Modul 5: Grundlagen der Organisation Mag. Michael Fürnschuß · referat Jugend - ausschu ... STRUMA-Obmann Marketing referent Trainer-referent KM-Referent NW-referent Schul-sportref.

Modul 5: Grundlagen der Organisation Mag. Michael Fürnschuß

Ziele des Moduls

Sie kennen …

• Grundgedanken zur Organisationsgestaltung

• Basisprinzipien der Stellenbildung

• Basiskonzepte zur Organisationsstruktur

• Basiskonzepte zur Ablauforganisation

• Grundlegende Projektorganisationsstrukturen

Sie können…

• … eigenständig Stellen-beschreibungen erstellen

• … Diskussionsgrundlagen für Organisationsstrukturen entwickeln

• … Abläufe grundlegend darstellen

• … geeignete Projekt-organisationsmodelle auswählen

2

ORGANISATIONSGESTALTUNG

3

Aufgabe 1

• Was läuft in Ihren eigenen Organisationen – in Bezug auf Organisationsfragen – derzeit nicht optimal? Was läuft unter den derzeitigen Umständen jetzt schon gut?

• Einigen Sie sich im Team auf Ihre jeweils Top 3-Aspekte und bringen Sie diese anschließend in die Diskussion ein.

• Notieren Sie sich offene Fragen und bringen Sie diese bitte ebenfalls in das Modul ein.

Diskutieren Sie in 3er-Teams:

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Zweck der Organisationsgestaltung

Worum geht‘s? Worum geht‘s?

Organisationsgestaltung soll

• Wirksame organisatorische Strukturen, Regeln und Prozesse schaffen, die

• aktuellen und zukünftigen Anforderungen gerecht werden

• „Structure follows (Process follows) Strategy“

Bedürfnis nach Bedürfnis nach

• Klarheit

• Wirtschaftlichkeit

• Vision, Richtung

• Verständlichkeit

• Entscheidungsfähigkeit

• Stabilität / Anpassungsfähigkeit

• Selbststeuerung

• Überleben im Umfeld

5

Anforderungen an Organisation aus Sicht unterschiedlicher Beteiligter

• Gute Führbarkeit und Überblick

• Ressourcenschonung

Anforderungen der Geschäftsführung:

• Klare Verantwortlichkeiten

• Schlanke Verwaltung

Anforderungen der Mitarbeiter:

• Klare Ansprechpartner (Verantwortlichkeiten)

• Fördergeber: sauber getrennte Verrechnungsbereiche

Anforderungen externer Anspruchsgruppen (Fördergeber, Mitglieder, ...):

• Klare Verantwortlichkeiten

• Durchgängiges Informations-/Berichtswesen

Anforderungen der Eigentümer:

6

Ansatzpunkte der Organisationsgestaltung

7

Gestaltungsbereiche der Organisation

Struktur- oder

Aufbauorganisation

Prozess- und

Ablauforganisation Projektorganisation Führungskonzepte

Strukturierung und

Abgrenzung von

Teilbereichen

Optimierung der

Auftragsabwicklung …

Eindeutige Regelung der

Verantwortung

Schaffung bestmöglicher

Voraussetzungen zur

Erreichung der Produkt-

Markt-Ziele

Sicherstellen von

Effizienz und

Produktivität

…

Sicherstellung der

Lenkungsfähigkeit und

Führbarkeit

Quelle: adaptiert nach Glatz/Graf-Götz, 2007

Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation

8 vgl: Thommen, Achleitner; 2012: 9|1.3

Kernfragen in Organisationsprojekten

• Welche Aufgaben müssen zur Erfüllung Ihres Organisationszweckes erledigt werden?

• Welche (Teil-)Aufgaben werden derzeit von wem durchgeführt?

• Wie sind Teilaufgaben zu sinnvollen Stellen zusammenzufassen?

• Was ergibt sich daraus für die Organisationsstruktur?

• Wie können die Stellen beschrieben werden?

• Aufgaben

• Ziele

• Befugnisse

• Verantwortung

• Wie könnten diese Stellen besetzt werden?

• Welche Kenntnisse/Fähigkeiten werden benötigt?

• Wie können diese aufgebaut werden?

Wozu sollten Sie Antworten finden?

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STELLENBESCHREIBUNGEN

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Stellen: Grundbegriffe

• Kleinste Organisationseinheit.

• Führt Aufgaben, Person und Arbeitsmittel zusammen.

• „Instanz“: Stelle mit Leitungsaufgaben

Stellen:

• Schriftliche Festlegung/Abgrenzung von Zielen, Aufgaben, Kompetenzen, Anforderungen.

• Basis für Suche/Auswahl von MitarbeiterInnen

Stellenbeschreibung:

• Auswahl & Einführung neuer MitarbeiterInnen

• Laufende Führung und Beurteilung von MitarbeiterInnen

• Basis für Personalentwicklung

Nutzen für Führungskräfte

• Höhere Transparenz, klare Erwartungsformulierung

Nutzen für MitarbeiterInnen:

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Stellenbeschreibungen: Bestandteile

• Die Profile müssen eine klare Vorstellung geben, wo und wie eine Funktion in die Organisation eingegliedert ist.

Organisatorische Einordnung:

• Mit den einzelnen Funktionen müssen Ziele verbunden sein, die der Erreichung der Organisationsziele dienlich sind.

• Zur Umsetzung dieser Ziele benötigen die verantwortlichen MitarbeiterInnen die erforderlichen Kompetenzen (die „Erlaubnis“, entscheiden zu dürfen).

Ziele und Kompetenzen:

• Die Aufgaben und Tätigkeiten zur Erreichung der Ziele sind zumindest im Überblick dargestellt und bilden eine Orientierung.

Aufgaben und Tätigkeiten

• MitarbeiterInnen müssen die erforderlichen Anforderungen mitbringen oder entwickeln können, um Ziele erreichen und ihre Kompetenzen nutzbringend für sich und die Organisation einsetzen zu können.

Anforderungen:

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Stellenprofile (Beispiel)

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Anforderungen, Eigenschaften und Ausprägungen

Anforderungen Eigenschaft

Fachliche Anforderungen Sehr gutes Management Know How, betriebswirtschaft l iche Kenntnisse sowie

rechtliche Grundkenntnisse; Verständnis für sport liche Zusammenhänge im

Fußball. Keine einschlägige Ausbildung erforderlich.

Persönliche

Anforderungen

Möglichkeit , regelmäßig mehrere Stunden/ Monat in Funktion invest ieren

können; hohe Belastbarkeit und die Möglichkeit , Repräsentat ionstermine

wahrzunehmen; Delegationsfähigkeit , Freude an Führung und

Verantwortungsübernahme auch im Hauptberuf.

Soziale Anforderungen Gute Führungsqualitäten und hohe Teamfähigkeit , ausgezeichnetes Auftreten

gegenüber allen Anspruchsgruppen, idealerweise hoher Bekanntheitsgrad im

öffentlichen Leben, ausgezeichnetes sprachliches und schrift liches

Ausdrucksvermögen.

Hohes Konsenspotenzial, Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen,

Akzeptanzfähigkeit durch interne und externe Anspruchsgruppen.

Sonstige Hinweise:

Funktionsbezeichnung Präsident

Funktionsinhaber

Fachlich Vorgesetzter Hauptversammlung

Personalvorgesetzter Hauptversammlung

Fachlich untergeordnet Alle Funkt ionäre und hauptamtliche Mitarbeiter

Personell untergeordnet Hauptamtliche Mitarbeiter

Stellvertretung Vizepräsident

Funktionsziel und Kompetenzen

Ziele der Funkt ion Gesamtvertretung des Verbandes nach außen

Gesamthafte Führung des Verbandes nach innen

Geschätzter Zeitaufwand Monatlich: ___ Stunden Jährlich: ___ Stunden

Kompetenzen

Aufgaben und Arbeiten

Vertretung des

Verbandes nach außen

Vertretung gegenüber Behörden und Inst itut ionen (Vertretungsbefugnis)

Vertretung gegenüber Wirtschaft und Medien (Vertretungsbefugnis)

Lobbying und Vernetzung für den Verband

Repräsentat ionsaufgaben

Führung des Verbandes

nach innen

Entwickeln und Verfolgen der Vision des Verbandes

Leitung von Hauptversammlung, Vorstands- und Präsidiumssitzungen

Leitung der ehrenamtlichen Funkt ionäre:

Gesamthaft

Vert iefend in jenen Bereichen, die in keinen Geschäftsbereich eines

Vizepräsidenten fallen.

in Geschäftsbereichen der Vizepräsidenten in Abst immung mit diesen

Leitung der hauptamtlichen Mitarbeiter, gesamthaft und in jenen

Bereichen, die in keinen Geschäftsbereich eines Vizepräsidenten fallen

Gesamthaft

Vert iefend in jenen Bereichen, die in keinen Geschäftsbereich eines

Vizepräsidenten fallen

in Geschäftsbereichen der Vizepräsidenten in Abst immung mit diesen

Stellenprofile sind heute

für Hauptamtliche und

Ehrenamtliche hilfreich!

Stellenprofile sind heute

für Hauptamtliche und

Ehrenamtliche hilfreich!

Prinzipien der Stellenbildung

•Eine Person soll Aufgabe ganz erledigen können – Querbeziehungen zu anderen minimieren, wo doch erforderlich, auf leichte Integration achten

Sinnvolle Aufgabenergänzung:

•Für Abwechslung und Belastungsausgleich sorgen

Variierende Teilaufgaben

•Rücksicht auf bestehende Berufsbilder nehmen

Fachbezogene Bündelung:

•Selbstbestimmung motiviert: Ziele & Ergebnisse vereinbaren statt Aufgaben übertragen;

•Freiraum nach Reifegrad des Mitarbeiters

Ausreichender Selbstbestimmungsgrad:

•Zusammenhang Mensch – Technik – Organisation berücksichtigen

Berücksichtigung der Erkenntnisse der Organisationsforschung:

•Aufgabenerfüllung braucht Kompetenz und Verantwortung.

Abstimmung von Aufgaben – Verantwortung - Kompetenz

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Aufgabe 2: Einzel- & Teamarbeit

• Erstellen Sie eine Stellenbeschreibung für Ihre derzeitige Aufgabe in Ihrer Sportorganisation

• Notieren Sie sich alle offenen Punkte und Fragen, die während der Bearbeitung auftauchen

Einzelarbeit:

• Stellen Sie sich gegenseitig Ihre Stellenbeschreibungen vor.

• Welche Fragen und offenen Punkte haben Sie gemeinsam?

• Welche neuen Aspekte sind durch die Teamdiskussion für Sie dazugekommen?

In 3er-Teams:

15

ORGANIGRAMM

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Beispiel : Verbandsstruktur

Hauptversammlung

Präsidium

Vorstand

Präsidium

Vorstand

SekretariatBeglaubig-

ungs-

ausschuß

Kontroll-&

Melde-

ausschuß

Trainer-&

Kurs-

referat

Jugend-

ausschuß

Schieds-

richter-

ausschuß

Protest-

komitee

Satzungs-

komitee

Disziplinar

-ausschuß

Gruppe Gruppe

Verein Verein Verein

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Verbandsspitze (Praxisbeispiel)

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Vorstand

Präsidium Präsidium

Präsident

Vizepräsident

Sport

Vizepräsident

Spielbetrieb

Ausschüsse & Kommissionen

Sportreferat Spielbetriebsreferat

Vizepräsident

Organisation

Organisationsreferat

Ausschuss- und Referatsvorsitzende

Klassen-

obmänner

Jugend-

referent

Rechts-

referent

Finanz-

referent

Frauen-

referent

Hobby-/Trendfußball

Regions-

obmänner

SR-

Obmann

STRUMA-

Obmann

Marketing

referent

Trainer-

referent

KM-

Referent

NW-

referent

Schul-

sportref.

Kernaufgaben der drei „Hauptreferate“

• Zusammenarbeit der Funktionäre und Referate, die sich mit sportlicher Entwicklung im weiteren Sinn befassen

• Gemeinsame Koordination der befassten Referate unter Einbeziehung des sportlichen Leiters (Schnittstelle Hauptamt- Ehrenamt)

• Beratung und Entscheidungsvorbereitung für Präsidium/Vorstand

• Dezentrale Entscheidungen im eigenen Bereich

Sportreferat:

• Unterstützende Aufgaben für den Verband im Allgemeinen (insbesondere Finanzen, Marketing, Rechtsfragen)


• Inhaltlich-fachliche Unterstützung für das Hauptamt

Organisationsreferat:

• Zusammenarbeit und Abstimmung der Gremien im Spielbetrieb

• Gemeinsame Koordination und Weiterentwicklung unter Einbeziehung des Spielbetriebs Hauptamt


Spielbetriebsreferat:

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Flexible,

effiziente und

effektive

Steuerung

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Grundsatz-Entscheidungen

beim Vorstand

Strategische Entscheidungen

und Tagesgeschäft im

Präsidium

Vorstandssitzungen 2x p.a.

Präsidialsitzungen 6-8x p.a.

Maßnahmen

Nutzen der Vorstandsstruktur

20

Organigrammbildung

21 Quelle: Glatz/Graf-Götz, 2007

Grundtypen der Organisationsgestaltung Modelle zur Aufgabenabgrenzung

• Funktionale Organisationen

• Produktorientierte Organisationen

• Marktorientierte Organisationen

Formen der Über-/ Unterordnung

• Einliniensystem

• Mehrliniensystem

• Stabliniensystem

• Koordinationsformen regeln die Leitungs-, Berichts-, und formellen Kommunikations-beziehungen

22

Aufgabenabgrenzung: Funktionale Gliederung • Organisationsbereiche werden nach zu verrichtenden Aufgaben

gegliedert • Konzentration der Tätigkeit auf bestimmte Teilaufgaben

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Untenehmens-

leitung

Beschaffung Konstruktion Produktion Verkauf

Einkauf

Materiallager

Investitionen

Produkt-

entwicklung

Fertigungs-

optimierung

Prototypen

Arbeits-

vorbereitung

Montage

Lackiererei

Werbung

Kunden-

betreuung

Logistik

Aufgabenabgrenzung: Produktorientierte Gliederung

• Ursprünglichste Form der Spartenorganisation

• Gliederung nach Produkten bzw. Produktgruppen in Sparten / SBU / SGF

• Weitgehende Selbständigkeit – Lose Anbindung durch Ergebnisverantwortung

• Voraussetzung: Möglichst überschneidungsfreie Abgrenzung

– Intern einheitliche und zu anderen Sparten abgrenzbare Merkmale

– Kundenbedürfnisse in der Sparte durch eindeutige Markt-Produkt-Kombination abgrenz- und längerfristig befriedigbar

– Spartenstrategien sind untereinander unabhängig

24 Quelle: Kasper/Mayerhofer, 2002

Aufgabenabgrenzung: Marktorientierte Gliederung

• Prinzipien wie bei der produktorientierten Gliederung, Einteilung hier aber nach Absatzmarkt-Merkmalen

– Marktregionen

– Kundenbedürfnisse

– Vertriebswege


Koordinationsformen: Einliniensystem

• Im Einliniensystem erhält eine untergeordnete Stelle jeweils nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen.

Form:

• findet breite Verwendung

• am häufigsten in Form der bürokratischen Strukturen in der öffentlichen Verwaltung

• auch in kleineren und mittleren Unternehmen

Bedeutung: Fayol‘sche

Brücke

Fayol‘sche

Brücke

26

Koordinationsformen: Mehrliniensystem

• Im Mehrliniensystem sind einer untergeordneten Stelle mehrere übergeordnete Stellen zugeordnet.

Form:

• In der klassischen Form eher historisch

• Wichtig im Rahmen der

• Matrixorganisation

• Projektorganisation

Bedeutung:

• Spezialisierung niedrigere fachliche Anforderungen an Vorgesetzte

• Prinzip des direkten Weges

• Prinzip der Mehrfachunterstellung

Prinzipien:

27

Koordinationsformen: Stabliniensystem

•Keine Alternative, sondern zusätzliche Form

•Stab hat Informations-, Beratungs- und Kontrollfunktion, aber keine Entscheidungsbefugnis

•Stabstellen üben keine direkte Macht auf andere Linienabteilungen aus.

•Stabsgeneralisten: entlasten Linienabteilung von bestimmten Detailarbeiten

•Stabsspezialisten: mit der Erfüllung einer bestimmten Teilaufgabe betraut.

Form:

• In größeren Organisationen weit verbreitet

Bedeutung:

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Koordinationsformen: Matrixorganisation

Verknüpfung zweier/mehrerer Gliederungsprinzipien

– Aufgabe der Eindeutigkeit der Unterstellung

– Form des Mehrliniensystems – Funktionale Abteilungen als

Ressource für Produkt-/ Projektmanager

– Bewusstes Eingehen von Spannungen und Konflikten höhere Innovationsfähigkeit und Flexibilität?

– Hohe Anforderung an die Mitarbeiter Personalentwicklung

– Abstimmungen müssen flexibel und unbürokratisch möglich sein


Aufgabe 3:

• Wählen Sie eine Ihrer Organisationen aus und erstellen Sie deren derzeitiges Organigramm mit allen Stellen.

• Diskutieren Sie,

• wie es zu dieser Organisationsstruktur gekommen ist und nach welchen Überlegungen einzelne Stellen zu einer Gesamtorganisation zusammengefasst wurden,

• was durch die Struktur ermöglicht wird und

• wo die Struktur hinderlich ist.

• Notieren Sie sich offene Fragen, Stärken und Schwächen Ihrer Organisationsstruktur für die allgemeine Diskussion

In 3er-Teams:

30

ABLÄUFE / PROZESSE

31

Prozessdefinition und -merkmale

Kunde Start-

ereignis (Input)

Prozess Kunde

End-

ereignis (Output,

Ergebnis)

Aufgaben Aufgaben Aufgaben-

träger

Aufgaben-

träger Sachmittel Sachmittel

Informa-

tionen

Informa-

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Kunde Kunde

„Schrift-

licher

Auftrag ist

einge-

troffen“

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Kunde Kunde

„Ausge-

arbeitete

Studie ist

abge-

nommen“

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Adaptiert nach: Fischermanns, Prozessmanagement, 2006

Achtung:

Zusatz-

info im

Notiz-

bereich!

32

Prozessdefinitionsmerkmale am Beispiel Auftragsabwicklungsprozess

33

Quelle: Fischermanns, Prozessmanagement, 2006, S. 17 Seite 33

Quelle: Fischermanns, 2008

Drei Arten von Prozessen

Kernprozesse Direkter Beitrag zum Kundennutzen

Weg der Produkte/Leistungen im Entstehungsprozess bis zum Kunden

Aus Teilprozessen zusammengesetzt

Managementprozesse Steuerungsprozesse (operativ)

Gestaltungsprozesse (strategisch)

Mitarbeiterführungsprozesse

Entwicklungsprozesse

Supportprozesse Interne Dienstleistungsprozesse mit

internen KundInnen

Unterstützen eigentliche Leistungs- und Managementprozesse


Seite 35

Prozesslandkarte als Unterstützung zur Prozessauswahl

35

Aufnahme

Planung

Res-

sourcen

Soziale Pflege

Med. Betreuung

Tagesbetreuung

Evalu-

ierung

Ent-

lassung

Sterben

Dokumentation

Ke

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roze

sse

Verpflegung

Reinigung

Wäscherei

Angehörigenarbeit

…

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Pro

ze

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Controlling

Qualitätsmanagement

…

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Beispiel: „ganzheitliche Pflege“ eines Altenwohnheims

Prozesslandkarte aufstellen

• Alle in der Organisation vorkommenden Prozesse sammeln

• Nach Management-, Kern- und unterstützenden Prozessen sortieren

2

Perspektivenwechsel hat Folgen:

Betrachtung und Verfolgung einzelner Abläufe

quer durch die Organisation

Betrachtung aller Abläufe quer durch die

Organisation

Dominanz der funktionalen

Aufbauorganisation über die

Ablauforganisation wird aufgehoben

Wertschöpfungsketten und –prozesse sind

definier- und gezielt gestaltbar

Aufbauorganisation und Prozessorganisation

36

Quellen: Fischermanns, Prozessmanagement, 2006, S. 13; Kasper/Mayrhofer, Personalmanagement Seite 36

Prozessoptimierung

1. Schritt: Prozess auswählen und Optimierungs-auftrag formulieren

2. Schritt: Prozessanalyse, Kritik, Ideen für Verbesserungen

3. Schritt: Prozessoptimier-ung/ Soll festlegen

4. Schritt: Prozess einführen/ Qualität messen/ Aufwand verbessern


Prozessanalyse: Einfaches Erfassungsformular

WAS (Schritte, Tätigkeiten)

Wer (Beteiligte*)

Welche Hilfsmittel (Listen, EDV, Formulare, …)

Anmerkungen

* Nach der Art der Beteiligung können Sie unterscheiden: D: Durchführung / M: Mitarbeit / I: wird informiert / K: Kontrolle

38

Prozesse: Optimierungsmöglichkeiten

Sichtung der Ist-Prozess-Analyse: Nehmen Sie die Sicht des (Prozess-)

Kunden ein

Welche Probleme und Unklarheiten sind aufgefallen?

Welche kritischen Schnittstellen/ Ereignisse kommen vor?

Details zu Kritikpunkten: Was genau ist problematisch? Wann und wie oft tritt das Problem auf?


Ablaufdiagramm: Beispiel

Neuen Prozess beschreiben und Verantwortlichkeiten festlegen (Ablaufdiagramm)

Genaue Anforderungen an kritischen Stellen definieren (z.B. an Übergabepunkten)

Klärung, inwieweit Zusammenarbeit mit anderen Prozessen neu festgelegt gehört

Umsetzungsmaßnahmen definieren und zugehörige Entscheidungen treffen

Erfolgsmessgrößen für den neuen Prozess festlegen (Zeit, Kosten, Qualität,…) und verfolgen!


Aufgabe 4: Teamarbeit

• Wählen Sie einen Ablauf aus einer Ihrer Organisationen aus, den Sie als MitarbeiterIn kennen und an dem Sie beteiligt sind.

• Skizzieren Sie gemeinsam diesen Prozess.

• Überlegen Sie, was Ihr Beitrag ist, wie routiniert und qualitätsvoll der Prozess insgesamt abläuft und wie zufrieden Sie mit dem Ergebnis „Ihres“ Prozesses sind. Woran erkennen Sie, wie gut der Prozess ist?

• Stellen Sie sich den Fragen Ihrer KollegInnen.

• Notieren Sie sich wieder offene Fragen und Themen, die auftauchen für die gemeinsame Diskussion

In 3er-Teams:

41

PROJEKTORGANISATIONS-TYPEN

42

Aufgabe 5: Teamarbeit

• Beschreiben Sie ein Projekt, das Sie aus Ihrer Organisation kennen

• Wie waren die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Projekt verteilt?

• Wie hat die Projektorganisation ausgesehen?

• Welche Unterschiede gab es zwischen der Projektorganisation und der „Stammorganisation“?

• Welche neuen Aspekte sind durch die Teamdiskussion für Sie dazugekommen?

In 3er-Teams:

43

Projektorganisation – Bedeutung und Charakter

Parallel- bzw. Sekundärorganisation

• Zusätzlich zu vorhandener Primärorganisation

• Kein Eingriff in die bestehende Organisationsstruktur – bestehende Leiter behalten ihre grundsätzliche Weisungsbefugnis

• Zusätzliche Unterstellung unter Projektleiter für den Projektgegenstand

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Formen der Projektorganisation

• weit reichende Kompetenzen des Projektmanagers

• meist räumliche und zeitliche Konzentration des Projektteams

• temporäre „Abspaltung“ von der Primärorganisation

Linien-Projektorganisation „Differenz“:

• minimale Kompetenzen des Projektkoordinators

• selten räumliche und zeitliche Konzentration der Projektmitarbeiter

• tendenzielle Unterordnung der Projekt- unter die Primärorganisation

Stabs-Projektorganisation „Identität“:

• differenzierte Kompetenzverteilung

• Institutionalisierung des Widerspruchs

Matrix-Projektorganisation „Integration“:

Differenzierungskriterium ist die Kompetenzverteilung zwischen Linienmanager und Projektmanager

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Linien-Projektorganisation

Stärkste Differenzierung zwischen Primär- und Sekundärorganisation

Eigene Organisationseinheit mit allen direkten Projektmitarbeitern

Herauslösung der Mitarbeiter aus der Primärorganisation und räumliche Zusammenfassung

PL koordiniert Kapazitäten, Termine, Kosten, und Prozess

Kritische Phasen

Etablierung/Start

Abschluss/Rückgliederung


Stabs-Projektorganisation

Schwache Abgrenzung von Primärorganisation

Stark begrenzte Kompetenzen des PL (keine formalen Entscheidungs-befugnisse)

abhängig vom good will der anderen

Geringere Beeinträchtigung der Primärorganisation

Weniger Systemabwehr

Mitarbeiter bleiben in Abteilungen

Sensibel für Störungen und Ineffektivität


Matrix-Projektorganisation

Etablierung des Widerspruchs zwischen Identität und Differenz

Prinzip der Mehrfachunterstellung (Matrix-organisation)

Ziel: Integration der Projektaufgaben quer durch betroffene Abteilungen

Kompetenzverteilung

PM: Leistungsumfang, Termine, Kosten

LM: Ressourcen, Know-How, Leistungsqualität


KONTAKT

49

Mag. Michael Fürnschuß

Michael Fürnschuß Coaching & Consulting e.U. Business & Executive Coach, Unternehmensberater • Unternehmensberater seit 1999 • Ausgebildeter Business Coach seit 2008 • Projektschwerpunkte:

Strategieentwicklung, (Re)Organisation, Prozessmanagement, Wirkungsorientierung, Führung & Leadership

• Branchenschwerpunkte: Soziale und Sportorganisationen, Ministerien und ausgelagerte Organisationen, Forschungsinstitutionen

• Studium Handelswissenschaft / WU Wien und International Marketing & Management / CBS Kopenhagen

• Dozent an der FH der Wirtschaftskammer Wien, Ferdinand Porsche FH Wien/Wr. Neustadt, Vortragender Sportservice Vorarlberg

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Kontakt:

Deutschland:

GID GmbH Gesellschaft für

Information und Datenverarbeitung

Mag. Michael Fürnschuß

Industriestraße 13

61449 Steinbach / Taunus

[email protected]

Österreich:

Michael Fürnschuß Coaching &

Consulting e.U.

Ratschkygasse 11/19

1120 Wien

+43 (699) 1029 2000

[email protected]

51

ANHANG

52

Literaturhinweise

• Daft, Richard L.: Understanding the Theory and Design of Organizations, Thomson, Mason/Ohio, 2007

• Fischermanns, Guido: Praxishandbuch Prozessmanagement, 8. Auflage, Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen, 2008

• Glatz, Hans / Graf-Götz, Friedrich: Handbuch Organisationen gestalten, Beltz Verlag, Weinheim und Basel, 2007

• Kasper, Helmut / Mayrhofer, Wolfgang (Hrsg.): Personalmanagement – Führung – Organisation, 3. Auflage, Linde, 2002

• Schreyögg, Georg: Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003

• Thommen, Jean-Paul / Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2009

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Stellenbeschreibung: Blankobeispiel

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Stellenbeschreibung: Beispiel Job-Contract

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Parkinson‘sche Gesetze

• Die mit einem hintergründigen Humor aufgrund von Statistiken in eine ironisierende „mathematische Formel” gefasste Erfahrung, die der englische Geschichtsforscher und Soziologe C. Northcote Parkinson während des Krieges als Zivilbeamter in der engl. Admiralität machte, dass die bürokratische Verwaltung in Behörden und in Unternehmungen mit einer angeblich mathematisch errechenbaren Zuwachsrate wächst, „gleich, ob die Arbeit zunimmt, abnimmt oder ganz verschwindet”.

1. Erstes Parkinson‘sches Gesetz:

• Die Zuwachsrate der Ausgaben des Staates ist stets größer als die seiner Einnahmen.

2. Parkinson‘sches Gesetz:

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