innovativa

LA KPI’s STRATEGY – spunti riflessione

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UN ANALISI COMPARATIVA DEL SUCCESSO DELL’IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA CRM SI DEVE MISURARE CON lo sviluppo di KPI CHE SONO NECESSARI ED UTILI, in relazione alle performance dei clienti e verso il raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali

IL PROSIEGUO DEL LAVORO SARA’ INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI PER IL SUCCESSO DEL BUSINESS (CSF), e poi lavorare allo sviluppo di una serie di indicatori delle performance che saranno entrambi importanti per:- misurare il progresso verso la strategia di business- fornire visibilità per tutti i livelli del processo OTC

LA KPI’s STRATEGIA PUO’ ESSERE RAPPRESENTATA NELLA TABELLA SUCCESSIVA, intesa anche come contributo al valore per gli azionisti.

LA KPI’s STRATEGY – matrice ideale

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LA KPI’s STRATEGY – esempio CFS(FATTORI CRITICI SUCCESSO)

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Tasso natalità

Chain Cost

Cash to Cash

Customer Claim

Servizio Cedi

DOWN NEUTRAL UP LEVEL

…….. PERFORMANCE % ……

<90%

KPI

95% >98%

>3% 2% <2%

>45 G 45-30 G <30 G

>8% 5-7% <4%

<10% 100% >10%

ALTRI ESEMPI CONCRETI

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A SEGUIRE ALTRI POSSIBILI FATTORI CRITICI DEL SUCCESSO DA MONITORARE NEL PROSSIMO FUTURO:

-- CUSTOMER RETENTION RATE-- INDICE MEDIO CUSTOMER SATISFACTION-- COEFFICIENTE MEDIO DELLA FEDELTA’ PER CLASSI OMOGENEE CLIENTE-- INDICE LONGEVITA’ MEDIA PER CLASSI OMOGENEE CLIENTE-- DURATA MEDIA DELLE RELAZIONI ATTUALI PER CLASSI OMOGENEE CLIENTE-- ANALISI DEI CONTI ECONOMICI PER CANALE/CLIENTE-- STIMA DEL MARGINE MEDIO DEL CLIENTE CLR-- COEFFICIENTE ATTRAZIONE NUOVI CLIENTI-- DURATA MEDIA DELLE NUOVE RELAZIONI CLIENTE PER CANALE/TIPOLOGIA-- TASSO ROTAZIONE CREDITO E GIORNI MEDI ESPOSIZIONE GDO-- COEFFICIENTE MEDIO CICLO OTC (SUPPLY CHAIN PERFORMANCE)

MODULO TRADE MARKETING

SESSIONE CURATA DAL DR. PIERRO DOMENICO CONSULENTE DI DIREZIONE STRATEGICA FMCG

MAIL: [email protected].: 3357720874

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