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Universidad Manuela Beltrán 2010 Módulo 2 FUNDAMENTOS DE PLANEACION Y ORGANIZACIÓN (FASE ESTATICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO) ASPECTOS GENERALES DEL CURSO 2.2.1 Introducción En este modulo el estudiante conocerá sobre el primer elemento del proceso administrativo La Planeación que nos responderá el qué vamos hacer? comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos. Posteriormente, conocerán el segundo elemento del proceso administrativo La organización que nos res- ponderá como lo vamos hacer?, por ser el elemento final del proceso estático, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa. 2.2.2. Objetivos del módulo o Competencias a desarrollar COMPETENCIAS A DESARROLLAR Al finalizar este modulo el estudiante está en capacidad de comprender: -La planeación y sus niveles dentro de la organización -Los elementos del proceso de planeación -Los métodos del proceso administrativo y su aplicación e n la organización -El proceso de una toma de decisión -Los modelos de estructura organizacional que existen -La interpretación de los niveles jerárquicos y su aplicabilidad -Desarrollo y métodos de elaboración de flujo gramas de procesos -Desarrollo de manuales de funciones en la organización. 2.2.3. CONTENIDO DEL MÓDULO 1.2.3.1 Índice temático del modulo 2. FUNDAMENTOS DE PLANEACION A.Importancia de la planeación B.Tipos y niveles de planes C.Proceso de planeación D.Métodos y técnicas de planeación E.Toma de decisiones
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Oct 04, 2018

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Módulo 2FUNDAMENTOS DE

PLANEACION Y ORGANIZACIÓN

(FASE ESTATICA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO)

ASPECTOS GENERALES DEL CURSO

2.2.1 Introducción

EnestemoduloelestudianteconocerásobreelprimerelementodelprocesoadministrativoLaPlaneaciónquenosresponderáelquévamoshacer?comprendetantoelprogramadeacciónnormativodelconsejodirectivoy/oaltadireccióndeunaempresa,comosusmetasyobjetivos.

Posteriormente,conoceránelsegundoelementodelprocesoadministrativoLaorganizaciónquenosres-ponderácomolovamoshacer?,porserelelementofinaldelprocesoestático,recoge,complementayllevahastasusúltimosdetallestodoloquelaprevisiónylaplaneaciónhanseñaladorespectoacómodebeserunaempresa.

2.2.2. Objetivos del módulo o Competencias a desarrollar

COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Alfinalizarestemoduloelestudianteestáencapacidaddecomprender:

-Laplaneaciónysusnivelesdentrodelaorganización-Loselementosdelprocesodeplaneación-Losmétodosdelprocesoadministrativoysuaplicaciónenlaorganización-Elprocesodeunatomadedecisión-Losmodelosdeestructuraorganizacionalqueexisten-Lainterpretacióndelosnivelesjerárquicosysuaplicabilidad-Desarrolloymétodosdeelaboracióndeflujogramasdeprocesos-Desarrollodemanualesdefuncionesenlaorganización.

2.2.3. CONTENIDO DEL MÓDULO

1.2.3.1 Índice temático del modulo 2.

FUNDAMENTOSDEPLANEACION

A.ImportanciadelaplaneaciónB.TiposynivelesdeplanesC.ProcesodeplaneaciónD.MétodosytécnicasdeplaneaciónE.Tomadedecisiones

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FUNDAMENTOSDEORGANIZACIÓN

A.ConceptodeorganizacióncomoprocesoB.EstructuraorganizacionalC.CentralizaciónydescentralizaciónD.CadenademandoE.AutoridadyresponsabilidadF.ManualdeprocesosG.Manualdefunciones

2.2.4 Ideograma del módulo

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2.2.5. ContenidoEnestemoduloelestudianteconocerásobreelprimerelementodelprocesoadministrativoLaPlanea-ciónquenosresponderáelquévamoshacer?comprendetantoelprogramadeacciónnormativodelconsejodirectivoy/oaltadireccióndeunaempresa,comosusmetasyobjetivos.

La Planeación

A.ImportanciadelaplaneaciónB.TiposynivelesdeplanesC.ProcesodeplaneaciónD.MétodosytécnicasdeplaneaciónE.Tomadedecisiones

Elprocesodeplaneaciónconstabásicamentedelassiguientesetapas:

IdentificacióndelaspremisasPropósitosorganizacionalesEstablecimientodeobjetivosFormulacióndeestrategiasDefinicióndepolíticasorganizacionalesDesarrollodelosprocesosdeoperaciónDesarrollodeprogramasorganizacionesIdentificacióndereglasynormasorganizacionalesEstablecimientodepresupuestosfinancierosCronogramadeactividades

Debevisualizarlaempresacomountododondeseencaminahaciaunamisiónqueeslarazóndeserdecadaempresa.

A.Importancia de la Planeación

Enlosmomentosactuales,lamayorpartedelasorganizacionesreconocenlaimportanciadelapla-neaciónparasucrecimientoybienestaralargoplazo.Sehademostradoquesilosgerentesdefineneficientementelamisióndesuorganizaciónestaránenmejorescondicionesdedardirecciónyorien-taciónasusactividades.Lasorganizacionesfuncionanmejorgraciasaelloysetornanmássensiblesanteunambientedeconstantecambio.

Laplaneaciónseocupadecuestionesfundamentalesydarespuestaapreguntascomolassiguientes:

¿Enquénegocioestamosyenquénegociodeberíamosestar?¿Quiénessonnuestrosclientesyquienesdeberíanser?

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Ofreceunmarcodereferenciaparaunaplaneaciónmásdetalladayparadecisionesordinarias.Elgerenteporejemploalafrontartalesdecisionessepreguntará:

¿Cuálesopcionesseránlasmásadecuadasconnuestrasestrategias?

Suponeunmarcotemporaldetiempomáslargoqueotrostiposdeplaneación.Ayudaaorientarlasener-gíasyrecursoshacialascaracterísticasdealtaprioridad.

Esunaactividaddealtonivelenelsentidoquedebeparticiparactivamenteyaqueelladesdesupuntodevistamásamplio,tienelavisiónnecesariaparaconsiderartodoslosaspectosdelaorganización.Ademásserequiereadhesióndelaaltadirecciónparaobteneryapoyarlaaceptaciónennivelesmásbajos.

Laplaneaciónpresentalassiguientescaracterísticasdentrodeunaorganización:

-Propiciaeldesarrollodelaempresaalestablecermétodosdeutilizaciónracionaldelosrecursos.-Reducelosnivelesdeincertidumbrequesepuedenpresentarenelfuturo,másnoloselimina.-Preparaalaempresaparahacerfrentealascontingenciasquesepresenten,conlasmayoresgarantíasdeéxito.-Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar lascosas.-Condicionaalaempresaalambientequelorodea.-Estableceunsistemaracionalparalatomadedecisiones,evitandolascorazonadasoempirismo.-Reducealmínimolosriesgosyaprovechaalmáximolasoportunidades.-Lasdecisionessebasanenhechosynoenemociones.-Promuevelaeficienciaaleliminarlaimprovisación.-Proporcionaloselementosparallevaracaboelcontrol.

Alestablecerunesquemaomodelodetrabajo(plan),suministralasbasesatravésdelascualesoperarálaempresa.Disminuyealmínimolosproblemaspotencialesyproporcionaaladministradormagníficosrendimientosdesutiempoyesfuerzo.

Permitealejecutivoevaluaralternativasantesdetomarunadecisión.

ReferenciaBibliografica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elemen-tosesencialesdelaplaneaciónylaadministraciónporobjetivos

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A.Tipos y niveles de planesPlaneaciónestratégica.Laplaneaciónesellogrodelosobjetivosinstitucionalesdelaempresaytienencomofinalidadbásicaelestablecimientodeguíasgeneralesdeaccióndelamisma.Estetipodeplaneaciónseconcibecomoelpro-cesoqueconsisteendecidirsobrelosobjetivosdeunaorganización,sobrelosrecursosqueseránutilizados,ylaspolíticasgeneralesqueorientaránlaadquisiciónyadministracióndetalesrecursos,considerandoalaempresacomountodo.

Planeacióntáctica.Partedeloslineamientossugeridosporlaplaneaciónestratégicayserefierealascues-tionesconcernientesacadaunadelasprincipalesáreasdeactividaddelasempresasyalempleomásefec-tivodelosrecursosquesehanaplicadoparaellogrodelosobjetivosespecíficos.Ladiferenciaentreambasconsisteenelelementotiempo implicadoen losdiferentesprocesos;mientrasmás largoeselelementotiempo,másestratégicaeslaplaneación.Portanto,unaplaneaciónseráestratégicasiserefiereatodalaempresa,serátáctica,siserefiereagranpartedelaplaneacióndeunproductoodepublicidad.

Planeaciónoperativa.Serefierebásicamentealaasignaciónpreviadelastareasespecíficasquedebenrea-lizarlaspersonasencadaunadesusunidadesdeoperaciones.

Posteriormente,conoceránelsegundoelementodelprocesoadministrativoLaorganizaciónquenosres-ponderácomolovamoshacer?,porserelelementofinaldelprocesoestático,recoge,complementayllevahastasusúltimosdetallestodoloquelaprevisiónylaplaneaciónhanseñaladorespectoacómodebeserunaempresa.

Enestetemasedesarrollará:

1.Laestructuraorganizacional(organigramas)2.Lacentralizaciónydescentralizaciónorganizacional3.LaAutoridadyresponsabilidad4.Eldesarrollodelmanualdeprocedimientos5.Eldesarrollodelmanualdefuncionesorganizacional

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elemen-tos esenciales de la planeación y la administración por objetivos, - Fundamentos de administración: teoría general y procesoadministrativo-Amaru,AntonioCesar,editorialPrenticeHall

B.Proceso de planeación

Laplaneaciónes labasede las funcionesadministrativas,yaqueda lugaraque lasdemás funcionessepuedanrealizar.Laplaneaciónconsisteenelaborarporanticipadolasmetasylosobjetivosquesequierencumpliryademásdefinalastácticasparallegarallí,porlocualesconsideradoelmodeloteóricoparaactuarenelfuturo.

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Elprimerpasoaseguirenelprocesodeplaneación,consisteendejarenclarolosobjetivosdelaorgani-zación,esdecir,definirclaramentequees loquequierohacerydondequiero llegar,consecuentementehayquedefinir lasactividadesnecesariaspara llegarallí.Planearydeterminar losobjetivosconsisteenseleccionarconanticipaciónelmejorcaminoparalograrlos.

Paraclarificarlafunciónquecumplelaplaneacióndentrodelprocesoadministrativo,hayquetenerclaroqueelladetermina:

a.Adondesepretendellegar.b.Quedebehacerse.c.Comodebehacerse.d.Cuandodebehacerseye.Enqueorden.

Laplaneaciónnorecurreamétodosdifícilesdemanipularymuchomenosatácticasdebrujeríaparadeter-minarelfuturo,simplementesebasaenlasituaciónactual,lacualreflejaobligatoriamenteelfuturoydeestaformaesquesehaceposiblequelasorganizacionespuedanprosperar.Elobjetivodelaplaneaciónenlasorganizacioneseseliminarlaincertidumbreyerradicarlaimprovisación,esdecir,noestádeacuerdoconlamentalidadsimplista,lacualsolucionalosproblemasamedidaquevansurgiendo.

Laclavedelafunciónadministrativaesplanearhaciaelfuturoyenfrentarloscambiosquesepresenten,deunamaneraimparcialyconcabezafría.Laplaneacióntienequeverconladefiniciónyevaluacióndeloscursosdeacciónqueseimplantaránenlaorganización,elprocesodeplaneacióndesdelaperspectivadeladministradoresorganizarlaempresasegúncomoellosselaimaginenenunfuturo.

Laplaneaciónenesenciadebevisualizarlasoportunidadesylasdificultadesquesurgiránenelfuturoparaexplotarlasycambiarlas,segúnseaelcaso.Elprocesodeplaneaciónquecomienzaconladeterminacióndelosobjetivos,defineestrategias,políticasydetallesparaalcanzarlos;estableceelsistemadedecisioneseintroduceunarevisióndelosobjetivosparaalimentarunnuevociclodeplanificación.

Lospasosquesedebenllevaracabopararealizarunamuybuenaplaneaciónson:

1.DeterminarlaMisión:Lamisióneselahoradelaempresa,esdecircomoestamos,quienessomos,quehacemosycomoloestamoshaciendo.

2.DeterminarlaVisión:Eselfuturodelaempresa,loquequeremosser.

3.RealizarunDiagnostico:Estedebesercompleto,puesmepermitesabercomoestalaempresa.ParaestoutilizamoselANÁLISISDOFA,queesunaherramientadediagnosticoorganizacionalquemiralasdebilida-desyfortalezasdelaorganización.

4.Determinar los objetivos: Son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en ciertoperiodo y reflejan la manera de pensar que tiene la organización, orientan el desempeño empresarial ypermitenevaluarlacontinuidaddelnegocio.

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5.Determinarlasmetas:Consisteenfijarunosobjetivosmáspequeños,esdecirmetas,paraasíalcanzarlosobjetivos.Estasdebentenerunpuntodereferenciaydebensercuantificables.

6.Determinarlasestrategias:Lasestrategiassonloquevamosahacerparacumplirlosobjetivos.

7.Determinar las tácticas: Las tácticas son muy específicas y están diseñadas para saber como vamos aconseguirlasmetas,haciendoseleccióndelosmediosmásadecuadosparaalcanzarlas.

8.Tomadedecisiones:Luegodehaberdefinidocompletamentelosobjetivos,yderealizarunestudiodelasituaciónactual,losobjetivossonlosquecreanlauniónentreelpresenteyelfuturodeseado.Deaquíenadelanteesdondeentreelpapeldelatomadedecisiones,esdecir,detodoslosposiblescaminosaseguirsolohayqueescogertansolounoyestedebeserelmásadecuado.

9.Elaboracióndeplanes:Losplanessonlosprocesosintermediosentrelaplaneaciónylaejecucióndelosobjetivos.Todoslosplanestienenunpropósitodebúsquedacomún:laprevisión,programaciónycoordina-cióndeunasecuencialógica,deeventosquesiseaplicanconéxitodeberíanconduciralaconsecucióndelosobjetivosquelosrigen.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Tipos de objetivosLosobjetivospuedenclasificarsesegúneltiempoenelquesetransformanenrealidad,porejemploentremastiempo llevenencumplirseseproduceuna incertidumbremayory reciben ladenominacióndere-motos.Laotraclasificacióndelosobjetivosesladelosmediatos,loscualestienenunperiododetiempolimitadoyquealtranscurrireltiemposetransformaneninmediatos.

Sinimportarsisonremotos,mediatosoinmediatostodosllevanconsigounpocodeincertidumbre,aunqueunosmásqueotros.Amedidaquesevancumpliendo,suredefiniciónyperfecciónvamejorando.Otraclasificaciónqueseleshadadoes:financieros(rentabilidad,utilidad,reducircostos,etc.),decreci-miento(aumentarcobertura), internos(mejorarmaquinaria)ydeclientes(satisfacción,reconocimiento,etc.).

PrincipiosparaelestablecimientodeobjetivosParalafijacióndeobjetivos,serealizaunasubdivisiónentresprincipiosbásicos:Principiosdecomunicaciónsocial:elprincipiodecomunicaciónsocial,serefiereaquetodoslosparticipan-tesdelaempresa,sepandeantemanolasambicionesdelaorganizaciónenquelaboran.Principiodecoherenciavertical:esteprincipiotienequeverconloquepodríadenominarsecicloobjetivo,esdecir,quelosobjetivosinferioresapoyenalosdeunnivelsuperiorypermitansucumplimiento.Principiodecoherenciahorizontal:debehabertotalrelaciónentrelosobjetivosdeunmismonivel,paradeestaformahacerquetodosseancompatibles.

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ELABORACIÓN DE PLANESLosplanesdedividenencuatro,loscualesestánrelacionadoscadaunodelloscon:Métodosoprocedimientos:sonplanesrelacionadosconlosmétodosdetrabajo.Enlamayoríadevecesestosplanessonoperacionalesyserepresentanpordiagramasllamadosflujogramas.

Dineroopresupuesto:sonplanesdedineroporqueseencargandelosingresosylosgastos.Sonconsidera-dosplanesestratégicoscuandoabarcanlaempresaensutotalidadyllevanunlargoperiododetiempo,yplanestácticoscuandoseencargandeundepartamentodelaempresa.

Tiempooprogramaciones:losplanesdeprogramacióntienequeverconeltiempoquesevaadedicaracadaactividadylaprogramacióndecadaunadeellas.Lasprogramacionespuedensersimples,esdecirqueseutilizanconuncalendario,ocomplejas,lascualesnecesitandeestudiosmatemáticosoporcomputadora.Elprogramamasutilizadoesuncronograma,porsusencillez,yaqueconsisteenunaseriedefilasycolumnas;lasfilasrepresentanlasactividadesylascolumnaseltiempoquesedestinaraacadaunadeellas.

Comportamientosonormas:eselplanqueformulalaformacomodebencomportarselaspersonasdelaorganizaciónensituacionesespecificas.Eliminanlaindividualidaddelaspersonasenelprocesodetomadedecisiones,claroestáensituacionesespecificas.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elemen-tos esenciales de la planeación y la administración por objetivos, - Fundamentos de administración: teoría general y procesoadministrativo-Amaru,AntonioCesar,editorialPrenticeHall

C.Métodos y técnicas de planeación

Lafinalidaddelastécnicasdelaplaneaciónconsisteenqueeladministradorquelasutilice,tomelasdeci-sionesmásadecuadasdeacuerdoalasituaciónmásespecíficadelmedioydelaorganizaciónendondeseactúe.Lastécnicaspuedenserusadasencualquierproyecto.Enestetrabajoestudiaremoslastécnicasmásusadascomosonlassiguientes:

ManualesdeObjetivosyPolíticas.DiagramadeProcesoydeFlujo.GraficasdeGantt.PERT.CPM(MétododeRutaCritica).

ManualesLosmanualesconstituyenunadelasherramientasconquecuentanlasorganizacionesparafacilitareldesa-rrollodesusfuncionesadministrativasyoperativas.Sonfundamentalmente,uninstrumentodecomunica-ción.ManualesdeObjetivosyPolíticas.

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VentajasdeladisposiciónyUsodeManuales.Sonuncompendiodelatotalidaddefuncionesyprocedi-mientosquesedesarrollaenunaorganización,elementoséstosqueporotro ladoseríandifícilesreunir.La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criteriospersonalesdelfuncionarioactuanteencadamomento.Sinoquesonregidaspornormasquemantienencontinuidadeneltrámiteatravésdeltiempo.

Clarificanlaacciónaseguirolaresponsabilidadaasumirenaquellassituacionesenlasquepuedensurgirdudasrespectoaquéáreasdebeactuaroaquenivelalcanzaladecisiónoejecución.

MantienenlahomogeneidadencuantoalaejecucióndelagestiónadministrativayevitanLaformulacióndelaexcusadeldesconocimientodelasnormasvigentes.

Sirvenparaayudaraquelaorganizaciónseaproximealcumplimientodelascondicionesqueconfiguranunsistema.

Sonunelementocuyocontenidosehaidoenriqueciendoconeltranscursodeltiempo.

Facilitanelcontrolporpartedelossupervisoresdelastareasdelegadasalexistir.

2.DiagramadeProcesoydeFlujo.Losdiagramasdeprocesoydeflujosirvenpararepresentar,analizar,mejorary/oexplicarunprocedimiento,seconsiderancomoinstrumentosdesimplificación.Estosdiagra-mashacenverunprocesoenformatalquepuedaapreciarseseparadamentecadaunodesuscasosynospermitenvergráficamenteesospasos.

Lospasosesencialesentodoprocesosoncinco:operación,transporte,inspección,demorayalmacenamien-to.

3.GraficasdeGantt.Esundiagramaográficadebarrasqueseusacuandoesnecesariorepresentarlaeje-cuciónolaproduccióntotal,éstamuestralaocurrenciadeactividadesenparalelooenserieenundetermi-nadoperíododetiempo.Tienenporobjetocontrolarlaejecuciónsimultáneadevariasactividadesqueserealizancoordinadamente.EstefuedesarrolladoporHenryL.Gantten1917yesunasencillaherramientadegráficosdetiempos,yaquesonfácilesdeaprender,leeryescribir.Estosresultanbastanteeficacesparalaplanificaciónylaevaluacióndelavancedelosproyectos.

4.PERT(EvaluacióndeProgramayTécnicadeRevisión)ElPERTfuedesarrolladoporcientíficosdelaoficinaNavaldeProyectosEspeciales.Booz,AllenyHamiltonylaDivisióndeSistemasdeArmamentosdelaCorpo-raciónLockheedAircraft.Latécnicademostrótantautilidadquehaganadoampliaaceptacióntantoenelgobiernocomoenelsectorprivado.

EnlosgráficosPERT,losproyectospuedenorganizarseenacontecimientosytareas.

“Unacontecimiento(tambiénllamadohito)esunpuntoeneltiempoquerepresentaelinicioolafinaliza-cióndeunatareaounconjuntodetareas”

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5.CPM(MétododeRutaCritica)CasialmismotiempodehabersidocreadoPERT,laCompañíaDuPont,juntoconlaDivisiónUNIVACdelaRemingtonRand,desarrollóelmétododelarutacrítica(CPM)paracontrolarelmantenimientodeproyectosdeplantasquímicasdeDuPont.ElCPMesidénticoalPERTenconceptoymetodología.Ladiferenciaprincipalentreellosessimplementeelmétodopormediodelcualserealizanestimadosdetiempoparalasactividadesdelproyecto.ConCPM,lostiemposdelasactividadessondetermi-nanticos.ConPERT,lostiemposdelasactividadessonprobabilísticosoestocásticos.

Elmétododelcaminocríticoesunprocesoadministrativodeplaneación,programación,ejecuciónycontroldetodasycadaunadelasactividadescomponentesdeunproyectoquedebedesarrollarsedentrodeuntiempocríticoyalcostoóptimo.Finalmente,elCPMproporcionaunaherramientaparacontrolarymonito-rearelprogresodelproyecto.Cadaactividadtienesupropiopapelenésteysuimportanciaenlaterminacióndelproyectosemanifiesta inmediatamenteparaeldirectordelmismo.Lasactividadesde larutacrítica,permitenporconsiguiente,recibirlamayorpartedelaatención,debidoaquelaterminacióndelproyecto,dependefuertementedeellas.Lasactividadesnocríticassemanipularanyremplazaranenrespuestaaladisponibilidadderecursos.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elementosesencialesdelaplaneaciónylaadministraciónporobjetivos,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdeplaneación.

D.Toma de decisiones

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamentetomarunaseriededecisionesgrandesypequeñas.

Tomarladecisióncorrectacadavezeslaambicióndequienespracticanlagerencia.Hacerlorequierecontarconunprofundoconocimiento,yunaampliaexperienciaeneltema.Lasdecisiones

Unadecisiónesunjuiciooselecciónentredosomásalternativas,queocurreennumerosasydiversassitua-cionesdelavida(yporsupuesto,lagerencia).

El proceso de toma de decisiones

Enlíneasgenerales,tomarunadecisiónimplica:1.Definirelpropósito:quéesexactamenteloquesedebedecidir.2.Listarlasopcionesdisponibles:cualessonlasposiblesalternativas.3.Evaluarlasopciones:cualessonelproycontrasdecadauna.4.Escogerentrelasopcionesdisponibles:cualdelasopcioneseslamejor.5.Convertirlaopciónseleccionadaenacción.

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Tipos de decisiones en GerenciaDerutina:lasmismascircunstanciasrecurrentesllevanaseleccionaruncursodeacciónyaconocidoDeemergencia:antesituacionessinprecedentes,setomandecisionesenelmomento,amedidaquetrans-currenloseventos.Puedentomarlamayorpartedeltiempodeungerente.

Estratégicas:decidirsobremetasyobjetivos,yconvertirlosenplanesespecíficos.Eseltipodedecisiónmasexigente,ysonlastareasmásimportantesdeungerente.

Operativas:sonnecesariaspara laoperaciónde laorganización,e incluyeresolversituacionesde“gente”(comocontratarydespedir),porloquerequieredeunmanejomuysensible

Como tomar decisiones

Ungerentedebetomarlamejordecisiónposible,conlainformaciónquetienedisponible(quegeneralmen-teesincompleta).Estosepuedehacerdedosformas:

Decisionesintuitivas:sedecideenformaespontáneaycreativa.

Decisioneslógicasoracionales:basadasenelconocimiento,habilidadesyexperiencia.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elementosesencialesdelaplaneaciónylaadministraciónporobjetivos,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdeplaneación.

En la fase de la organización al estudiante adquiere las competencias de identificar claramente sobre elprocesodelaorganizaciónenlos4enfoques importantese integralesqueson:1.Divisióndeltrabajo2.Jerarquíaorganizacional3.Departamentalizaciónycoordinacióndetareas.

Enesteprocesosedesarrollará:

FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN

A.ConceptodeorganizacióncomoprocesoB.EstructuraorganizacionalC.CentralizaciónydescentralizaciónD.CadenademandoE.AutoridadyresponsabilidadF.ManualdeprocesosG.Manualdefunciones

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A.Concepto de organización como proceso

Definición.Organizacióneselestablecimientodelaestructuranecesariaparalasistematizaciónracionaldelosrecursos,medianteladeterminacióndejerarquías,disposición,correlaciónyagrupacióndeactividades,conelfindepoderrealizarysimplificarlasfuncionesdelgruposocial.

Elementos del Concepto.

Estructura.Laorganizaciónimplicaelestablecimientodelmarcofundamentalenelquehabráelgruposo-cial,yaqueestableceladisposiciónylacorrelacióndelasfunciones,jerarquíasyactividadesnecesariasparalograrlosobjetivos.

Sistematización.Lasactividadesyrecursosdelaempresa,debendecoordinarseracionalmenteparafacilitareltrabajoylaeficiencia.Agrupaciónyasignacióndeactividadesyresponsabilidades.Enlaorganizaciónsurgelanecesidaddeagru-par,dividiryasignarfuncionesafindepromoverlaespecialización.

Jerárquica.Laorganización,comoestructura,originalanecesidaddeestablecernivelesdeautoridadyres-ponsabilidaddentrodelaempresa.Simplificacióndefunciones.Unodelosobjetivosbásicosdelaorganizaciónesestablecerlosmétodosmássencillospararealizareltrabajodelamejormaneraposible.ImportanciadelaOrganización.

Losfundamentosbásicosquedemuestranlaimportanciadelaorganizaciónson:

1.Esdecaráctercontinuo;jamássepuededecirquehaterminado,dadoquelaempresaysusrecursosestánsujetosacambiosconstantes(expansión,contracción,nuevosproductos,etc.),loqueobviamenteredundaenlanecesidaddeefectuarcambiosenlaorganización.2.Esunmedioatravésdelcualseestablecelamejormaneradelograrlosobjetivosdelgruposocial.3.Suministralosmétodosparaquesepuedandesempeñarlasactividadeseficientemente,conunmínimodeesfuerzo.4.Evitalalentitudeineficienciadelasactividades,reduciendoloscostoseincrementandolaproductividad.5.Reduceoeliminaladuplicidaddeesfuerzos,aldelimitarfuncionesyresponsabilidades.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte3.Organización.Cap.7.Natu-ralezadelaorganización,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización.-

B.Estructura organizacional

Laestructuraorganizacionalserefierealaformaenquesedividen,agrupanycoordinanlasactividadesdelaorganizaciónencuantoalasrelacionesentrelosgerentesylosempleados,entregerentesygerentesyentreempleadosyempleados.Losdepartamentosdeunaorganizaciónsepuedenestructurar,formalmente,entresformasbásicas:porfunción,porproducto/mercadooenformadematriz.

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ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Laorganizaciónporfuncionesreúne,enundepartamento,atodoslosquesededicanaunaactividadoavariasrelacionadas,quesellamanfunciones.Porejemplo,unaorganizacióndivididaporfuncionespuedetenerdepartamentosparaproducción,mercadotecniayventas.Elgerentedeventasdedichaorganizaciónseríaelresponsabledelaventadetodoslosproductosmanufacturadosporlaempresa.

Esprobablequelaorganizaciónfuncionalsealaformamáslógicaybásicadedepartamentalización,comoenlasiguientefigura:

Lausanprimordialmentelaspequeñasempresasqueofrecenunalínealimitadadeproductos,porqueapro-vechaconeficiencialosrecursosespecializados.Otraventajaimportantedelaestructuraporfuncionesesquefacilitamucholasupervisión,puescadagerentesólodebeserexpertoenunagamalimitadadehabili-dades.Además,laestructurafuncionalfacilitaelmovimientodelashabilidadesespecializadas,parapoderusarlasenlospuntosdondemássenecesitan.

Conformecrecelaorganización,seaexpandiéndoseentérminosgeográficosoampliandosulíneadepro-ductos,empiezanasurgiralgunasdelasdesventajasdelaestructuraporfunciones.Comolosgerentesdefuncionesdependendelaoficinacentral,resultadifíciltomardecisionesrápidas.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

 Laorganizaciónproducto/mercado,confrecuenciallamadaorganizaciónpordivisión,reúneenunaunidaddetrabajoatodoslosqueparticipanenlaproducciónycomercializacióndeunproductooungruporela-cionadodeproductosatodoslosqueestánenciertazonageográficaotodoslosquetratanconciertotipodecliente.

Lamayorpartedelasempresasgrandes,conproductosmúltiples,comoGeneralMotors,tienenunaestruc-turadeorganizaciónporproductoomercado.Enalgúnpuntodelaexistenciadeunaorganizaciónelpurotamañoyladiversidaddeproductoshacenquelosdepartamentosporfuncionesnoseanviables.Cuandoladepartamentalizacióndeunaempresasetormademasiadocomplejaparacoordinarlaestructurafuncional,laaltadirección,porreglageneral,crearádivisionessemiautónomas.Encadadivisión, losgerentesy losempleadosdiseñan,producenycomercializansuspropiosproductos.

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Adiferenciadeundepartamentofuncional,ladivisiónpareceunnegocioindependiente.Eldirectordeladivisiónseconcentraprimordialmenteenlasoperacionesdesudivisión,esresponsabledelaspérdidasolasutilidadeseinclusopuedellegaracompetirconotrasunidadesdelamismaempresa.Sinembargo,unadivisiónesdiferentedeunnegocioindependienteenunsentidocrucial:eldirectordeladivisióndependedelaoficinacentral.

Laorganizaciónporproducto/mercadopuedeseguirunodetrespatrones.Elmásevidentees ladivisiónporproducto,queapareceenlasiguientefigura.LaestructuraorganizacionaldeHP,alolargodelosañosochentayprincipiosdelosnoventa,fuedeestetipo.

Organigramaporproducto/mercadodeunaempresamanufacturera:Divisiónporproductos

Porreglageneral,ladivisióngeográficaesusadaporempresasdeserviciosfinancierasyotrasnofabriles,asícomoporcompañíasminerasyproductorasdepetróleo,comoenlasig.Figura:

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Laorganizacióngeográficaresultalógicacuandolaplantasedebeubicarlomáscercaposibledelasfuentesdemateriasprimas,mercadosprincipalesopersonalespecializado.

Enelcasodeladivisiónporclientes,laorganizaciónsedividedeacuerdoconlosdiferentesusosquelosclientesdanalosproductoscomoenlasiguientefigura.EnelcasodeHewlett_Packard,algunosproponenqueéstepodríaserelenfoquedelproducto/mercadodelfuturoenlosmercadosdelastelecomunicacionesdigitales.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Laestructuramatricial,enocasionesllamada“sistemademandomúltiple”,esunproductohíbridoquetratadecombinarlosbeneficiosdelosdostiposdediseño,almismotiempoquepretendeevitarsusinconvenien-tes.Unaorganizaciónconunaestructuramatricialcuentacondostiposdeestructuraalmismotiempo.Losempleadostienen,dehecho,dosjefes;esdecir,trabajancondoscadenasdemando.Unacadenademansoesladefuncionesodivisiones,eltipoquesediagramaenformaverticalenlasgráficasqueanteceden.Elsegundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentosfuncionalesparaafirmarunequipodeproyectoonegocio,encabezadoporungerentedeproyectoogrupo,queesexpertoenelcampodeespecializaciónasignadoalequipocomoenlasiguientefigura:,quedescribelaestructuramatricialpluridivisionaldeDow-Corningenlosañossetenta.

ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN.

Losorganigramassonútilesporqueexhibenlaestructuraformaldelaorganizaciónyquiénesresponsabledeciertastareas.Sinembargo,enlarealidad,elorganigramanopuedecaptar,niconmucho,lasrelacionesinterpersonalesqueconstituyenlaestructurainformaldelaorganización.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte3.Organización.Cap.8.Es-tructuradelaorganización:departamentalización.,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Funda-mentosdelaorganización-Organizacióndeempresas:estructura,procesosymodelos,BuenoCampos,Eduardo–Edit.Pirámide

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C.Centralización y descentralización

Centralización:Eslaconcentraciónoreservacióndeautoridad,desarrolladademanerasistemáticaycon-sistente,enundeterminadoniveljerárquico,conlafinalidaddereunirenunasolapersonaodeterminadopuesto,elpoderdetomardecisionesycoordinarlasaccionesorientadasaundeterminadoobjetivooalosobjetivosdelaorganización,dentrodesurespectivaáreadeacción.

Descentralización:Paraestecasoserefierealesfuerzodesarrolladodemanerasistemática,dedelegaralosnivelesmásbajosdelaorganizacióntodoelpoder,desarrollandolaquesolopuedeserejercidadelospuntoscentrales.Sepuededelegarmuchasfunciones,peroloquenosepuededelegareslaresponsabilidadsobrelasaccionesylosresultados.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte3.Organización.Cap.9.Autori-daddelínea/personaldestaff,delegacióndefacultadesdedecisiónydescentralización.,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización-Organizacióndeempresas:estructura,procesosymodelos,BuenoCampos,Eduardo–Edit.Pirámide

D.Cadena de mando

Cadenademandoserefierealalíneacontinuadeautoridadquevadesdelapartesuperiordelaorganiza-ciónhastalaúltimaposición,ademásesclarecequiénreportaaquién.

Paracomprendermejoresteconceptosedebeademáshablarde:

1.Autoridad:Serefierealasfacultadesinherentesdeunaposiciónsuperiorparadarórdenesyesperarqueéstasseancumplidas.

2.Unidaddemando:Esteprincipiocolaboraenlatareadepreservarelconceptodeunalíneacontinuadeautoridad.Definequeunindividuosolodebeposeerunsuperiorantequienesdirectamenteresponsabledeloquerealice.Debidoalacrecientetecnologíaestosconceptosactualmentenoposeenlarelevanciaqueantesposeían.Unempleadoqueseencuentreenunnivelbajodelaorganizaciónpuedeaccederenelmí-nimotiempoalainformaciónqueantessóloseconsiderabaexclusivaparalaaltagerencia;otroaspectoesquelostrabajadoressepuedencomunicarmásefectivamente;ypuedenparticiparenlatomadedecisionesdelaorganización.Apesardetodoestoaúnexistenorganizacionesqueopinanqueelúnicomododesaliradelanteesconelempleodelacadenademando,aunquecadavezseobservamenorcantidaddeellas.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte3.Organización.Cap.9.Autori-daddelínea/personaldestaff,delegacióndefacultadesdedecisiónydescentralización.,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización-Organizacióndeempresas:estructura,procesosymodelos,BuenoCampos,Eduardo–Edit.Pirámide

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E. La Autoridad y responsabilidad

“Laautoridadconsisteenelderechodemandaryenelpoderdehacerseobedecer.”

“Sedistingueenunjefelaautoridadlegalinherentealafunciónylaautoridadpersonalformadadeinte-ligencia,desaber,deexperiencia,devalormoral,deaptitud,deserviciosprestados,etc.Enunbuenjefelaautoridadpersonaleselcomplementoindispensabledelaautoridadlegal”.

HenriFayol

EsdesumointerésprestaratenciónalaimportantedistinciónconceptualqueefectúaFayol.Paraél,laauto-ridadesunderechoquelaorganizaciónleotorgaformalmentealossupervisoresy,alavez,esunpoderquesibientambiénotorgalaorganización,estácondicionadoalacapacidaddecadajefeenparticular.Esdecirquesehaceladistinciónentreunaautoridadlegalqueotorgalaorganizaciónyotrotipodeauto-ridad,lapersonal,cuyoejercicioquedaenmanosdelpropiosupervisorquienparaejercerladeberáposeerciertascondicionespersonalesqueFayolidentificaenladefiniciónqueantecede.

Loscriteriosgeneralmenteaceptadosactualmenteporladoctrina,hacenladistinciónentreellíderformalqueesquientienelaautoridadconferidaporlaorganizaciónyellíderinformalqueesaquelquelograquesuscompañerosloapoyenylosigan.Lasituaciónideal–aligualdeloqueestablecieraFayol-esqueellíderformalobtengatambiénla“autoridad”informal,lacuálsólopuedeserle

La Responsabilidad

“Sinembargo,laresponsabilidadesgeneralmentetantemidacomolaautoridadescodiciada.”HenriFayolFayolrealizaunprecisodesarrollodelconceptoderesponsabilidadydesuestrecharelaciónconelejerciciodelaautoridad:

“Noseconcibelaautoridadsinlaresponsabilidad,esdecir,sinunasanción-recompensaopenalidad-queacompañaalejerciciodelpoder.Laresponsabilidadesuncorolariodelaautoridad,suconsecuencianatural,sucontrapesoindispensable.Encualquierlugardondeseejerzalaautoridad,naceunaresponsabilidad.Lanecesidaddesanción,quetienesufuenteenelsentimientodejusticia...(seaplica)enbeneficiodelinterésgeneral,(dadoque)esmenesteralentarlasaccionesútileseimpedirlasquenotienenesecarácter”

Hemosmencionadolarelaciónconelprincipiodesubordinacióndelosintereses.Pero,además,debetener-seencuentaqueelprincipiodeautoridadguardarelaciónconlosprincipiosdedisciplina,centralización,jerarquíayequidad;formandountodoarmónico,quecomoyahemosvistoestancaracterísticoenFayol.“Lamejorgarantíacontralosabusosdeautoridadylasdebilidadesdeungranjefeeselvalorpersonalyprincipalmentesualtovalormoral.Essabidoquenilaelecciónnilapropiedadconfierenestevalor.

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F. Manual de procesos

Elmanualdeprocesosyprocedimientosesmasimportantedeloqueaparentaser,yaquenoessimplementeunarecopilacióndeprocesos,sinotambiénincluyeunaseriedeestamentos,políticas,normasycondicionesquepermitenelcorrectofuncionamientodelaempresa.Losmanualesdeprocedimientos,soncomparablesconlaconstituciónpolíticadenuestrapatria,yaquealigualqueenesta,elmanualdeprocedimientosreúnelanormasbásicasdefuncionamientodelaempresa,esdecirelreglamento,lascondiciones,normas,sancio-nes,políticasytodoaquelloenloquesebasalagestióndelaorganización.

Parahablardemaneraconcreta,podríamosdecirqueenunaempresaendondenoseapliquecorrectamenteelusodelosmanualesdeprocesosyprocedimientos,sepresentaránseguramenteunoovariossíntomasmencionadosaquícomolosmáscomunes:

a.Confusiónenlasresponsabilidades:Alnoexistirunadefiniciónydelimitaciónclaradelasresponsabilida-desdecadadepartamento,noenfrentaremosaseriosproblemasdeabusodeautoridad,irresponsabilidadeinclusivehostilidadentredepartamentosytrabajadores,yaquesinohaynadadefinido,todoelmundobuscaráelmáximodeprovechoconelmínimoesfuerzo(simulacióndetrabajoporejemplo)yalmomentodereclamosporincompetencia,todoelmundole“echarálaculpaalvecino”.

b.Nohabránormasestablecidas:Locualrepresentaunagravedesventajaenelusodelaautoridadfrentealaincompetenciaoirresponsabilidaddelostrabajadores.Porejemplo,eltrabajadorquelleguetarde,ysienelreglamentonoespecificalahoradelallegadaylasanciónporretrasos,elholgazánseguramentealegaráfaltadereglas,ydiráque“elnosabía”.

c.Nohayuncontroleficazdelasactividades:Elmanualdeprocedimientospermitecontrolardemaneraágiltodoslosprocesosyprocedimientosquesellevanacaboenlaempresa,locualfacilitalatomadecorrectivosenelmomentodepresentarseunafalla,porqueenumeraunoaunolospasosqueserealizan,locualsim-plificaalmáximoeprocesodebúsquedadelfactordeficiente(elquecausalafalla)ycorregirlo.Cuandoestenoesaplicado,losprocesossonvistoscomounsolopaso,ysialgo“salemal”seguramentedeberáoptarseporcambiartodoelproceso.

d.Nohayunprocedimientoestablecido:PodríamosreferirnosalaadministracióncientíficadeTaylorqueenresumidascuentasdicequealanalizarelprocesodeproducciónyaplicarlaadministracióncientífica,sepue-deobtenerelmáximodebienestar.Alnoexistirunprocedimientopre-establecido,(esdeciralconceptodecadatrabajador)habráungrandesperdicioderecursos(unostrabajadoresusarándemasiadosyotrosmuypocos)yunagrandeficienciaencuantoaefectividad(losdistintosmétodosutilizadosporcadatrabajadorpuedennoserlosmásefectivos).

Referenciabibliográfica:-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización,-Organizaciónbasadaenprocesos,-Macazaga,Jorge

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G. Manual de funciones

Unavezelaboradoslosprocedimientosdecadaunadelasáreasyoperacionesrespectivasseprocederáaelaborarlosmanualesdefuncionesloscualestendráncomobaseprincipallosformatosúnicosdondeenlascolumnasderesponsabilidadycargosetrasladanaelrespectivomanualdefuncioneselcualacontinuaciónsedefineyseindicasucontenido.

Definicióndelmanualfunciones

Esuninstrumentodetrabajoquecontieneelconjuntodenormasytareasquedesarrollacadafuncionarioen sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos,sistemas,normasyqueresumenelestablecimientodeguíasyorientacionesparadesarrollarlasrutinasolaborescotidianas,sininterferirenlascapacidadesintelectuales,nienlaautonomíapropiaeindependenciamentaloprofesionaldecadaunodelostrabajadoresuoperariosdeunaempresayaqueestospodrántomarlasdecisionesmásacertadasapoyadosporlasdirectricesdelossuperiores,yestableciendoconclaridadlaresponsabilidad, lasobligacionesquecadaunodeloscargosconlleva,susrequisitos,perfiles, incluyendoinformesdelaboresquedebenserelaboradosporlomenosanualmentedentrodeloscualesseindiquecua-litativaycuantitativamenteenresumenlaslaboresrealizadasenelperíodo,losproblemaseinconvenientesysusrespectivassolucionestantolosinformescomolosmanualesdeberánserevaluadospermanentementeporlosrespectivosjefesparagarantizarunadecuadodesarrolloycalidaddelagestión.

Referenciabibliográfica:-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización,-Fundamentosdeadministración,Dubrin,AndrewJ.-InternationalThomsonEditores-Fundamentosdeadministración:teoríageneralyprocesoadministrativo,Amaru,AntonioCesar-PrenticeHall

Bibliografía Principal

Librosguía.1.KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.2.CHIAVENATO,Idalberto.IntroducciónalaTeoríaGeneraldelaAdministración3.Stoner,JamesA.F.(1996.Administración(6ªed.)México:Prentice-HallHispanoamericana,S.A.4.VideoModulo2http://www.youtube.com/watch?v=hXxVPZg7PLU&feature=related