Modul 8 SEJARAH KONSEPTOR DASAR KENDALI MUTU SECARA STATISTIK DAN TOTAL KENDALI MUTU TQM

MODUL VIII

SEJARAH, KONSEPTOR, DASAR KENDALI MUTU SECARA

STATISTIK, DAN TOTAL KENDALI MUTU (TQM)

Dalam bab ini, akan dibahas sejarah, konseptor, dan dasar

tentang:

a) Kendali Mutu secara Statistik atau Statistical Quality

Control (SQC).

b) Total Kendali Mutu atau Total Quality Management yang

disebut juga dengan Manajemen Mutu Terpadu.

Hal ini perlu diketahui agar para pembaca lebih memahami

sekaligus menghayati kedua pokok bahasan di atas.

A. SEJARAH DAN KONSEPTOR PENGGUNAAN STATISTIK DALAM KENDALI MUTU

Sesuai dengan urutannya, pembahasan tentang Kendali Mutu secara

Statistik (Statistical Quality Control atau SQC) dirinci sebagai

berikut.

a) Sejarah pengendalian mutu dengan cars statistik (statistical

quality control).

b) Teknik dan alai pengendali mutu.

c) Pengertian sampel dan populasi.

d) Peta kendali mutu.

e) Keragaman variasi dari berbagai sampel.

I. Sejarah dan Konseptor

Anda perlu mengetahui sejarah tentang penggunaan analisis

statistik di bidang pengendalian mutu. Analisis ini dikenal sejak

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Fatah Nurdin MT. PENGENDALIAN MUTU 1

tahun 1924 yang dikemukakan oleh Dr. Wolter Shewhart dari

perusahaan Bell Telephone Laboratories. Pemikiran dari Dr.

Shewhart tersebut diterbitkan dalam buku berjudul Economic

Control of Quality of Manufactured Product yang merupakan konsep

dasar dari pengendalian mutu suatu barang di perusahaan

manufaktur. Dasarnya adalah untuk mengetahui produk yang dapat

diterima (accepted) atau produk yang ditolak karena rusak.

Tujuannya agar produk yang rusak tidak dijual kepada konsumen,

tetapi harus dimusnahkan.

Di sini tercermin bahwa produk yang sudah jadi (finished goods)

yang diperiksa, kemudian diseleksi harga produk yang memenuhi

standar yang telah direncanakan boleh dijual kepada konsumen.

Selain itu, bila secara statistik ternyata banyak produk yang

rusak (defect product) maka proses produksi dihentikan untuk

dianalisis faktor yang menyebabkan produk rusak. Bila kemudian

diketahui faktor penyebabnya maka faktor penyebab tersebut yang

diperbaiki. Setelah itu, proses produksi berikutnya dapat

dilakukan lebih lanjut, tetapi tetap saja diawasi secara

statistik.

Pada permulaannya, kendali mutu dengan bantuan statistik ini

merupakan terobosan baru. Namun, ternyata metode pengawasan mutu

secara statistik ini tetap digunakan sampai saat ini, khususnya

untuk industri yang mass production (produksi massal).

2. Sampel dan Populasi

Dalam statistik Anda ingat istilah universum atau population dan

istilah sampel. Adapun pengertian pada sampel adalah bagian (yang

terkecil) dari populasi yang dianggap dapat mewakili populasi.

Misalnya dalam contoh lain, bila Anda ingin mengetahui tingkat


pendapatan penduduk di suatu kabupaten yang bedumlah 1.000.000

orang, Anda tidak perlu menanyai seorang demi seorang, tetapi

hanya beberapa puluh orang sebagai sampel yang dianggap dapat

mewakili populasi yang 1 juta orang tersebut.

Demikian pula bila dalam suatu pabrik jari-jari sepeda, Anda

ingin mengetahui apakah ukuran seluruh jari-jari sesuai dengan

standar, Anda tidak perlu mengukumya satu demi satu.

Bayangkan jika produksi 1 juta jari-jari per hari. Tidak mungkin

diukur satu demi satu. Caranya diambil sampel yang mewakili,

misalnya diambil satu sampel jari-jari setiap 10 menit waktu

produksi, dan sebagainya. Dapat pula diambil sejumlah 100 buah

jari-jari dari 1 juta jari-jari yang diambil secara random

(acak).

Dalam hal pengukuran sampel terdapat konsep pengukuran yang

dikenal dengan istilah gaging concepts. Konsep ini diperlukan karena

pengukuran ulang atas suatu sampel hasilnya bisa berbeda.

Perbedaan tersebut bisa juga karena orang yang mengukur berbeda.

3. Gaging Concepts

Gaging concepts meliputi 3 hat berikut.

1) Ketepatan (accuracy), yakni tingkat ketepatan ukuran dari

suatu alat ukur yang akan digunakan untuk mengukur produk.

2) Pengulangan (repeatability), yakni tingkat variasi dari

berbagai pengukuran ulang.

3) Kemampuan memproduksi kembali (reproducibility), yakni

tingkat variasi dari pengukur yang berbeda orangnya.

Memang sekarang terdapat alat ukur yang canggih, yang dapat

mengurangi kelemahan-kelemahan data.


4. Teknik dan Alat Kendali Mutu

Peranan kendali mutu produk (barang/jasa) menjadi bertambah besar

dan penting dengan adanya perkembangan selera akibat peradaban

manusia yang berubah. Perubahan selera tersebut mendorong

konsumen untuk selalu mencari barang yang nilai gunanya lebih

sempurna dan baik. Dapat pula karena ditemukannya teknologi baru

sehingga nilai guna mutu barang menjadi lebih baik dan sempurna.

Hal ini akan mendorong anggota masyarakat konsumen untuk

memperbaiki selera dalam meningkatkan kebutuhan hidupnya. Jadi,

terdapat hubungan timbal batik antara adanya perkembangan

teknologi dengan perubahan gaya hidup konsumen. Akibatnya, para

produsen harus melakukan antisipasi secara terusmenerus, agar

kelangsungan bisnis dapat dipertahankan. Dalam hubungan itu

terdapat berbagai upaya mempertahankan bisnis, antara lain dengan

menjaga mutu barang melalui penggunaan teknologi dan alat-alat

(mesin) yang digunakan sehingga proses produksi berjalan lebih

baik sesuai dengan rencana. Namun demikian, proses produksi

melalui produknya perlu diawasi dengan menggunakan cara

statistik. Metode statistical quality control pada suatu

perusahaan sangat bermanfaat sebagai alat pengendalian mutu.

Pengendalian mutu juga meliputi pengawasan pemakaian bahan-bahan,

berarti secara tidak langsung statistical quality control

bermanfaat pula mengawasi tingkat efisiensi. Jadi, SQC

(Statistical Quality Control) dapat digunakan sebagai alat untuk

mencegah kerusakan dengan cara menolak (reject) dan menerima

(accept) berbagai produk yang dihasilkan mesin, sekaligus upaya

efisiensi.

Dengan menolak (menerima) produk, berarti juga SQC sebagai alat

untuk mengawasi proses produksi sekaligus memperoleh gambaran


kesimpulan tentang spesifikasi barang yang dihasilkan secara

populasi umum. Bila gambarannya baik, berarti proses produksi

dapat berlangsung terns karena hasil produknya baik.

Jadi, teknik pengendalian mutu adalah mengawasi pelaksanaan

proses produksi agar sesuai dengan rencana; mengawasi bahan baku

sejak diterima, disimpan, sampai dikeluarkan dari gudang bahan

baku.

SQC dapat dilakukan terhadap semua produk termasuk produk

setengah jadi yang merupakan hasil proses produksi. Baik produk

akhir maupun barang setengah jadi diuji melalui pengambilan

sampel, sehingga dapat ditarik suatu penafsiran tentang keadaan

mesinnya yaitu berjalan baik atau tidak. Selain itu, pengawasan

bahan bake hares dilakukan secara fisik dan secara, kimiawi.

5. Peta Kendali (Control Charts)

Peta kendali (control chart) adalah peta yang dijadikan pedoman

dalam pengendalian mutu. Peta ini dikemukakan oleh Dr. Shewhart

untuk mengetahui apakah sampel hasil observasi termasuk daerah

yang diterima (accepted area) atau daerah yang ditolak (rejected

area). Jadi, tiap sampel yang diambil bisa berbeda spesifikasi

dari waktu ke waktu maka data observasi ditabulasikan lalu

dipetakan sehingga diperoleh suatu peta kendali mutu.

Namun, sebelum kita lanjutkan membahas dan membuat peta kendali,

terdapat beberapa hal yang perlu Anda ketahui, yakni tentang

pengukuran sampel. Maksudnya, dalam rangka pengendalian mutu akan

terdapat hal-hal yang dapat dikendalikan (controlable), tetapi

ada pula hal-hal yang bersifat tidak terkontrol (uncontrolable).

Untuk lebih jelasnya, perhatikan Gambar 8.1.


Process

A B C

Jadi, bila sampel menunjukkan batas spesifikasi (A), artinya

sampel temyata masih baik. Namun, bila sampel menunjukkan di luar

daerah spesifikasi standar (B), berarti sampel banyak yang di

luar mutu. Hal itu menunjukkan proses produksi perlu diperbaiki.

Namun akan terdapat hal-hal yang tidak dapat diawasi, misalnya

akibat kelelahan manusia sehingga menjadi tidak cermat pada saat

tertentu atau bahan-bahan menjadi rusak karena temperatur naik

tiba-tiba dan sesaat.

Secara umum dapat dikatakan bahwa peta kendali (control chart)

digunakan untuk memperoleh informasi berikut.

a. Kemampuan proses produksi, artinya apakah mesin-mesin masih


Measurements

(Pengukuran-

Controlled Variation(Variasi yang Dapat

Uncontrolled Variation(Variasi yang Tidak

VariationOut of

Specification Limit

(Variasi di

VariationOut of

Specification Limit

(Variasi di

PossibleDefect

(KemungkinanRusak)

berjalan baik sesuai rencana atau tidak.

b. Pengendalian produk akhir, agar produk akhir tetap baik

mutunya.

Jadi, kegunaan peta kendali (control chart) adalah untuk

membatasi toleransi penyimpangan (variasi) yang masih dapat

diterima, baik karena akibat kelemahan tenaga keda, mesin, dan

sebagainya.

6. Batas Toleransi

Sifat mesin dan tenaga manusia yang tidak sempuma mengakibatkan

tidak selalu dihasilkan produk yang tepat, baik ukuran maupun

bentuknya. Pasti akan terdapat penyimpangan dari standar ukuran.

Oleh karena itu, perlu toleransi penyimpangan. Berapa besamya?

Dalam statistik, Anda ingat bahwa untuk memperoleh tingkat

kepercayaan sebesar 99% batas toleransi dapat sebesar lebih

kurang 3 standar penyimpangan dihitung dari standar ukuran.

Artinya limit

atas sebesar X + 3SD (standar deviasi), sedangkan limit bawah X –

3SD. Jadi, Anda dapat melihat pads diagram Shewhart seperti pads

Gambar 8.2 berikut.

Sumbu (vertikal) menunjukkan nilai mutu atau ukuran sampel barang

yang sedang diamati. Sumbu (horizontal) menunjukkan nomor sampel

barang yang diamati. Garis tengah merupakan nilai standar mutu

(ukur) keseluruhan produk.

Garis limit atas atau Upper Control Limit (UCL) adalah garis

sejajar dengan sumbu X, dibuat dengan jarak sebesar 3 SD dari

garis medium sejajar

X + 3SD yang menyatakan penyimpangan paling tinggi dari nilai


standar X . Sedangkan garis limit bawah yang sejajar dengan sumbu

X disebut garis limit

bawah atau Lower Control Limit (LCL) berjarak sebesar X – 3SD

dari garis medium, di mans LCL merupakan batas penyimpangan yang

paling rendah.

Nilai tiap sampel dihitung, lalu digambar (diplot) sesuai nilai

atau ukuran sampel dan nomor sampelnya sehingga tiap sampel

mempunyai 1 titik. Demikian pula sampel-sampel lain digambarkan

berurutan sehingga diperoleh sejumlah titik sesuai dengan jumlah

sampel yang diambil. Dari titik yang tergambar, kits akan

memperoleh suatu peta titik. Apakah sebagian besar peta titik

tersebut berada di daerah antara UCL – LCL? Bila ya, artinya

semua sampel berada dalam batas toleransi standar mutu yang

direncanakan. Akan tetapi, bila peta titik tersebut berada di

luar daerah UCL – LCL, berarti sebagian sampel rusak dan di luar

batas standar yang direncanakan. Jadi, proses produksi harus

diperbaiki.

Untuk dapat mengetahui apakah mutu produk yang dibuat sesuai

dengan standar mutu yang direncanakan, terlebih dahulu harus

ditentukan batas daerah toleransi mutu, yakni daerah antara Upper

Control Limit (UCL) dan Lower Control Limit (LCL).

Batas daerah antara UCL dengan LCL disebut sebagai daerah

diterima (accepted area) sedangkan daerah di luar UCL dan LCL

disebut daerah ditolak (rejected area). Penulis mengajukan

istilah daerah layak terima (DLT) untuk daerah yang diterima

(accepted area), sedangkan untuk daerah yang ditolak (rejected

area) diberi istilah daerah tidak layak terima (DTLT).

Luasnya daerah layak terima (DLT) tergantung kepada besarnya

penyimpangan (deviasi) dari ukuran standar yang direncanakan.


Untuk pabrik yang menghasilkan produk dengan presisi (ukuran

ketepatan) yang tinggi, berarti tidak boleh ada penyimpangan dari

standar yang direncanakan. Artinya, standar deviasi adalah nol.

Misalnya baut (sekrup), jari-jari motor, alai-alai elektronik

(misalnya IC atau integrated circuit), takaran komposisi obat-

obatan, pesawat terbang, dan produk lain yang berkaitan dengan

keselamatan konsumen.

Produk yang ukurannya "boleh" menyimpang (deviasi) dari ukuran

standar, misalnya besarnya roti, donat, ukuran baju, dan produk

lain yang tidak membahayakan konsumen. Akan tetapi, penyimpangan

tersebut harus dalam

batas-batas toleransi. Batas toleransi tersebut misalnya standar

normal ± 1 penyimpangan (standar deviasi) atau standar ± 2a atau

standar ± 3a.

Bila standar ± Os berarti garis sentral (X atau standar yang

direncanakan berimpit dengan LCL dan UCL atau X = LCL = UCL).


7. Menentukan Besarnya Standar Deviasi (a)

Berdasarkan ilmu statistik, besarnya penyimpangan mengikuti rumus

berikut.

Keterangan:

CF standar deviasi

X. ukuran sampel

X = ukuran standar yang ditetapkan perusahaan n = jumlah sampel

yang diuji

Standar deviasi ini digunakan untuk menentukan besarnya toleransi

ukuran produk dari standar ukuran yang direncanakan. Penyimpang

dapat Ocr, 1 CY, 26, dan seterusnya. Konon produk-produk industri

Jepang yang dijual ke pasaran Amerika Serikat harus tanpa deviasi

atau Oa.

B. SEJARAH, KONSEPTOR, DAN DASAR TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

1. Sejarah dan Konseptor TQM

Total Quality Management (TQM) yang dalam bahasa (istilah)

Indonesia disebut Total Manajemen Mutu atau Manajemen Mutu

Terpadu (integrated quality control) mempunyai Sejarah yang agak

panjang. Hampir lima dekade yang lalu istilah TQM telah tumbuh

dan berkembang sebagai hasil sintesis dari berbagai sumber.

Semula ide TQM muncul pertama kah di Amerika Serikat, tetapi

kemudian diorganisasikan dan dilaksanakan di beberapa perusahaan

Jepang. Khususnya setelah Perang Dunia II, TQM ini diseminarkan


—

(Xi –X)2 X) n –1

sekaligus diterapkan dalam bentuk program-program pelatihan di

berbagai sektor industri. Dua orang pakar yang merupakan "suhu"

TQM, balk di Jepang maupun di Amerika Serikat adalah W. Edward

Deming dan Joseph M. Juran.

Peran Deming terutama mengajarkan betapa pentingnya pihak

manajemen suatu perusahaan harus bertanggung jawab penuh dalam

penerapan sistem kualitas produk secara total dalam menghasilkan

produk yang baik dan tidak cacat. Artinya, Deminglah yang pertama

mengintroduksi TQM dengan mencegah terjadinya produk cacat

(defect product). Tentu saja Deming pun mendukung penggunaan

statistik untuk melaksanakan kendali mutu (statistical quality

control).

2. Empat Belas Butir Program Mutu dari Deming

Penggunaan cara statistik untuk kendali mutu produk menurut

Deming lebih menekankan pads upaya memonitor kualitas (quality

monitoring) dan alai perlengkapan perbaikan (improvement device)

dari produk akhir. Di sinilah bedanya ide Deming tentang TQC

dengan cara pengendalian mutu sebelumnya. Deming berprinsip

menghindari semaksimal mungkin terjadinya kerusakan produk

(defectproduct). Jadi, mencegah lebih dahulu, bukan membiarkan

proses produksi berjalan lebih dahulu baru produknya diperiksa.

Menurut Deming cara tersebut salah karena tidak berupaya mencegah

(prevent) terjadinya produk rusak. Oleh karena itu, Deming

menentukan 14 butir program mutu (program for quality), yakni

sebagai berikut.

Ciptakan kondisi yang langgeng (constancy) untuk memperbaiki

produk (barang maupun jasa).

Angkat (adopsi) filosofi baru tentang kualitas. Kita tidak dapat

berlamalama membiarkan keterlambatan, kesalahan (mistakes), bahan


rusak, dan buruknya cara kerja, segera diperbaiki!

Cegah kerusakan produk (defect product), bukan sekadar memantau

(terjadinya produk rusak). Lakukan inspeksi secara massal (tetapi

terkoordinasi dengan baik).

Belilah bahan atau peralatan yang bermutu baik dan harga yang

baik pula. Singkirkan pemasok yang sering menjual bahan yang

sering ditolak.

Amati dan selidiki setiap masalah, lalu segera pecahkan dengan

dasar memperbaiki sistem produksi secara langgeng (to improve

production system continually).

Lakukan dan perbaiki pelatihan secara melembaga sehingga,

diperoleh tenaga kerja yang mampu bekerja secara tepat dan benar

(to do the job right).

Sempurnakan kepemimpinan secara melembaga, dalam arti semua

supervisor slap menolong buruh (operator), tidak hanya sekadar

memerintah dan menghukum karyawan (not just ordering and

punishing workers).

Singkirkan rasa takut di kalangan karyawan sehingga setiap

karyawan dapat bekerja secara efektif untuk perusahaan

Teorbos penghalang antarunit kerja sehingga semua karyawan dapat

beker a sebagai tim kerja.

Hilangkan slogan atau poster yang sifatnya mencapai tujuan dalam

target angka (numerical goals), tetapi tanpa membuat suatu metode

kerja yang lebih baik.

(k) Hilangkan standar kerja (work standards) berdasarkan kuota

angka (numerical quotas) (quota = jatah).

(1) Alihkan penghalang yang terdapat di antara para karyawan

dengan kebanggaan (pride) kerja yang mereka miliki.

Institusikan program pendidikan dan pelatihan kembali


(retraining) secara mantap.

Pimpinan harus proaktif membuat program-program baru secara

institusional.

(Dikutip dari Mary Walton, Deming Managemet at Works, Perigee

Books. NY. 1991).

3. Trilogi Mutu Menurut Joseph Juran

Di samping itu, Juran "menyalahkan" pihak manajemen bila produk

yang dihasilkan bermutu jelek. Oleh karena itu, Juran mempunyai

gagasan bahwa pihak manajemen harus bertanggung jawab dan

terlibat secara penuh atas mutu produk melalui trilogi mutu,

yaitu

perencanaan mutu (quality planning);

monitor dan kendali mutu (monitoring and control on quality);

memperbaiki mutu (quality improvement).

Beberapa sumbangan pikiran Juran dalam hal mutu produk meliputi:

Perhatian atas kepentingan konsumen sebagai penentu (determiner)

mutu suatu produk sesuai dengan kebutuhan mereka (konsumen).

Menekankan perlunya identifikasi biaya mutu (quality cost) dengan

benar dan tepat (lihat Bab 3).

Promosi tentang lebih perlunya membuat perencanaan kualitas lebih

baik untuk suatu produk, bukan hanya sekadar tindakan koreksi

atas produk mutu rendah yang telah (telanjur) dibuat.

Berusaha kerja (striving) untuk melanjutkan upaya perbaikan mutu

produk secara terus-menerus.

Selanjutnya di bawah advokasi Deming dan Juran, banyak perusahaan

di Jepang menerapkan sistem manajemen mutu dalam perusahaan

secara menyeluruh (company wide quality management system) dengan

fokus dan perluasan tanggung jawab pads karyawan secara

individual. Artinya, para


karyawanlah yang secara individual turut bertanggung jawab penuh

tentang mutu suatu produk yang dibuatnya. Dalam hubungan ini

muncul para mahasiswa yang sungguh-sungguh mendalami manajemen

mutu dan akhirnya mereka mempunyai kontribusi yang penting bagi

industri Jepang. Mereka antara lain adalah Shigeo Shingo, Kaoru

Ishikawa, Yoji Akao, dan Genichi Taguchi. Seperti diketahui,

Shigeo Shingo adalah pengembang pendamping (co developer) untuk

sistem produksi Toyota yang menjadi rujukan modal untuk industri

di seluruh dunia. Shingo mengkhususkan diri menjadi ahli dalam

desain proses produksi (designing production process) dan metode

kerja (work method) untuk menjamin kesesuaian mutu produk yang

sempuma (perfect quality conformance). Ia pengembang tekxa'Toka-

Yoke" (salah-perbaiki) dan penasihat unggul dalam sistem

kerusakan nol (zero-defect system).

Sedangkan Kaom Ishikawa lebih menyumbangkan pikirannya dalam hal

metode perbaikan terus-menerus (continuous improvement).

Misalnya, Ishikawa membuat suatu instrumen tentang pengembangan

dari diagram sebabakibat (cause effect diagrams) dan penggunaan

lingkaran mutu (quality circle).

Akao sebagai pengembang dari fungsi mutu untuk mengetahui atau

memperoleh kesukaan konsumen (customerpreferences) dan

menggabungkannya menjadi desain produk (product design). Taguchi

mengembangkan apa yang sekarang dikenal dengan istilah metode

produk tegap dan sehat (robust product) dan desain proses (design

process).

Di Amerika Serikat, Philip Crosby membuat suatu sumbangan besar

pada bisnis Amerika dengan membawa manajemen mutu agar menjadi

perhatian publik melalui buku-buku dan konsultasi dengan pimpinan

perusahaan. Bahkan is mempunyai argumen yang sangat persuasif


bahwa barang bermutu dicari atau dibeli, dan berasumsi bahwa ada

pertukaran antara mutu barang yang berkualitas (better quality)

dengan umumnya biaya lebih rendah (lowering cost). Jadi, menurut

Crosby adalah salah berasumsi mutu yang baik berarti biaya

tinggi, minimal tidak selalu. Mengapa demikian? Menurut penulis

(SP) mencari mutu yang baik Bering digunakan sistem produksi yang

mempunyai produktivitas lebih tinggi sehingga biaya per unit

bahkan relatif lebih murah.

4. Prinsip-Prinsip Manajemen Mutu Terpadu (TQM)

Walaupun prinsip TQM disinggung-singgung pada bab-bab lain dalam

buku ini, hal itu hanya upaya betapa prinsip Manajemen Mutu

Terpadu (MMT) atau Total Quality Management (TQM) harus menjadi

perhatian seluruh industri, khususnya di Indonesia. Terdapat 8

prinsip, utama dari MMT atau TQM, yakni sebagai berikut.

(a) Tanggung jawab utama manajemen puncak (top management).

Manajemen harus menciptakan struktur organisasi, rancangan suatu

produk (product

design), proses produksi, dan insentif untuk mendorong karyawan

membuat produk yang bermutu. Menurut Juran, telah terjadi di

Jepang bahwa mutu kepemimpinan di perusahaan-perusahaan Jepang

telah memperluas kegiatan partisipasi (keikutsertaan) secara

aktif dari para manajer seniornya.

(The critical variable in Japanese quality leadership is the

extent of active participation by senior managers).

Mutu harus difokuskan pada konsumen dan evaluasinya harus

berbasis kepentingan konsumen. Organisasi perusahaan harus selalu

menjalani hubungan yang erat dengan para konsumennya untuk

mengetahui keinginan mereka (konsumen) yang berkaitan dengan

produk yang mereka beli, sekaligus mengetahui manfaat apa yang


ingin mereka peroleh dari produk yang mereka beli.

Desain proses produksi dan metode kerja hams jelas untuk mencapai

kesesuaian mutu produk (conformance quality product). Gunakan

mesin dan alai produksi yang berfungsi baik dan benar, proses

perbaikan dari yang salah (mistake proofing process), cara

terbaik dalam pelatihan untuk karyawan, sediakan lingkungan kerja

yang baik, Berta upaya mencegah produk cacat daripada

memperbaikinya. Sinkroniskan sistem produksi secara ketat dengan

komunikasi cepat antarburuh, meningkatkan kecepatan menemukan dan

memecahkan masalah. Di Indonesia, terdapat kecenderungan lambat

menemukan masalah bare, lebih lambat lagi upaya memecahkan

masalah. Perilaku telmi (telat mikir) dan teldak (telat

bertindak) akan menurunkan tingkat daya saing karena pesaing

bekerja dengan cepat berpikir (cekir) dan cepat bertindak

(cedak). Ubahlah cara kerja tadisional semacam itu. Organisasi

modem menuntut setiap orang cepat berpikir dan bertindak.

Setiap karyawan bertanggung jawab atas tercapainya mutu produk

yang

baik. Untuk memudahkan Baling kontrol hasil produknya diperlukan

kerja

sama antarkaryawan untuk cepat menemukan masalah mutu suatu

produk agar cepat pula dipecahkan. Misalnya seorang tukang ukur

komponen kursi, kesalahannya dapat segera diketahui oleh tukang

potong kayu. Bila tukang potong kayu lalai (memotong kaki kursi

tidak sesuai ukuran), dia akan diprotes oleh tukang rakitnya

karena komponen tidak cocok untuk dirakit.

Mutu tidak boleh dinilai setelah menjadi barang jadi, tetapi

harus sejak awal

i


(sejak membuat komponen). Seperti butir (d) di atas, tukang

potong tidak akan memotong bila ukuran potongan komponen kursi

salah dibuat oleh tukang ukurnya. Dengan demikian, tidak akan ada

kayu yang salah potong dan terbuang. Jadi, hindarkan komponen

yang cacat atau rusak!

Temukan masalah secara cepat lalu pecahkan secara cepat pula

(identify

problem quickly and corrected immediately). Sama dengan butir

(c).

Buatlah suatu mekanisme monitoring secara andal dengan cara

memeriksa diri sendiri para karyawan (selfcorrection) atas hasil

kerja masing-masing. Bila menemukan yang salah cepat perbaiki

atau laporkan lebih dahulu untuk didiskusikan cara pemecahannya

secara cepat. Jadi, di sini pun diperlukan kejujuran

(sportivitas) para karyawan secara individual.

Organisasi harus berusaha keras (strive) melaksanakan perbaikan

mutu produk secara terus-menerus (the organization must strive

for continuous improvement). Mutu produk yang sangat baik

(excellent) adalah hasil kerja (strive) para pekerja untuk

memperbaiki mutu produk secara berkelanjutan, terus-menerus, dan

tanpa bosan. Hal ini merupakan hasil kerja produktif yang

didasarkan pada pengalaman dan eksperimen. Jadi, struktur

organisasi, prosedur kerja, dan kebijakan harus dibangun untuk

mempromosikan dan akselerasi (percepatan) perbaikan mute produk

yang

terus-menerus.

Dalam konteks mental bangsa Indonesia yang "hangat-hangat tahi

ayam" tentu cara kerja dan mental kerja cara ini akan menyebabkan

seluruh industri (termasuk industri pariwisata) menghasilkan


produk bermutu rendah. Rontokkan dan jauhkan sifat buruk bangsa

Indonesia yang dalam segala hal yang baik bersikap "hangat-hangat

tahi ayam" dan akhimya Indonesia menjadi bangsa tidak berkualitas

dengan menghasilkan produk yang tidak bermutu! Bangsa Indonesia

perlu membangun sikap disiplin karena keberhasilan organisasi

modem adalah semangat yang dilandasi disiplin yang prima. Ingat

betapa cerobohnya bangsa Indonesia, waktu minyak sawit Indonesia

diklaim sebagai minyak sawit yang buruk kualitasnya di Nederland

(negara Belanda) karena dicampur oli mesin. Siapa yang salah?

Seluruh jajaran organisasi produsen minyak sawit termasuk sopir

"bodoh" yang berkolusi dengan tukang tadah yang bermental preman

(anasionalis). Akibat tidak jalannya salah satu prinsip TQM di

industri kelapa sawit atau CPO (Crude Palm Oil).

Bukan mustahil kasus CPO bercampur oli mesin hanya salah satu

ulah preman Indonesia, jangan-jangan hal semacam itu terjadi pula

di industri lain. Bangsa Indonesia belajarlah untuk tidak menjadi

bangsa bodoh dalam kendali mutu produk karena perdagangan bebas

dunia, suka atau tidak suka, akan datang menghampiri Indonesia.

(h) Perusahaan harus bekerja sama dengan pemasok bahan untuk

melaksanakan TQM. Mengingat bahan baku (input) sangat berpengaruh

atas hasil mutu produk maka pihak manajemen harus berarti

mengenyahkan (tidak memakai) lagi pemasok yang kedapatan telah

berlaku curang memasok mutu bahan yang buruk.

Dalam hubungan dengan mutu bahan yang baik, sekarang di luar

negeri banyak perusahaan hanya menjalin kerja sama dengan pemasok

dalam rangka menjalankan program manajemen mutu. Bila produk yang

dihasilkan baik karena program manajemen mutu dapat dijalankan

dengan baik, berarti perusahaan dapat mudah memperoleh sertifikat

ISO-9000. Sekali dapat sertifikat ISO berarti harus mampu


mempertahankannya.

5. ISO Seri 9000

Metode lain untuk mendorong mencapai produk bermutu lebih baik

adalah membangun kepemilikan sertifikasi standar mutu

intemasional yang dikenal dengan International Standard

Organization (ISO). ISO adalah badan standar mute yang meliputi

100 negara untuk mencapai standar mutu produk secara

intemasional, yang meliputi keperluan teknis (technical

requirement) dan berbagai peraturan untuk meningkatkan mute dan

efisiensi industri. Komite Manajemen Mutu dan Jaminan dari ISO

telah membentuk berbagai nomor seri sistem standar manajemen

mutu. Di antaranya adalah ISO seri 9000 yang merujuk aspek

desain, pengembangan, produksi, tes, dan pelayanan produk.

Sedangkan seri ISO-9004 khususnya untuk aplikasi sistem MMT atau

TQM.

Salah satu yang penting dari ISO-9000 adalah standar untuk

perusahaan yang ingin menjadi perusahaan pemasok ke pasaran Uni

Eropa, disyaratkan harus mempunyai sertifikat ISO-9000. (Ingat

penjelasan di atas CPO (minyak sawit) yang dicampur dengan oli

mesin, sangat merusak citra Indonesia di Eropa, padahal sesuai

dengan ISO-9000, perusahaan minyak sawit Indonesia (harus)

mempunyai ISO-9000. Minyak sawit menjadi bahan baku industri lain

seperti farmasi dan kosmetik).

Proses pengajuan usulan untuk memperoleh sertifikat ISO-9000

paling cepat 1 sampai dengan 2 tahun setelah tim ISO mengadakan

penelitian yang komprehensif tentang penerapan TQM di perusahaan

yang mengajukan. Perusahaan yang memperoleh salah satu. seri ISO

diregistrasikan dalam Direktori ISO, yang merupakan pintu untuk

memasuki berbagai pasaran intemasional, khususnya pasaran Uni


Eropa. Menurut catatan pada tahun 1996, lebih dari setengah (50%)

industri kelas menengah Amerika Serikat telah mendapat sertifikat

ISO-9000. Berapakah perusahaan-perusahaan yang telah meraih seri

ISO, berapa perusahaan tersebut telah mampu melaksanakan TQM?

Makin banyak perusahaan dari berbagai industri mempunyai seri ISO

tentu saj a akan makin baik karena perusahaan tersebut berpeluang

mengekspor untuk meraih devisa yang diperlukan untuk pembangunan

ekonomi nasional.

6. Faktor Kegagalan Menerapkan MMT/TQM

Banyak perusahaan yang mampu menerapkan MMT atau TQM, tetapi

tidak sedikit pula yang gagal menerapkannya. Faktor-faktor yang

menjadi penghalang bagi suatu perusahaan dalam menerapkan MMT

atau TQM adalah sebagai berikut.

Kesenjangan Komitmen Manajemen Puncak

Manajemen puncak tidak mampu menyatakan bahwa perusahaan sekarang

ini menggunakan TQM karena manajemen puncak (top management)

tidak menghayati sepenuhnya arti TQM sehingga tidak mampu pula

membangun struktur organisasi yang diperlukan untuk pelaksanaan

TQM. Dan gagal pula membentuk sistem hadiah (reward system) yang

mendorong dilaksanakannya TQM.

Salah Memfokuskan Perhatian

Tak ada resep yang sederhana untuk menjalankan TQM. Seluruh

butirbutir Deming di atas harus dipelajari dan dilaksanakan

secara berimbang dan proporsional. Memfokuskan pada salah sate

butir dengan mengabaikan butir lain mungkin dapat mengakibatkan

TQM gagal dilaksanakan.

Misalnya, beberapa manajer membaca laporan keberhasilan TQM di

suatu perusahaan, lalu berminat menerapkan pada perusahaannya.

Dalam memindahkan keberhasilan TQM di perusahaan lain ke


perusahaan sendiri mungkin terjadi salah fokus. Misalnya fokus

pada teknik saja, tetapi mengabaikan perlunya pelatihan, reward

system, dan lain-lain sehingga gagal "memindahkan" keberhasilan

TQM di tempat lain ke perusahaan sendiri. Jadi, pelajari secara

komprehensifbutir-butir Deming, lalu sesuaikan dengan budaya

kerja di perusahaan masing-masing.

C. Tidak Tersedianya Karyawan yang Memadai dan Mendukung

Seperti diketahui, keberhasilan TQM didasari oleh karyawan yang

slap dan mempunyai komitmen akan tanggung jawab menjalani

tugasnya pada manajemen mutu terpadu. Komitmen tidak timbul hanya

melalui maklumat atau pengumuman resmi (The commitment can not be

achieved by edict), tetapi memerlukan informasi kepada para

karyawan tentang tujuan sistem TQM dan pentingnya keterkaitan

mereka pada sistem ini, jugs pentingnya TQM bust perusahaan dan

mereka.

d. Hanya Mengandalkan Pelatihan Semata-mata

Beberapa perusahaan mendapatkan bahwa manajemen dan karyawan akan

mempunyai komitmen melalui pelatihan saja, kemudian mengharap TQM

akan berjalan secara otomatis. Ternyata tidak! Langkah berikut

dari

pelatihan atas karyawan adalah mengarahkan agar dilaksanakan (by

action). Berarti hal ini memerlukan hal-hal lain, seperti

perbaikan mutu proyek atau menciptakan operasi yang lebih baik,

jelas, dan dimengerti para karyawan.

e. Harapan Memperoleh Sesaat, Bukan Hasil Jangka Panjang

Untuk beberapa perusahaan, pelaksanaan TQM memerlukan perubahan

organisasi secara menyeluruh dan budaya keda. Dan ingat!

Perubahan tidak dapat segera terj adi dalam waktu singkat dan

cepat. Bahkan hasilnya mungkin bare dapat dirasakan 1 sampai


dengan 2 tahun. Masalahnya banyak perusahaan tidak sabar, dalam

arti menghentikan TQM setelah enam bulan tidak diperoleh hasil

yang diharapkan. Dalam hal ini, pihak manajemen tidak banyak

berbuat untuk terselenggaranya sarana TQM, tetapi justru ingin

cepat memperoleh hasil. Jelas tidak bisa! Siapkan semua

infrastruktur pendukung dengan merujuk 14 butir Deming dan

trilogi mutu Juran, lalu sisanya keda keras tanpa lelah dan

bosan. Tunggu 2 (dua) tahun!

Memaksa Mengadopsi Suatu Metode Padahal Tidak Cocok

Tidak semua teknik manajemen mutu (TQM) cocok di berbagai

perusahaan. Hal ini perlu penyesuaian! Bila tidak, hanya

kegagalan yang diperoleh. Hasilnya hanya kemarahan (danger) dan

frustrasi (frustration). Pimpinan perusahaan perlu secara luwes

dalam cara menerapkan sistem TQM, lalu mereka mempunyai kemauan

(willingness) untuk menelusuri kembali berbagai kekurangan secara

cepat sehingga dapat menentukan apakah sesuatu yang telah

diadopsi cocok atau perlu penyesuaian dengan kondisi Berta

situasi perusahaan mereka.

C. ANALISIS SEBAB-AKEBAT (CAUSE EFFECT ANALYSIS) DAN DIAGRAM

TULANG IKAN (FISHBONE CHART)

SPC (Statistical Process Control) atau kendali proses secara

statistik sangat membantu untuk cepat menemukan kegagalan

(failure) yang tedadi dalam suatu sistem produksi. Akan tetapi,

sayang tidak dapat mengidentifikasi penyebabnya (cause) dari

suatu masalah. Contohnya, hal yang mudah untuk suatu perusahaan

penerbangan untuk menentukan banyaknya penerbangan yang

terlambat, baik berangkat maupun tiba. Akan tetapi masalahnya,

mengapa banyak penerbangan yang terlambat? Faktor apa yang

menyebabkannya? Untuk menjawab pertanyaan ini, perusahaan


penerbangan harus mempunyai suatu mekanisme untuk mengoleksi data

yang mungkin menjadi penyebab keterlambatan. Petugas pintu

pesawat dapat mencatat waktu kru pesawat tiba, kemungkinan

menunggu penumpang yang pindah pesawat (connection flight), dan

lain-lain.

Selanjutnya, dapat digunakan diagram tulang ikan (fishbone chart)

untuk menganalisis masalah sebab-akibat. Gambar 8.3 adalah contoh

diagram tulang ikan untuk mengetahui produk cacat, dalam hal ini

keterlambatan berangkat (departure) suatu pesawat.

Dengan menggunakan diagram tulang ikan (fishbone diagram) ini,

dapat diketahui unsur penyebab kegagalan atau komponen yang

menyebabkan cacat atau rusak (dalam diagram pads Gambar 8.3

keterlambatan berangkat) pesawat dari satu. bandara. Diagram

tulang ikan (DTI) ini dapat digunakan pads industri manufaktur

maupun industri jasa. Contoh Gambar 8.3 adalah DTI untuk industri

jasa penerbangan.


Modul 8 SEJARAH KONSEPTOR DASAR KENDALI MUTU SECARA STATISTIK DAN TOTAL KENDALI MUTU TQM

Documents