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Erarbeitung der Geschäftsstrategie (Business strategy)
Die Geschäftsstrategie sorgt als strategisches Führungs-instrument dafür, dass die in der Gesamtunternehmens-strategie definierten Marktpositionsziele erreicht werden.
Damit die Geschäftsstrategie ihren Zweck erfüllen kann, muss sie festlegen:
• welche Marktsegmente und Teilmärkte eines Marktes bearbeitet werden sollen
• mit welcher generischen Wettbewerbsstrategie dies erfolgen soll und
• welche Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots aufzubauen bzw. zu verteidigen sind und
• Es gibt eine beschränkte Anzahl grundsätzlich verschiedener Strategietypen zur Konkretisierung der Gesamtunternehmensstrategie
• Diese werden üblicherweise als generische Geschäftsstrategien bezeichnet
• Die bisherige Strategie, die Konkurrenzsituation und die eigenen Ressourcen schränken die Wahlmöglichkeit stark ein
• Nichtsdestotrotz ist die Wahl der generischen Geschäftsstrategie entscheidend, weil sie sicherstellt, dass bei der Bestimmung der Wettbewerbsvorteile auf der Ebene des Angebots und der Ressourcen ein in sich stimmiges Gesamtbild entsteht
• Eine „stuck in the middle-Situation“ bezüglich des relativen Marktanteils entsteht (vgl. Porter (1985), S. 16 f.), wenn ein Unternehmen zu gross ist, um sich auf eine Nische zu fokussieren und zu klein ist, um den Gesamtmarkt abzudecken
• In der betrieblichen Praxis geraten vor allem Nischenanbieter in diese Situation, wenn sie basierend auf ihrem bisherigen Erfolg (Wachstum) die Aktivitäten auf Bereiche ausserhalb der Nische ausdehnen
• Die Wahl der Breite der angestrebten Wettbewerbsposition (Gesamtmarkt versusNische) setzt eine klare Strukturierung des Marktes voraus
• Ein sinnvolles Instrument zur Strukturierung des Marktes ist die Marktsegment-/Teilmarkt-Analyse
• Die Betrachtung der relevanten Marksegment-/ Teilmarkt-Kombinationen hilft bei der Entscheidung, ob es für das eigene Unternehmen sinnvoller ist, eine „echte“ Nische oder den Gesamtmarkt zu bearbeiten
Konkretisierung im Fall einer aggressiven Preisstrategie
• Art der Produkte und Leistungen:- Erfüllung des Branchenstandards (->
Kenntnis der Standarderfolgsfaktoren)- Kein „Übererfüllen“ des Standards
• Breite und Tiefe des Sortiments:- Eingeschränkte Breite (-> Anzahl
Produktgruppen)- Stark eingeschränkte Tiefe (-> Anzahl
Produkte innerhalb der Gruppe)
• Preis- und Konditionensystem:- Festlegung einer durchschnittlichen
prozentualen Preisdifferenz im Vergleich zu den Anbietern mit Differenzierungsstrategie
- Belohnung von Abnehmern, die grosseStückzahlen gleicher Produkte nachfragen
- Verrechnung von Zusatzleistungen zu (prohibitiv) hohen Preisen (-> jede Art von Zusatzleistungen kompliziert und verteuert den Wertschöpfungsprozess)
Konkretisierung im Fall einer Differenzierungs-strategie (bzw. nischenorientierten Differenzierungsstrategie)
Schritte:
1. Festlegung des resp. der primär bearbeiteten Marktsegment-/Teilmarkt-Kombinationen (-> Branchensegmente)
2. Ermittlung der direkten Konkurrenten gegenüber denen sich das eigene Unternehmen positionieren muss
3. Bestimmung der strategischen Angebotsposition im Vergleich zur Konkurrenz durch die Festlegung der Leistungsvorteile (USP) und/oder Imagevorteile (UAP)
Vgl. Grünig/Kühn (2004). S. 298 ff. und Kühn (1997) S. 40 ff.
Komplizierter als die Konkretisierung der Wettbe-werbsvorteile bei einer aggressiven Preisstrategie
Bestimmen der Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Ressourcen
Vorgehen:
1. Bestimmen der erforderlichen Ressourcen zur Absicherung der Wettbewerbsvorteile auf der Stufe Angebot
- Erforderliche Ressourcen werden bestimmt, indem man die notwendigen Aktivitäten darstellt, welche es braucht, um die geplanten Angebotsvorteile zu realisieren
- Sind die Aktivitäten skizziert, können die zur Erbringung der Aktivitäten erforderlichen Ressourcen relativ leicht abgeleitet werden
2. Überprüfung der Nachhaltigkeit und des Werts der (erforderlichen) Ressourcen mit Hilfe der Kriterien des RBV
Aufgabe 1: (5 Min.)Charakterisieren Sie die aktuelle Wettbewerbsstrategie der Intertech AG im Bereich Industrietechnik
Aufgabe 2: (5 Min.)Nennen Sie zwei wichtige strategische Chancen und zwei wichtige strategische Gefahren der Intertech AG im Geschäftsbereich Schmierstoffspender
Aufgabe 3: (10 Min.)Bestimmen Sie die Wettbewerbsstrategie für die geplante, intensivere Bearbeitung des US-Marktes für Schmierstoffspender
Aufgabe 4: (15 Min.)Formulieren Sie die angestrebten Wettbewerbsvorteile auf der Stufe der Marktleistungen und auf der Stufe der Ressourcen
Aufgabe 5: (10 Min.)Nennen Sie die wichtigsten Programme zur Umsetzung der neuen US-Strategie für Schmierstoffsysteme
Basis ist die Fallstudie Intertech AG
Bemerkung: Machen Sie soweit erforderlich selber zweckmässige Annahmen
6. Exkurs: Begriff und Eckwerte eines professionellen Business Plans
6.1 Was ist ein Businessplan?
• dokumentiert die Marschrichtung,
• welche die Geschäftsleitung einschlagen will und schafft damit
• einen verbindlichen Bezugsrahmen für das Management (internes Planungs- und Führungsinstrument)
• Darüber hinaus ermöglicht der Businessplan Investoren und Fremdkapitalgebern eine rasche und fundierte Beurteilung eines Geschäftsvorhabens (externes Akquisitions- und Verhandlungsdokument)
• Geschäftsführer des Unternehmens oder Geschäftsbereich hat die Gesamtverantwortung
• Die besten Pläne entstehen im Team; jeder Bereich leistet seinen Beitrag (Produktion, Marketing, Rechnungswesen etc.)
• Idealerweise wählt man das „Gegenstromprinzip“; Firmenspitze definiert Strategie, die Bereichsleiter definieren die funktionalen Strategien, welche gegebenenfalls ergänzt und von oben abgesegnet werden
• Berater sollten Businesspläne nie im Alleingang schreiben; die konzeptionelle Denkarbeit lässt sich nicht delegieren