Modulo 4

Módulo 4.1Operaciones del Sector de

Manufactura

Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

En la elaboración de este material colaboró:

Desarrollo Tecnológico yNegocios SC

M. en C. Ana María Pérez Novara

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____________________________________________________________ Módulo IV.1 Operaciones del sector de manufactura


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Módulo 4.1Operaciones del sector de manufactura

Objetivo general del módulo.

Al finalizar el módulo el participante será capaz de identificar los aspectos de las empresas del sector de manufactura para aplicar un diagnóstico y proponer propuestas de mejora a la empresa que atienda.

4.1 Operaciones del sector de manufactura

4.1.1 Proceso de fabricación .......................................................... 34.1.1.1 Estructura de proceso ............................................................................ 34.1.1.2 Sistemas de manufactura....................................................................... 44.1.1.3 Planeación y control de la producción.................................................... 5

4.1.2.Estudio del trabajo ............................................................... 184.1.2.1. Planeación Sistemática de Lay out (distribución de planta). ............... 194.1.2.2. Análisis de flujo de proceso................................................................. 414.1.2.3. Mapeo de Procesos............................................................................. 44

4.1.3.KAIZEN................................................................................... 484.1.3.1. Mejora de operaciones ........................................................................ 484.1.3.2. Procedimiento de mejora..................................................................... 484.1.3.3. Estudio. ............................................................................................... 504.1.3.4. Formulación de la nueva Propuesta. ................................................... 514.1.3.5. Pruebas. .............................................................................................. 524.1.3.6. Implementación. .................................................................................. 534.1.3.7. Seguimiento ........................................................................................ 54

4.1.4.Mudá (desperdicios)............................................................. 55


Programa Consultores PYME con Metodología JICA____________________________________________________________


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4.1.5 5´s. .......................................................................................... 594.1.5.1. Objetivos de las 5´s............................................................................. 604.1.5.2. Ventajas para los trabajadores............................................................ 614.1.5.3. Como impulsar 5´s .............................................................................. 624.1.5.4. Implantación ........................................................................................ 644.1.5.5. Escalamiento de las 5´s. ..................................................................... 65

4.1.6 Mantenimiento (TPM) ........................................................... 664.1.6.1 TPM desafiando los límites. ................................................................. 674.1.6.1Maximización de la efectividad de los equipos...................................... 724.1.6.3 Organización para la implementación del TPM. ................................... 79

4.1.7 Calidad ................................................................................... 914.1.7.1 Conceptos básicos. .............................................................................. 914.1.7.2 Gestión de la Calidad Total (TQM)....................................................... 944.1.7.3 Herramientas del control de calidad (QC) ............................................ 954.1.7.4 Inspección .......................................................................................... 105

4.1.8 Sistemas de calidad. ISO 9000:2000................................ 1064.1.8.1 Significado.......................................................................................... 1064.1.8.2 Normas de sistemas de la calidad...................................................... 1084.1.8.3 Registro al ISO 9000 .......................................................................... 1134.1.8.4 Auditoria de seguimiento .................................................................... 116

4.1.9 Adquisición de materiales y control de inventario. ....... 1184.1.9.1 Planeación de materiales. .................................................................. 1184.1.9.2 Método para levantar pedidos ............................................................ 1194.1.9.3 Control de fabricación externa. Subcontratación................................ 1214.1.9.4 Control de inventarios y almacenes.................................................... 123

4.1.10 Higiene y Seguridad Industrial........................................ 1294.1.10.1Reglas concernientes a la seguridad e higiene. ................................ 129

4.1.11 Medio ambiente................................................................. 1384.1.11.1 Conceptos básicos ........................................................................... 1384.1.11.2 Normatividad .................................................................................... 139




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4.1.11.3 ISO 14000 ........................................................................................ 140

4.1. Operaciones del sector de manufactura

4.1.1.Procesos de fabricación.

4.1.1.1. Estructura de proceso.

Las operaciones de manufactura pueden clasificarse en tres tipos de estructuras de proceso:

1. Procesos continuos. Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al día para evitar costosas detenciones y arranques. Las industrias de proceso, como la del acero, la de los plásticos, la química, la cervecera, y la del petróleo, son típicas de este tipo de procesos.

2. Procesos repetitivos. En los procesos repetitivos se producen artículos en grandes lotes durante un periodo considerable, siguiendo la misma serie de operaciones empleada para los artículos anteriores. Este tipo de proceso es típico de la producción en masa con líneas de producción, como las que existen en las industrias de automóviles, de dispositivos eléctricos, de componentes electrónicos, de prendas para vestir, listas para usarse, y de juguetes.

3. Procesos intermitentes. En los procesos intermitentes, los artículos se procesan en pequeños lotes, muchas veces de acuerdo con las especificaciones de un cliente. Estos procesos son típicos de los talleres de trabajo, que a la vez se distinguen por ordenes individuales que siguen diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que requiere frecuentes arranques y detecciones.

Algunos ejemplos comunes son las reparaciones, la manufactura de bienes de producción y la de prendas de vestir a la medida. En la clasificación de intermitentes está la producción por unidad: artículos únicos o fabricados de uno en uno, como en el caso de la manufactura de grandes turbinas, aeroplanos o buques y la de proyectos mayores, como los de construcción.




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4.1.1.2. Sistemas de manufactura.

La dirección de operaciones administra los sistemas de producción; éstos pueden considerarse como un conjunto de componentes cuya función es convertir un conjunto de insumos en un producto deseado, por medio de lo que llamamos procesos de transformación. Un componente puede ser una máquina, una persona, una herramienta o un sistema de dirección; un insumo puede ser una materia prima, una persona o un producto terminado de otro sistema. Algunas de las transformaciones son:

Físicas, como en la manufactura.De ubicación, como en el transporte.De intercambio, como en la venta al menudeo.De almacenamiento, como en las bodegas.Fisiológicas, como en el cuidado de la salud.Informativas como en las telecomunicaciones.

Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes; por ejemplo, se establece una tienda de departamentos para que los compradores puedan comprar precios y calidad (informativa), para conservar artículos en inventario hasta que se requieran (almacenamiento) y vender bienes (intercambio).

Las diferentes modalidades de producciónCriterio de

clasificaciónModalidad de producción Descripción Observaciones

Por tipo de pedido

Producción por pedido

Se prepara la producción de acuerdo con cada pedido. Los productos en general son de especificaciones especiales por lo cual se define nuevamente el diseño y el método de procesamiento para cada producción. Los pedidos no son estables por lo que el grado de operación varía enormemente.

Casi siempre es producción de poco volumen y gran variedad así como producción individual.

Producción por estimación(Producción preparativa)

Se produce de acuerdo con una estimación de la demanda. Los clientes son numerosos e indefinidos, por lo cual mientras que las ventas van bien, la producción en la planta es fácilmente

Casi siempre es producción masiva




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planeable.

Criterio de clasificación

Modalidad de producción Descripción Observaciones

Por la relación entre la variedad y el volumen de producción

Volumen alto y poca variedad(Producción masiva)

El trabajo es estable ya que la variedad y el volumen varían poco. El control de procesos es simple y fácil, pero cuando existen muchos cambios en el plan, se presentan problemas. Es importante apoyarse en un plan estable a largo plazo.

Principalmente producción preparativa y producción continua

Volumen mediano

Estilo entre la producción masiva y la producción de volumen bajo y mucha variedad.

Producción preparativa o por lotes

Volumen bajo y mucha variedad

Cada mes hay cambios frecuentes en la variedad y el volumen de la producción. En el piso de producción surgen muchos ajustes debido a los cambios de procesos, lo que hace inestables la operación y el control de procesos.

Principalmente producción individual o por pedido

4.1.1.3. Planeación y control de la producción.

1. Planeación de la Producción.

La empresa debe planificar sus actividades de manufactura en distintos niveles y operarlos como un sistema. En el siguiente cuadro se presenta una perspectiva general de la planeación y muestra cómo se relaciona la planeación agregada con otras actividades de una empresa de manufactura. La dimensión temporal se indica como corto, medio y largo plazo.

La planeación a largo plazo usualmente se lleva a cabo cada año, considerando un horizonte superior a un año. La planeación a medio plazo por lo general cubre el periodo de 6 a 18 meses, con incremento de tiempos mensuales o trimestrales. La planeación a corto plazo abarca el periodo de un día a seis meses, generalmente con incrementos de tiempo semanales.

a) Planeación a largo plazo.

La planeación a largo plazo comienza con una declaración de los objetivos de la organización y las metas para los diez años siguientes. La planeación estratégica




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corporativa establece cómo alcanzar estos objetivos y metas de acuerdo con las capacidades de la compañía y el entorno político y económico, según lo proyectado en su pronóstico de negocios. Los elementos del plan estratégico incluyen delinear las líneas de productos, los niveles de calidad, y precio y las metas de penetración en el mercado.

La planeación de producto y mercado traduce estas características a objetivos individuales para el mercado y las líneas de productos e incluye un plan de producción a largo plazo (básicamente un pronóstico de los artículos que se deberán de fabricar en los próximos dos años o más).

La planeación financiera analiza la factibilidad de estos objetivos en relación con los requisitos de capital y las metas de rendimiento sobre inversiones. La planeación de recursos identifica las instalaciones, el equipo y el personal necesario para cumplir con el plan de producción a largo plazo, por lo que muchas veces se le conoce como planeación de la capacidad a largo plazo.

b) Planeación a medio plazo

Planeación agregada de la producción. Esta actividad específica los requisitos de producción por grupos de productos principales, ya sea en horas de trabajo necesarias o en unidades de producción por periodos mensuales, hasta 18 meses en el futuro. Sus entradas principales son los planes de producto y mercado y el plan de recursos. La planeación agregada de la producción pretende encontrar la combinación de niveles de inventario y fuerza de trabajo mensuales que minimice los costos relacionados con la producción durante el periodo de planeación.

Pronósticos de artículos. Este tipo de pronósticos ofrece una estimación de los productos específicos (y piezas de recambio) que, al integrarse con el plan agregado de producción, se convierten en los resultados necesarios del programa maestro de producción. Al proceso de supervisión e integración de esta información se le denomina administración de la demanda.




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Planeación de la producción:

Pronóstico de negocios

Planeación estratégica corporativa

Planeación de productos y mercados

Planeación agregada de la

producción.

Programa maestro de

producción (MPS)

Planeación de materiales (MRP).

Control de actividades de

producción (PAC)

Pronostico de artículos

Programación del montaje final (FAS)

Planeación financiera

Planeación de recursos (capacidad)

Planeación aproximada de la capacidad (RCP)

Planeación de las necesidades de capacidad (CRP)

Planeación y control de compras

Planeación y control de entradas y salidas

Largo plazo

Medio plazo

Corto plazo

Esquema general de las actividades de planeación de la manufactura




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Programa Maestro de Producción (MPS). El MPS genera las cantidades y fechas para la fabricación de productos específicos. Por lo general, el Programa Maestro de Producción es fijo a corto plazo (seis a ocho semanas). Después de ese lapso pueden efectuarse diversos cambios, con la posibilidad de realizar modificaciones radicales después de seis meses. Como se indica en el cuadro anterior, el MPS depende de los planes de producto y mercado y del plan de recursos descrito en el plan agregado de producción.

Planeación aproximada de la capacidad. Esta actividad revisa el MPS para asegurar que no existen restricciones obvias de la capacidad que requieran cambios en el programa. La planeación aproximada de la capacidad incluye verificar que se haya asignado capacidad suficiente a las instalaciones de producción y almacenamiento, al equipo y a la fuerza de trabajo, para proporcionar los materiales cuando se requieran.

c) Planeación a corto plazo.

Planeación de materiales. También se conoce como planeación de necesidades de materiales (MRP), por sus siglas en inglés (Materials Requirements Planning), toma las necesidades del producto final del PMP, y los divide en sus piezas o partes y submontajes componentes. El plan de materiales especifica cuándo hay que elaborar las órdenes de compra y de producción de cada parte y submontaje para terminar a tiempo los productos.

Planeación de necesidades de capacidad. En realidad, a la planeación de necesidades de capacidad (CRP, capacity requirements planning) se le debería conocer como programación de necesidades de capacidad, ya que proporciona un programa detallado de cuándo hay que ejecutar cada operación en un centro de trabajo y cuánto tardará el proceso. La información que utiliza proviene de las órdenes planificadas y abiertas del plan de materiales. En si el CRP ayuda a validar el plan aproximado de capacidad.

Programación del montaje final. La programación del montaje final presenta las operaciones necesarias para que el producto obtenga su forma final. En esta etapa se programan las características especiales o finales del producto. Por ejemplo, en esta etapa de programación, un fabricante de impresoras especificaría, de varias opciones disponibles, la configuración del panel de control.




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Planeación y control de entradas y salidas. La planeación y el control de entradas y salidas se refieren a diversos informes y procedimientos relacionados con lasdemandas programadas y las restricciones de capacidad del plan de materiales.

Control de actividades de producción (PAC planning activity control). Es un término relativamente nuevo que se usa para describir la programación y las actividades de control del taller. El PAC comprende la programación y el control de las actividades cotidianas del taller. En este punto se traduce al plan maestro de producción a las prioridades inmediatas de los programas de trabajo diarios.

Planeación y control de compras. Tiene que ver con la adquisición y el control de los artículos comprados, una vez más, de acuerdo con el plan de materiales. Se requiere la planeación y el control de entradas y salidas para asegurar que las compras no sólo consisten en conseguir materiales a tiempo para cumplir con el programa, sino también en tomar en cuenta que hay pedidos que, por varias razones, requieren reprogramar las compras.

En resumen, todos los métodos de planeación tratan de equilibrar la capacidad requerida y la capacidad disponible, para luego programar y controlar la producción de acuerdo con los cambios en equilibrio de capacidad. Un buen sistema de planeación debe ser completo, sin ser excesivo, y tener la confianza de los usuarios en todos los niveles de la estructura de la organización.

2. Pronóstico de Ventas.

El propósito de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes de demanda para que el sistema productivo pueda usarse de manera eficiente y para que el producto se entregue a tiempo.

¿De dónde viene la demanda del producto o servicio y que puede hacer la empresa al respecto? Existen dos tipos básicos de demanda: la dependiente y la independiente. La demanda dependiente de un producto o servicio se debe a la de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende 1000 triciclos, no hay duda de que habrá una demanda de 1000 ruedas delanteras y 2000 traseras. Para este tipo de demanda no se requieren pronósticos, sólo tabulaciones. Ahora, a la cantidad de triciclos que puede vender la empresa se le llama demanda independiente, porque no está condicionada a la demanda de otros productos. Una empresa no puede hacer mucho para la demanda dependiente; hay que satisfacerla (aunque se pueda comprar el producto en lugar de producirlo internamente).Sin embargo, hay mucho que se puede hacer con respecto a la demanda independiente. Si la empresa así lo desea. La empresa puede:




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1. Asumir un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede aplicar presión a su fuerza de ventas, ofrecer incentivos a los clientes y su propio personal, iniciar campañas para vender productos, o reducir los precios. Todas estas acciones pueden aumentar la demanda. Pero su reducción se puede provocar aumentando precios o reduciendo el esfuerzo de ventas.

2. Asumir un papel pasivo y sólo responder a la demanda. Son varias las razones de que una empresa no trate de cambiar la demanda y de que sólo acepte lo que suceda. Si una empresa opera a toda su capacidad, es probable que no quiera cambiar la demanda. Tal vez no pueda cambiarla o el costo anunciarse sea muy elevado; quizás el mercado sea fijo y estático o la demanda este fuera de su control (por ejemplo si hay un proveedor único). Hay también razones competitivas, legales, ambientales, éticas y morales para aceptar pasivamente la demanda.

Se requiere mucha coordinación para administrar estas demandas activas y pasivas, dependientes e independientes, que se origina tanto en forma interna como externa, y pueden ser nuevos productos para la venta que provienen del área de mercadotecnia, recambios para la reparación de productos previamente vendidos, reabastecimientos provenientes del almacén de la fabrica y suministros para la manufactura. En este capítulo, nuestro interés principal son los pronósticos para los artículos independientes.

3. Tipos de Pronósticos.

Los pronósticos se pueden clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativos, análisis de series de tiempo, relaciones causales y simulación.

Las técnicas cualitativas son de carácter subjetivo y se basan en estimaciones y opiniones. El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que se pueden usar los datos relacionados con la demanda del pasado para realizar pronósticos. Los datos del pasado pueden incluir varios componentes, como la tendencia, la estacionalidad o las influencias cíclicas. Los pronósticos causales, suponen que la demanda está relacionada con uno a más factores del ambiente. Los modelos de simulación permiten al pronosticador recorrer una gama de suposiciones sobre la condición del pronóstico.

I. Cualitativos (Subjetivo, sentencioso, se basa en estimaciones y opiniones)




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1. Método Delphi. Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un moderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que se presenta al grupo. De esta manera existe un proceso de aprendizaje para el grupo, al recibir nueva información, y no hay influencia de la presión de grupo o de un individuo dominante.

2. Investigación de mercados. Recopila datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etcétera) para probar hipótesis formuladas con respecto al mercado. Por lo general se usa para pronosticar ventas a largo plazo y de nuevos productos.

3. Consenso grupal. Intercambio abierto en reuniones. La idea es que la discusión en grupo producirá mejores pronósticos que si lo hace un individuo, los participantes pueden ser ejecutivos, personal de ventas o clientes.

4. Analogía histórica. Relaciona lo que se pronostica con un artículo similar. Es importante para la planeación de nuevos productos donde se puede derivar un pronóstico de la histórica de un producto similar.

5. Niveles inferiores. Obtiene un pronóstico compilando datos que proporcionan las personas de la parte más baja de la jerarquía, quienes tienen contacto con lo que se pronostica. Por ejemplo, se puede obtener un pronóstico global de ventas al combinar la información de cada agentede ventas, quien está relacionado con su propio territorio.

II. Análisis de series de tiempo. Se basa en la idea de que se puede usar la historia de sucesos durante un periodo para hacer pronósticos.

1. Promedio móvil simple. Se promedia un periodo que contiene varios puntos de datos, dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el número de puntos. Así, cada punto tiene la misma influencia.

2. Promedio móvil ponderado. Ciertos puntos se ponderan más o menos que otros, según se considere conveniente de acuerdo con la experiencia.

3. Reducción exponencial. Los puntos de datos más recientes tienen mayor peso; este peso se reduce exponencialmente conforme los datos son más antiguos.




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4. Análisis de regresiones. Ajusta una línea recta a datos pasados, por lo general relacionando el valor del dato con el tiempo. El método de ajuste más común es el de mínimos cuadrados.

5. Técnica Box Jenkins. Muy complicada, pero al parecer la más precisa de las técnicas estadísticas disponibles. Relaciona una clase de modelos estadísticos con los datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones bayesianas a posteriori.

6. Series de tiempo de Shiskin. (también llamado X-11). Desarrollado por Julius Shiskin, de la oficina del Censo de Estados Unidos. Un método eficaz para descomponer una serie de tiempo en estacionalidad, tendencia e irregulares. Requiere por lo menos tres años de datos históricos. Muy bueno para identificar puntos de cambio, por ejemplo, en ventas de una compañía.

7. Proyección de tendencias. Ajusta una línea de tendencia matemática a puntos de datos y la proyecta hacia el futuro.

III. Causales. Trata de comprender el sistema que forma la base y el entorno del artículo que se pronostica. Por ejemplo, las ventas pueden ser afectadas por publicidad, calidad y competencia.

1. Análisis de regresiones. Parecido al método de mínimos cuadrados que se emplea en el análisis de series de tiempo, pero puede contener más variables. Se basa en que el pronóstico se debe a la presentación de otros fenómenos.

2. Modelos econométricos. Intenta describir un sector de la economía por medios de una serie de ecuaciones interdependientes.

3. Modelos de entrada/salida. Se centra en las ventas de cada industria a otras empresas y al gobierno. Indica los cambios en ventas que puede esperar una industria productora debido a cambios en las compras de otra industria.

4. Indicadores guía. Estadísticas que se mueven en la misma dirección que la serie que se pronostica, pero que anteceden a la serie, como sería un aumento en el precio de la gasolina, que indica una reducción en el futuro de las ventas de automóviles grandes.




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IV. Modelos de simulación. Modelos dinámicos, por lo general basados en computadores, que permiten al pronosticador hacer suposiciones sobre las variables internas y el ambiente externo del modelo. Dependiendo de las variables en el modelo, el pronosticador puede plantear preguntas como ¿Qué pasaría con mi pronóstico si aumentara el precio en 10%? ¿Qué efecto tendría sobre mi pronóstico una leve recesión económica nacional?

4. Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).

Muchas operaciones de manufactura se administran en una forma más o menos caótica. Los inventarios están inflados, se aceleran partes para sacar pedidos a tiempo y prevalece una atmósfera de olla de presión.

Hoy en día es posible remediar esta situación mediante el uso de un sistema computarizado de planeación y control que recibe el nombre de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) por sus siglas en inglés.

Los inventarios de demanda independiente, no están sujetos a las condiciones del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro del programa maestro de producción. Ejemplos de inventarios de demanda dependiente son los de materia prima y de producto en proceso en sí.

Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los “artículos finales” o el resultado de la función de producción. Todas las demandas futuras de producto en proceso y de materias primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro.

Cuando se están planeando los inventarios de materias primas y de producto en proceso, toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual que el pasado. Dado que las condiciones usualmente cambian, el programa maestro es, por mucho, un mejor punto de partida que la demanda pasada para la planeación de los inventarios de materias primas y producto en proceso.

Al utilizar el sistema MRP, el programa maestro “explota” en su sentido figurado (proporciona) órdenes de compra por materias primas y órdenes de taller para programar la fabrica. Por ejemplo, supóngase que el producto en el programa maestro es una calculadora de mano. El proceso de detallar las partes todas las partes y componentes necesarias para fabricar un número específico de




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calculadoras. Este proceso de detalle de partes requiere una lista completa de materiales que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar cualquier artículo final dado en el programa maestro. Las partes que se requieren pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadas y partes compradas. El detalle de partes resulta entonces en una lista completa de partes de las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido.

En el proceso de detalle de partes, es necesario considerar los inventarios de partes que ya se tienen a la mano u ordenadas. Por ejemplo, una orden de 100 artículos finales puede requerir un nuevo pedido de únicamente 20 piezas de una materia prima en particular debido a que 50 piezas ya están en el almacén y 30 piezas están pedidas.

Otro ajuste realizado durante el detalle de las partes es en los tiempos de producción y de espera de las compras. Empezando con el programa maestro, cada parte manufacturada o comprada se afecta (es decir, es ordenada con anterioridad) por la cantidad de tiempo que toma el fabricarla o conseguirla (el tiempo de espera). Esteprocedimiento sirve para tratar de asegurar que cada componente estará disponible para cumplir con el programa maestro.

Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento para satisfacer las órdenes que resultan del detalle de partes, el sistema MRP producirá un plan válido de acciones de abastecimiento y manufactura. Si no se tiene disponible suficiente capacidad será necesario planear nuevamente el programa maestro o cambiar la capacidad.

No obstante que los sistemas MRP, conceptualmente, se entienden de manera sencilla, se pueden utilizar en una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los tres tipos diferentes de sistemas MRP descritos a continuación:

a) Tipo I: Un sistema de control de inventario. Es un sistema de control de inventario que no toma en cuenta manufactura y órdenes de compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Este sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas, mediante la programación apropiada en tiempo de la colocación de órdenes. El sistema tipo I, sin embargo, no incluye la planeación de la capacidad y supone capacidad infinita.

b) Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. El sistema MRP tipo II es un sistema de información utilizado para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II,




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las órdenes que resultan del detalle de partes, se verifican para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Si no se tiene tal, se modifica ya sea la capacidad o el programa maestro.

El sistema tipo II tiene una vía de retroalimentación entre las órdenes emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Como resultado, este tipo de sistema recibe el nombre de sistema de circuito cerrado; sirve para controlar tanto inventarios como la capacidad.

a) Tipo III: Un sistema de planeación de recursos de manufactura. El sistema MRP tipo III se utiliza para planear y controlar todos los recursos de manufactura: inventario, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de capital. En este caso el sistema de detalle de partes del MRP también sirve para dirigir todos los otros subsistemas de planeación de recursos de la compañía.

5. Sistema Kanban.

Una de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación, es producir lo necesario en el tiempo exacto, sin sobrantes, ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.

Para poder hacer estos cambios se necesita dar instrucciones constantes en el área de trabajo, ya que para producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados.

También sabemos que no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda ya que nos podemos generar altos inventarios o no cumplir la demanda de producto, lo conveniente es producir lotes pequeños, este es el concepto fundamental.

Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un sistema continuo desde el:

para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es conocido como Kanban

Diseño Manufactura Distribución Servicio al cliente




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KANBAN = JUSTO A TIEMPO

KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS

Pero es un concepto equivocado, aunque se relaciona con estos dos términos el Kanban necesita además de otros elemento del JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de producción.

Kanban significa en japonés:“Etiqueta de instrucción”.

La etiqueta de Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.

En el sistema de producción de Toyota, ha hecho posible la idea de "cuando necesite, produce (transporta) lo que necesite y sólo cuanto necesite", a través de una mentalidad totalmente contraria a la tradicional, es decir, el método de ser recogido por el proceso posterior, en que éste va a recoger al proceso previo.

Dicho de otro modo, se indica el plan de procedimiento productivo al último proceso para ir a recoger al proceso previo las partes que se utiliza en la última línea de producción, mientras que en el proceso anterior se produce para completar solo la cantidad recogida por el proceso consecutivo.

De tal manera, retrocediendo por orden en cada uno de los procesos, se ha sincronizado en cadena desde la adquisición de materias primas y partes hasta el último proceso.




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a) Historia del sistema de Kanban

Se dice que este sistema se ha inventado inspirándose en un supermercado, es una tienda en que los clientes pueden comparar las mercancías necesarias cuando las necesiten. Desde el punto de vista del supermercado (tienda), siempre debe tener surtidas varias mercancías para que sus clientes puedan venir a comprar lo que quieran y cuando quieran.

Utilizando tal pensamiento en el piso de producción, ha nacido el sistema de supermercado en el sistema de producción de Toyota.

b) Mecanismo e ideología del sistema de Kanban.

En el piso de producción, utilizando este pensamiento, el proceso posterior (el cliente) irá a recoger (comprar) las partes necesarias (las mercancías) al proceso anterior (el supermercado) cuando las necesite y por la cantidad que quiera. Mientras que el proceso anterior (el supermercado) completará la producción (las mercancías) sólo por la cantidad recogida (comprada).

c) Función de Kanban

El Kanban es una herramienta para lograr el justo a tiempo, es decir, funciona como el nervio autónomo de la línea de producción, según lo cual, el trabajador mismo del piso de producción puede empezar la operación y saber el avance de producción hasta determinar las horas extras.

De tal manera, empleando una operación correcta de Kanban, se van a manifestar "las necesidades de mejora", es decir, "cuáles son los problemas actuales y hasta qué nivel se deben mejorar dichos problemas" y se llega a aclarar la función de gerente ó supervisor.




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Las funciones de Kanban son las que se indican a continuación:

Función Reglas en su uso

1 "Información para recoger" ó "Información instructora del manejo de materiales"

Una vez que el Kanban esté fuera de su lugar, el proceso posterior irá a recoger al proceso previo.

2 "Información instructora de producción" El proceso anterior fabricará los productos que tienen suelto su Kanban, solo por la cantidad de Kanban suelto y por orden desuelta.

3 Prevenir "exceso de producción" y "exceso de transportación"

Cuando no existe el Kanban suelto, no se producirá ni se transportará nada.

4 Herramienta para el "control tangible" El Kanban deberá ser colocado en el producto.

5 Es el sistema para "prevenir los productos defectuosos", por lo tanto, para apenar al proceso en que se ha producido los defectuosos.

No se enviarán al proceso posterior los productos defectuosos.

6 Herramienta para "manifestar los problemas" y "controlar los inventarios".

Tendrá el Kanban con un número reducido.

4.1.2.Estudio del trabajoPara poder aplicar acertadamente el Sistema Kanban, es necesario conocer el proceso del trabajo, saber de qué manera se está haciendo una actividad, de manera que la mejora que se plantee para dar mayor efectividad en el trabajo, simplifique o modifique el método operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo o el uso antieconómico de recursos y se fije el tiempo normal para realizar una actividad. Esto en ingeniería industrial es llamado “estudio del trabajo”, que dicho en otras palabras es: “El examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando”

La enorme diferencia entre la aplicación del estudio del trabajo al modo occidental en el marco de la ingeniería industrial, y el sistema Kanban, se realiza normalmente por especialistas ajenos a la empresa y al proceso, y se emite un informe. En tanto en el modo de producción japonés este estudio de trabajo se realiza en el interior mismo de la planta,incorporado a las actividades diarias y se discute y consensa con el personal involucrado aunque por supuesto también participen especialistas en el estudio y su implementación.




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Se enfocará entonces la mejora de las actividades tomando en cuenta dos aspectos: El tiempo (Tiempos predeterminados, Tiempos estándar) y el espacio (Planeación Sistemática del Layout

4.1.2.1. Planeación Sistemática de Lay out (distribución de planta).

Procedimiento de SLP

a) Análisis de P-Q (producto-cantidad)

La planeación de layout se empieza por la identificación precisa del producto (Product) y la cantidad (Quantity). El análisis de P-Q se emplea para determinar el método de layout así como la forma de producción.

En este análisis de P-Q, se toma la cantidad de producción en el eje horizontal y los productos ó las partes en el vertical y se colocan los productos por el orden de mayor cantidad de producción. De tal manera, se estudia la división y/o la integración de los productos para la planeación de layout.

Según la siguiente figura, la zona M es apta para "lo rápido en el movimiento", es decir, la forma de producción con gran cantidad, sobre todo, es apropiada para el layout de tipo flujo. Por otro lado, la zona J es apta para "lo lento en el movimiento", es decir, la forma de producción con pocos lotes ó individual y es apropiada para el layout funcional ó fijo.

Análisis de P-Q

Curva de P-Q

P (Producto)

Q (C

antidad de producción)

M

J

Q

）




20

b) Relación de actividades.

Al elaborar el layout, se necesita aclarar cómo esta la relación entre las actividades (denominación general de los componentes relacionados con la planeación de layout), es decir, la proximidad entre las mismas.

En la figura a, se muestra la correlación de actividades en que se evalúa y se registra toda la correlación de cada una de las actividades, considerando cuáles actividades se deben distribuir aproximándose ó alejándose.

En la figura b, se muestran los valores de evaluación sobre la proximidad y cuanto más arriba aparece el valor, se representa más proximidad.

La figura c, representa las razones de sus respectivas relaciones entre cada una de las actividades.

Figura a. Correlación de actividades

面積

1,200 1 加工

800 2 処理

800 3 部分組立

1,200 4 最終組立

800 5 貯蔵

400 6 検査

400 7 事務所

5,600

A

1

O

1

E

1.3

I

1

E

1.6

I

2

O

1

O

1

U

E

1

O

6

O

1

U

U

I

4

O

2

U

X

2

E

1

U

O

4

Procesamiento

Tratamiento

Ensamble parcial

Ensamble final

Almacenamiento

Inspección

Oficina

Superficie




21

Figura b. Proximidad

Valor Evaluación de proximidad

A Absolutamente necesaria

E Específicamente importante

I ImportanteO Proximidad normalU No necesariaX No deseable

Figura c. Razones

Código Razón1 Flujo de materiales2 Conveniencia3 Facilidad de

supervisión4 Control de

producción5 Ruido y oscilación6 Control de

materiales

c) Diagrama de correlación de actividades.

Con base en las actividades, en el diagrama de correlación de actividades se representa con puntos la relación de ubicación geográfica. Al elaborar el diagrama de correlación, se utilizan los símbolos de las figuras d y e.

Procedimiento

Se selecciona los pares de actividades que tienen el valor de evaluación A y se distribuyen aproximándolas.Se agregan los pares de actividades que tienen el valor de evaluación E al resultado de.




22

Se modifica la relación de ubicación de A y E, y se agregan las actividades relativas al valor de evaluación I al resultado de.Continuando de misma manera, se agregan por orden de O, U y X, y se modifica nuevamente para que se distribuyan aproximándose las que tienen más líneas.Se ajusta nuevamente para que se distribuyan de manera óptima todas las actividades y se anota la superficie determinada.Si se elabora el diagrama de correlación de actividades con base en el procedimiento mencionado arriba.

Figura d. Explicación de símbolos

Símbolo Color Descripción

Rojo Operación ó producción (ensamble parcial y ensamble)

Verde Operación ó producción (tratamiento ó fabricación)

Amarillo Transportación (recepción y envío)

Amarillo Almacenamiento

Azul Inspección, prueba y cotejo

Azul Servicio (mantenimiento, fuerza y beneficios sociales)

Café Oficina




23

Figura e. Símbolo de proximidad

Figura f. Diagrama de correlación de actividades

64

3

5

1 2

4

3

5

67

1 2

400 400

1,200

1,200 800

800

800

Evaluación Color Número de línea

A Rojo 4 Líneas rectas

E Amarillo 3 Líneas rectas

I Verde 2 Líneas rectas

O Azul 1 Línea recta

U －　　　0

× Café 1 Línea quebrada

×× Negro 2 Líneas quebradas




24

d) Diagrama de correlación de espacios

A continuación, se debe determinar la superficie de las actividades, puesto que ya se determinó la distribución geográfica entre las mismas en el inciso (3). Al elaborar el diagrama de correlación de espacios tomando en cuenta la superficie.

e) Evaluación de propuesta alternativa

A través del procedimiento de SLP, se elaborarán varias alternativas y luego se debe seleccionar, de entre éstas, la propuesta más apropiada. Se emplea, como una manera de seleccionarla, el método de análisis de elementos. Se lleva a cabo dividiendo el problema en los elementos y analizando cada uno de ellos. Si se realiza el análisis de elementos con el ejemplo arriba mencionado.

Figura g. Diagrama de correlación de espacios.

4

35

67

1

2

Oficina（400）

Inspección（400）

Ensamble final（1,200）

Procesamiento（1,200） Tratamiento

（800）

Ensambleparcial(300）

Almacenamiento（800）




25

Figura h. Evaluación de propuesta alternativa

Elementos a evaluar Ponderación A B C

Flujo de materiales 10E

30

I 20

I 20

Conveniencia 6I

12

O 6

E 18

Facilidad de supervisión 7

A

28

I 14

A 28

Control de producción 5

O

5

E 15

I 10

Ruido y oscilación 8O

8

A 32

A 32

Control de materiales 6

I

12

O 6

O 6

Total 95 93 114AEIOUX

Casi perfectaMuy excelenteExcelenteRegularNo excelenteSin necesidad

543210




26

4. Tiempos predeterminados.

Composición del tiempo estándar y del tiempo real trabajado

Operación manual

mecánica 13.7%

Operación automática

20.4%

Preparación productos

procesados 10.4% Preparación

maquinaria y herramienta

6.9%

Medición de Productos procesados

5.8%

Detenido 10.0%

Descomposición6.9%

Reparación y ajustes 5.5%

No presentarse al trabajo 4.2%

Ausente 8.6%

Conversación 2.3%No trabajar1.6%

Otros 1.4%

Paro por ausencia 18.1%

Paro

Otros trabajos25.4%

Trabajo principal 34.1%

Trabajo59.5%

Limpieza 2.3%

Todos losMovimientos

Operación preparatoria

Operación principal

Margen de holgura

Operación manual

Otras operaciones

Durante la operaciónVigilancia (avance automático)

Transporte

Medición de objetos procesados

ManejoTransporte

CaminarCaminar entre las plantasConversaciónAusenciaLimpiezaNo trabajar




27

Descripción de los rubros que conforman el tiempo estándar

Tiempo necesario antes y después del trabajo específico para la operación

Tiempo principal

Tiempo de manejo de productos procesadosTiempo de manejo de los equiposTiempo de inspección y medición

Tiempo aleatorio

Retrasos que ocurren accidentalmente pero que son inherentes e inevitables para el trabajo.

Retrasos que no se pueden evitar a menos que se cambie el método de control de ese lugar de trabajo.

Retrasos por razones fisiológicas y para proteger los derechos del trabajador.

Retrasos por cansancio del trabajo.

Tiemponeto

Tiempo de ajustes

Tiempo deholgura enel trabajo

Tiempo de holguraen el lugar detrabajo

Tiempo de holgurapersonal

Tiempo de holgura por fatiga

Tiempolaborado

Tiempo deholgura

Tiempo sin trabajarTiempo para trabajos diversosTiempo privado, etc.

Tiempoestándar

Tiempoexcluido

Tiempo de pérdidaadministrativa

Tiempo realtrabajado

Tiempo neto de

operaciones real




28

Rubros Descripción

Tiempo real trabajado Jornada de trabajo (desde la hora que inicia hasta que termina) menos el tiempo de descanso.

Tiempo laborado Tiempo real requerido para llevar a cabo una operación bajo ciertas condiciones de trabajo, sin incluir tiempo de holgura. En otras palabras, consiste en el tiempo de ajustes y el tiempo neto de trabajo.

Tiempo de ajustes y preparación

La suma del tiempo de recepción del orden de trabajo, preparación del lugar de trabajo y de maquinaria y herramientas, más el tiempo para recoger el lugar después del trabajo. Surge una única vez para producir una “x” cantidad de un producto.

Horas de trabajo neto El tiempo real requerido para procesar un producto; se conforma del tiempo principal donde la materia prima se transforma y el tiempo aleatorio que requiere para labores auxiliares.

Tiempo principal Tiempo donde se transforma la materia en su forma, medidas, posición, naturaleza y estado. Tiempo en que se aplican cortes, rectificación, prensado, etc. y se transforman las formas y medidas. Tiempo en que se cambia el estado del objeto por galvanoplastia, pintura, ensamble, etc. Tiempo en que se cambia la naturaleza del objeto por tratamientos térmicos y en que cambia su posición por labores de transporte.

Tiempo aleatorio Tiempo necesario de labores auxiliares para el trabajo principal. En el caso del trabajo mecánico, se constituye del tiempo de manejo de producto procesado, del tiempo de manejo de maquinaria y del tiempo de inspección y medición.

Tiempo de manejo de productos procesados

Tiempo para manejar el producto procesado, y consta del manejo previo y el posterior, que se hacen previos o posteriores al trabajo principal, más el manejo intermedio que se hace en medio. Labores como fijar, quitar, mover, etc. del producto procesado.




29

Rubros Descripción

Tiempo de manejo de equipos

Tiempo en el que se maneja la maquinaria a mano y que no están incluidos en el tiempo principal, el tiempo de manejo de productos procesados y el tiempo de inspección y medición. Labores como girar la mesa de corte, enviar la hoja de corte ó recuperarla, enviar la mesa, arrancar y parar maquinas, etc.

Tiempo de inspección y medición

Tiempo requerido para los movimientos inherentes a una inspección y medición. Por ejemplo, tiempo necesario para una medición con un micrómetro.

Tiempo de holgura El tiempo irregular de demora que surge inevitablemente en la vida del trabajador en la planta. Se le puede dar un valor promedio en un período “x”. Se divide en los tiempos de holgura en el trabajo, en el lugar de trabajo, personal y por fatiga.

Tiempo de holgura en el trabajo

Es un elemento de trabajo directamente relacionado con la operación. Tiempo de retraso que surge irregularmente por la particularidad del trabajo. Ejemplos: Cambio y reparación de herramientas, rectificación de hojas de corte intermedia.

Tiempo de holgura en el lugar de trabajo

Tiempo de retraso que no tiene que ver directamente con el trabajo, pero surge como resultado del sistema de control o de la vida cotidiana de la planta. Por ejemplo, el tiempo de espera para recibir órdenes o instrucciones, tiempo que se usa en comunicación, en llenado de registros, etc.

Tiempo de holgura personal

Retrasos que surgen debido a razones fisiológicas y de salud de los trabajadores y para proteger los derechos individuales de ellos como; tomar agua, ir al baño, sonarse la nariz, etc.

Tiempo de holgura por fatiga

Tiempo de retraso que se genera para recuperarse de la fatiga causada por el trabajo, que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas por la planta. Tiempo de descansos o tiempo para fumar, por ejemplo.




30

Rubros Descripción

Tiempo excluido Tiempo de garantía que por causa de descomposturas en las máquinas, educación, salud e higiene el trabajador tenga que realizar trabajos indirectos por lo cual no realiza su trabajo principal. Es el tiempo sin trabajar no contemplado o no incluido en el tiempo de holgura; tiempo de espera para un trabajo, revisión médica y/ó tiempo de ausencia por razones personales.

Tiempo sin trabajar Tiempo en el que no se trabaja debido a la falta de energía eléctrica, a la espera de materiales, a la descompostura de maquinaria, etc., cuando sobrepasa el tiempo holgura previsto.

Tiempo para trabajos diversos

Tiempo dedicado a instruir, capacitar, prevenir incendios, rescatar a otras personas u otras actividades, que no tienen que ver directamente con la producción.

Tiempo privado, etc.

Tiempo en que no se trabaja debido a las salidas del trabajador por razones particulares, etc.




31

Los 8 pasos del estudio de tiempo

Recaudación de información.

Disgregación de la operación en elementos

Medición y análisis

Categorización

Determinación del tiempo neto

Elaboración de la tabla maestra

Elaboración de tablas y documentos estándares oficiales

Definición del tiempo estándar




32

Los tiempos predeterminados se basan en la inteligente idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto básico de movimientos. Entonces, se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos, por medio de un cronómetro o películas, para crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estándar para cualquier trabajo que involucre los movimientos básicos.

Se han desarrollado varios sistemas de tiempos predeterminados, los más comunes son el factor del trabajo, el estudio del tiempo de movimientos básicos (BTM) y los métodos de medición de tiempo (MTM). Los movimientos utilizados en el sistema MTM son “alcanzar”, “empuñar”, “mover”, “girar”, “aplicar presión”, “colocar”, y “desenganchar”. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en términos de estos cinco movimientos básicos.

El procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos predeterminados de tiempos es como sigue: Primero, cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos básicos. En seguida, el movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posición variable, por ejemplo, es más difícil y toma más tiempo que alcanzar el objeto en una posición fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos básicos del movimiento para dar el tiempo normal total. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados, encuentran que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La mejoría de exactitud se atribuye al número grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.

Sin embargo, se han tenido algunas dificultades al utilizar los métodos de tiempos predeterminados. Para establecer un estándar, el análisis debe descomponer un trabajo en movimientos básicos y asignar un grado de dificultad a cada movimiento. Analistas diferentes, desarrollarán movimientos básicos distintos y asignarán diferentes grados de dificultad a cada uno. Esto resulta en algunas variaciones en los estándares para el mismo trabajo.

Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo o del uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Las calificaciones, basadas en un gran número de observaciones de diferentes personas, están ya en




33

las tablas. Existen, sin embargo, algunos trabajos que no entran en el marco de referencia de los sistemas de tiempos predeterminados. Ejemplo de ello son los trabajos que en naturaleza no son altamente rutinarios. Los estándares para estos trabajos se deben aún establecer mediante cronómetros. Es también práctica común en las compañías que utilizan los sistemas de tiempo predeterminado verificar ocasionalmente algunos estándares predeterminados con un cronómetro.

5. Tiempos estándar.

El uso de tiempos estándar también involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases más grandes de movimientos que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estándar puede contenerdatos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaños en ciertos materiales. Cuando se requiere un estándar para una operación de perforación; los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estándar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforación; se incluyen únicamente un conjunto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos y se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras condiciones.

Los tiempos estándar se derivan ya sea de datos de cronómetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estándar es bastante popular para la medición de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran número de estándares de un conjunto pequeño de datos estándar.

Los sistemas de tiempos estándar son útiles cundo existe un gran número operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo, en una fábrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el número de pies cuadrados de superficie. En un grupo de mecanógrafas, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta podría estar relacionado al número de palabras en la carta más un tiempo fijo para los bloques del encabezado y de la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estándares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.

Los sistemas estándar tienen algunas de las mimas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronómetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.




34

1. Muestreo de trabajo.

El muestreo del trabajo (Work Sampling) es un método común para el análisis de observaciones instantáneas que nos sirve para detectar los tipos de retrasos y demoras en el proceso productivo, o para identificar los problemas que impiden la producción.

El tipo de información que se genera con este método es netamente cuantitativa.

Las fuentes de información son operadores y máquinas en el área de producción y la metodología es de observación directa de acuerdo a los pasos que a continuación se enumeran.

La técnica de muestreo de trabajo incluye el monitoreo de actividades que son puntos predeterminados en el tiempo, los datos generados en esta secuencia serán usados como base para la aplicación de inferencias estadísticas en el patrón global de la actividad.

Procedimiento

1. Determinar el objetivo. A quien se va a monitorear operador o máquinas, o bien a ambos.

2. Buscar el entendimiento y cooperación de las partes involucradas. Es importante obtener primero la aprobación de todos los empleados en el área sujeta a estudio, explicando acerca de lo que se va a hacer y así asegurar su cooperación para que el trabajo avance.

3. Determinar los alcances del área elegida para análisis. Listar todos los objetivos a observar, tales como supervisores, ajustadores, operadores, encargados de manejo de materiales, etc. Teniendo en mente el objetivo del estudio.

4. Separar los campos de observación en categorías más específicas.

Operadores: separe los grupos de operadores de acuerdo a su ubicación, tipo de trabajo, sexo, experiencia, etc. Máquinas: separe las máquinas en grupos de acuerdo a su ubicación, tipo capacidad, etc.




35

Los datos obtenidos durante el lapso de observaciones deberán ser analizados y los resultados del análisis usados como base para determinar algunas alternativas de solución.

5. Determinar el total de los objetos de observaciones para cada categoría.Antes de iniciar el proceso de observación primero hay que analizar el área de trabajo.

a) Analice cuidadosamente el área de actividad y anote la totalidad de elementos que puedan intervenir.

b) Anote los elementos principales tan detallados como sea posible. Evite las cosas que generan referencias abstractas. Los elementos deben observarse también en el mismo punto cada vez.

c) La distinción entre las categorías similares, como “reunión”, “discusión”, “aguardar”, y “tomar un descanso”, es a juicio del observador como análisis rápido.

d) Cuando se esta observando al operador en una máquina de trabajo, es importante distinguir entre observación hecha con la máquina en operación y la hecha con la máquina apagada.

e) Cuando hay más de un observador hacer exactamente las observaciones desde el mismo sitio y ángulo.

f) Al final se usa la línea “ausencia”, este punto es importante para totalizar el número de operativos durante el período de observación haciendo la diferencia con la sumaria de los presentes.

6. Decidir el total de los números de observaciones que se han de hacer.En número de observaciones que ha de realizar es encontrada por medio de la siguiente fórmula:

Número de observaciones = (el número de observaciones objetivo) (el número de observaciones de cada objetivo).

Entre mayor número de observaciones nos da un estimador más cercano a la realidad. Este número lo podemos seleccionar de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla de error absoluto

Propósito de la observación.Coeficiente de

ocurrencia.Coeficiente de

error absoluto ĕ%Coeficiente de

error relativo ĕ%Número de

observaciones n

Investigación de los problemas que interfieren en la operación.

15 ± 1.5 - 2.5 ± 10 - 17 800 – 2,200

Determinación del rango de concesión.

20 ± 1.2 - 1.8 ± 6 - 9 2,000 – 4,500

Determinación del tiempo del proceso por ciclo.

70 ± 1.4 - 2.1 ± 2 - 3 2,000 – 5,000




36

7. Establecer el programa de muestreo (horarios de observación)

Procesar utilizando la tabla aleatoria. Del tiempo de trabajo, excluir el horario de comida y los minutos de descanso en la mañana o en la tarde.




37

a) Escoger una de las columnas del 1 al 10 en la tabla de tiempos por números aleatorios.

b) Cada columna está dividida por la mitad, ambos tienen números aleatorios 1 al 40, los cuales nos indican tiempos. Los tiempos hacen referencia a la jornada de trabajo.

c) Escoger los tiempos que se requieren comenzando con el tiempo correspondiente al número uno en la columna izquierda y así sucesivamente. Si un tiempo cae en hora de comida se descarta.

d) Seleccione diferentes columnas de la tabla de tiempos aleatorios para preparar la programación de las observaciones para cada día subsecuente.

e) Determinar la ruta, los puntos de observación y las consideraciones. Seleccionar la ruta más eficiente de observación, para evitar duplicar las observaciones sobre todo en la salida y el regreso.

f) Preparar los formatos para anotar observaciones. Ver formatos en el muestreo realizado.

g) Realizar observación preliminar. Antes de iniciar el programa principal de observación, se recomienda realizar un programa preliminar, con el objeto de confirmar los objetos de observación si son los apropiados y que la ruta y los puntos de observación son los convenientes.

h) Preparar el estudio principal y para ello debes de tener en cuenta los siguientes aspectos:

Nunca actúe de manera imperativa, lo cual puede hacer sentir incómodo al operador.Una observación puede hacerse en un momento, pero esto no siempre basta para confirmar lo que está haciendo el operador, en ocasiones esnecesario tomara como referencia las operaciones subsecuentes del operador para poder deducir la actividad que estaba ejecutando en el momento de la observación.Hacer anotaciones en el momento en el que se observo a la persona o en el momento en el que la encontraste.Como regla es mejor monitorear un solo operador en ese momento.Si el operador se percata de que es observado, él dejará de hacer lo que está haciendo y se pondrá a hacer otras cosas.Es buena idea que el observador esté familiarizado con el trabajo que esté realizando el operador.El día de la observación, colecte todos los datos relativos a la producción.




38

Procedimiento de muestreo de trabajo

Decidir el total de los números de observaciones que se han de hacer

Determinar el objetivo

Determinar los alcances del área elegida para análisis

Establecer el programa de muestreo

Determinar los puntos de observación y consideraciones

Preparar los formatos para anotar las observaciones

Realizar observación preliminar

Preparar el estudio principal




39

TABLA DE TIEMPOS ALEATORIOS (MUESTREO DE TRABAJO)DIEZ CICLOS, 40 VECES/CICLO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 4.1

61 6.2

81 2.1

51 9.5

61 5.4

01 0.0

91 4.5

81 3.3

51 9.0

91 4.1

02 5.3

42 4.0

12 5.0

52 0.2

32 9.4

82 4.0

42 1.4

62 0.5

22 7.0

12 6.2

13 2.0

93 6.4

83 2.3

63 9.3

53 4.0

23 7.1

03 6.0

83 9.3

43 5.3

53 2.0

14 6.5

64 0.0

44 8.2

74 7.2

44 2.1

94 4.4

04 5.3

54 1.3

04 1.4

44 7.3

15 7.4

95 4.3

85 3.3

25 4.0

55 6.0

15 1.3

65 7.0

85 6.4

15 3.3

95 5.3

26 2.1

36 9.1

96 1.3

56 8.0

16 2.5

56 5.0

26 8.4

06 6.5

56 9.2

96 2.4

67 5.4

57 2.0

47 4.5

07 0.4

17 2.0

77 6.3

87 3.2

57 5.0

27 7.5

27 4.3

48 3.0

68 7.2

38 4.4

58 7.2

18 6.4

38 1.1

28 0.4

88 0.3

48 7.3

08 4.4

99 0.0

59 1.1

89 8.3

09 6.3

79 3.2

99 0.1

69 2.4

69 2.2

79 9.5

59 9.0

010 3.2

010 8.1

210 8.1

910 2.0

610 6.1

910 9.2

310 8.1

910 9.0

210 0.3

710 0.5

311 6.1

011 8.2

711 5.4

611 8.5

311 9.1

811 6.2

411 2.5

911 0.2

511 8.0

211 6.4

312 7.3

012 3.4

012 2.5

612 7.0

012 8.4

512 7.5

112 9.3

412 6.2

912 0.5

012 9.3

313 3.3

413 0.4

413 3.5

913 1.3

213 9.1

013 9.4

513 0.2

613 6.1

513 2.4

513 8.2

714 4.5

414 4.1

814 0.4

414 0.0

114 8.1

514 5.2

914 7.0

214 7.3

214 2.2

314 9.0

615 7.1

215 6.5

215 5.5

015 3.1

515 9.2

515 0.3

815 3.5

715 1.3

415 3.1

615 5.3

416 0.1

716 2.3

116 7.1

516 3.0

616 1.4

716 0.1

216 6.5

116 1.2

316 2.5

016 0.3

917 7.2

217 1.4

917 9.4

517 3.2

817 4.1

417 7.3

217 1.4

817 4.1

617 0.1

417 7.0

818 1.0

118 8.0

718 1.2

018 1.1

218 0.1

518 3.0

018 4.2

618 8.0

518 8.4

118 1.5

519 8.4

519 2.5

519 6.3

019 6.4

819 7.2

519 8.2

719 6.1

819 2.3

619 0.4

819 0.1

120 0.4

320 5.2

720 6.3

820 2.1

020 7.3

420 9.0

420 8.0

520 4.2

020 1.1

820 1.5

121 7.0

221 5.5

621 0.2

821 5.3

821 3.1

021 0.3

321 8.0

021 5.2

921 4.0

821 4.5

722 2.4

722 1.3

722 0.3

622 8.5

022 1.3

622 2.2

922 2.5

722 3.0

222 6.3

422 5.0

823 8.3 23 4.4 23 6.0 23 8.2 23 0.5 23 5.4 23 0.5 23 4.3 23 6.5 23 4.0




40

4 8 5 9 5 1 8 5 7 024 9.2

224 6.5

124 9.2

924 4.3

224 6.2

724 7.2

224 2.4

024 8.4

524 6.0

224 2.2

025 1.5

325 9.0

725 1.3

825 7.4

425 0.0

325 7.0

025 6.4

925 1.5

825 8.1

625 2.1

426 2.0

626 0.5

026 1.1

526 0.5

026 5.3

026 4.1

526 6.2

626 5.4

126 3.3

026 5.5

827 8.0

127 7.3

827 7.3

427 0.3

027 3.3

827 1.5

927 4.2

827 1.3

727 3.2

327 2.2

128 5.3

828 3.2

928 7.5

028 1.5

228 1.1

828 4.0

828 9.0

628 3.1

528 7.2

228 1.3

029 1.2

529 9.5

229 0.5

829 2.4

329 3.2

329 0.3

729 2.5

629 4.0

329 9.3

329 3.1

030 3.0

330 3.1

730 9.0

630 6.0

830 4.5

130 5.2

130 2.2

530 2.4

830 2.1

230 8.4

431 7.2

831 7.2

631 4.1

131 2.5

731 2.3

731 5.0

731 6.3

931 4.4

231 1.0

531 8.1

732 0.2

832 4.5

632 6.1

232 0.1

532 3.0

232 0.5

432 8.4

932 7.4

932 5.1

232 1.1

133 9.4

633 0.2

333 5.3

333 3.4

233 8.0

433 8.1

633 6.4

133 9.2

133 7.1

033 4.1

434 7.1

834 1.3

034 2.3

034 3.1

734 8.0

634 8.3

634 4.4

534 9.3

034 7.4

634 6.4

435 2.2

335 5.5

835 5.1

435 5.0

935 5.5

035 8.4

635 9.5

335 5.2

135 4.3

835 8.3

436 8.5

936 2.2

636 3.5

036 3.3

036 5.1

236 1.2

636 3.0

936 5.0

736 3.0

736 8.1

137 8.2

037 8.4

537 6.2

937 7.0

837 6.1

037 7.4

637 2.1

037 6.3

537 4.1

737 7.2

038 0.0

138 2.4

438 3.3

738 2.2

638 0.0

838 1.3

538 5.1

238 8.2

538 6.0

738 3.4

239 9.0

539 6.3

939 2.4

639 8.4

139 8.1

039 3.3

739 3.4

739 8.5

739 0.4

439 8.4

140 5.0

740 5.1

740 0.5

240 5.4

740 1.5

640 0.0

540 4.3

340 1.1

340 5.2

240 7.3

4




41

6. Fundamentos de productividad.

Hoy en día, nos encontramos en la época en que se tiene como objetivo aumentar el rendimiento no en la sustancia con vista principal en la producción sino en la sustancia confirmada por el costo.

Por lo tanto, en la actualidad, se pone la mayor importancia en las actividades para reducir los costos, y al mismo tiempo obviamente se deben tomar en cuenta el criterio para evaluar exactamente los costos así como su resultado. En particular, se necesita evaluar, cuantitativamente y desde el punto de vista en el proceso de producción, sobre el costo de materiales, mano de obra, gastos de manufactura, gastos administrativos generales y la tasa de interés, etc.

Sobre todo, los índices de productividad son importantes como uno de los métodos para evaluar si están bien ó mal las actividades empresariales. Hay varios tipos de índices de productividad.

a) Productividad: Volumen de generación (output) / Volumen de carga (imput)b) Grado de operación: Volumen de producción real / Volumen de producción

estándarc) Cantidad de preparación con la tasa de conformidad: Cantidad de producción

prevista × (1 + Tasa de defectos)d) Tasa de rendimiento: Volumen de uso neto real / Volumen de materias primas

usadase) Tasa de operación: Horas de operación real / Horas totales

4.1.2.2. Análisis de flujo de proceso.

El análisis de diagramas de flujo de proceso es aquél que describe el proceso de transformación que se usa para convertir insumos en productos. Este análisis puede usarse para describir flujos de materiales o flujos de información.

Es evidente que debe prestarse mucha atención al recurso humano en el análisis del flujo del proceso productivo, no sólo para diseñar un nuevo sistema sino también para ganar aceptación a los cambios que se sugieran.

Al estudiar los flujos de procesos, se analizará cómo se fabrica un producto o cómo se produce un servicio. Al analizar la secuencia de los pasos que deben emplearse




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para convertir los insumos en productos, casi siempre es posible descubrir mejores métodos o procedimientos.Al emplear el enfoque sistemático para analizar un proceso productivo mediante diagramas de flujo debe llevarse a cabo los siguientes pasos:

Decidir acerca de los objetivos del análisis, por ejemplo mejorar la eficiencia, la efectividad la capacidad de producción o la moral del trabajador.Seleccionar un proceso (o sistema) productivo relevante para su estudio, como la totalidad de la operación o parte de ella.Describir el proceso actual de transformación mediante diagramas de flujo y mediciones de eficiencia.Desarrollar un mejor diseño de proceso mediante la revisión de los flujos del proceso y/o de los insumos que se emplean.Obtener la aprobación de la administración para el diseño del proceso revisado.Poner en práctica el diseño del nuevo proceso y hacer la medición de la mejora lograda.Después de examinar el flujo del proceso, el administrador puede combinar ciertas operaciones, eliminar otras, o simplificar algunas operaciones para mejorar la eficiencia global.Un punto clave para analizar es formular los siguientes tipos de preguntas:

Qué ¿Qué operaciones son realmente necesarias? ¿Pueden algunasoperaciones eliminarse, combinarse o simplificarse? ¿debería rediseñarse el producto de tal modo que se facilite la producción?

Quién: ¿Quién ejecuta cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación de tal modo que se use mano de obra menos calificada o menos horas de mano de obra? ¿Pueden combinarse las operaciones de tal modo que se enriquezca el trabajo y se mejore la productividad o las condiciones de trabajo?

Dónde: ¿Dónde se lleva a cabo cada operación? ¿Puede mejorarse la distribución de planta para reducir las distancias que deben recorrerse o para que las operaciones se hagan más accesibles?

Cuándo: ¿Cuándo se ejecuta cada operación? ¿Existe alguna demora o almacenaje excesivos? ¿Algunas operaciones están creando cuellos de botella?




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Cómo: ¿Cómo se realiza la operación? ¿Se pueden usar mejores métodos, procedimientos o equipos? ¿Debería revisarse la operación con el fin de hacerla más fácil o para que consumiera menos tiempo?

Simbología utilizada en la elaboración de flujos de proceso.

Operación (una tarea o actividad).

Inspección (Inspección del producto, para verificar cantidad o calidad).

Transporte (movimiento de material de un punto a otro).

Almacén (inventario o almacenaje de materiales en espera de la siguiente operación).

Demora (retraso en la secuencia de operaciones).




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4.1.2.3. Mapeo de Procesos.

Es una representación gráfica de los pasos, eventos, operaciones y relaciones de los recursos contenidos en un proceso.

Elementos de un Proceso

Cliente. Quienquiera que reciba el output de su proceso. Output. El material o los datos que resulten de la operación de un proceso. Proceso. Las actividades que usted debe realizar para satisfacer los

requerimientos de su cliente. Input. El material o los datos a los que un proceso les hace algo, o hace algo

con ellos. Proveedor. Quienquiera que proporcione el input para su proceso.

Empezar con el cliente y trabajar hacia atrás

ClienteProceso

Input Output

Proveedor

ProcesoInput OutputControl

Mecanismo




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Elementos de un Proceso

Control. El material o los datos que se utilizan para decirle a un proceso quépuede o debe hacer a continuación.

Mecanismo. Los recursos (gente, máquinas, etc.) que están relacionados con un proceso para cambiar el input en un output.

Límites del Proceso. Los límites del proceso, normalmente identificados por los inputs, outputs y controles externos que separan de su medio ambiente lo que está dentro del proceso.

Mapas de Proceso

Para prepararse: Establecer los límites del proceso Observar el proceso en operación Enumerar los outputs, clientes y sus requerimientos clave Enumerar los inputs, proveedores y los requerimientos clave de usted

Beneficios de los Mapas de Proceso Pueden revelar los pasos innecesarios, complejos y redundantes de un

proceso. Esto hace posible simplificar y detectar y corregir problemas. Pueden comparar los procesos reales contra el proceso ideal. Se puede ver lo

que estuvo mal y dónde. Pueden identificar los pasos donde se pueden recolectar datos adicionales.

ProcesoInputX1X2

OutputCTQ1CTQ2




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Percepciones de un Proceso

Qué apariencia pensamos que tiene:

Qué apariencia tiene realmente:

Qué apariencia desearíamos que tuviera:




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Construir un Mapa

Determinar el alcance. ¿Qué tan complejo y detallado necesita ser su mapa para que le brinde lo que usted quiere?Determinar los pasos en el proceso. No se preocupe por el orden. No se preocupe por las prioridades. ¡Sólo enumérelas!Arreglar los pasos en orden.Asignar un símbolo (Ver la siguiente página)Revisar los símbolos del mapa del proceso ¿Están los pasos del proceso correctamente identificados? ¿Se cierra cada ciclo de retroalimentación? ¿Cada flecha tiene un punto de inicio y uno final? ¿Hay más de una flecha desde una caja de actividad? Quizá debería ser un diamante. ¿Se abarcan todas las etapas?Validar el Mapa de Proceso Recorrer el Proceso Otra vez Realizar las Preguntas ¿Qué sucede si…? ¿Qué podría salir mal? ¿Quién…? ¿Cómo…? ¿Cuándo…?

Actualizar el mapaEvaluar un mapa de proceso¿Cada operación agrega valor?¿Están los criterios de medición y control bien establecidos?¿Están ocurriendo las “Re’s”? Retrabajar Revisar Repetir Repasar¿Es necesario el paso?




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4.1.3.KAIZEN4.1.3.1. Mejora de operaciones

Es un método que elimina los “desperdicios” “lo forzado” y las “irregularidades” para aligerar la fatiga, mejorar la calidad, acortar tiempos y reducir gastos. Los objetos del estudio son personas, maquinas y materiales.

a) Simplificación de operación con un diagrama de proceso de operacionesb) Análisis de movimientos básicos (Therblig analysis)c) Principio de economía de movimientosd) Sistema de estándar de tiempo predeterminadoe) Check lists de; 5W1H、CC、VA, etc.f) Diseño de trabajog) Estudio de fatiga y de hábitos de vida

4.1.3.2. Procedimiento de mejora.

A continuación se describe el procedimiento de las mejoras.

1. Establecim iento de objetivos

2. Análisis

Investigación de la situación actualAnális is observativo

3. Estudio

Graficación de datos

Extracción de problemas

4. Formulación de Nueva propuesta

Estudio de propuesta concreta

Elaboración del plan

5.Pruebas

PruebasDefinir mejoras al plan

6. Implementación

Capacitación

Implementación

7. Seguim iento




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Reducción de costos. Reducir los costos de procesamiento materiales y gastos.

Incremento de volumen de producción.

Mejorar el balance elevar la tasa operación.

Estabilización de calidad.

Estandarización de operarios calificados, reducción de defectos, mantenimiento de buenas condiciones.

Acortar tiempo de producción.Reducir tiempo de trabajo, hacer eficientes los movimientos, reducir el inventario de productos en proceso

Mantener la seguridad.Prevenir accidentes peligrosos, disminuir la fatiga, crear un ambiente laboral adecuado.

Investigar la situación actual.Recabar la información preliminar de cada área como costo, volumen de producción, calidad, ciclo de producción y prepararse para poder realizar un análisis apropiado al objetivo. Selección de la metodología.

Con base al resultado de la investigación de la situación actual, se selecciona un método analítico de acuerdo al objetivo. AnálisisPara poder estudiar concretamente los resultados del análisis y así poder captar la dirección de las mejoras con precisión, se exponen problemas de forma cuantitativa.

Objetivo de la mejora

Procedimiento de análisis




50

4.1.3.3. Estudio.Una vez que se haya recabado la información verídica de los trabajos en cuestión, se agrega un estudio crítico del trabajo actual. Este es un paso importante para identificar los problemas existentes y para formular y plantear nuevos métodos. A continuación se describen los puntos clave de este procedimiento.

Tener la capacidad para cuestionar los métodos actuales de trabajoEn muchas ocasiones, la gente está convencida de que “no existe otra forma

para hacer las cosas” o “que el método actual es el mejor”. Esto es más común en la gente que tiene mucho tiempo haciendo el trabajo de esa manera ó que tiene mayor antigüedad en el trabajo.

Identificar la causa real y empezar por atacar los problemas más grandes.Invertir grandes esfuerzos en resolver problemas pequeños no es eficiente ya que los resultados obtenidos también serán pequeños. Es importante empezar con los problemas más grandes, los que tendrán un mayor impacto en la eficiencia ó los que se puedan atacar al inicio.

Con relación al contenido de los estudios, se debe escuchar cuidadosamente las opiniones de los involucrados.

Las propuestas de mejora presentadas sin consulta previa son difíciles de aceptar no obstante lo bueno que puedan ser. Por otro lado, puede haber razones por las cuales un trabajo se tiene que hacer de alguna manera específica. Es muy importante escuchar las opiniones de la gente que conoce bien tanto el lugar de trabajo como el trabajo en sí.

Haga las preguntas básicas de los 5W1H.En cuanto se recabe la información de la situación actual en la etapa de análisis, se deben hacer las preguntas 5W1H (donde, cuando, por qué, qué, quien y cómo) para estudiar su objetivo, lugar, orden, operadores y herramientas y plantear las dudas.

Aplicación del “Check list”.Las mismas preguntas 5W1H se deben volver a hacer con los “check lists”

que correspondan a métodos de análisis más concretos.




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4.1.3.4. Formulación de la nueva Propuesta.

Las mejoras efectivas nacen de ideas ingeniosas. Lo ideal es enlistarlas según surjan, estudiarlas ordenadamente y resumirlas en una propuesta de mejoras. Sin embargo, para incitar la creatividad y desarrollarla, podríamos pensar en las siguientes cuestiones:

1) Reglas básicas que queremos tener en mente para extraer propuestas concretas

1. Adaptabilidad (Adecuación) 2. División de trabajo.3. Mecanización Motorización.4. Sincronización.5. Estandarización.6. Sintetización.

2) Aplicar el Check ListPara concretar las medidas para la solución de problemas, se requiere de

mucha creatividad, sin embargo, para esto es recomendable utilizar el principio de economía de movimientos y los check lists.

3) Propuesta1. Se deberá hacer una evaluación sintética de los resultados del estudio y

resumir la propuesta de mejora en la opción que tenga los mejores resultados y a su vez que sea altamente realizable. Por otro lado, en la implementación de un nuevo método, se deberán estudiar los puntos problemáticos y tener preparadas las contramedidas.

2. Hacer un plan de implementación.

4) Elaboración del planSe deberán llevar registros sobre el nuevo método y esclarecer los puntos

modificados, la manera de llevar a cabo el nuevo método y los resultados estimados. Se recomienda que las siguientes partidas estén integradas:

1. Comparación de las partes modificadas (antes y después) Nuevo flujograma Procedimientos de trabajo, guías y herramientas Marco General de la distribución Otras partidas modificadas




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2. Resultados estimados Costos necesarios para implementar el nuevo método Resultados del nuevo método

4.1.3.5. Pruebas.

Con relación al nuevo método propuesto, siempre se deberá llevar a cabo una prueba antes de implementarlo. En primera instancia se deberá implementar el método de acuerdo al borrador de la propuesta que se muestra paso por paso para posteriormente formular la propuesta final de un nuevo método.

Se deberá estudiar si este método es el mejor bajo las condiciones actuales. Si los resultados de la prueba muestran que los objetivos y goles iniciales han sido cumplidos, se deberá proseguir a la siguiente etapa y repetir el estudio hasta lograr la mejor propuesta.

1) ¿Satisfacen los valores objetivos de la mejora? ¿Se redujeron los procesos como se había planeado? ¿Se ahorró en materias primas como se había planeado? ¿Se simplificó el trabajo? ¿Se llegó al volumen de producción planeado?

2) ¿Está dentro de las condiciones restrictivas? ¿Se pudo hacer la mejora dentro del presupuesto planeado? ¿Se logró garantizar la seguridad? ¿Se logro mantener ó elevar la calidad? ¿Se logró cumplir con la fecha programada?

3) ¿Es la mejor de las mejoras propuestas? ¿Es práctica? ¿Es económica? ¿Es eficaz?




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4.1.3.6. Implementación.

Estandarizar, implementar, evaluar y mantener el trabajo mejorado.

1) Lograr la plena comprensión y convencimiento del trabajador.

Antes de llevar a cabo la propuesta de mejora, hay que explicar detalladamente el objetivo de la mejora, las diferencias entre el método antiguo y el nuevo y los puntos a ser mejorados a los trabajadores. Si se logra convencerlos, la capacitación dentro de la implementación será más fácil de hacer y los resultados serán aun más eficaces.

Por otro lado, en caso de una reducción de personal debido a algún cambio mayor, se deberán cuidar las relaciones humanas ya que esto puede afectar enormemente la motivación del lugar de trabajo.

2) Estandarización del método de trabajo.

Si la mejora es aprobada, es importante resumir el contenido del trabajo en unas tarjetas de orientación de trabajo para poder implementar y mantener el nuevo método como trabajo estándar. Se debe escribir el método de trabajo de los trabajadores de una manera sencilla sin utilizar símbolos complicados de los cuales los trabajadores no estén familiarizados. Las tarjetas de orientación de trabajo deben contener lo siguiente:

Herramientas y maquinaria a utilizar, condiciones generales de trabajo Descripción del método de trabajo Un plano(distribución) del lugar de trabajo

3) Capacitación de los trabajadores.

Después, se les pide que hagan el trabajo estándar de acuerdo a las tarjetas de orientación de trabajo. El contenido de la capacitación va cambiando de acuerdo al método de capacitación del nuevo sistema, característica del trabajo y nivel de cambio. Los cambios en métodos utilizados durante muchos años son aceptados con mucha dificultad y se tiende a regresar con facilidad al método anterior. Estos casos son los que requieren de mayor capacitación.




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En la capacitación es muy efectivo el uso de videos para mostrar como se hacían las cosas anteriormente con el método antiguo. Al hacer esto, se crea la oportunidad para aprender el nuevo método y por ende es más fácil aceptarlo.

Generalmente, cuando se hace el cambio a un nuevo método de trabajo, toma mucho tiempo alcanzar cierta velocidad aún cuando la velocidad de trabajo va mejorando de acuerdo a la curva de aprendizaje. Es muy importante estar consciente de esto al capacitar a los trabajadores.

4.1.3.7. Seguimiento

Se debe dar seguimiento para ver si el trabajo realizado se ha hecho conforme a la propuesta, y no debemos olvidar que ese método se debe mantener. Al dar seguimiento, podemos sacar nuevas propuestas de mejoras.

1) Resumen del resultadoComo última tarea de la mejora del trabajo, se debe hacer un reporte de la

mejora y presentarla.

2) Mantenimiento del Nuevo métodoAún cuando la mejora haya sido implementada y los estándares establecidos,

pueden cambiar las condiciones de trabajo y a veces por descuido o pereza de los administradores, puede que se regrese al método antiguo o que se vaya modificando el nuevo.

Si se lleva un control de tiempo estándar, se pueden detectar las anomalías por la diferencia del estándar y lo real. Por lo tanto se persigue la causa de la irregularidad y se deben tomar medidas. Aún cuando no se establecieran tiempos estándares, se debe investigar si esa labor se está efectuando correctamente de vez en cuando.

El seguimiento se debe llevar a cabo bajo responsabilidad de los administradores. Sin embargo los analistas también deben investigar los resultados de la propuesta periódicamente y necesitan confirmar los resultadosnuevamente.

Por supuesto que uno no debe quedar satisfecho con una sola mejora. Sin embargo, los cambios en los métodos de trabajo con demasiada frecuencia tampoco son buenos desde el punto de vista psicológico. Adicionalmente, administrativamente hablando, traen consigo cambios tediosos en los procesos




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por lo cual es necesario mantener una situación estable por lo menos durante un período. De esta manera, el estudio e implementación de una mejora requiere de mucha precaución.

4.1.4.Mudá (desperdicios)

Mudá significa el trabajo innecesario y los desperdicios. Lo que no agrega valor en el trabajo. Y como se estableció anteriormente Kaizen es eliminar esos trabajos innecesarios y desperdicios en todos sentidos. Por lo que es importante descubrir en donde generalmente tenemos esos desperdicios y por qué.

Desperdicio. Es cualquier actividad que interfiere dentro del proceso y no genera valor agregado.

De manera práctica, podemos clasificar los desperdicios (MUDA) de 7 formas:

1. MUDA al fabricar demasiado.

Fabricar lo innecesario, en cantidad innecesaria cuando no es necesario.

Este desperdicio se encuentra con frecuencia en nuestras PYMES, al no haber una coordinación ni un pronóstico de ventas, ni una programación de la producción, se fabrica para llenar los almacenes “por si sale una venta” o “para que no falte el producto”. Los resultados son catastróficos en términos de capital invertido e inmóvil, ocupación de espacio, movimiento de materiales y obsolescencia o degradación del producto que no se vendió. Se dice que es el peor MUDA.

De todos los desperdicios el exceso de producción es el peor. Este da a las personas un falso sentido de seguridad, contribuye a encubrir todo tipo de problemas y oculta aquella información que puede suministrar indicios para Kaizen en la zona de producción. Producir más de lo necesario genera un tremendo despilfarro: el consumo de materias primas antes de que éstas se necesiten; el consumo derrochador de mano de obra y de servicios públicos; las adiciones de maquinaria; el incremento en las cargas de los intereses; el espacio adicional por almacenar; el exceso de inventario; los costos agregados de administración y transporte.

Normalmente el pretexto que se esgrime es que así se cubre un pedido repentino, cuando no se tiene programación ni sistematización en ventas y producción, todos los eventos son “repentinos”, cuando se tiene esta situación se deberá recurrir a la programación en base a históricos y tratar de equilibrar la producción programando y




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sistematizando. Esto se observa mejor en planta evaluando los almacenajes de productos semiterminados y por supuesto la rotación de los almacenajes, tanto de entrada como de salida.

2. MUDA de tiempo en espera

Tener equipo o personal sin laborar esperando que llegue material o subensambles del proceso anterior o peor aún, tiempo sobrante del personal mientras el equipo

trabaja.

Esta situación también se presenta con frecuencia en las PYMES por diversos motivos, lo más frecuente es que se haya adquirido equipo automático o semiautomático y a la operación ya se le tenía asignado personal y por costumbre o desconfianza en el equipo se deja al personal simplemente “cuidando” la maquinaria. Esto se observa por ejemplo cuando se tienen bordadoras, cortadoras, estampadoras, selladoras automáticas y el personal simplemente cuida la alimentación de la maquinaria.

El desperdicio de espera también se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor.

Para eliminar este desperdicio se deberá encargar a un solo operario de varias máquinas, aquí el principal problema es mantener la coordinación, para implementar esta mejora es aconsejable primero acortar la distancia entre maquinaria o estaciones, lo más posible.

3. MUDA de transporte

Tomar, colocar, mover, amontonar, contar, para después volver a mover

Todas estas actividades no agregan ningún valor al producto ni al proceso, sin embargo en la mayoría de las empresas la mayor parte del tiempo del personal se dedica a desplazamientos con y sin material, esto porque no hay una ubicación congruente de la maquinaria y personal o se trató de dividir las operaciones o las secciones de un proceso sin evaluar este tiempo perdido que además genera otros desperdicios, cuellos de botella, maltrato y pérdida del material o el producto.




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El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Dos procesos separados requieren transporte.

Para eliminar el desperdicio de transporte y movimientos innecesarios deberá revisarse el lay out, acortar lo más posible la distancia entre maquinaria y estaciones de trabajo, poner las mesas, charolas, etc. a una altura cómoda para evitar que el trabajador tenga que agacharse, levantar, etc., procurar procesos continuos y no almacenar sub ensambles o entre procesos.

4. MUDA en operaciones innecesarias

Este desperdicio es de dos tipos: operaciones que se tienen que hacer porque el proceso anterior está mal diseñado u operaciones que se realizan que son redundantes o inútiles.

Esto también es consecuencia de una falta de cuidado al cambiar los procesos y falta de evaluación, revisión y análisis sistemático en los mismos.

Algunas veces, la tecnología y el diseño inadecuados conducen a desperdicio en el trabajo de procesamiento en sí. Un acceso indebidamente distante o un acceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos de desperdicio de procesamiento que se puede evitar.

Con frecuencia, la eliminación del desperdicio del procesamiento puede lograrse con una técnica de sentido común y de bajo costo.

Para eliminar este desperdicio es necesario revisar diseños de producto y proceso

5. MUDA en almacenamiento

Este MUDA es consecuencia del 1. Fabricar demasiado

Al fabricar demasiado cuando no es necesario generamos desperdicio de almacenaje tanto de materia prima como de producto en proceso y producto terminado. Esto impacta directamente al flujo de efectivo, además de otros desperdicios ya señalados como obsolescencia, deterioro, pérdidas, etc.

Los productos finales, los productos semi terminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en inventario no agregan ningún valor. Por el contrario,




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aumentan el costo de operaciones por que ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras. Además, una bodega requiere recursos humanos adicionales para su operación y administración. Con frecuencia, el inventario se compara con el nivel de agua que oculta problemas. Cuando el nivel de inventario es alto, nadie posee la seriedad suficiente para manejar problemas como calidad, tiempo de no trabajo u operación de las máquinas, ausentismo y, por consiguiente se pierde una oportunidad para el Kaizen.

Lo primero que debe hacerse para eliminar este desperdicio es establecer mínimos y máximos en días y cantidades en almacenes de entrada, salida y reducir al mínimo el almacenaje en proceso, no debe haber almacenaje en proceso.

6. MUDA de movimiento

Los movimientos innecesarios no generan ningún valor y desgastan recursos.

Son consecuencia de la mala distribución de planta, falta de procesos sistematizados y de supervisión cuidadosa, estos movimientos van desde ir a buscar constantemente materia prima, herramientas, materiales adicionales, hasta la mala colocación entre los productos procesados, terminados, en proceso, materia prima, etc., provocan que el personal a mas de tener que desplazarse tenga que agacharse, subir, voltearse, etc. y consumen gran parte del tiempo del personal además de fatiga innecesaria.

Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo.

Para eliminar este MUDA hay que dar congruencia al Lay Out, disminuir distancias, poner mesas, sillas y aditamentos auxiliares cómodos y sobre todo no improvisar al producir.




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7. MUDA en productos defectuosos

Esto es, seguir produciendo artículos defectuosos o mal terminados

Muchas veces por falta de controles adecuados o supervisión, se fabrican lotes enteros de productos con defectos que habrá que retrabajar, eliminar o peor aún se envían al cliente con todas las consecuencias en tiempo, dinero y prestigio.

El rechazo de productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y de esfuerzo.

Establecer POKA YOKE. Revisar la causa de los defectos y eliminarla

Conclusión.- Considerando estos 7 desperdicios, se debe descubrir la MUDA de trabajo por medio de las 5´s, a continuación se deberá eliminar la MUDA por medio de KAIZEN, se deberá establecer el método de producción mejorado y realizar la disminución de costos por el nuevo método de producción.

Para evitar que vuelva a aparecer la MUDA se deberá impulsar 3 s (SEIRI, SEITON, SEISOU) y de esta manera observar MUDA en la planta. A continuación estandarizar el trabajo y cumplirlo completamente (SEIKETSU) e indicar la responsabilidad del trabajador para que realice su trabajo en forma adecuada “disciplinadamente” (SHITSUKE)

Hay que tomar en cuenta que MUDA genera más MUDA. MUDA de fabricar demasiado provoca MUDA de almacenamiento, la que a su vez genera MUDA de transporte, etc.

4.1.5. 5´s.

Las 5´s es una metodología que nació en, por y para las pequeñas empresas japonesas en los difíciles tiempos posteriores a la 2ª Guerra Mundial.

5´s es un movimiento al interior de la empresa, que consiste básicamente en organizar las áreas de trabajo, mantenerlas ordenadas, limpias, con procesos estandarizados y manteniendo la disciplina que se requiere para hacer un buen trabajo.




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El nombre 5´s, proviene de las primeras cinco letras de los cinco términos japoneses: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu y Shitsuke, que corresponden a los conceptos de clasificación/selección, orden, limpieza, mantenimiento/estandarización y disciplina, respectivamente.

El sistema de las 5´s requiere de perseverancia, determinación, esfuerzo constante, habilidad para detectar lo que es importante y poner atención a los detalles.

El proceso de integración de las 5´s es un proceso de Mejora general para cada empresa.

La mayor dificultad en su implantación es que se pierden de vista los objetivos. 5S´s no es un sistema solo para mantener limpio un lugar.

4.1.5.1. Objetivos de las 5´s

Los objetivos principales de las 5´s son:

1) Elevar la productividad de la empresa. Esto se conseguirá mediante la organización de forma adecuada y en los lugares debidos de las materias primas, los componentes, los inventarios en proceso, los moldes, etc. y de esta forma poder eliminar desperdicios de tiempo, buscando disminuir tiempos de traslado, esperas y de operaciones, incrementando de esta manera la productividad.

2) Disminuir inventarios. En la mayoría de las empresas sin 5´s se generan inventarios innecesarios o en exceso. Ya que no hay control, se hacen los pedidos con errores de especificaciones o de cliente.

3) Elevar la calidad. En las empresas fabricantes de productos de alta tecnología como los artículos electrónicos, en algunos casos, sus productos son defectuosos en cuanto a los estándares de calidad debido a que se infiltra polvo en su interior, no permitiendo el buen funcionamiento de estos. Por otra parte, en las ensambladoras se generan deficiencias en sus productos por causa del desorden existente en almacenes de materia prima, componentes en línea, etc. Así mismo, por ejemplo, en las empresas de maquinado, se generan operaciones incorrectas por falta de limpieza de polvos metálicos, es decir, la ausencia de limpieza constante y adecuada de los residuos, producto de los procesos.




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4) Disminuir las averías de la maquinaria. Al realizar actividades de mantenimiento e inspección en la maquinaria, podemos observar pequeñas averías. Reparar dichas averías nos permite prevenir y evitar problemas aún más grandes.

5) Elevar la seguridad. Ya que la acción de 5´s pone énfasis en que se aseguren los espacios de tránsito y operación, es necesario tomar medidas en las cuales se tenga la certeza de que al almacenar materiales y al limpiar las plantas productivas, se cuente con la seguridad necesaria para todos los operarios. Al garantizar la seguridad de los operarios podemos garantizar, por ende, la seguridad en toda la planta.

6) Disminuir el costo. Referidos específicamente a los costos de manufactura, sobre todo porque aquí se generan la mayoría de los costos totales de producción en la empresa.

7) Elevar la imagen de la empresa. Es de alto impacto benéfico para la empresa, puesto que cuando un cliente entra a la empresa y la empresa se ve limpia, ordenada y trabajando, no hay desperdicios a la vista y el personal luce orgulloso de su trabajo, la impresión es buena. Esto eleva las ventas y el ambiente de trabajo entre otras cosas y se facilita el reclutamiento de nuevos empleados.

4.1.5.2. Ventajas para los trabajadores

Es importante recalcar las ventajas que la implantación de 5´s tiene hacia los trabajadores, el entender esto es importante con el fin de transmitirselo y lograr su participación y colaboración.

1) Crear sitios cómodos. Esto es con el fin de que si los operarios se sienten a gusto y cómodos en su espacio de trabajo, tendrán un mejor rendimiento productivo.

2) Crear sitios confortables. Que los espacios de trabajo no se generen en desperdicios de movimiento. Seiri y Seiton, clasificando, ordenando y eliminando lo que no es necesario.

3) Crear sitios muy seguros. Clasificando los objetos y ampliando el espacio libre.

4) Crear sitios de los que los trabajadores se sientan orgullosos. Para que los trabajadores se sientan orgullosos de sus sitios de trabajo y por ende de la empresa, ganando también lealtad.




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4.1.5.3. Como impulsar 5´s

Como cualquier sistema ligado con la mejora en la empresa, existen algunos puntos que deben observarse rigurosamente.

1) Participación. 5´s es en su esencia un proyecto participativo. El secreto del éxito es que los directivos, supervisores y todos los empleados entiendan bien el propósito de esta implementación, ya que este sistema es una acción práctica con la participación de todos cubriendo toda la empresa. Esto requiere de un esfuerzo constante por parte de todos.

2) Conocimiento e involucramiento desde el Director General hasta el nivel de operarios. Es muy importante que el Director General, Dueño, Gerente General, la autoridad máxima en la empresa, conozca, se involucre y participe, es muy importante que el personal vea que los altos directivos participan en la limpieza y el poner en orden, sin perder de vista el objetivo básico que es la productividad.

3) Establecimiento de un Comité para la implantación de 5´s. Es imprescindible que se establezca y organice un comité compuesto por miembros de todas las áreas básicas para implantar 5´s. La cantidad de miembros variará dependiendo del tamaño de la empresa y algunas veces se necesitará personal que se dedique única y exclusivamente a 5´s.

4) Establecer un Programa de Trabajo. Las buenas intenciones no bastan. Al conocimiento e involucramiento de la Dirección hay que acompañarlo de un PROGRAMA que debe ser rigurosamente seguido. Se deberán formar los grupos de trabajo, nombrar los responsables, fijar metas específicas para cada grupo y establecer tiempos de realización. En las reuniones de información deberá compararse lo establecido con lo alcanzado y actuar en consecuencia.

5) Reuniones de información y Capacitación periódica. Por la experiencia obtenida en las PYMES mexicanas se ha observado que la implantación de la 1ª etapa (Tres primeras 5´s) requiere al menos 6 meses. Es importante tomar fotografías de antes y después e informar periódicamente los avances e impactos (no se debe de perder de vista que el objetivo principal es incrementar la productividad, disminuir costos y tiempos, etc.). Se recomienda hacerlo mediante reportes periódicos mensuales.

Hay que mantener el sentido de participación de todos y cada uno de los que forman parte de la empresa.




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Es recomendable que los diferentes grupos que conforman la empresa hagan su presentación ante el resto de la empresa y muestren sus avances o mejoras.

Si llega a haber alguna modificación en las etapas del procedimiento del sistema se recomienda que en paralelo, se capacite a todo el personal involucrado.

5) Completar totalmente. Si el proceso de implantación del sistema no se prepara bien, se ocasionarán muchos problemas. Sin embargo lo más importante desde la primera acción de 5S´s es completar hasta el final el sistema. Al terminar cada una de las etapas se deberá reflexionar y evaluar acerca de las dificultades, lo que se hizo y no se hizo, para mejorar en forma continua.

6) Establecer un sistema de premiación. Crear un sistema de premiación ayuda a la empresa a conseguir el éxito. Se recomienda que cuando se decida establecer el sistema se informe el sistema de premiación. No se recomienda que sea la premiación individual y en efectivo, deberá premiarse a los grupos con alguna comodidad o alguna actividad colectiva, p/ej. Un horno de microondas para calentar su comida, arreglarles un área para comer con comodidad, uniformes para sus equipos deportivos, balones, etc.

4.1.5.4. Implantación

CLASIFICAR ( SEIRI )DEFINICIÓN MÉTODO DE IMPLANTACIÓN

Clasificar lo necesario y lo innecesario, desalojando lo

innecesario decididamente

Desechar alguna cosa cuando: 1. Esté descompuesta y no se pueda usar.2. Se tenga otra cosa mejor.3. No exista la posibilidad de usarlo.

ORDENAR ( SEITON )

DEFINICIÓN MÉTODO DE IMPLANTACIÓN

Crear un lugar organizado desde el punto de vista de: Operatividad, Seguridad, y Belleza

1. Las cosas se encuentran en el lugar debido.2. Se sabe a simple vista donde se encuentran las cosas.3. Se puede sacar las cosas al instante y usarlas




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LIMPIAR ( SEISOU )


Limpiar continuamente alrededor de si mismo y su lugar de trabajo

1. Limpiar diariamente alrededor de si mismo y los sitios de trabajo2. Limpiar regularmente los sitios comunes para todos3. Erradicar las causas por las que se ensucian

MANTENER ( SEIKETSU )


Mantener el ambiente confortable para el trabajo, logrando clasificar, ordenar y limpiar.

< Estandarizar >

1. Repetir los 3 pasos anteriores2. Mantener limpio Los Pasillos Las Maquinas y Los uniformes con el mayor esfuerzo

DISCIPLINA ( SHITSUKE )DEFINICIÓN MÉTODO DE IMPLANTACIÓN

1. Acostumbrarse a obedecer lo decidido (reglas)2. Cumplir correctamente con el trabajo por si mismo de manera disciplinada.( Formación de Hábitos)

1. Observar lo que se decidió hacer.2. Continuar hasta que la disciplina forme parte de la cultura y costumbres de la empresa.




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4.1.5.5. Escalamiento de las 5´s.

El implementar adecuadamente las 5S´s nos proporciona una sólida plataforma para establecer otros sistemas de mejora y calidad.

Uno de ellos es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El correcto Mantenimiento incrementa la eficiencia y la productividad de una planta y en general de las instalaciones. En producción distinguimos básicamente varios tipos de mantenimiento:

a. Mantenimiento de Producción

······································································Mantenimiento preventivo (P.M Preventive Maintenance).Medicina preventiva

······································································Mantenimiento posterior (B.M Breakdown Maintenance) .Reparar descompostura

······································································Mantenimiento correctivo (C.M Corrective Maintenance).Mejorar la constitución...del equipo y maquinaria.

····································································Mantenimiento preventivo Existen además otros enfoques de mantenimiento como el Mantenimiento Predictivo y el Mantenimiento basado en condición.

Un paro inesperado o no programado en planta no solamente impacta la productividad. También puede perjudicar las relaciones con clientes y vecinos. Por esta razón es básico el mantenimiento preventivo. En este sentido una correcta implementación de 5S´s y su adecuado seguimiento es una ayuda muy valiosa en los programas de mantenimiento y es la base en los programas de Mantenimiento Productivo Total.

Implementación de Mantenimiento Preventivo

······································································Mantenimiento diario（prevención del deterioro）

······································································Inspección periódica（medición del deterioro）

······································································Manutención (restauración del deterioro)




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4.1.6 Mantenimiento (TPM)

El TPM es mantenimiento llevado a cabo por todos los empleados a través de los equipos de trabajo. Al igual que QTC, el TPM se desarrolla sobre las bases de la compañía.

Con frecuencia se dice que la calidad depende del proceso, pero es más apropiado decir que la calidad depende de los equipos.

La productividad, los costos, inventario, seguridad y salud y el nivel de ventas, al igual que la calidad, dependen en gran medida de los equipos.

Aunque se incremente la automatización hasta niveles en que se reduce en extremo la participación del hombre, el mantenimiento aún depende fuertemente de la participación del hombre. Sin embargo, la importancia y delicadeza de este mantenimiento va más allá de los conocimientos básicos de un trabajador promedio.

La meta DUAL de TPM es Cero paros de equipos y cero defectos.

TPM no se alcanza de la noche a la mañana, en promedio se requiere de tres años para obtener los resultados óptimos planeados. La compañía deberá invertir inicialmente en la restauración de equipos y llevarlos a las condiciones apropiadas y también en capacitación (educación) del personal involucrado con el equipo.

El costo actual de la producción depende de la cantidad y de la calidad del mantenimiento. Dado que la productividad se incrementa, estos costos son rápidamente traducidos a beneficios, por eso TPM es frecuentemente referido como “el beneficio del TPM”.

Alcanzando “cero paros” la meta industrial.

Uno de los requisitos previos es la conducta y práctica de orden y limpieza.

Los puestos de trabajo y la fábrica entera deben ser vistos como la casa, limpia y ordenada.

Para los japoneses, Zashiki o “parlor” es la sala donde se reciben los invitados, los puestos de trabajo y los equipos debe ser vistos como un Zashiki, que sea difícil de creer que se está en una industria.




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“No man” “no dust” en los lugares de trabajo, automatización, poka yoke y otros sistemas participan para evitar paros y defectos en los productos. La automatización requiere de reorganizar el plan de la compañía para mejorar la administración de la producción.

Conducto de “lugar de trabajo limpio” eslogan: “crear nuestro lugar de trabajo con nuestras propias manos”.

Aplicación de las 5´s (seiri, seiton, seisu, seiketsu y shitsuke) más una sexta “S”llamada shikkari-yarou “hagámoslo con ganas”, lo cual significa que cada persona debe mostrar iniciativa y hacer su esfuerzo especial.

4.1.6.1TPM desafiando los límites.

DEL PM AL TPM. Después de la segunda guerra mundial, la industria japonesa tomo como referencia las técnicas de administración y control observadas en los Estados Unidos, hizo las adaptaciones necesarias y desde entonces los productos japoneses han sido reconocidos por su calidad, ahora la atención se centra sobre las técnicas de administración japonesa.

Lo mismo ha pasado en el campo del mantenimiento de equipos. Hace aproximadamente 40 años que Japón importó PM de los Estados Unidos, después importó MP (prevención del mantenimiento) y reingeniería, todo este conjunto que Japón denomina ahora TPM, no es más que el mismo estilo americano del mantenimiento productivo, solo que adaptado y modificado para el entorno de la industria japonesa. El caso es que muchas naciones centran su atención, al entrono japonés.

No debe de perderse de vista que el conjunto de técnicas fue adaptado por la industria japonesa. Es seguro que deba modificarse para otras naciones, dado el particular entorno industrial.

Las cuatro etapas del desarrollo del TPM. El mantenimiento fue introducido en los 50´s y junto con el mantenimiento productivo se estableció en los 60´s. El desarrollo del TPM comenzó en los 70´s. El periodo antes de los 50´s puede establecerse como el período de mantenimiento en paros.

Etapa I: Mantenimiento en Paros.Etapa II: Mantenimiento Preventivo.Etapa III: Mantenimiento Productivo




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Etapa IV Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Recientemente, ambos, mantenimiento predictivo y las técnicas de diagnóstico de equipo, han llamado particularmente la atención para los japoneses. Estas técnicas indicarán el futuro desarrollo del Mantenimiento Productivo. Hasta 1970 en mantenimiento preventivo en Japón consistía sólo en eso, mantenimiento preventivo basado en servicio de mantenimiento en periodos fijos de tiempo o de reparación. Después de 1980 el mantenimiento preventivo está siendo rápidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo, o mantenimiento basado en las condiciones reales.

El Mantenimiento Predictivo usa modernas técnicas de monitoreo y análisis para diagnosticar las condiciones del equipo durante la operación, con el propósito de identificar signos de deterioro o de falla inminente.

Definición y aspectos distintivos del TPM. TPM es frecuentemente definido como “Mantenimiento Productivo con Participación Total”, lo que significa que todas las actividades de PM son llevadas a cabo por los trabajadores y efectuadas en completa autonomía en el piso. La efectividad del TPM radica en que se implemente en toda la base de la compañía.

Desafortunadamente muchas empresas abandonan TPM por que falla el apoyo a los trabajadores o las gerencias no se involucran.

Una definición completa de TPM incluye los siguientes 5 elementos:

TPM ayuda a maximizar la efectividad de los equipos.TPM se establece a través del sistema de PM para toda la vida del equipo.TPM es implementado en varios departamentos (Ingeniería, Operaciones, mantenimiento)TPM involucra a cada empleado, desde la gerencia hasta los trabajadores de piso.TPM está basado en un sistema de incentivos de PM a través de “Equipos de Trabajo”.




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La palabra “total” en TPM, tiene tres significados principales que describen las características de TPM:

Efectividad total (referida al primer punto de la lista anterior) indica el propósito de TPM de efectividad económica o rentabilidad.Sistema de mantenimiento Total (referido al segundo punto de la lista anterior) incluye prevención del mantenimiento (MP) y mantenimiento mejorado (MI), así como PM.Participación Total de todos los empleados (tercer, curto y quinto punto de la lista anterior) incluye el mantenimiento autónomo a través de “equipos de trabajo”.

El primer distintivo del TPM es la “efectividad Total” ó “PM rentable” que también se enfatiza en el mantenimiento predictivo y preventivo.

El segundo distintivo, un “sistema de mantenimiento total”, concepto introducido durante la etapa del mantenimiento productivo. Éste establece un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo incluye la prevención del mantenimiento (MP: diseño libre de mantenimiento), el cual tiene su efecto durante la etapa de diseño del equipo. Una vez que el equipo es ensamblado, un sistema de mantenimiento total requiere de Mantenimiento

Preventivo (PM: medicina preventiva para el equipo) y mantenimiento mejorado (MI: reparación y modificación del equipo para prevenir paros y para facilitar su mantenimiento), este último es llevado a cabo con “mantenimiento autónomo por operadores” (equipos de trabajo), si no hay sistema y el mantenimiento se efectúa por el departamento de mantenimiento implica una división del trabajo.

Procuración de la efectividad de todos los equipos. El objetivo de las actividades de mejoramiento de la producción es la productividad mediante la minimización de las entradas y maximización de las salidas. Mas que ver cantidades en las salidas, estas incluyen también calidad, reducción de costos, conocimiento de las fechas de entrega de los productos terminados, además se incrementa la moral y las condiciones de seguridad e higiene y el ambiente de trabajo en general.

Las entradas consisten en: Mano de obra, máquina y materiales.

Las salidas consisten en: Producción (P), Calidad (Q), Costo (C), Entrega (D), seguridad, salud y medio ambiente (S) y Moral (M).




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Las entradas se correlacionan directamente con las salidas. A medida que la automatización se incrementa las salidas son cada vez más dependientes del mantenimiento de los equipos.

TPM procura maximizar las salidas (PQCDSM), manteniendo las condiciones ideales de operación y operando los equipos efectivamente. Una pieza de un equipo sujeto a paro, que experimenta pérdidas periódicas de velocidad, o falla de precisión y produce defectos no está operando efectivamente.

El costo del ciclo de vida (LCC Life Cycle Cost, el costo incurrido durante la vida útil del equipo), requerido para mantener el equipo a su nivel óptimo es limitado. TPM procura alcanzar toda la efectividad del equipo mediante la maximización de las salidas y la minimización de las entradas.

Para alcanzar la efectividad de los equipos, TPM trabaja para eliminar las “seis grandes pérdidas”

Pérdidas de tiempo:1. Fallas de equipo: paros de máquinas.2. Configuración y ajuste: cambios de dados en máquinas de inyección y moldeado,

etc.

Pérdidas de velocidad.1. Retrasos e interrupciones: debido a la operación anormal de sensores, bloqueos

de trabajo en descargas, etc.2. Reducción de velocidad, debido a discrepancias entre la velocidad de diseño y la

velocidad actual del equipo.

Defectos:1. Defectos de proceso: debido a desperdicios y defectos de calidad al ser

reparados.2. Reducción del rendimiento: debido a tiempo de arranque de la máquina y para

estabilizar la producción.

Cero defectos y TPM: sistemas de prevención de defectos. El movimiento ZD (cero defectos) va a Japón desde los Estados Unidos en 1965, a través de los conceptos de Philip Crosby, el creador de ZD, quien define la calidad como “conforme a los requerimientos”, establece el concepto de la administración de la calidad bajo los siguientes cuatro principios:




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1. La definición de la calidad es conforme a los requerimientos del cliente.2. El sistema de calidad es Prevención.3. El objetivo de la calidad es “cero defectos”.4. La mediad de la calidad es el precio de la mala calidad.

La meta de cero defectos es un medio de promover la prevención. Cero defectos y Mantenimiento Productivo tienen una filosofía en común. Mientras que “cero defectos” busca prevenir los defectos, el Mantenimiento Productivo enfatiza la importancia de prevenir los paros. Dado que la falla de un equipo es un tipo de defecto, ambos, ZD y PM son sistemas que ayudan a la eliminación de defectos de calidad.

El sistema de producción Toyota y el TPM. El sistema de producción Toyota establece que los fabricantes de autos en Japón alcanzan su mejor productividad a través de la práctica de cero defectos por los proveedores de auto partes. A diferencia del esfuerzo tradicional de obtener calidad por inspección, el estilo japonés de ZD está basado en prevenir los defectos, para ello, los mismos operadores son los inspectores responsables para el seguimiento de la calidad.

ZD es considerado como un factor de éxito de un sistema de producción Justo a Tiempo. Si hubiera defectos en las partes suministradas por los proveedores, un sistema Justo a Tiempo, así como un nivel de cero inventarios no sería posible.

El sistema de producción Toyota esta basado en la absoluta eliminación de los desperdicios, asimismo elimina los defectos y los inventarios en producción Justo a Tiempo para producir “los objetos necesarios, cuando son requeridos y en las cantidades requeridas”. El sistema de producción Toyota alcanza un nivel de cero defectos y cero inventarios, lo cual es en esencia el ZD.

Con el objetivo de Cero Paros de Máquinas, TPM promueve la producción libre de defectos, la producción Justo a Tiempo y la automatización. Por lo tanto, es correcto decir, que sin TPM, el sistema de producción Toyota no podría funcionar.

La relación entre TPM Terotecnología y logística. Dennis Parkers, creador de la tecnología en Inglaterra, indica que TPM en Japón y logística en los Estados Unidos tienen las mismas metas que la Terotecnología.

“Terotecnología” es un término acuñado en Inglaterra en 1970 y de acuerdo con la British Standars Institution, significa “una combinación de administración, finanzas, ingeniería y otras prácticas aplicadas para la búsqueda del costo del ciclo de vida más bajo (economic life cycle cost), LCC, en términos generales se refiere a métodos




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de selección de especificaciones claras para diseño, construcción e instalación de maquinaria, tomando en cuenta la retroalimentación necesaria con el objetivo de reducir los costos y mejorar la calidad, lo mismo que TPM está buscando.

“Logística” es un término militar bastante viejo, que se refiere al soporte de la línea frontal, mediante la procuración, almacenamiento, transportación y mantenimiento de buenas prácticas y sistemas de manufactura.

Aunque es cierto que TPM, Terotecnología y Logística tiene un LCC económico como meta común, estos difieren en términos de precisar el objetivo y la ubicación de la responsabilidad.

Logística establece objetivos en un campo muy amplio incluyendo bienes manufacturados, sistemas, programas, información y equipo. La Terotecnología involucra el proveedor de equipo, la firma de ingeniería y el usuario de equipo, en tanto que TPM, se enfoca únicamente al usuario de equipo.

4.1.6.2Maximización de la efectividad de los equipos.

Si dijéramos que la efectividad del equipo en la planta X es más del 85%, se asume razonablemente que el equipo opera eficiente y efectivamente, pero ¿Cómo se calculó la efectividad del equipo? Y ¿Cuál fue la base de cálculo? Muchas compañías usan el término de relación de efectividad de equipo, pero sus métodos varían ampliamente.

Equipo usado a la mitad de su efectividad. La efectividad del equipo se refiere a la tasa de efectividad o disponibilidad.

Medición de la disponibilidad:La tasa de operación está basada en una relación de tiempo de operación, excluyendo el tiempo de paro. La formula es como sigue:

TotalDisponibleTiempoogramadonoParodeTiempodisponibleTiempoidadDisponibil Pr

TotalDisponibelTiempoOperacióndeTiempoidadDisponibil




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El “Tiempo disponible” es el tiempo disponible por día (o por mes) y es derivado de sustraer el tiempo de paro planeado del tiempo total disponible por periodo de tiempo. El tiempo de paro planeado se refiere a la cantidad de tiempo de paro oficialmente programado en el plan de producción, el cual se destina para mantenimiento programado y actividades administrativas.

Un día = 8 horas = 480 minutosTiempo programado de paro = 20 minutosTiempo disponible = 460 minutos

El tiempo de operación se obtiene restando el tiempo de paro no programado al tiempo real disponible, etc.

Tiempo disponible = 460 minutosTiempo de paro no programado = 20 minutosTiempo de ajuste = 20 minutosTiempo real de operación = 400 minutos

Disponibilidad = (400/460) X 100 = 87%

Algunas compañías no registran tiempos de fallas a menos que se rebasen los 30 minutos de paro, esta es una práctica sin sentido. Si se quiere un TPM rentable, el seguimiento de los dos siguientes factores es crucial.

Primero: debe mantener un registro exacto de los tiempos reales de operación y causas de paro.

Segundo: se debe disponer de una escuela precisa para medir las condiciones de operación de los equipos.

Eficiencia de performance (desarrollo): Es el producto de la tasa de velocidad de operación y la tasa neta de operación.

La tasa de velocidad de = ciclo de tiempo teórico / ciclo de tiempo actual.

Ejemplo: Si tiempo de ciclo estándar (teórico) = 0.5 minutosSi tiempo de ciclo actual (real) = 0.8 minutos

Tasa de velocidad de operación = (0.5 / 0.8) X 100 = 62.5%

Tasa neta de operación, mide la estabilidad de una velocidad dada a un periodo dado,




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Ejemplo:

Ítems por día = 400Ciclo actual por ítem = 0.8 minutosTiempo disponible = 400 minutosTasa neta de operación = [(400 ítems X 0.8 minutos) / (400 minutos)] X 100 = 80%

Por lo tanto el cálculo de la eficiencia del performance es:

Eficiencia de performance = (Tasa Neta de Operación) X (Tasa de Velocidad e Operación)

Eficiencia de performance = (0.625 X 0.80 X 100) = 50%

Si la tasa de producto de calidad es de 98% entonces la efectividad total de los equipos se calcula como sigue:

Efectividad Total de los Equipos = Disponibilidad X Eficacia de Performance X Tasa de Productos con calidad = (0.87 X 0.50 X 0.98 X 100) = 42.6%

En realidad estos datos representan al promedio general de las compañías, en esencia los números revelan que los equipos sólo se han usado a la mitad de su efectividad.

Las condiciones ideales son:

Disponibilidad mayor a 90%Eficiencia del Performance mayor a 95%Tasa de productos con calidad mayor a 99%

OperacióndeDsiponibleTiempoactualoocesamientdeTiempoOperacióndeNetaTasa Pr

OperacióndeDisponibleTiempoActualTiempodeCicloXocesadaCantidadOperacióndeNetaTasa Pr




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Por lo tanto lo ideal para la efectividad total de equipos es de:0.90 X 0.95 X 0.99 X 100 = 85 %Aún así, esto no es ninguna meta preestablecida.

Los paros y las interrupciones menores impiden la automatización.

Aun cuando muchas industrias están tratando de reducir la participación de los trabajadores en la producción, el sistema de manufactura flexible (FMS) no a alcanzado la total automatización y se requiere de la participación de mantenimiento para corregir fallas del sistema. Cuando los paros totales o interrupciones menores ocurren durante la noche, las entradas de información al sistema automatizado “dispara” o para el sistema. Muchos procedimientos se han actualizado pero no el mantenimiento preventivo.

El sistema puede parar por acumulación de producto en descarga, falla de la apertura de descarga, cuando un interruptor de limite esta fuera de posición, o cuando un censor se activa porque un defecto de calidad ha ocurrido, al igual que 5´ s se debe eliminar toda causa de falla del sistema, haciendo limpieza diaria a instrumentos de medición, verificando su calibración, su lubricación , y estableciendo planes de inspección a fin de lograr una área de trabajo limpia y libre de polvo: no man-nodust: automatización.

Los paros aceleran el deterioro de los equipos.

De la misma forma que la medicina preventiva incrementa la vida media de los seres humanos, así también el mantenimiento preventivo incrementa el tiempo de vida útil de los equipos. Diariamente el mantenimiento del equipo tiene el mismo propósito. Una lubricación diligente, limpieza y ajustes a especificaciones (tal como bandas) y una conducta de inspección permitirá que el deterioro sea preventivo y que las fallas potenciales sean advertidas.

El mantenimiento diario de los equipos es responsabilidad del operador del equipo. Esta es la premisa básica detrás de “mantenimiento autónomo por operadores del equipo”. Más aun, el personal de mantenimiento, es responsable de inspecciones periódicas (auditorias de funcionamiento) y de efectuar reparaciones preventivas (reemplazos anticipados como tratamiento temprano). Así, el mantenimiento preventivo reduce el número de paros, incrementa la vida útil del equipo.

El costo de mantenimiento preventivo es mínimo comparado con el costo de un mantenimiento correctivo y reparaciones mayores. Cuando el polvo y la suciedad se adhiere a las partes móviles o se adhiere a la superficie de la máquina, se causa




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deterioro, más aún si la lubricación es negligente, excesiva fricción puede corregir y en ciertas condiciones causar incendio, desperdicio de energía.

El mantenimiento preventivo no elimina los paros por sí solo.

Una compañía reporta que a pesar de lo largo del mes de más de 10 años ha efectuado mantenimiento preventivo, el número de paros e interruptores de máquinas no ha disminuido significativamente. Entonces se le hizo ver que el PM por si solo no elimina los paros e interrupciones de máquina, y se les encauso para que implementara TPM, lo cual efectuaron con éxito, ahora han logrado ganar el premio PM prize.

De acuerdo con los principios de reingeniería, la causa de falla de los equipos cambia con el paso del tiempo. Si hay problema de diseño, entonces el equipo tendrá una taza alta de falla al principio después alcanza una etapa de relativa estabilidad, en el que pueden ocurrir fallas por accidentes o fallas de operación, pero al final de la vida útil del equipo viene un periodo en que la taza de fallas se incrementa nuevamente.

Las causas de falla en el primer periodo, se deben principalmente a fallas de diseño y/o de fabricación. En la etapa más estable, las fallas pueden ocurrir por errores del operador y la medida más efectiva para evitar eso, es asegurar la capacitación de los operadores para que opere el equipo apropiadamente.

Las fallas después de la vida útil, son generalmente naturales. El objetivo es que la vida útil del equipo se alargue tanto como sea posible mediante el PM y MI (cambios de diseño), al menos puede reducir la taza de fallas en la etapa final. La prevención de mantenimiento (MP) es efectivamente en los tres tipos de fallas, por lo tanto es recomendable que el diseño de equipos libres de mantenimiento se incorpore a la etapa de planeación y diseño.

Las 5 medidas más importante para tener cero paros.

Idealmente, con MP se podría evitar las fallas y paros no programados, sin embargo este ideal está lejos de alcanzarse por completo. Una falla representa una perdida de la función estándar del equipo. Las fallas inesperadas con fallo completo son llamadas “fallas con pérdida de función” luego de un deterioro del equipo por descuidos y negligencia aparece otro tipo de fallas denominadas “fallas por reducción de función”.




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Los defectos que no son detectados y no son tratados se llaman “defectos ocultos”, si no se descubren y siguen sin tratamiento entonces posteriormente causaran una falla o paro, por lo tanto es importante exponer todos los defectos ocultos y restablecer las condiciones óptimas antes de que la falla ocurra, las siguientes cinco medidas ayudaran a eliminar los fallos:

1. Mantener las condiciones básicas bien controladas (limpieza, lubricación y tensada).

2. Apegarse a los procedimientos propios de la operación del equipo.3. Corregir cualquier deterioro observado.4. Mejorar aspectos débiles del diseño del equipo.5. Mejorar las habilidades de operación y mantenimiento del equipo.

Operaciones inadecuadas del equipo autorizado

El resumen, esto trata de que hay empresas de que están participando activamente en el diseño y desarrollo del equipo de operación que realmente están necesitando, es algo así como hecho en casa, lo cual permite que se implemente todos los detalles observados en equipos que se operen después de su vida útil por otro lado hay empresas que solo les importa que su personal se capacite en la forma de arranque y operación inicial de equipos de alta tecnología, que debido al desconocimiento de esa operación, se incurrirá en muchas fallas por error de operar, confundiéndose con las fallas por diseño del equipo. El uso inadecuado de equipo sofisticado es lo que se ha dado en llamar “operación no licenciada” u operación inadecuada.

Errores en inversión de equipo

Generalmente ocurre que la selección de bienes de consumo o inversiones de corto o largo plazo se selecciona muy a la ligera, sobre la base del costo actual más bajo.

Una compañía tiene dos ofertas de venta para cierto equipo, la oferta A tiene un precio de venta de $100,000 y la oferta B es de $70,000, muchas compañías comprarían sobre la base de la oferta B, por que “es más barata”, pero es un error basarse en el precio de compra únicamente. En otras palabras se debe considerar el costo de ciclo de vida (NCC), y así, durante el periodo de los 5 años estimados de vida útil, considerar los costos de mantenimiento ($30,000 para la oferta A y $60,000 para la oferta B), además de un 10% de taza de interés.




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Se debe considerar el valor del dinero en el tiempo, usando ingeniería económica. Hay tres métodos de comparación disponible:

a) Convertir todos los flujos de entrada y salida a valor actual (BPN).b) Estimando el valor de rescate para ambas alternativas.c) Usando el método de valor anual equivalente a estimar los gastos

anuales.

Después de efectuar este análisis, es claro que la oferta B no es la adecuada, pero si la oferta A. En resumen no se debe dar por sentado la selección sobre la base del precio de venta, aun en equipos pequeños, computadoras, copiadoras, etc. Se debecalcular el beneficio o rentabilidad empleando algún método como el del valor anual equivalente, esto implica incluir LCC, además se deben incluir gatos de mantenimiento así como cargos por otros servicios.

Las 5 actividades para desarrollar TPM

El desarrollo de TPM debe ir a lo particular de cada compañía, pues los problemas deben considerarse como propios y particulares. Cada compañía debe desarrollar su propio plan de acción.

Generalmente una implantación exitosa de TPM, requiere de:

1. Eliminación de las seis grandes pérdidas para mejorar la efectividad de los equipos.

2. Un programa de mantenimiento autónomo.3. Un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento.4. Incrementar las habilidades del personal de mantenimiento y de operaciones.5. Un programa inicial de administración de equipos.

Estas actividades constituyen al requerimiento mínimo para desarrollar TPM.

4.1.6.3Organización para la implementación del TPM.

Se ha observado que se requiere de al menos tres años para lograr una implantación competitiva del TPM, algunos pueden decir “si ellos lo implantan en tres años yo lo puedo implantar en un año”, pero debe tenerse mucho cuidado porque este tipo de optimismo ha llevado a muchos a fallar, perdiendo el control de la inversión y de la visión de TPM.




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Para eliminar las 6 grandes pérdidas, primero se debe cambiar la actitud de los trabajadores, incrementar sus habilidades mediante programas de multi habilidades. Incrementar su motivación (Yaruki) y su competitividad (Yaruude) maximizará la efectividad de los equipos y de la operación. Un tercer requisito previo es el desarrollo de un ambiente de trabajo sano (Yaruba). Se debe de crear un ambiente de trabajo sano que soporte el establecimiento de un programa sistemático para la implementación de TPM.

La implementación de TPM cubre tres grandes etapas:

1. Preparación2. Implementación3. Estabilización

Al final de la etapa de estabilización, la compañía debe evaluar (medir) los resultados actuales contra los objetivos de TPM (en Japón, las compañías son evaluadas generalmente por el comité de PM Prize).

PASO 1: anuncie la decisión de la alta dirección para introducir el TPM.

El primer paso es anunciar oficialmente la decisión de implementar TPM. La alta dirección debe comprender y creer en el concepto de TPM antes de implantarlo. Es la alta gerencia la que debe de anunciar a los empleados esta decisión y efectuarla en forma entusiasta. Se debe acompañar de una presentación de los conceptos principales de TPM, de los objetivos y las metas que se plantean alcanzar. Explique las razones para implantar TPM y emplea todos los medios internos de comunicación para que todo el personal se dé cuenta del proyecto. Se debe tener una participación total, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de la línea de producción.

Desde ya, se debe promover la creación del mantenimiento autónomo, esto solo puede ocurrir con estilos de supervisión no autoritaria. Se deben eliminar todas las dudas de los trabajadores.

PASO 2: Inicie una campaña educativa.

El segundo paso en el programa de desarrollo de TPM es el entrenamiento y la promoción, los cuales deben comenzar tan pronto como sea posible después de la introducción del programa de TPM.




81

El objetivo de la educación en TPM no es solamente para explicar TPM, sino también para alcanzar cambios en la moral y a la resistencia al cambio de los trabajadores, en este caso, al TPM.

La resistencia al cambio puede tener varias causas, entre otras, el trabajador de la línea puede ver TPM como una carga adicional de trabajo, en tanto que el personal de mantenimiento se muestra escéptico acerca de las habilidades de los trabajadores para realizar mantenimiento preventivo.

Durante la etapa de educación de TPM, se debe promover una campaña de entusiasmo para la implementación de TPM. En Japón frecuentemente se usan banderas, pancartas, banderines, y concurso de eslóganes a favor de TPM.

PASO 3: Cree una estructura organizacional para promover TPM.

Una vez que la etapa de educación se ha completado, la construcción de un sistema promocional de TPM puede comenzar.

La estructura promocional de TPM está basada en una matriz organizacional, formada por grupos en nivel horizontal, tales como comités o equipos de trabajo. Esto a su vez ocurrirá en cada nivel en dirección vertical de la estructura organizacional.

Los objetivos de cada nivel, desde la dirección a hasta el nivel más bajo y desde abajo hacia arriba deben estar alineados o tener concordancia con los objetivos de la compañía. La presencia de equipos de trabajo en el piso de trabajo es crítica. Los círculos de calidad pueden promover exitosamente TPM.

La formación de nuevos equipos de trabajo o círculos de calidad pueden darse en la estructura TPM, asignando responsabilidades a líderes de estos grupos. Los líderes de los equipos de trabajo, pueden a su vez formar un equipo de trabajo de mayor nivel, es decir, pueden servir de enlace entre niveles

PASO 4: Establezca las políticas y métodos básicas para TPM.

La jefatura staff de TPM debe comenzar por establecer las metas y políticas. Aunque a TPM le lleve 3 años eliminar defectos y paros de equipos, una de las políticas básicas es buscar el compromiso a TPM, mediante planes a mediano y largo plazo. Las políticas deben ser claras, los objetivos debes ser precisos y medibles, cada objetivo debe indicar el qué, cuánto y cuándo.




82

Por ejemplo una política básica puede ser: “Reducir las pérdidas mediante la eliminación de paros, defectos y accidentes que afectan la rentabilidad de la compañía, creando un ambiente laboral apropiado para todos los trabajadores”.

Es un hecho que no se pueden eliminar completamente los paros, eso sería una meta intangible, pero se pueden establecerse ahora objetivos cuantificables en un periodo de tiempo dado.

Se debe comenzar por reconocer la situación actual, la cantidad de paros e interrupciones para poder llevar una estadística de los beneficios de TPM. En algunas compañías esta información no existe y se debe comenzar por identificar la situación actual. Los objetivos deben ser claros y congruentes con la situación actual, deben ser posibles de alcanzar. Los objetivos deben poderse manejar por los trabajadores de la línea o de piso y ser debidamente manejados por los equipos de trabajo.

PASO 5: Formule un plan maestro para el desarrollo del TPM.

El siguiente paso, es que el comité staff de TPM realice un programa maestro, en este programa deben contemplarse todas y cada una de las fases de TPM, comenzando con la preparación y después con la fase de implementación.

Algunos programas maestros pueden centrarse sobre los siguientes puntos.

1. Mejora de la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas (llevada a cabo por equipos de proyectos, círculos de calidad o equipos de trabajo).

2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo (por operador), siguiendo el método de los 7 pasos.

3. Establezca un programa de mantenimiento planeado por el departamento.4. Educación y entrenamiento para elevar las habilidades.

PASO 6: Arranque de TPM (“Kickoff”).

El Kickoff del TPM es el primer paso en la implementación, el comienzo contra la batalla a las seis grandes pérdidas en equipo. Durante la etapa de preparación (pasos 1-5) la gerencia y el staff de profesionistas deben de dominar las reglas del juego, y asegurar la forma en que los trabajadores se moverán de sus actividades de rutina de su trabajo diario para comenzar a practicar TPM. Cada trabajador sigue ahora un papel crucial que apoya las políticas de la alta dirección a través de su esforzó por eliminar las seis grandes pérdidas.




83

El Kickoff es una oportunidad para reunir o todos los trabajadores y reunirlos con representantes de los clientes más importantes de compañías que ya han implementado TPM, se puede firmar un protocolo de acuerdos por parte del representante de los trabajadores, en donde se establece el acuerdo común de alcanzar las metas y gana algún premio establecido.

PASO 7: Mejorar la efectividad de los equipos.

TPM es implementado a través de las 5 actividades básicas descritas en el punto 3, la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta pérdidas.

Ingeniería, mantenimiento, los supervisores de línea y los equipos de trabajo estarán organizados en equipos de proyectos que realizarán mejoras para eliminar las pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos para la compañía.

Al principio habrá duda del potencial del TPM para producir resultados, sobre todo al principio de la etapa de implementación, aún cuando se les muestre cómo TPM ha producido en otras compañías un incremento en la calidad y la productividad, reducción de costos, mejoras en los resultados del negocio y creando un ambiente de trabajo aceptable.

Para eliminar estas dudas, el esfuerzo de los equipos de trabajo se deben orientar hacia las pérdidas más crónicas de la producción, entonces verán en un muy corto plazo los beneficios y se verán motivados a aportar su experiencia acerca de los equipos a los departamentos de ingeniería y de mantenimiento, aún mejor, los equipos de trabajo pueden mejorar otros equipos en los puntos individuales de trabajo.

PM ANÁLISIS. (Desarrollado por UIMP consultan Kunio Shirose), es una técnica efectiva para eliminar las pérdidas críticas de los equipos.

La “P” viene de la palabra “problem” y “M” viene de “mechanism”, “machine”, “material”, man power”

PM ANÁLISIS consiste de los siguientes 7 pasos:

1. Definir el problema: Examinar el problema (pérdida) cuidadosamente, comparando sus síntomas, condiciones, partes afectadas y ver que equipos han tenido un caso similar.




84

2. Efectuar un análisis físico del problema: Aclarar detalles ambiguos y consecuencias. Todas las pérdidas debe ser explicadas por simples leyes físicas, así por examen de puntos de contacto se especifican áreas problemas y factores relevantes que contribuyen a los efectos.

3. Aislar toda condición que pueda causar problemas: Un análisis físico del fenómeno de paro revela los principios que controlan su ocurrencia. Explore todas las posibles causas.

4. Evalué el equipo material y métodos: evalué cada una de las condiciones encontradas con relación al equipo, herramientas, materiales, métodos de operación y haga una lista de factores que pueden influenciar la aparición de las condiciones de falla.

5. Haga un plan de investigación: Haga un plan cuidadoso y defina claramente la dirección de la investigación de cada uno de los factores. Establezca claramente que se va a medir, como medir y como se colectaran los datos.

6. Investigue la mal funcionalidades: Mantenga en mente las condiciones óptimas del equipo, evite la selección aproximada de factores, es decir, no ignore problemas que puedan, de otra manera, considerarse inofensivos.

7. Formule planes de mejora.

PASO 8: Establezca un programa autónomo de mantenimiento para los operadores.

El segundo de las cinco actividades para desarrollar TPM, es mantenimiento autónomo, este será octavo paso del programa de desarrollo, y debe ser tomado justo después de efectuado el Kickoff de TPM.

Esta es una característica muy particular de TPM, en el que los operadores son los que realizan el mantenimiento de los equipos que poseen, de los cuales asumen una total responsabilidad. Es claro que esta actitud no se puede cambiar de la noche a la mañana, se debe desarrollar a los operadores para que, por si mismos desarrollen un plan de mantenimiento autónomo, de otra manera, el asumir que son capaces sin haberles dado entrenamiento, ocurrirán situaciones desagradables y se verá que no se realiza inspección, lubricación y limpieza.

Las hojas de chequeo de equipo revelaran la actitud de los operadores y hay casos en que tales hojas son llenadas solamente por llenarse y sin efectuarse el chequeo, además de que hay casos en la hoja está llena para el día siguiente, esto se verá claramente reflejado en los equipos porque no tienen un mantenimiento adecuado. La abrasión, la vibración, las pérdidas de capacidad, la contaminación y la corrosión causaran paros o retrasos de capacidad y defectos de calidad.




85

El mantenimiento autónomo en 7 etapas.

1. Limpieza inicial.

2. Medidas a tomar para las causas y efectos de suciedad y polvo. Apoyo de Ingeniería y Mantenimiento.

3. Estándares de limpieza y lubricación. Tiempo limitado para detectar fallas y aplicar estándares.

4. Inspección general. Inicialmente guiada por el supervisor o el staff.

5. Inspección autónoma. Los equipos de trabajo crean su propio plan de mantenimiento, los estándares de los equipos de trabajo deben compararse con los estándares de mantenimiento para corregir omisiones y eliminar traslapes de operaciones. La responsabilidad de estos grupos debe ser claramente definida.

6. Organización y limpieza. Apego a la ejecución de las 5´s. Los supervisores y jefes deben llevar el liderazgo y el aseguramiento de la implantación y la evaluación del rol de los operadores, así como en clarificar sus responsabilidades. Además del mantenimiento de las condiciones básicas y de inspección de equipos, el operador es responsable de:

Corregir la operación y de efectuar ajustes.Detectar y dar seguimiento a condiciones anormales.Registrar datos sobre operación, calidad y condiciones de procesamiento.Atenciones menores de máquinas, moldes y herramientas.

7. Implementación completa de mantenimiento autónomo. A través de los equipos de trabajo liderados por el supervisor, los trabajadores son personas de mayor nivel moral, de más alta experiencia, independientes y confiables.

Auditorias de mantenimiento autónomo.

Las auditorias de los supervisores y staff, juegan un papel muy importante en el éxito del sistema de mantenimiento autónomo. Es importante, que los supervisores y el staff conozcan apropiadamente el centro de trabajo.




86

PASO 9: Establezca un programa de mantenimiento para el departamento de Mantenimiento.

El mantenimiento de los grupos de trabajo debe ser coordinado con respecto al del Departamento de Mantenimiento. La asistencia del Departamento de Mantenimiento en los centros de trabajo puede ser requerida, incluso en mayor frecuencia que antes de la implementación de TPM. Estas actividades deben planearse como parte del programa del departamento y el papel principal es evitar los paros accidentales. Los paros accidentales ocurrirán con mayor frecuencia al principio si no se tiene la asistencia apropiada, pero finalmente se reducirá.

La demanda del tiempo de parte de los operadores no debe subestimarse y si es necesario, otras actividades de mantenimiento se deben subcontratar, de otra manera los operadores perderán el entusiasmo e interés en desarrollar mantenimiento autónomo.

PASO 10: Conducir entrenamiento para mejorar las habilidades de Operación y Mantenimiento.

Muchas compañías subestiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en técnicas de mantenimiento, La inversión de este tipo rinde muchos beneficios. Los operadores deben desarrollar sus habilidades, el personal de mantenimiento debe ser competente. Es la única manera de elevar la calidad del mantenimiento de los equipos.

PASO 11: Desarrolle un programa inicial de Control de Equipos.

Cuando un equipo nuevo es instalado, ocurren frecuentemente fallas durante la etapa de pruebas de operación generalmente el personal de ingeniería y el departamento de mantenimiento están tan ocupados en los problemas de arranque que normalmente se descuidan los aspectos de inspección, lubricación y limpieza, lo cual prolonga los tiempos fuera de la máquina, incluso en paros menores.

El programa inicial de control de equipos es desarrollado principalmente para los ingenieros de producción y personal de mantenimiento como parte importante de la Prevención de mantenimiento (MP), diseño libre de mantenimiento.

Si los problemas se registran desde que se inicia la etapa de instalación de los equipos, entonces se podrán establecer bases para fortalecer el diseño libre de mantenimiento.




87

Estas actividades ayudaran a:

Establecer los niveles más altos posibles dentro de los límites establecidos para la inversión planeada.Reducir el periodo desde el diseño hasta la operación estableRecorrer este periodo de forma más eficiente, con menor participación laboral y menos desbalances de producción.Asegurar que el equipo diseñado está al más alto nivel de seguridad, operación económica, capacidad, etc.

PASO 12: Implemente TPM completamente orientado hacia las metas principales.

La etapa final en el programa de desarrollo de TPM reafirmar la implantación y reorientarlo con las más altas metas para el futuro. Durante el periodo de estabilización cada uno de los trabajadores mejora los resultados por TMP, por lo que se pueden tener expectativas por algún tiempo. Nunca se alcanza un nivel aceptable de TPM, siempre se está en un nuevo principio. Cada vez las metas de la compañía pueden tener nuevas variantes y cada vez se debe fortalecer TPM para soportar o respaldar los objetivos globales de la compañía.

TPM: los “grupos pequeños” o equipos de trabajo.

Los equipos de trabajo han llamado la atención de muchos países, incluyendo a los Estados Unidos donde gradualmente se están implementando.

Integración de los equipos de trabajo en la estructura organizacional

En el estilo Japonés, los equipos de trabajo comienzan como círculos de control de calidad, o simplemente círculos de calidad, en 1962. Desde entonces el concepto de ZD se ha combinado con círculos de QC, con el propósito de diferenciar el tipo de actividades, estos se han dividido en dos categorías, una que conserva el esquema original de QC y otros para el movimiento ZD.

Los círculos de calidad empezaron enseñando en piso las técnicas de control de calidad, involucrando pequeños equipos y grupos de trabajo. Los círculos se organizan por temas a tratar con problemas específicos dentro del programa de TQC. En términos de la teoría organizacional ellos son organizaciones informales, formadas por trabajadores, son independientes de la estructura organizacional existente y su participación es voluntaria.




88

Los nuevos grupos de ZD. Se emplearon primero en los Estados Unidos para resolver problemas de retraso de envíos. El concepto fue “importado” por Japón y adaptado como equipos de trabajo. En Japón, los grupos ZD participan activamente en la búsqueda de soluciones para problemas de la compañía y trabajan para alcanzar las metas propuestas.

Estos nuevos equipos, si forman parte de la estructura organizacional de la compañía y son “organizaciones formales”, mientras que en los círculos de calidad, los miembros seleccionan su líder, en los grupos ZD es el supervisor quien generalmente asume el cargo de líder, a menos que tenga demasiados subordinados. Los círculos de control de calidad trabajan, generalmente, fuera de sus horas normales de trabajo, en cambio, el trabajo de los grupos ZD es durante las horas normales de trabajo, aunque no quiere decir que no emplean parte de su tiempo libre.

Aun cuando los círculos de QC y los ZD tienen rasgos distintivos, ambos pueden trabajar juntos y su influencia es tan grande entre sí que muchas veces la diferencia se pierde. Muchas compañías emplean los equipos de trabajo sin establecer distinción alguna.

Las metas de los equipos de trabajo coinciden con las metas de la compañía.

Porque integrar a los Equipos de trabajo TPM en la estructura de la compañía:

Porque promueve y satisface sus propias metas como las de la compañía a través de actividades concretas.

Establecen metas compatibles con las de la compañía y las alcanzan a través de trabajo en equipo.

Las compañías o fábricas de baja producción, ignoran el factor humano y se enfocan únicamente en las variables del producto, esa es la diferencia entre estas estructuras organizacionales, donde unas tienen una administración “autoritaria” mientras su contraparte es de forma “participativa”.

La administración de tipo “participativa” promueve la confianza entre los empleados y promueve en forma consistente la alta productividad. Por el otro lado, la administración “autoritaria” basa su desarrollo en el temor de los trabajadores. Consecuentemente, aún si una alta productividad puede ser alcanzada en corto tiempo, la baja moral de los empleados repercutirá en la productividad.




89

Irónicamente, las compañías americanas están comenzando a estudiar a los equipos de trabajo de Japón. EL control de calidad en muchos ha sido el mismo caso: muchas compañías americanas no reconocen la importancia de las enseñanzas de Juran, Deming y Crosby sino hasta después de que Japón aplica sus métodos y sorprende a USA por la calidad de sus productos.

Evaluación de la madurez de los equipos de trabajo.

El progreso de los equipos de trabajo puede ser medido por el grado en que los equipos contribuyen a alcanzar las metas de la compañía.

Etapa 1: Autodesarrollo. Al principio, los miembros del grupo deben dominar las técnicas, su motivación se incrementa, así como el reconocimiento de la importancia de cada individuo.

Etapa 2: Actividades de mejora: Las actividades de mejora del equipo se proponen y se implantan.

Etapa 3: Solución de problemas: En esta etapa, las metas del grupo que complementan a las de la compañía se seleccionan y el equipo trabaja activamente en la solución de los problemas.

Etapa 4: Administración autónoma: El grupo selecciona las metas con mayor congruencia con las políticas de la compañía y organiza su trabajo en forma independiente.

La función de la alta dirección en los equipos de trabajo.

Muchos expertos dicen que la clave del éxito de los equipos de trabajo se debe a tres condiciones: motivación, habilidad y un adecuado ambiente de trabajo. La dirección es responsable de promover activamente estas tres condiciones.

De estas condiciones, la motivación y la habilidad depende mucho de los trabajadores, pero la creación de un ambiente laboral esta fuera de su control. EL ambiente laboral tiene a su vez dos componentes más, el físico y el psicológico, mismos que deben satisfacerse.

La primera responsabilidad de la dirección es proveer un entrenamiento especial, con lo cual se puede dar la motivación. El segundo compromiso de la dirección es eliminar las condiciones físicas y psicológicas que afecten negativamente a los trabajadores.




90

William G. Ouichi (Teoría Z), comparó los estilos de administración de Japón y de los Estados Unidos, y descubrió que si las empresas americanas siguen los métodos de administración japonesas se convierten en compañías exitosas. Ouichi las llamó compañías tipo Z.

TPM no puede ser implementado si la alta dirección falla al proveer un ambiente de trabajo, física y psicológicamente apto, que promueva una

verdadera participación.




91

4.1.7Calidad

4.1.7.1Conceptos básicos.

“Es la resultante total de las características del producto definid a través del estudio de mercado y realizada a través de ingeniería, fabricación y mantenimiento para satisfacer las necesidades del cliente” a.v. Feigenbaum

“Es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto”. J.m: Jurán

“Grado en el que un conjunto de características cumple con los requisitos” ISO9000:2000 sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario

Calidad: cumplimiento de los requisitos industriales

Calidad: cumplimiento de los requisitos del usuario

Calidad: adecuación al uso

Técnicas y Metodologías de Calidad




92

40%

100%

Las 7 Etapas del CWQCLarry Sullivan - Quality Progress May 86

Aseguramiento de Calidad

Círculos de Control de CalidadEducación y Entrenamiento

Calidad desde el DiseñoMétodos Taguchi

Reducción desde el DiseñoFunción de Pérdida de Taguchi

Despliegue de la Funciónde Calidad - QFD




93

de

Contribución al CWQC en JapónLarry Sullivan - Quality Progress May 86

Muestreo de Aceptación de Lotes

Control Estadístico

1950 1964 19780%

100%QFD

Quality

CEP

del Proceso

Diseño y

DAE

Análisis

Experimentos

Function

1985

Deployment




94

4.1.7.2Gestión de la Calidad Total (TQM)

Se define como la gestión integral de la empresa de manera tal que todas las dimensiones de sus productos o servicios sean excelentes para sus clientes.

Otra manera de definirla es que TQM es un sistema no finito de mejora para integrar los elementos organizacionales dentro del diseño, desarrollo y esfuerzos de manufactura, lo anterior con el fin de proveer productos con una relación costo –efectividad adecuada o servicios completamente aceptados por el cliente final. Kezner 1998

Aunque el concepto data de la segunda mitad del siglo 20, es hasta finales de este siglo, con la evolución de las normas de calidad ISO del concepto Aseguramiento al concepto Gestión cuando empieza a tomarse en cuenta el concepto en toda su dimensión.

Gestión. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización

Gestión de la calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad

Aseguramiento de la calidad. Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad y demostradas según se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá con los requisitos de calidad

Evolución de las Normas ISO 9000ISO 9001:1994.- Sistemas de Calidad – Modelo para el Aseguramiento de la

Calidad en diseño, desarrollo, producción y servicio.ISO 9000:2000.- Sistemas de Gestión de la Calidad.




95

4.1.7.3Herramientas del control de calidad (QC)

1. Gráficos de control.

Tipos de los gráficos de control

Valor de Característica

Gráfico de control Límite de control superiorLímite de control inferior

Aplicación

Valor de medición

Gráfico de control

RxxR

RAx 2＋ Longitud, resistencia, peso

RAx 2

Gráfico de control x x REx 2 Volumen de producción, unidad original

REx 2

Gráfico de control x~ x~ RAmx~ 23 Características de la calidad del valor de medición

RAmx~ 23

Valor de cálculo

Gráfico de control p P n

P1P3P

Tasa de no conformidad de los productos y las partes

n

P1P3P

Gráfico de control np nP P1P3Pn Número de no conformidad de los productos y las partes

P1P3Pn

Gráfico de control c c c3c Número de defectos

c3c

Gráfico de control u uuu3u

Número de defectos en caso de la unidad diferente

uu3u




96

Ejemplo del gráfico de control x

Cómo leer un gráfico de control

Irregularidades principales Fuera de los límites de control Corrida run Cambio en la tendencia trend Cambio en el ciclo cycle

_

X

Causa accidental

Causa anormalUCL (Límite alto de control)

CL (Línea central)

LCL (Límite bajo de control)




97

_X

Ésta parte está rara.Corrida de largo 7 = Anomalía

②Cuando aparece una corrida más larga que 7

_X

③Cuando muestra una tendencia

UCL

CL

LCL

_X

①Cuando el punto se sale del límite de control

Éste está raro.

UCL

CL

LCL

UCL

CL

LCL

T endencia a la alza

_X

④Cuando es cíclico

UCL

CL

LCL

Tiene 2 picos altos y 2 bajos.

_X

⑤Cuando existen anomalías en las olas

UCL

CL

LCL

Distanciaentre olas

Se observan las olas grandes ó las pequeñas.

_X

⑥Cuando hay dispersiones

UCL

CL

LCL

De repente se crece la dispersión.

Éste esta raro.




98

_X

30

20

10

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

(Núm

ero

de v

eces

)2. Histograma.

Se hacen pequeñas escalas a los valores medidos y se elabora una tabla mostrando la frecuencia de incidencias (número de veces). A esto se le llama tabla de distribución de frecuencias. La distribución de frecuencias expresada a través de un diagrama es el Histograma.

a) Estratificación

Clasificar la población utilizando algún tipo de parámetro. A esto se le llama estratificación. Por ejemplo, se analiza la tasa de defectos de todos los productos en general por tipo de productos ó por tipo de proceso. A través de ello, se vuelve más fácil elaborar una contramedida para solucionar la incidencia de defectos y se pueden perseguir las causas.

10%

20%

Tasa deDefectos

PorProceso1er

Proceso

Estratificación por Proceso

2erProceso

3erProceso

4erProceso




99

3. Gráfico de Pareto.

Se suma la frecuencia de incidencias de productos defectuosos clasificando por sus causas. Lo cual se ordena empezando por el concepto que tenga la mayor reincidencia y al expresar el histograma de frecuencia en el eje vertical nos dará el gráfico de Pareto. En el cual, se ponen puntos de los valores acumulados de frecuencia de cada concepto y se unen con línea. Será fácil controlar si se representan los valores acumulados con el porcentaje de acumulación. Para manejar el gráfico de Pareto, se toman como conceptos de control las causas que tengan hasta un 80% de acumulación.

Gráfico de Pareto

Gráfico de dispersiónestratificada

×× ×× ×

××

Gráfico estratificado

×

××

× ×




100

0

5

10

15

20

25

0

20

40

60

80

100

Def

ecto

s de

proc

eso

de la

cab

eza

Def

ecto

s de

mat

eria

les

Def

ecto

s de

proc

esam

ient

o de

tuer

cas

Def

ecto

s por

cor

te (l

argo

)

Insu

ficie

nte

Def

ecto

s en

el a

caba

do

Ras

guño

s

Otro

sPérd

idas

por

def

ecto

s y re

traba

jos (

10,0

00 y

ens)




101

4. Hojas de revisión.

Se le llama hoja de revisión a una lista y/o un esquema que se elaboran con el fin de obtener el resultado a través de registrar los datos por tipo y/o revisar para alguna confirmación.

Respecto a los problemas que se generan en el piso de producción, se elabora la hoja de revisión para que se registren efectivamente los datos y que sea fácil de ordenar los resultados.

Es efectivo para conocer de la situación real, por ejemplo, qué tanto se está registrando el concepto de defectos y el número de defectos.Se puede elaborar varios tipos de hoja de revisión diseñando de acuerdo con sus respectivos objetivos.

Hoja de revisión

No. Valor medio

del gradoFrecuencia

1 0 ～ 10 52 10 ～ 20 15

3 20 ～ 30 254 30 ～ 40 35

5 40 ～ 50 456 50 ～ 60 55

7 60 ～ 70 658 70 ～ 80 75

9 80 ～ 90 8510 90 ～ 100 95

Línea dedemarcación

del grado




102

5. Diagrama de causa y efecto.

Se ordenan y se clasifican las causas de los defectos en los conceptos grandes, medianos y pequeños y se expresan en forma de una espina de pescado. A esto se le llama el diagrama de causa y efecto. Se recomienda tomar las 4 M’s (Mano de obra, Maquinaria, Material y Método) para las espinas grandes.

Diagrama de causa y efecto

Capacidad

Carácter

Talento Experiencia

Descuido Nervios

Mano de obra

Manejo

Potencia

Operación Cuidado

Precisión TerritorioVelocidad

Maquinaria

TorcidoRasguño

RigidezForma

Característica

Defecto

Material

Condicionesde rectificado

Humedad

Herramientasutilizadas

Métodode uso

Método detrabajo

Condiciones

Método

Característ icade Calidad




103

6. Gráfico de dispersión.

Al trazar sobre un plano los valores medidos de las 2 características de muestra X e Y, se logra obtener que se muestra en la parte de abajo. A esto se le llama gráfico de dispersión. Sus respectivos datos de los ejes X e Y del gráfico de dispersión representan el histograma. En otras palabras, se puede decir que el gráfico de dispersión es un diagrama que representa de manera bidimensional 2 fenómenos a través de una distribución simultánea. En el gráfico de dispersión, el objetivo principal es la investigación de frecuencia correlacionada (coeficiente correlacionado) entre los 2 fenómenos.

Gráfico de dispersión

Peso

Altura

Gráfico de dispersión




104

Varios tipos del gráfico de dispersión

y

Si se incrementa x, también y.(correlación positiva)

x

y

Si se incrementa x, también y.(Parece existir una correlació

n positiva.)

x

y

No existe una relaciónespecífica entre x e y.

(Sin correlación)

x

y

Si se incrementa x,se disminuye y.

(correlación negativa)

x

y

No existe una relación específicaen general, sin embargo, si loestratifica, parece existir una

correlación positiva.

x

××××

×××××

×

×××××




105

4.1.7.4Inspección.

Al realizar la clasificación según el método de inspección, se encuentran la inspección total y la inspección por muestreo.

1. Inspección total.

Se necesita la inspección total para garantizar que todos los productos del lote son conformes. La inspección total se emplea en los siguientes casos:

a) Cuando se genere una pérdida fatal por solo un producto defectuoso.b) Cuando sea poco el número de los productos.c) Cuando sean costosos los productos.d) Cuando se pueda realizar fácil y seguramente la inspección.

2. Inspección por muestreo.

De una masa de los productos, se saca una parte para realizar una prueba y se compara con el criterio de evaluación para determinar si es aprobado ó reprobado la totalidad del lote. A este método de inspección se le llama inspección por muestreo, la cual se emplea en los siguientes casos:

a) Cuando se necesite una prueba destructiva.b) Cuando los productos sean de gran cantidad y/o tengan muchos conceptos a

probar.c) Cuando cueste demasiado costo y/o tiempo por la inspección.d) Cuando los productos tengan la vulnerabilidad con los daños y deterioros.




106

4.1.8 Sistemas de calidad. ISO 9000:2000

4.1.8.1 Significado

Organización Internacional de Estandarización

La organización Internacional de estandarización (ISO), formada en 1946, es un consorcio compuesto por más de 110 cuerpos nacionales de normas, expresando a cada un país diferente. El American National Standards Institute (ANSI) es el cuerpo miembro que representa a los Estados Unidos. El acrónimo de la organización, ISO se deriva de la palabra Griega “isos” que significa “igual”.

Con base en Ginebra, Suiza, la Organización Internacional de Estandarización creó la serie de normas para la gestión del sistema de la Calidad conocido como ISO 9000.

El único propósito para el desarrollo de la norma ISO 9000, fue el de simplificar el intercambio internacional de mercancías y servicios, al desarrollar un juego común de requisitos aceptados internacionalmente

ISO 9000, descendiente de la norma BS 5750 y de la norma militar Americana MIL-Q 9858A, es un serie de normas de aseguramiento de la calidad y de gestión de la Calidad. La norma no especifica para los productos o servicios, sino que se aplican a los procesos que lo crean; fueron diseñadas con el propósito de ser genéricas, para poder ser usadas por cualquier industria, en cualquier lugar del mundo. Las normas especifican metas, objetivos y filosofía, pero no procedimientos.

Normas de Aseguramiento de la Calidad ISO

ISO 9000 es una serie de normas de aseguramiento de la Calidad y gestión de la Calidad.ISO 9000 fue creada por la Organización Internacional de Estandarización (ISO):

Fundada en 1946

Con base en Ginebra, Suiza

Más de 800 normas nuevas y revisadas emitidas anualmente




107

El representante de E.U. en ISO es el American National Standards Institute (ANSI)

Desde su nacimiento, ISO 9000 ha servido de base para la creación de muchas normas, como son la norma QS-9000 de los tres grandes, la FDA de Estados Unidos, Buenas Prácticas de Elaboración (GMP) y Q9000, que es una variante de ISO 9000.

La siguiente página presenta una tabla con más información sobre las diferentes normas de la Calidad del mundo, que se han armonizado con ISO 9000:

ISO 9000BS 5750Q9000

EN 29000




108

4.1.8.2Normas de sistemas de la calidad

Cuerpo del Estándar (país)

Normas de Gestión y Aseguramiento de la

Calidad.Directrices: Para la

selección y el uso

Sistemas de Calidad: Modelo para el

aseguramiento de la Calidad en la producción, desarrollo, diseño, instalación y servicio

Directrices del Sistema de la Calidad y Gestión de la Calidad.

ISO ISO 9000-1 ISO 9001 ISO

Australia AS 3900 AS 3901Austria ONORM EN 29000 ONORM EN 29001Bélgica NBN-EN 29000 NBN-EN 29001Canadá CAN/CSA-ISO 9000 CAN/CSA-ISO 9001China GB/T 19000 GB/T 19001Dinamarca DS/ISO 9000 DS/ISO 9001Finlandia SFS-ISO 9000 SFS-ISO 9001Francia NF-EN 29000 NF-EN 29001Alemania DIN ISO 9000 DIN ISO 9001Hungría MSZ EN 29000 MSZ EN 29001India ISI 14000 ISI 14001Irlanda I.S/ISO 9000/EN

29000I.S/ISO 9001/EN

29001Italia UNI/EN 29000 UNI/EN 29001Japón JIS Z 9900 JIS Z 9901Malasia MS-ISO-9000 MS-ISO-9001Holanda NEN-ISO 9000 NEN-ISO 9001Nueva Zelanda NZS 9000 NZS 9001Noruega NS-ISO 9000 NS-ISO 9001Afrecha del Sur SABS/ISO 9000 SABS/ISO 9001España UNE 66 900 UNE 66 901Suiza SS-ISO 9000 SS-ISO 9001Suecia SN EN 29000 SN EN 29001Túnez NT 110.18 NT 110.19Reino Unido BS 5750 Part 0 BS 5750 Part 1Estados Unidos ANSI/ASQ Q9000 ANSI/ASQ Q9001Rusia GOST 40.90018Unión Europea EN 29000 EN 29001




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Arquitectura de ISO 9000

Las cuatro normas son:

ISO 9000 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario. Este documento reemplaza a la ISO 8402 e ISO 9000-1, simplifica el lenguaje de la Calidad, el cual consiste en términos, definiciones y principios que acompañan alas normas. Se espera que disipe las dudas acerca del significado de las normas, al cambiar los términos y definiciones utilizados en el ISO 8402 y el ISO 9000-1, en un documento de fácil comprensión. Además de la revisión del vocabulario, esta norma incluye una introducción de conceptos de la calidad.

ISO 9001 Sistema de Gestión de la calidad – Requisitos. Como se ha mencionado anteriormente, este documento reemplaza al ISO 9003 versión 1994. Se han direccionado los requisitos del Sistema de la Calidad en las organizaciones con la finalidad de demostrar su capacidad de satisfacer los requerimientos del cliente y su aplicación a todas las categorías genéricas de productos como el hardware, software, materiales procesados y servicios. Esta norma puede ser ajustada a la operación de la organización, mediante la reducción en el alcance de la misma, es por eso que se han eliminado las versiones ISO 9002 e ISO 9003. Sección 1.2 Aplicación. “Todo los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta norma internacional no se pueden aplicar, debido a la naturaleza de la organización y de su producto. Pueden considerarse para su exclusión. Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta norma internacional, a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.”

ISO 9004 Sistema de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño. Esta norma, la cual reemplaza ala ISO 9004–1, proporciona directrices a través del ISO 9001 hacia el desarrollo de un sistema de Gestión de la Calidad comprensivo para mejorar el desempeño de toda organización. Aunque siga la misma estructura de ISO 9001:2000, no podrá considerarse como una implementación o conformidad con la ISO 9001. En su lugar, da las directrices




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de todos los aspectos del Sistema gestión de la calidad basado en los principios de Enfoque al Cliente, Liderazgo, Participación del personal, Enfoque del Sistema para la Gestión, Mejora Continua, Enfoque basado en hechos para al toma de decisión y Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. ISO 9004 será muy útil en la efectividad de la compañía en la Gestión los Sistemas de la Calidad, con el fin de alcanzar los objetivos de todas las partes interesadas a través de la satisfacción del Cliente.

ISO 19011 Directrices para la Auditoria de Sistemas de Gestión Ambiental y de la Calidad. En un principio, el ISO 10011, Directrices para la Auditoria de Sistemas de Calidad, fue el borrador para el ISO/TC 1976, la cual integraría y reemplazaría los requisitos de la Evaluación a los Sistemas de la Calidad del ISO 10011-1, 10011-2 y 10011-3. En su lugar el “Joint Working Group” (JWG) en Auditorias de la Calidad Ambiental, integrado por expertos del ISO/TC 176/SC3, Auditores y ISO/TC 207, gestores ambientales, SC-2, auditores ambientales, han acordado juntar la auditoria a los Sistemas de Gestión Ambiental y la Calidad en la ISO 19011. Se aplicará en auditorias de primera, segunda y terceras partes; en el criterio de calificación de auditores y en los programas de auditorias. Se aplicará en auditorias. Se espera su liberación en el 2002 y reemplazará el ISO 10011-1, 10011-2 y 10011-3 junto con los de lugar, da las directrices de todos aspectos del Sistema de Gestión de la Calidad, basado en las normas de auditorias ambientales ISO 14010, 14011 y 14012.

Objetivos y Alcance de ISO 9001

Cuando existe un contrato entre dos partes, se aplicarán los siguientes principios de ISO 9001:

Primordialmente dirigido a prevenir inconformidades.

Se deben establecer requisitos del diseño y del producto.

Identificar las capacidades del diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio.

ISO 9004:2000 Señala los ocho principios de gestión que son la base a la norma 9001:2000, que será cubierta detalladamente más adelante. Estos principios también pueden ser encontrados en ISO 9000:2000, en la Sección 0.2.




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Los ocho Principios de la Gestión de la Calidad

ISO 9004:2000, Sección 4.3 el ISO 9000:2000, Sección 0.2 establecen ocho principios de la Gestión de la Calidad que han sido identificados como directrices para una organización hacia el desempeño de la mejora. Estos principios son la base de ISO 9001:2000, y son:

a) Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

b) Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberán crear y mantener un ambiente interno, el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

c) Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

d) Enfoques basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

e) Enfoques de sistemas para gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

f) Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear un valor.




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ISO 9000:2000: Proceso, Estructura Básica y Cláusulas.

Las normas revisadas utilizan una simple estructura básica de proceso, que es más genérico que la vieja estructura de 20 elementos; es consistente al ciclo de mejora de planear – hacer – verificar utilizado en ISO 14000, las normas de sistemas de gestión ambiental, y adopta la estructura de la gestión de procesos, que es ampliamente utilizada en los negocios actualmente.

Esta estructura básica de proceso crea una visión completamente diferente para ISO 9001:2000. Los 20 elementos han sido reemplazados por cinco cláusulas que contienen 23 elementos. ISO 9001 Y 14001 son más compatibles bajo este acercamiento, haciéndolo más fácil para integrar los sistemas de gestión y combinar la documentación.

Las Cláusulas principales de ISO 9001:2000 son:

1. Sistemas de Gestión de la Calidad. (2 elementos), que resumen los requisitos generales, junto con la documentación requerida como el manual de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo y registros. Dirige procesos para la producción de un buen producto o servicio y permite la mejora continua.

2. Responsabilidad de la Dirección. (6 elementos), bajo los cuales la dirección define políticas, objetivos, planeación y requisitos de sistemas de gestión de la calidad, mientras proporciona retroalimentación a través de la revisión de la dirección para la autorización de cambios e iniciación de la mejora. Especifica la responsabilidad de la dirección para establecer un sistema que continuamente cubra las expectativas y necesidades del cliente, aún cuando existan cambios organizacionales. Esta responsabilidad incluye objetivos de calidad para funciones organizacionales a cada nivel.

3. Gestión de los Recursos. (4 elementos), en donde los recursos necesarios, tales como recursos humanos y plantas, están determinados y aplicados. Estos recursos, que incluyen nuevos elementos que cubren la infraestructura y ambiente de trabajo, son requeridos para implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad.

4. Realización del Producto. (6 elementos), bajo los cuales los procesos, tales como los procesos relacionados con el cliente, diseño, compras, producción y provisión de servicios, son establecidos e implementados. Estos procesos son necesarios para la




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manufactura del producto y/o servicios de entrega, desde su recepción hasta su entrega. Las organizaciones deben definir y describir sus procesos únicos de negocio, pero no se encuentran obligadas a utilizar la estructura de la norma.

5. Medición, Análisis y Mejoras. (5 elementos), en dónde los resultados son medidos, analizados y mejorados a través de auditorías internas, control de no conformidades y mejora continua. Se requiere que las organizaciones midan y monitoreen procesos, y la conformidad de productos y/o servicios. Los datos recopilados deben ser analizados para iniciar acciones correctivas y preventivas para la mejora continua.

ISO 900:2000 ha sido revisado y ha modernizado los 20 elementos de la norma en cinco cláusulas que contienen 23 elementos. De igual manera aparecen los debes indicados en los procedimientos. Como en la versión de 1994, la versión 2000 contiene notas que son recomendaciones, no requisitos.

4.1.8.3Registro al ISO 9000

Una instalación se registra a ISO 9000 a fin de obtener una verificación objetiva por parte de una tercera entidad, de que su sistema de la calidad conforma con ISO 9001:2000.

La instalación puede someterse al proceso de registro, simplemente para reforzar su propio programa de calidad y compromiso. Existen otras razones también. Algunas instalaciones se certifican:

Como un paso positivo para oponerse a la competencia y asegurar nuevos negocios, especialmente en la Comunidad Europea (EU);

En respuesta a una amenaza competitiva; En respuesta a los requisitos del cliente; y, En respuesta a los requisitos de la oficina matriz. Este es, a menudo, el caso

entre multinacionales.

Y algunas, muy pocas en este momento, pero su número puede crecer, se registran porque están obligadas por la autoridad legal y/o reguladora.

Antes de solicitar el registro a ISO 9001, es imperativo que su instalación haya:




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Implementado un sistema de la calidad que cumpla con los requisitos técnicos de la parte de la norma del sistema de la calidad de ISO 9001 en la que usted busca registro.

Documentado el sistema de calidad con un manual de calidad y procedimientos subordinados, instrucciones de trabajo y otra documentación; y,

Operado el sistema con éxito durante al menos tres meses preferiblemente seis.

Habiendo cumplido estos requisitos, la instalación común sigue los siguientes pasos para obtener el registro a ISO 9001:

Establecer una relación con una oficina de registro de ISO 9001, cuyo alcance de acreditación cubra su campo actividad;

Presentar una solicitud formal; Someterse a una auditoria de documentación Someterse a una auditoria, en planta, del sistema de calidad; Remediar no conformidades, completando cualquier petición de acción

correctiva requerida; Haber pagado los honorarios correspondientes.

Así pues, un ingrediente clave de la “receta de calidad de ISO 9001” es el registro de terceras partes.

Una compañía no puede registrarse hasta que establezca una relación de negocios formal con una oficina de registro acreditada, el tercer partido, que llevará a cabo una auditoria detallada del sistema de calidad de una organización.

Como mencionamos anteriormente, la oficina de registro es responsable de recoger evidencia objetiva para determinar si el sistema de la calidad de una compañía cumple con los requisitos aplicables de ISO 9001.

La evaluación incluye un examen de la política de calidad de la compañía, documentación del sistema de calidad, registros de calidad y una detallada auditoria en planta, para determinar el cumplimiento a la norma aplicable.




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Finalmente, la oficina de registro es la que decide si concede o no el registro a una compañía. Conociendo esto, usted debe estudiar cuidadosamente las credenciales de las oficinas de registro potenciales.

Ante todo, asegurarse de que el alcance de la oficina de registro cubre a instalaciones como la suya. Entonces, haga las siguientes preguntas:

¿Está calificada la oficina de registro para garantizar registro al modelo de sistema de calidad que usted ha implementado?

¿Cuenta la oficina de registro con auditores calificados para efectuar auditorias en su industria en particular?

En base a cada instalación Sistema de la calidad documentado, que cumple con las normas publicadas. Sistemas de la calidad usado diariamente 1-2 evaluaciones/auditorias al año

Asegúrese de que la oficina de registro satisface los códigos apropiados de norma de clasificación industrial (SIC) para el alcance de su negocio.

Para que una oficina de registro tenga validez, debe estar acreditada por un organismo de acreditación reconocido, llamado cuerpo autoritativo en la Comunidad Europea. Estos organismos licencian o acreditan formalmente a las oficinas de registro para que realicen auditorias de sistemas de calidad.

Auditoria de Registro

Cuando la oficina de registro se ha convencido de que el sistema de calidad representado en el manual de calidad conforma a las normas ISO 9001, programa una auditoria de instalación en planta. Normalmente, se permite que la instalación escoja la fecha para esta auditoría. En esa Fecha, la instalación debe estar preparada para someterse a una inspección completa de su planta, sistema de calidad, registros y otra documentación, por parte del equipo de auditores.




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Las no conformidades menores no necesariamente bloquean el proceso de registro, asumiendo que la gerencia de la instalación las corrija antes de la primera auditoria de seguimiento. Las no conformidades mayores pueden detener el proceso de registro allí mismo. Hasta que sean corregidas.

Cuando se concluye esta fase, la oficina de registro emite un certificado de registro.

Después del Registro

El registro no es el final del proceso, sino solamente el principio.

Desde ese momento en adelante, la instalación y la oficina de registro están, de hecho, “Casados”.

Los elementos básicos de la relación son:

El pago de un honorario anual; Auditorias de seguimiento; y,

Corrección rápida de las no conformidades.

Después del Registro

Pago de una cuota anual. Auditorias de seguimiento anual. Corrección rápida de las no

conformidades.

4.1.8.4Auditoria de seguimiento

Cada año o cada 6 meses, la oficina de registro llevará acabo “auditorias de seguimiento”. Estas “mini” versiones de la auditoria de registro se llevan a cabo para verificar que el sistema de calidad continúa en conformidad con los requisitos.

Normalmente estas auditorías no llevan a cabo una revisión completa y exhaustiva del sistema de calidad total. Generalmente examinan:

Elementos del sistema de calidad elegidos cuidadosamente, basados en la madurez del sistema de calidad que se revisa.




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Resultados de Acciones correctivas pasadas;

Áreas que han generado no conformidades en el pasado; y,

Manteniendo el registro

El registro es fácil de mantener, siempre y cuando se paguen las facturas y el sistema de calidad permanezca consistente con la norma ISO 9001. El Registro puede ser suspendidos por varias razones:

Serias no conformidades;

Abuso del logotipo de registro o documentos; u,

Las suspensiones pueden durar como mínimo hasta que la instalación implemente y documente las acciones correctivas. El no corregir no conformidades graves puede resultar en la terminación de registro.

Excluyendo estos tipos de sucesos, la mayor parte de las instalaciones encuentran que el registro a ISO 9000 es fácil de mantener. Cuando están totalmente implementados, los sistemas de calidad ISO 9000 tiende a auto imponerse, auto reforzarse y son casi una segunda naturaleza, tan centrales a la instalación como el producto o servicio que ésta produce.




118

4.1.9 Adquisición de materiales y control de inventario.

4.1.9.1Planeación de materiales.Procedimiento de la planeación de materiales (los generales).

División No Tema Observación

Planeación preliminar.

1 Se preparan las políticas de la planeación de materiales.

Sin las políticas, no se puede empezar.

2 Se pronostican la demanda y la oferta de los asuntos relacionados.

En un tema difícil, por lo tanto, como una alternativa, se puede encargar a un especialista.

Planeación principal.

3 Se seleccionan el nombre y el tipo de materiales. Es decir, Se implementará un método del análisis de valor.

Si se tienen determinados previamente y de manera absoluta, no se necesitará este procedimiento.

4 Se determina la calidad de materiales.

Esto se realiza desde el punto de vista igual que arriba. Con el tema mencionado arriba, también se les llama reelección de los materiales.

5 Se miden los materiales, se determinan la cantidad, combinación así como la división.

Se le llamaba antes la asignación de materiales. La división se refiere a la medición del patrón para el trabajo de chapa.

6 Se determina la tasa de rendimiento de los materiales.

Se prepara un estándar provisional.

7 Se elabora la lista de estándar de los materiales.

Por cada unidad de productos. A esto no se incluye la reserva.

8 Se determina la planeación de la reserva.

Se refiere a una reserva para que no se obstaculice principalmente la producción.

9 Se calcula la cantidad necesaria.

Se incluye la reserva.

10 Se determina la tasa de rotación de los materiales.

Se realiza por cada producto principal.

11 Se planea el tratamiento de los materiales.

Se refiere a la planeación para tratar los materiales adquiridos.




119

División No Tema Observación

12 Se planea el tiempo necesario para los materiales.

Se determina el tiempo verdaderamente necesario.

13 Se elabora la lista de planeación de materiales.

Se elabora en un formato determinado.

Planeación posterior.

14 Se planea el uso de la lista de planeación de materiales.

Tras conseguir la autorización.

15 Se estudia el resultado de lo realizado según la planeación de materiales. Se prepara el método para esto.

No se deben dejar las cosas después de la planeación.

16 Si está mal el resultado, se prepara un procedimiento que permite planear de nuevo.

Es decir, se refiere a la retroalimentación.

4.1.9.2Método para levantar pedidos

SistemaComparación

Sistema de pedidos de cantidad fija Sistema de pedidos de intervalo fijo

Método Se pide siempre por una cantidad fija. Se pide en cada período determinado previamente.

Tiempo de pedidos

Intervalo irregular de pedidos. Intervalo regular de pedidos.

Cantidad de pedidos

Fija Variable para cada pedido.

Punto esencial para el control

Mayor importancia en el costo (reducción de los gastos de adquisición y el trabajo) así como en el servicio (prevención de falta de inventario).

Mayor importancia en el capital (ahorro del capital de operaciones) y en el servicio.

Ventaja Se puede simplificar y automatizar el control.

Se asegura el control de inventario. (Eliminación de la vista subjetiva)

Se racionaliza la cantidad de pedidos. (Cantidad de pedidos económica)

Se puede simplificar el trabajo administrativo.

Se reduce el gasto por el manejo de materiales.

Se aplica a los productos de la clasificación B y C.

Sigue a la variación de la demanda.

Se adquieren de una vez diversos productos.

Se reduce el volumen de inventario.

Se aplica a los productos de la clasificación A.




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SistemaComparación

Sistema de pedidos de cantidad fija Sistema de pedidos de intervalo fijo

Problemas No puede seguir a la variación de la demanda.

Se realiza formalmente la operación. (descuidadamente)

Se eleva el costo. (Pedidos de intervalo irregular)

No es apto para los materiales que se entregan a corto plazo.

Se aumenta el volumen de inventario.

Se complica el trabajo administrativo.

No se puede igualar la cantidad de trabajos.

Se necesita el cuidado para esforzar en el control.

Objeto para su aplicación

Los que tienen su precio unitario bajo. Los que tienen algo común en su uso. Los que se necesitan adquirir

urgentemente. Los que se consumen de manera estable.

Los materiales esenciales que tienen su precio alto.

Los que necesitan el ajuste de inventario.

Los que se hacen anticuados pronto.

Los que necesitan largo tiempo para su adquisición.

Puntos clave Fortalecimiento de la comunicación con el departamento de producción.

Revisión periódica del volumen de inventario (re-cálculo del punto de pedidos) y el método de operación.

Control cuidadoso (Variación de la cantidad de pedidos)

Precisión en el pronóstico de la demanda.

Condición previa

La demanda de los productos es constante sin variación durante el tiempo determinado.

El tiempo de adquisición es constante sin variación. El precio por la unidad de productos es invariable. El costo de inventario se considera por el valor promedio de un período

determinado. El gasto por cada pedido y preparación es invariable. No se permite el agotamiento de materiales. Se ignora la unidad comercial y la característica física.




121

4.1.9.3Control de fabricación externa. SubcontrataciónSubcontratación. Control de fabricación externa

Estudio

Exploración de los subcontratistas.Estudio del mercado de subcontratoElaboración del estándar de precio unitario.Estudio de las actividades de subcontrato.

Control de la calidad y lafecha de entrega

Control de la tecnología ylos materiales

Control del capital

Asesoría ycapacitación

Reducción del costo

Control de avance

Trámiteadministrativo

Plan de subcontrato

Definición de la políticas desubcontrato

Elaboración del estándar de inspecciónInspección de la recepción, Medidaspara los defectuososControl de la fecha de entrega

Herramientas de préstamo, Control de la maquinariaMétodo de fabricación, Asesoría de nueva tecnologíaCompra de materiales, Almacenamiento

Plan de liquidación del pago a subcontratistasDiseño del plan de financiamiento

Asesoría y consejo de la administración generalApoyo para elevar la capacidad administrativaApoyo en el aspecto del capital así como las instalaciones y equipos

Elaboración del plan para reducir los costosEstudio desde el punto de vista de IE (ingeniería industrial), VE (ingeniería de análisis de costos), VA (análisis de costos), QC (control de calidad)

Aseguramiento de la fecha de entregaMedidas para el retrasoMedidas para el cambio del plan

Emisión de la orden de pedidoTrabajo del pagoSuministro de los materialesRecepción de la orden de entrega

Determinación de la fabricación interna y externaDeterminación del precio unitario y la fecha de entregaPlan de entrega

Políticas básicas de subcontratoPolíticas de formación de subcontratoPolíticas de la decisión de la fabricación interna y externa

Función del control defabricación externa




122

a) Inspección de la recepción de materiales.

El trámite de la recepción y la inspección se llevan a cabo según el siguiente procedimiento:

Trámite de la recepción.

Se traen los materiales al lugar de recepción (acompañados por la orden de entrega). Recepción para la inspección provisional: El personal encargado recibe los materiales, confirma el nombre de productos así como el número de paquetes y entrega el acuse de recibo al proveedor. Inspección principal: El personal inspector realiza la inspección de materiales entregados. (Inspección de la calidad y la cantidad) Se colocan los materiales aprobados en el almacén. Se informa el resultado de la inspección a los encargados de compra, demanda y proceso así como al proveedor. Se realiza el trámite respecto a los materiales reprobados. El personal contador prepara el pago. (Se registra en el libro de la cuenta por pagar). Se realiza el trámite para cobrar al proveedor. (Se entrega la factura).

Método de inspección.

El método de inspección se lleva a cabo a través del procedimiento que se indica en la siguiente figura:

Inspección

Materialesaprobados

Materialesreprobados

Almacenaje

Envíodirecto

Almacén

Planta

Reenvío

Deshacer

Proveedor

Uso especial

Materiales




123

Sistema sin inspección.

Existe un sistema en que se omite la inspección en la parte receptora de los materiales, en caso de que un inspector del fabricante acreditado por la empresa que hizo pedidos realice la inspección. De tal manera, se puede omitir el trabajo doble en realizar la inspección en cada parte del fabricante y del pedidor.

Esto se llama el sistema sin inspección, el cual permite racionalizar la inspección de aceptación. Sin embargo, también existe algunas reglas en este sistema y se necesita seguir por pasos.

4.1.9.4Control de inventarios y almacenes.

La administración de inventarios se encuentra entre las funciones más importantes de la administración de costos para una empresa donde su punto de fortaleza es la atención al cliente y la entrega inmediata, esto debido a que el inventario requiere de gran cantidad de recursos de capital y porque afecta la entrega de productos al cliente.

Un inventario es una provisión de materiales que tiene por objetivo facilitar la producción o satisfacer la demanda de los clientes. Por lo general, los inventarios incluyen materia prima, productos en proceso y artículos terminados.

Propósito de los inventarios. El propósito principal de los inventarios es separar las diversas etapas de las operaciones. El nivel de inventario sirve entonces como un amortiguador entre las diversas etapas del proceso, para así absorber los cambios drásticos entre la oferta y la demanda por poner un ejemplo.

Dentro de este propósito general de separación de funciones, existen razones para mantener un inventario y son:

1. Protección contra incertidumbre. En los sistemas de inventarios, existen incertidumbres en el abastecimiento, en la demanda, y en el tiempo de entrega. En los inventarios se mantienen ciertos niveles de seguridad para protegerse contra estas incertidumbres. Con el objeto de mantener el nivel deseado de servicio al cliente.




124

2. Permitir que las compras y la producción sean económicas. A menudo resulta económico producir los materiales en lotes. En la compra de materia prima surge una situación similar. Debido a los costos de pedido, los descuentos por cantidad y los costos por transporte, con frecuencia resulta económico comprar grandes lotes, aún cuando estos se mantengan en inventario para usarse después.

3. Cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Existen distintos tipos de situaciones donde los cambios en la demanda o en la oferta pueden anticiparse. Un caso es aquél en el que se espera que le precio o la disponibilidad de la materia prima cambie. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada de mercado donde pueda almacenarse una gran cantidad de artículos terminados antes de una barata.

4. Estructura del costo del inventario. Como podemos inferir la función principal de control de inventarios es disminuir el costo de los mismos sin poner en riesgo el nivel de servicio al cliente. Muchos problemas de decisión de inventarios puede resolverse empleando criterios económicos. Sin embargo, uno de los prerrequisitos más importantes es que se tenga una estructura de costos apropiada. Muchas de estas estructuras de costos incorporan los cuatro tipos de costos siguientes:

a) Costo del artículo. Este costo se deriva de comprar o producir los artículos individuales del inventario. Algunas veces se aplica un descuento al costo del artículo si se compran suficientes unidades en una sola vez.

b) Costo de ordenar (o costo fijo). El costo de ordenar no depende del número de artículos que se piden, si no que se asigna a todo el lote. Este costo incluye la mecanografía de la orden de compra, la expedición de la orden, los costos de transporte, los costos de recepción, etc.

c) Costos de mantener inventarios. El costo de mantener es aquél que se asocia con la conservación de los artículos en un inventario durante un cierto período.

Los costos de mantener usualmente se forman de tres componentes que son:

a) Costos de capital. Cuando se conservan artículos en un inventario, el capital invertido no está disponible para otros propósitos. Esto representa un costo de oportunidad desaprovechada en cuanto a otras inversiones. Este costo se asigna al inventario como un costo de oportunidad.




125

b) Costo de almacenaje. Este costo incluye el costo variable del espacio, los seguros y los impuestos. En algunos casos, una parte del costo de almacenaje es fija; por ejemplo, cuando el almacén es propiedad de la empresa y no puede usarse para otros propósitos. Dichos costos fijos no deben incluirse en el costo de almacenaje del inventario. Del mismo modo, los impuestos y los seguros deben incluirse sólo cuando varían con el nivel del inventario.

c) Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida. Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de convertirse en obsoletos. Los costos de pérdida incluyen los costos por robo o por ruptura asociados con la conservación de artículos en el inventario.

d) Costos de faltantes. Los costos de faltantes reflejan la consecuencia de quedarse sin inventario. Puede haber una pérdida de imagen o de negociaciones futuras asociadas con cada orden atrasada debido a que el cliente ha tenido que esperar.

Modelo de cantidad económica de pedido (EOQ).

La derivación del modelo EOQ se basa en las siguientes suposiciones:

a) La tasa de demanda es constante y conocida.b) El tiempo de entrega es constante y se conoce.c) No se permiten inexistencias.d) El material se adquiere o produce en grupos o lotes y el lote se coloca en el

inventario todo a la vez.e) Se utiliza una estructura de costo específica de la siguiente manera: el costo

unitario del artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes.f) El producto es un producto singular; no existe interacción con otros productos.




126

La compensación entre frecuencia de compra y nivel de inventario se puede representar por una ecuación matemática que utiliza los siguientes símbolos:

D = Tasa de demanda unidades al año.S = Costo de fincar un pedido, o costo de colocación, pesos por orden.C = Costo unitario, pesos por unidad.

i = Tasa de “interés” por llevar el inventario, porcentaje de valor en pesos al año.Q = Tamaño del lote, unidades.TC = Total del costo de compra más el costo de llevar inventario.

Costo de compra al año = (costo por pedido) (pedidos al año). QDS

Costo por llevar

inventario al año

Costo por llevar inventario al año

=Costo unitario

Inventario promedio

Costo por llevar inventario al año

=

Tamaño del lote Q

Intervalo entre orden

Tiempo

Can

tidad

en

exi

sten

cia

Nivel promedio de inventario = Q/2




127

2iCQ

Costo total al año = Costo de compra al año + Costo de inventario al año.

Costo total al año = 2iCQ

QSDTC

Modelo de revisión continúa.

En este modelo todas las otras suposiciones de la EOQ con excepción de la demanda constante y las no existencias seguirán aplicándose.La compensación entre frecuencia de compra y nivel de inventario se puede representar por una ecuación matemática que utiliza los siguientes símbolos.R = Punto de reorden.M = Demanda media (promedio) durante el tiempo de entrega.s = Inventario de seguridad o existencia tope.z = Factor de seguridad.Γ = Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega.

Costo total

2QCi

QDS Costo de

inventario

2QCi

Costo de orden de pedido

QDS

EOQTamaño del lote Q

Costo Mínimo

Cos

to a

nual

($

/año

)(TC

)




128

Donde: S = z * ΓR = m + z * Γ

R = Punto de reorden.Q = Cantidad de la orden.L = Tiempo de entrega.

Tamaño del lote Q

Intervalo entre orden

Tiempo

Can

tidad

en

exis

tenc

ia

Nivel promedio de inventario = Q/2

R

L




129

4.1.10 Higiene y Seguridad Industrial.

4.1.10.1 Reglas concernientes a la seguridad e higiene.

El cumplimiento de las reglas se vincula fuertemente con la protección de uno mismo. Las reglas concernientes a la seguridad e higiene constituyen una parte de las reglas del trabajo.

Es necesario cumplir sin falta las reglas establecidas, sobre todo las reglas relacionadas a la seguridad e higiene que se han venido creando con base en las víctimas; de la sangre derramada y de la pérdida de la vida de personas; a fin de evitar recurrencias. Es importante aprender y cumplir lo antes posible las reglas propias de los lugares de trabajo.

Se suele pensar que las reglas de higiene son sólo por uno mismo, sin embargo muchas tienen como objetivo la protección del lugar entero de trabajo. Aunque parezca, por ejemplo, que el uso del protector es una cuestión individual, la existencia de una persona que incumpla las reglas provocará otra desobediencia. Así que las reglas del trabajo no valen a menos que todo el mundo, sin excepción, las cumpla.

1. Seguridad en el trabajo.

a. Revisiones antes del comienzo del trabajo.

Las máquinas y los instrumentos tienen que usarse siempre en el estado normal. El desgaste, aflojamiento, deforme, ranura, escape (del lubricante, por ejemplo), ruido anormal etc. pueden ser la causa de la avería de las máquinas las cuales provocarían la generación de accidentes. Lo importante es su revisión, sin falta, antes del trabajo.

Cuando descubra una anomalía, infórmela inmediatamente a los responsables, sólo se debe iniciar el trabajo cuando se han realizado las reparaciones correspondientes y confirmado la seguridad.




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b. Confirmación de las señales.

Cuando trabajan más de dos operadores en un trabajo, las operaciones se llevan a cabo mediante las señales previamente fijadas. Estas varían de acuerdo con el país, la religión y el lugar de trabajo. Por lo tanto antes del inicio del trabajo es necesario confirmar el significado de las señales.

c. Trabajos irregulares.

Cuando sucede algún problema o acontece el cambio de modelo del producto en la línea de producción, es obligado, a veces, hacer ajustes, revisiones y vertido del lubricante irregularmente fuera de la orden del trabajo. En este caso no dejen de informarlo a los responsables y llevar a cabo el trabajo siempre después de la confirmación de la seguridad, por ejemplo, apagando el enchufe de la fuente eléctrica.

Acciones inseguras.

Es menester evitar absolutamente los accidentes mediante atenciones recíprocas que no pasarán por alto ni las pequeñas infracciones ni las menores acciones inseguras.

Listas de las acciones inseguras que nunca se deben hacer.

1. Manejo, incorrecto e inseguro de las máquinas y también la manera de apoyo o la de cogida incorrecta e insegura de los materiales.

2. Acercamiento o entrada a lugares peligrosos, tales como aproximarse a máquinas en operación y a cargas colgadas así como entrada y acceso a lugares inseguros.

3. Limpieza, inyección de lubricante, inspección o reparación de las máquinas e instrumentos en operación, en calentamiento o con el enchufe puesto.

4. Movilización brusca de las máquinas, de los carros u objetos, o tomar las acciones siguientes sin avisos o señales.

5. Selección incorrecta de las máquinas e instrumentos, Utilización de los mismos fallos o el uso de los mismos para otros objetivos que los propios.

6. Abandono de las máquinas en operación. Dejar las máquinas y materias en un estado o lugar inseguro o inestable.

7. Quitar los instrumentos de seguridad o hacer perder su funcionamiento.




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8. Movimiento con saltos. Operaciones manuales en lugar de usar las herramientas.

9. Omisión de los protectores, selección y utilización incorrecta de ellos. Vestimenta insegura.

Comprensión de las señales de la seguridad e higiene.

a) Retiro de los accidentes, mediante el cumplimiento de las señales de seguridad e higiene.

Las señales de seguridad e higiene son puestas en los sitios peligrosos así como en los lugares donde son almacenados los objetos dañinos, además de en los puntos donde los operadores tienden a cometer errores.

Es indispensable conocer el significado de las señales.

b) Reglas en las señales de seguridad e higiene.

1. Fiel cumplimiento de las señales.2. No deben desplazarlas ni quitarlas.3. Es necesario limpiar sus manchas y colocarlas en lugares visibles.

c) Vestimenta.

El arreglo en la vestimenta es el primer paso de la seguridad en trabajo. La vestimenta desarreglada es prueba de falta de concentración, además las mangas, las chaquetas desabotonadas y los pantalones, corren el peligro de ser atrapadas por las máquinas.

Puntos de verificación en la vestimenta de trabajo.

Si los protectores (por ejemplo gorros o cascos de seguridad) están puestos correctamente o no.

Si la vestimenta causa o no el atrapado por las máquinas. Si no hay roturas en las mangas o dobladillos de los pantalones. Si están bien puestos los botones y ganchos o no. Si se dejan el pelo largo suelto o no. Si son usados o no los guantes. Si la vestimenta facilita las acciones o no. Si la talla es justa o no. Si la vestimenta no está engrasada o mojada, (porque hay peligro de inducción eléctrica así como de fuego)




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Está absolutamente prohibido trabajar desnudo. Si se lleva calzado de fácil movimiento o no. (No se deben usar sandalias o zapatos resbaladizos.)

d) Máquinas e instrumentos de seguridad.

Los instrumentos de seguridad son instalados en las máquinas y sirven para prevenir los accidentes en las máquinas, que funcionan cuando las máquinas fallan en las operaciones o los operadores yerran en su manejo. Los instrumentos de seguridad son un fuerte soporte de prevención de los accidentes.

Para su óptimo funcionamiento deben cumplirse los siguientes puntos, sin descuidar las constantes revisiones.

1. Nunca se deben quitar ni se debe hacer perder su funcionamiento por razón de mermar la eficiencia.

2. En caso de avería, informar a los superiores inmediatamente para llevar a cabo las reparaciones lo antes posible.

3. Se tienen que usar las herramientas auxiliares en lugar de meter las manos en los lugares peligrosos aunque los instrumentos de seguridad se mantengan en un buen funcionamiento.

4. Cuando hay que quitar los instrumentos de seguridad, se debe desconectar la fuente eléctrica e intensificar los avisos y comunicaciones previendo de antemano los posibles peligros.

e) Prevención de los accidentes por las herramientas y utensilios manuales.

1. Selección de las herramientas y utensilios manuales aptos al trabajo. Mantenimiento de los mismos siempre en buen estado, reparando y cambiándolos acorde con la revisión del aflojamiento del martillo, desgaste de lima, etcétera.

2. Quitar bien la grasa de las herramientas, utensilios y productos semielaborados, a fin de prevenir los accidentes a causa de resbalones.

3. Fiel cumplimiento del uso, puesto que el manejo inverso o violento causa los accidentes.

4. Empezar el trabajo reafirmando la base del suelo así como el entorno.

f) Peligro de sustancias químicas.

Dejemos de tocar sin precaución las cosas desconocidas.




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Se llaman en general sustancias peligrosas a las inflamables de alto grado explosivo y de alto grado de posibilidad de incendio. Existe una ley especial sobre las sustancias peligrosas y hay estipulaciones establecidas para prevenir los accidentes.

1. Sustancias explosivas.Son sustancias peligrosas que fácilmente prenden y explotan a causa de calentamiento, impacto o fricción.Es aconsejable ir memorizando los nombres y señales de estas sustancias, usadas en el lugar de trabajo, y tener conocimiento de cómo y dónde tratarlas aunque haya sustancias químicas de nombres muy difíciles.

2. Sustancias que prenden fuego con facilidad.Entre estas sustancias se puede mencionar los fósforos rojos y amarillos que tienen el peligro de inflamarse al exponerse al aire, así como el carburo y sodio metálico, los cuales suelen inflamarse por estar mojados.

3. Sustancias inflamables.Los gases como el carbónico, acetileno y propano, no solamente se inflaman, sino que, también explotan en llamas al mezclarse en cierta proporción con el aire.

La gasolina y otros disolventes explotan fácilmente. Un pequeño error en su tratamiento puede causar un serio accidente, de modo que es indispensable cumplir las reglas fijadas. Nunca se debe cometer el mismo error, procurando recordar las instrucciones.

g) Peligro de electricidad.

Prevención de descarga eléctrica.

Es necesario prestar mayor atención a la electricidad por su naturaleza: 1. invisible y 2. fácil de tratar. En especial aumenta el riesgo de accidente por descarga eléctrica debido al sudor y a la poca ropa que se usa durante el verano caliente y húmedo.

Prevención contra los accidentes de descarga eléctrica

1. Tener buen conocimiento de la electricidad.




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2. Si se encuentran irregularidades, por ejemplo en los cables, se ha de avisar inmediatamente a los jefes y recurrir a personal autorizado para remediarlo.

3. No deje de mantener cerrada la tapa del panel de control ni de quitar aquello que impida su apertura.

4. Colocar el cable de toma de tierra.5. Afirmación del funcionamiento del interruptor de fuga eléctrica, así como del

equipo preventivo de los choques eléctricos antes del uso.6. El encendido y apagado del interruptor tiene que llevarse a cabo después de

confirmar la seguridad de los que trabajan.7. Las máquinas eléctricas tienen que ser apagadas.8. Se requiere especial atención a los objetos electrificados tales como cables

tendidos en el aire, cuando se trabajo cerca de ellos.9. No se debe trabajar desnudo o casi desnudo.

h) Peligro que se provoca por acciones de trabajo.

Desplazamiento.

Es menester aprender completamente la manera del desplazamiento libre de los accidentes, para cumplir con la seguridad del trabajo en el transporte.

Utilizar a lo máximo los utensilios o máquinas de transporte tales como los carretones de mano o elevadores de balanceo.

Es preferible que los objetos difíciles de tratar, como las cosas pesadas y agudas, sean transportados en cooperación y en un envase.

Se debe procurar transportar por un camino determinado. Cuando se levanten objetos, es aconsejable levantarlos estirando la columna

con la fuerza en la cadera y pies, manteniéndolo, al transportar, lo más cerca al punto de gravedad del cuerpo.

Prevención del dolor de cadera.

Las acciones forzadas de trabajo son la causa del dolor, es recomendable mantener siempre una postura recta y caminar con la columna estirada. Al levantar cargas se recomienda:

1. Mantener la cadera baja, doblando las rodillas. La cadera se puede dañar por la carga excesiva.




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2. Hay que procurar doblar los brazos. La proporción de la carga sobre la cadera entre cuando se lleva la carga acercando al cuerpo los brazos doblándolos y cuando se alejan los brazos estirándolos, es 1 contra 3.

3. Procuren doblar el cuerpo con el menor grado posible. Cuanto mayor grado se dobla el cuerpo, mayor carga se impone sobre la cadera, Supongamos que la carga sobre la cadera será de “uno” en el momento de estar de pie, esta carga es doble cuando se inclina el cuerpo a 10 grados y 7 veces más cuando se dobla a 50 grados.

4. Estirar la columna. Cuando se curva la columna, la carga es doble que cuando está recta.

5. Hacer frente al objeto sin torcer el cuerpo. La estructura de la articulación de las vértebras lumbares flexibiliza el movimiento hacia adelante y atrás. Tiende a provocar el dolor de cadera la torsión brusca del cuerpo, cuando se endurece el muslo después de mantener la misma postura por largo tiempo.

i) Peligro de sustancias dañinas.

Monóxido de carbono.Hay peligro de intoxicación de monóxido de carbono donde quiera que haya fuego, tanto en la planta como en la oficina. El monóxido de carbono es un gas, algo más liviano que el aire, sin color ni estímulo. Sin embargo es peligroso por ser causante de asfixia, privando del oxígeno la sangre.

En trabajos que conlleva el peligro de intoxicación.

1. Afirmar previamente la densidad con el detector de gas.2. Ventilar el lugar introduciendo el aire fresco hasta que la densidad del gas en

el aire sea menos de 50 ppm (0,005%).3. Ponerse la máscara de protección dispuesta.4. Usar la respiradora de aire, respiradora de oxígeno o la máscara de aerolínea

cuando la densidad de gas es alta o la de oxígeno es baja.

Polvos.

La enfermedad causada por los polvos respirados es neumoconiosis. Es una enfermedad peligrosa por que nunca se puede recuperar la salud por completo. Para la prevención, es necesario mejorar el ambiente y métodos de trabajo, evitando la generación de polvos en los lugares de trabajo. Al no poder cumplirlo, es menester usar las máscaras antipolvos.

Correcta utilización de máscaras antipolvos.




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1. Se debe poner justo sin dejar espacio entre la cara y la máscara por el cual pudiera pasar el polvo.

2. No dejen de ponerse la máscara en los lugares donde se exige su utilización aunque parezca limpio el lugar.

3. No se debe usar en el aire que carece de oxígeno así como en gas tóxico.4. Se deben guardar en un sitio de buena ventilación y cambiar las telas de

filtración frecuentemente.5. El uso de las máscaras antipolvos sencillas se limitan a los trabajos

extraordinarios.

Peligro por carencia de oxígeno.

Los accidentes de carencia de oxígeno suelen ocurrir en los sótanos, tanques y túneles de excavación etc. Es causa de graves accidentes, puesto que afecta directamente a las actividades cerebrales y se tarda en descubrir y rescatar porque suelen ocurrir en lugares cerrados a donde escasamente se accede. Para evitar los accidentes a causa de la carencia de oxígeno, se necesita tener cuidado en los siguientes 3 factores.

Confirmación de la densidad. Ventilación. Rescate urgente.

Trabajo en lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno:1. Al entrar en “lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno”, tales como

tanques y fosas, hay que ventilarlos suficientemente.2. Nadie debe entrar en “lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno”, aparte

de los operadores de trabajo.3. Cuando se trabaja en “lugares de alto riesgo por carencia de oxígeno”, hay

que obedecer las indicaciones de los jefes de trabajo y procurar mantener la densidad del oxígeno a menos del 18%.

4. En caso de que sea imposible ventilar, por características del trabajo, hay que utilizar los aparatos auxiliares de respiración tales como respiratorios de aire, de oxígeno y de mascara de manguera.

5. Cuando haya peligro de caída en caso de carencia de oxígeno hay que disponer una banda o una cuerda de seguridad.

6. Inspección de los protectores auxiliares antes del inicio del trabajo.




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7. En caso de accidente por la carencia oxígeno, la gente de rescate dispuesta con los aparatos auxiliares de respiración, mencionados en el punto 4, (las máscaras de protección de sustancia tóxicas no sirven para proteger de la carencia de oxigeno) se deben trasladar a los heridos lo antes posible al aire libre y aplicarles la respiración artificial.

Estrictas atenciones en la ventilación.

En los lugares de trabajo, es necesario prestar atención debidamente a la ventilación, a favor de la salud de los trabajadores. Sobre todo en los lugares de alta humedad o temperatura, así como en los sitios donde genera el gas, polvo o vapor por las sustancias como solventes orgánicos. La falta de ventilación no solamente desagrada a los trabajadores causándoles dolor de cabeza o asco, sino también provocaría una serie de problemas de salud debido a las sustancias tóxicas.

j) Examen médico.

Necesidad innegable de examen médico.

No hay ninguna enfermedad grave si se descubre y se trata enseguida. Por lo tantohay que tener en cuenta que el examen médico periódico tiene como objeto apoyar que todos sigan trabajando en buena salud.

Cuando ocurre un accidente.

Cuando ocurre un accidente, antes que nada, hay que tomar las medidas establecidas, con calma. Es necesario mantener la tranquilidad para hacer lo correcto, pronta y justamente, tomar una medida incorrecta, después de lo ocurrido provocaría algo muy grave como los casos siguientes:

Oyendo un grito “¡FUEGO!”, mucha gente que acudió al incendio, se mató e hirió innecesariamente por una explosión inmediatamente después del fuego.

Los que fueron a rescatar a sus compañeros intoxicados, entraron al foso sin protector y también cayeron intoxicados.

Con intención de salvar a los camaradas electrocutados, los tocaron e igualmente resultaron sacudidos por la descarga eléctrica.

Un herido con una púa clavada en dedo sin consultar a médico, pensando que era algo leve, empeora la herida y se vio obligado a que le cortaran el dedo.

Tratando de quitar el polvo en el ojo por su cuenta no recurriendo al oculista se causó un grave daño al ojo, y en peor caso podría perder la vista.




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En caso de accidente, se debe obrar como sigue;1. Trate de calmarse haciendo respiración profunda, por ejemplo, sin ponerse

nerviosos.2. Controle la mente para no actuar irrazonablemente.3. Cuando se vea obligado a tomar alguna medida, trate de pensar el resultado

de la misma.4. Comunique pronta y correctamente a los demás, sin malentendidos.5. Obedezca las indicaciones de los superiores o de mayor experiencia.6. Tomen acciones sin cambiar mayormente el orden del procedimiento.7. Informar sin falta, a los jefes, sobre los accidentes de menor importancia y

sobre heridos leves.

4.1.11 Medio ambiente

4.1.11.1 Conceptos básicos

Medio Ambiente. Conjunto de recursos naturales, aire, suelo y agua que soportan cualquier tipo de vida, así como los organismos vivientes que dependen de dichos recursos

Equilibrio Ambiental. El medio ambiente cuenta con una serie de de ciclos en equilibrio, los cuales procesan sustancias emitidas por los seres vivientes. Hasta el Siglo XVIII dichos ciclos se habían mantenido en equilibrio.

Desequilibrio Ambiental. A partir de la Revolución Industrial, la necesidad de proveer alimentos, agua, vivienda, energía y otras necesidades a una cantidad creciente de población, aunado a la utilización de tecnologías de producción mas “eficientes” impone presiones al medio ambiente con graves impactos.

Impacto ambiental. Cambio en el Medio Ambiente, adverso o beneficioso, total o parcialmente resultante de las actividades humanas

Contaminación. Presencia de algún material o sustancia donde no es deseable y que afecta al sistema en que se encuentra.

Prevención de la Contaminación. Utilización de los procesos, prácticas, materiales o productos que evitan, reducen o controlan la contaminación, lo




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que puede incluir el reciclado, el tratamiento, los cambios de procesos, los mecanismos de control, el uso eficiente de los recursos y la sustitución de materiales.

Indicadores globales para valorar las condiciones ecológicas: Calentamiento global. En aumento. Biodiversidad. En relativo equilibrio. Desertización. En aumento. Presencia de compuestos químicos en el ambiente. En aumento. Lluvia ácida. En relativo equilibrio. Capa de ozono. Disminución del 30%. Recuperación para 2050. Derretimiento de los casquetes polares. En aumento. Deforestación. Pérdida de 140000 km2 en selvas. Aumento del 10% de

bosques en países desarrollados.

Acuerdos mundiales para paliar los impactos ambientales Medidas contra el calentamiento global Fomento al comercio y medidas para reducir la pobreza Combatir enfermedades infecciosas Proyectos tecnológicos que frenen la brecha entre los países desarrollados y

en vías de desarrollo Seguridad alimentaria Evitar conflictos militares

4.1.11.2 Normatividad

Como parte de los avances en estos temas y las presiones de una sociedad cada vez más preocupada y sensibilizada, las empresas deben implantar medidas para evitar el deterioro del medio ambiente y la contaminación. Como parte de estas acciones que han desarrollado Normas que ayudan a gestionar y sistematizar las actividades encaminadas a evitar la contaminación y los impactos ambientales de las empresas.

Las normas más conocidas en este sentido son la serie ISO 14000 Sistemas de Gestión ambiental. Otras menos conocidas pero con una importancia cada vez mayor son la Serie ISO 14040 Ciclo de Vida.




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4.1.11.3 ISO 14000

Sistemas de Gestión Ambiental ISO 14001:1996. Sistema de gestión ambiental. ISO 14004: 1996. Sistema de administración ambiental. ISO 14050: 1996. Administración ambiental. Vocabulario ISO 14031: 1999. Gestión ambiental. Evaluación del desempeño. ISO 19011:2002. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la

calidad y/o ambiental.

Objetivo global de la serie ISO 14000Apoyar la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socioeconómicas

ISO 14001

Requisitos del Sistema de Gestión Ambiental4.1 Requisitos Generales4.2 Política Ambiental4.3 Planeación4.4 Implementación y operación4.5 Verificación y acción correctiva4.6 Revisión por la Dirección

4.1 Requisitos GeneralesEl sistema de gestión ambiental proporciona un proceso estructurado para obtener mejoras continuas.

Aunque se pueda esperar alguna mejora en el desempeño ambiental gracias a la adopción de un enfoque sistemático, deberá entenderse que es una herramienta que capacita a la organización para alcanzar y controlar sistemáticamente el nivel de desempeño ambiental que se propone.

4.2 Política ambientalDeberá reflejar el compromiso de la alta dirección en lo referente al cumplimiento de la legislación pertinente y la mejora continua




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4.3 Planeación Aspectos ambientales Requisitos legales Objetivos y metas Programas de gestión ambiental

4.4 Implementación y operación Estructura y responsabilidad Formación, toma de conciencia y competencia Comunicación Documentación Control de la documentación Control operacional Preparación y respuesta ante emergencias

4.5 Verificación y acción correctiva Seguimiento y medición No conformidades, acción correctiva y acción preventiva Registros Auditoria del sistema de gestión ambiental

4.6 Revisión por la direcciónLa dirección deberá revisar y evaluar el sistema a intervalos definidos.

Ciclo de vida. ISO 14040

ISO Ciclo de Vida ISO 14040: 1997 Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Principios y

marco de referencia. ISO 14041: 1999 Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Definición del

objetivo y del alcance y Análisis del inventario. ISO 14042. Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Evaluación de

impacto de Ciclo de Vida. ISO 14043 Gestión Ambiental. Análisis de Ciclo de Vida. Interpretación de

Ciclo de Vida.




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Evaluación de Ciclo de Vida. Enfoque

Considera los impactos ambientales a lo largo de toda la vida del producto (“de la cuna a la tumba”), desde la adquisición de las materias primas hasta la producción, uso y disposición final o recuperación. Los impactos ambientales que deben considerarse incluyen el agotamiento de recursos, la salud humana y la salud de la ecología.

Constituye un proceso de investigación analítico desarrollado con el propósito de ofrecer elementos para orientar la selección de productos manufacturados con base en los impactos que pueden tener desde su producción hasta su disposición final, tanto ambientales como económicos, sociales o culturales.

Evaluación de Ciclo de Vida. Aplicación Concepto. Es un proceso de juicios que guía la selección de opciones de

diseño y mejoras. Metodología. Elabora un inventario cualitativo/cuantitativo de las cargas y

emisiones y considera alternativas para mejorar el desempeño ambiental.


Modulo 4

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