Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden 1 Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden Inleiding Arbeidsorganisaties veranderen continu. Ook overheidsorganisaties. Technologische ontwikkelingen, veranderingen op de arbeidsmarkt, maar zeker ook het streven optimaal te reageren op vragen van burgers zorgen daarvoor. Arbeidsorganisaties willen doorgaans representatief zijn voor de samenleving waarin zij werken. Dat geldt zeker voor de overheid. Zowel landelijk als provinciaal en gemeentelijk. Daarom is het belangrijk dat overheidsorganisaties inclusieve arbeidsorganisaties worden. Dat wil zeggen: duurzaam werk bieden aan al het beschikbare arbeidspotentieel. Om de stap naar een inclusieve organisatie te maken is een omslag nodig. Een omslag in denken en in doen. Dat begint al bij het nadenken over bijvoorbeeld invulling van een vacature. Zoeken we niet te veel van ‘hetzelfde?’ Wie bepaalt de criteria, de eisen? Hoe gaan we die in een vacaturetekst beschrijven? De vacaturetekst – en het wervingskanaal – vormen al de eerste selectiecriteria. Veel functies zijn bijvoorbeeld te complex geworden en daardoor vaak ongeschikt voor mensen met een arbeidsbeperking. Het doel van deze module Deze module geeft u inzicht in de vraag wat een inclusieve arbeidsorganisatie is en waarom organisaties inclusief willen en moeten worden. De module biedt u eveneens inzicht in het benodigde beleid, welke kenmerken een inclusieve arbeidsorganisatie heeft en welke instrumenten u kunt gebruiken om een inclusieve organisatie te worden. Voor wie is deze module bedoeld? Deze module is bedoeld voor het (top)management dat uiteindelijk verantwoordelijk is voor het inclusief maken van de organisatie. Maar ook voor projectleiders die in de praktijk vaak verantwoording dragen om de gestelde doelen te bereiken. Delen van deze module zijn bruikbaar voor recruiters en direct leidinggevenden. De raakvlakken tussen alle modules Deze module maakt deel uit van een totaalpakket aan modules die u ondersteunen in het toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module te beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module. Deze module heeft raakvlakken met: de module ‘Participatieproof worden’ die u inzicht geeft in de Participatiewet en de eisen waaraan uw organisatie volgens deze wet moet voldoen.
18
Embed
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden · Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden 1 Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden ... Om de stap naar een inclusieve
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden
1
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden
Inleiding
Arbeidsorganisaties veranderen continu. Ook overheidsorganisaties. Technologische
ontwikkelingen, veranderingen op de arbeidsmarkt, maar zeker ook het streven optimaal te
reageren op vragen van burgers zorgen daarvoor. Arbeidsorganisaties willen doorgaans
representatief zijn voor de samenleving waarin zij werken. Dat geldt zeker voor de overheid.
Zowel landelijk als provinciaal en gemeentelijk. Daarom is het belangrijk dat overheidsorganisaties
inclusieve arbeidsorganisaties worden. Dat wil zeggen: duurzaam werk bieden aan al het
beschikbare arbeidspotentieel.
Om de stap naar een inclusieve organisatie te maken is een omslag nodig. Een omslag in denken
en in doen. Dat begint al bij het nadenken over bijvoorbeeld invulling van een vacature. Zoeken we
niet te veel van ‘hetzelfde?’ Wie bepaalt de criteria, de eisen? Hoe gaan we die in een
vacaturetekst beschrijven? De vacaturetekst – en het wervingskanaal – vormen al de eerste
selectiecriteria. Veel functies zijn bijvoorbeeld te complex geworden en daardoor vaak ongeschikt
voor mensen met een arbeidsbeperking.
Het doel van deze module
Deze module geeft u inzicht in de vraag wat een inclusieve arbeidsorganisatie is en waarom
organisaties inclusief willen en moeten worden. De module biedt u eveneens inzicht in het
benodigde beleid, welke kenmerken een inclusieve arbeidsorganisatie heeft en welke instrumenten
u kunt gebruiken om een inclusieve organisatie te worden.
Voor wie is deze module bedoeld?
Deze module is bedoeld voor het (top)management dat uiteindelijk verantwoordelijk is voor het
inclusief maken van de organisatie. Maar ook voor projectleiders die in de praktijk vaak
verantwoording dragen om de gestelde doelen te bereiken. Delen van deze module zijn bruikbaar
voor recruiters en direct leidinggevenden.
De raakvlakken tussen alle modules
Deze module maakt deel uit van een totaalpakket aan modules die u ondersteunen in het
toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk
omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst
allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module te
beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module.
Deze module heeft raakvlakken met:
de module ‘Participatieproof worden’ die u inzicht geeft in de Participatiewet en de eisen
waaraan uw organisatie volgens deze wet moet voldoen.
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden
2
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden ...................................................... 1
Beleid: Wat is een inclusieve arbeidsorganisatie? .................................................... 3
Bouwstenen van een inclusieve arbeidsorganisatie ............................................ 3
Beleid: Waarom wilt u als werkgever inclusief worden? ............................................ 4
Je ziet overigens min of meer dezelfde argumenten waar het gaat over andere vormen van
inclusiviteit, zoals migrantendiversiteit. Zie bijvoorbeeld het ‘10 Smoezenboek’ van – het
toenmalige – ministerie van Verkeer en Waterstaat.
Waarom inclusief zijn loont
Het beleid van de organisatie dient te worden aangepast, maatschappelijk verantwoord
werkgeverschap op meerdere terreinen geïncorporeerd. Werkgevers geven aan dat het financieel
interessant is en dat het ook voor de zittende werknemers voordelen heeft. Door een herschikking
van werkzaamheden kunnen andere werknemers zich meer richten op hun kerntaken en daardoor
effectiever worden ingezet. Zeker als het gaat om bijvoorbeeld technici die nu al schaars zijn en
waarvan de verwachting is dat ze door de vergrijzing en ontgroening schaarser gaan worden. Door
het werk anders te organiseren en elementaire taken bij specialisten weg te halen kunnen
organisaties, ten dele, anticiperen op die schaarste. Ook kunnen ze door analyse van de
Meerjaren- of de Strategische PersoneelsPlanning inschatten wat het natuurlijk verloop zal zijn en
waar zich kansen voordoen om de inclusiviteit te vergroten. Er zijn inmiddels tal van positieve
‘businesscases’ die dit laten zien.
De inzet van mensen met een arbeidsbeperking hoeft geen extra kosten met zich mee te brengen.
Er zijn veel aanvullende regelingen die de risico’s, bijvoorbeeld bij ziekte en arbeidsongeschiktheid,
voor werkgevers afdekken. Zie hiervoor de module Subsidies.
Andere argumenten om mensen met een arbeidsbeperking in te passen in de werkprocessen zijn:
economische argumenten, zoals het anticiperen op demografische ontwikkelingen. Er zal
krapte op de arbeidsmarkt gaan ontstaan als gevolg van de vergrijzing en ontgroening en
op deze manier worden bezettingsproblemen voorkomen. Organisaties die daarop met
strategische personeelsplanning nu al anticiperen hebben straks een grote voorsprong.
Daarbij zijn er geen extra kosten
technische ontwikkelingen, zoals de automatisering, digitalisering en robotisering, die
zorgen voor een nieuwe inrichting en infrastructuur in de werkomgeving van functies en
taken. Bij de herinrichting van de werkprocessen kan ook de inzet van deze groepen
meegenomen worden
nieuwe wet- en regelgeving, zoals de banenafspraak, Participatiewet, social return,
reshoring en internationale wetten, en maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Gehoorde argumenten om te komen tot een inclusieve arbeidsorganisatie:
’Maatschappelijk verantwoord werkgeverschap sluit aan bij onze bedrijfswaarden.’ ’Wij hebben behoefte aan gemotiveerde werknemers voor eenvoudig en/of repetitief
werk.’ ’Het heeft een positief effect op het imago naar klanten, leveranciers en
opdrachtgevers.’
’Wij spelen zo in op de huidige of toekomstige krapte op de arbeidsmarkt.’ ’Ik heb persoonlijke ervaringen met iemand uit de doelgroep via familie of vrienden.’
’De werkgever is met dit personeel beter in staat om producten te maken die aansluiten op de wensen van gebruikers met een beperking, en heeft daardoor een grotere afzetmarkt.’
’Ik kom cao-afspraken na.’
’Wij doen het ook voor de financiële organisatiebaten.’
Projectleider Immigratie en Naturalisatiedienst
‘Het inpassen van werknemers met een arbeidsbeperking volgt uit onze ambitie om een
aantrekkelijke werkgever te zijn.’
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden
7
Het belang voor de mensen die eerst langs de kant stonden is duidelijk: ze kunnen aan de slag in
een reguliere arbeidsorganisatie. De effecten van participatie op korte en lange termijn zijn voor
werkenden positief. Meer zelfrespect, minder uitval en ziekte, maatschappelijke waardering en
erkenning. Werk loont. En zeker niet alleen financieel.
Beleid: Kenmerken van inclusieve organisaties
Inclusieve organisaties kijken anders naar de werkzaamheden en de mensen die deze taken
moeten of kunnen uitvoeren. Kenmerkend voor een inclusieve organisatie is:
het creëren van functies die aansluiten op het arbeidspotentieel van alle werknemers, dus
ook van werknemers met een beperking
passende ontwikkelingsmogelijkheden bieden die werknemers helpen om bij te dragen aan
de producten of diensten van de organisatie voor alle werknemers
zorgen voor diversiteit en het wegnemen van barrières voor de inzet van verschillende
typen werknemers
flexibel zijn: dat wil zeggen dat de arbeidsverdeling past bij de diversiteit in talenten van
de werknemers om daardoor tot een optimale productieve mix te komen.
Niet alleen voor arbeidsbeperkten
Inclusieve organisaties richten zich niet alleen op mensen met een arbeidsbeperking. In de
Verenigde Staten wordt bijvoorbeeld, mede door wet- en regelgeving, nadrukkelijk gesproken over
de inzet en carrièremogelijkheden van etnische groepen als een van de speerpunten, naast
mensen met een arbeidsbeperking. Vergelijkbare wetten zijn er in Canada, Australië en het
Verenigd Koninkrijk.
De groep arbeidsbeperkten is bovendien zeer divers: de inzet van iemand met een stoornis uit het
autistisch spectrum vraagt om een andere aanpak dan iemand met bijvoorbeeld een fysieke
arbeidsbeperking. Voor duurzame inzet van mensen met een arbeidsbeperking moet de werkgever
oog ontwikkelen voor het potentieel en de mogelijkheden van mensen met een arbeidsbeperking.
Verschillen tussen Inclusieve arbeidsorganisaties en sociale ondernemingen:
een inclusieve private ondernemer heeft primair een financiële doelstelling. De werknemers
met een arbeidsbeperking leveren een bijdrage aan dat doel. Een inclusieve ondernemer
zal dus vanuit een economisch perspectief werknemers ‘naar vermogen’ laten presteren.
Een toegevoegde sociale doelstelling kan daaraan bijdragen, bijvoorbeeld dat klanten die
toegevoegde doelstelling op prijs stellen en vaker komen
Tip
Een inclusieve werkgever laat werknemers met een arbeidsbeperking ‘naar vermogen’ betaald
werken. Vaak gaat het over werknemers die beperkingen ervaren vanwege een psychische of
fysieke aandoening of vanwege een chronische ziekte. Daardoor kunnen ze niet (direct) alle
activiteiten uitvoeren die horen bij een functie. Een inclusieve werkgever houdt hier rekening
mee en deelt het werk zo in dat de werknemer zijn mogelijkheden optimaal benut en hij er als
werkgever het meeste profijt van heeft.
Projectleider Team Inclusief
‘Tijdelijke contracten brengen extra kosten met zich mee: werven, selecteren, inwerken, vaak
toch een op de kandidaat toegesneden werkpakket samenstellen. Dat zijn voor de organisatie
vaak onzichtbare kosten maar ze worden wel gemaakt.
Medewerkers duurzaam aan het werk helpen en houden is naast andere redenen, ook om
financiële redenen in het belang van de organisatie. Een zaak van welbegrepen eigenbelang.’
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden
8
een inclusieve publieke werkgever heeft primair een maatschappelijk doel waarbij
beperking van de kosten een belangrijke rol spelen. Ook hier zal een inclusieve
ondernemer vanuit een economisch perspectief werknemers ‘naar vermogen’ laten
presteren
een sociale onderneming heeft primair een sociaal doel. In dit geval is dat betaald werk
voor mensen met een arbeidsbeperking.
Organisatiecultuur
Organiseren omvat meer dan het verdelen van de taken. Het betekent ook zorgen voor het sociale
verband tussen de mensen in de organisatie. Dit wordt doorgaans aangeduid met
‘organisatieklimaat’. Daaronder valt leiderschapsstijl, de omgang tussen collega’s onderling, het
ontwikkelen van procedures, de wijze waarop er gecommuniceerd wordt en informatie wordt
uitgewisseld, de gesprekken bij het koffieapparaat of tijdens de lunch. Maar ook zaken als kleding
en wijze van aanspreken. Dergelijke aspecten worden in de regel als organisatiecultuur aangeduid,
en zijn cruciaal voor het succes wanneer men leden van ‘kwetsbare groepen’ in de organisatie wil
introduceren en behouden.
Een inclusieve cultuur
Een inclusieve organisatiecultuur is essentieel voor de duurzame inzet van mensen uit kwetsbare
groepen. Een visie vanuit het management en draagvlak op de werkvloer zijn belangrijke
voorwaarden voor een duurzame arbeidsrelatie. Leidinggevenden en collega’s kunnen vooroordelen
hebben of zich ongemakkelijk voelen in de nabijheid van mensen uit kwetsbare groepen. Een
inclusieve bedrijfscultuur houdt rekening met de verschillen tussen werknemers en doet dat
bedrijfsbreed.
Wat zijn de kenmerken van een inclusieve bedrijfscultuur?
1. erkenning van de diversiteit van medewerkers: van de uiteenlopende behoeften en
mogelijkheden
2. passend werk en taken die aansluiten op de mogelijkheden van werknemers
3. volwaardige medewerkers: alle medewerkers hebben toegang tot kennis en mogelijkheden
van de organisatie
4. iedereen heeft maximale ontwikkelkansen
5. ten aanzien van mensen met een arbeidsbeperking: zij werken op alle niveaus en in alle
typen functies, zowel in uitvoerende als in leidinggevende functies. Niet alleen bij facilitaire
diensten.
Aan de slag: Hoe maakt u een inclusieve cultuur?
U kunt zelf aan de slag om uw bedrijfscultuur inclusiever te maken. De cultuur van uw organisatie
is cruciaal voor het worden en het zijn van een inclusieve organisatie. Iedere organisatie is
uiteraard uniek, zo ook de cultuur van uw organisatie. Maar er is ook een aantal overeenkomsten
in het ontwikkelen van een meer inclusieve cultuur. U kunt de volgende 9 stappen zetten:
1. maak inclusiviteit onderdeel van de bedrijfsvisie en zorg voor duidelijkheid vanuit de top:
wij staan voor het werven, in dienst nemen en gelijke behandeling (van mensen met een
beperking)
2. zorg voor gedragen beleid en betrek daarom bij de ontwikkeling daarvan altijd de
werknemers
3. 'meet’ (zie module Waar staan wij nu) hoe het staat met de inclusiviteit van het bedrijf en
formuleer verbeterpunten waar nodig
4. maak ‘het inclusief zijn’ onderdeel van de kritische prestatie indicatoren (KPI’s) op
bedrijfsniveau en bij managers
5. laat zien dat generieke en specifieke aanpassingen voor vrijwel alle medewerkers voordelig
uitpakken
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden
9
6. regel de financiering van aanpassingen en andere ‘extra’ kosten bij voorkeur – de eerste
jaren – centraal zodat dit niet de verantwoordelijkheid is van de individuele afdelingen;
7. ondersteun belangengroepen op een manier die bij je bedrijf past
8. laat alle leidinggevenden en medewerkers een training ‘inclusief management’ volgen.
Onderdeel daarvan is leidinggeven aan medewerkers met een beperking
9. blijf actief informatie verzamelen over werk en beperkingen van de eigen organisatie om
vooruitgang te monitoren.
Aandacht voor organisatiecultuuraspecten is essentieel voor het duurzaam ontwikkelen van een
inclusieve arbeidscultuur. U kunt de 9 stappen gebruiken bij het ontwikkelen van een plan van
aanpak voor de inzet van mensen met een arbeidsbeperking in uw organisatie. Vertaal de 9
stappen in concrete doelen voor uw organisatie. Voorbeelden van deze concretisering zijn: werving
en selectiebeleid expliciet richten op kwetsbare groepen, geschikt werk kunnen bieden en kennis
over deze groepen organiseren.
Rol leidinggevende
De leidinggevende heeft een belangrijke rol in het organiseren van een inclusieve cultuur. Op basis
van de ervaringen bij andere organisaties kunnen leidinggevenden bij het vormgeven van een
inclusieve bedrijfscultuur gebruik maken van de volgende 6 tips:
1. voorbeeldgedrag: wees u bewust van uw rol en uw gedrag als leidinggevende op het
functioneren van werknemers uit diversiteitgroepen
2. organiseer het werk ‘naar vermogen’
3. inclusiviteit: draag consequent uit dat inclusiviteit voor u een toegevoegde waarde heeft en
maak dat ook zichtbaar in de keuzes die u maakt en in wat u doet. Dat vermindert de kans
op conflicten vanwege de verschillen
4. realiseer met de werknemer noodzakelijke aanpassingen om een ieders inzet zo optimaal
mogelijk te maken
5. erken de verschillen: inclusief denken gaat uit van diversiteit en verschillen. Bevorder
vanuit diversiteit samenwerking en toon flexibiliteit: het levert uiteindelijk meer op
6. vertrouw op uw eigen inschattingen en handel als u aanvoelt dat een werknemer vanwege
zijn diversiteitachtergrond oneigenlijk behandeld wordt op uw afdeling. Hieronder vallen
ook ‘onschuldige grapjes’. Niet reageren is feitelijk instemmen met en toestaan van gedrag
dat u eigenlijk als onwenselijk beschouwt.
OPDRACHT
Geef aan hoe ver uw organisatie is met de 9 stappen.
1. is inclusiviteit een onderdeel van de bedrijfsvisie? Zo ja, op welke wijze? Wordt die
ook uitgedragen door de top van uw organisatie?
2. is er een diversiteitbeleid, mede ontwikkeld en gedragen door werknemers, ook uit
de diversiteitgroepen?
3. heeft u inzicht in hoeverre de organisatie inclusief is?
4. zijn de doelen vastgelegd in KPI’s?
5. hoe communiceert u over de doelen om inclusief te worden (waarmee en voor wie)?
6. is de administratie rondom de participatie duidelijk belegd?
7. is er ondersteuning en hoe heeft u deze georganiseerd?
8. volgen medewerkers/leidinggevenden een specifieke cursus Inclusief management?
9. monitort u de voortgang?
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden
10
Visie op inclusief werkgeverschap
Het is belangrijk dat de inzet vanuit de diversiteitgroepen geworteld is in een duidelijke visie op
inclusief werkgeverschap. Hoe vormt u een visie op inclusief werkgeverschap die past bij de
organisatie?
Belangrijk is om deze visie te integreren in de bedrijfsvoering, door onder meer:
op te nemen in het jaarplan
maandelijkse managementrapportages
eindverslaglegging.
Maar ook door speeches door het (top)management, bijvoorbeeld tijdens:
nieuwjaarstoespraken
reorganisatie- en inrichtingsplannen
organisatie- en personeelsbeleid.
Zo wordt en blijft het onderwerp van belang, is duidelijk dat het een opdracht is van het
(top)management en kan worden gestuurd op het behalen van de doelen.
Van meten tot weten: hoe inclusief is mijn organisatie?
Hoe inclusief is uw organisatie eigenlijk? Veel managers hebben weinig zicht op de mate waarin de
arbeidsorganisatie wel of niet inclusief is. Hoeveel mensen met een arbeidsbeperking of met een
migrantendiversiteit zijn er bijvoorbeeld nu al werkzaam? Wat is het aantal vrouwen op hogere
managementfuncties? In Raden van Bestuur? Is het personeelsbestand in grote mate
representatief voor de externe arbeidsmarkt? Op alle niveaus? Zijn uw werving- en
selectieprocedures exclusief of inclusief ingericht? Hoe is dat onderzocht? Op welke onderdelen van
uw organisatie kunt u verbeteringen aanbrengen?
Om inzicht te krijgen in de antwoorden op deze vragen zijn er diverse meetinstrumenten die u kunt
gebruiken om uw organisatie door te lichten. Het meten van de mate van inclusiviteit is van
belang. U krijgt inzicht in waar uw organisatie staat en of bijvoorbeeld gestelde doelen wel of niet
gehaald worden.
Sommige organisaties eisen van andere bedrijven, bijvoorbeeld in het kader van aanbesteding van
werk of Social Return of Investment (SROI), dat ze ook werk bieden aan mensen met een
arbeidsbeperking. Ook in die gevallen kunt u meetinstrumenten gebruiken om de mate van inclusie
te bepalen en om criteria te formuleren voor het aanbesteden van werk. Zie voor meer informatie
module SROI.
Het meten van inclusiviteit kent 2 doelen: inzicht krijgen in uw eigen organisatie en inzicht krijgen
in de inclusiviteit van andere organisaties. Sommige meetinstrumenten richten zich op de
cultuuraspecten, andere zijn algemene meetlatten om alle aspecten van inclusiviteit in kaart te
brengen. U maakt in deze module kennis met een aantal meetlatten, namelijk:
diversiteitindex
maatlat inclusief ondernemerschap
checklist inclusiviteit.
Zorg ervoor dat de visie breed wordt gedragen en écht past bij de organisatie en het type
werkzaamheden dat er wordt gedaan: is dit wat we willen, staan we er achter?
Kies vervolgens voor de prioriteitgroep(en) waarop de organisatie als eerste de focus legt:
meestal zal niet alles gelijktijdig mogelijk zijn. En operationaliseer hierna snel: het opnemen
van afspraken in bijvoorbeeld een cao is (vaak) niet afdoende om het doel voor iedereen
levend te maken.
Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden
11
Diversiteitsindex
Een essentieel instrument om zicht te krijgen op de samenstelling van het personeelsbestand in
organisaties is de Diversiteitsindex. Met behulp van dit instrument kunt u op het niveau van
individuele instellingen kijken naar zowel de omvang (aantal werknemers, fte) van het
personeelsbestand als het aandeel van werknemers naar leeftijd, geslacht en etniciteit. Bovendien
krijgt u inzicht in de mobiliteit (in- en uitstroom) , alsook in de samenstelling (geslacht, leeftijd,
etniciteit) van de top van de organisatie. Het instrument kan helpen om te komen tot een meer
evenwichtig personeelsbestand.
https://www.rijksoverheid.nl/actuemeetinstrument voor diversiteit in organisaties
Maatlat inclusief werkgeverschap
Inclusiviteit is een ‘big issue’ in de Verenigde Staten. Het is daar voor veel bedrijven een speerpunt
vanuit eigenbelang maar ook vanwege de wetgeving over antidiscriminatie van specifieke groepen.
Veel bedrijven hebben in hun jaarplannen specifieke doelen op het terrein van diversiteit en
inclusiviteit opgenomen.
Om zicht te hebben op de realisatie van die doelen en zich ook te kunnen verantwoorden naar de
eigen achterban, aandeelhouders en wetgever, gebruiken veel bedrijven de Checklist inclusief
ondernemerschap, ontwikkeld door de Burton Blatt Institute Syracuse University (bbi.syr.edu).
Deze gevalideerde checklist is ook vertaald en aangepast voor Nederlandse arbeidsorganisaties4 en
betreft inclusiviteit ten aanzien van de doelgroep arbeidsbeperkten. De checklist bestaat uit 32
vragen verdeeld over 4 thema’s. Gezamenlijk geeft de vragenlijst een redelijk compleet beeld,
zowel over kwantitatieve als kwalitatieve doelen.
Doel van de vragenlijst is het geven van een objectief beeld over de mate waarin uw organisatie de
doelen realiseert op het terrein van inclusiviteit. Er is geen ‘goede’ of ‘slechte’ uitkomst. Het gaat er
om dat u een beeld krijgt hoe het staat met de verschillende aspecten die te maken hebben met
inclusief beleid. Op basis daarvan kunt u kijken waarmee u aan de slag wilt om met deze doelgroep
inclusief te worden. Laat de vragenlijst door meerdere personen uit uw organisatie invullen en
bespreek de uitkomsten. Op sommige vragen is een eenvoudig antwoord mogelijk (ja of nee, een
aantal). Andere vragen kosten meer tijd, zoals het bevragen van medewerkers met een
arbeidsbeperking.
4 Bron: Burton Blatt Institute, Syracuse University - Disability Casestudy Consortium. Corporate culture /
What is an inclusive culture Appendix B, 2011. De Normaalste Zaak heeft de maatlat laten vertalen.
Tip
Ga actief op zoek naar informatie over het werken bij uw organisatie. Neem ook exitgesprekken
af als het dienstverband wordt beëindigd. Veel organisaties hebben wel een formeel
eindgesprek, dat vaak wordt afgenomen door de direct leidinggevende of een
personeelsmedewerker. De kans is groot dat u sociaal wenselijk antwoorden krijgt. Zorg er
daarom voor dat u het echte verhaal te horen krijgt door enkele weken na het beëindigen van
het dienstverband het gesprek aan te gaan. Bijvoorbeeld door een medewerker van een andere