Informationsmaterial zum Modul-Nr. 1.1: Nutzung von Bildungsnetzwerken initiieren (Schwerpunkt: Management von Bildungsnetzwerken) Modul 1.1.4: Stakeholderanalyse und Stakeholdermanagement in Bildungsnetzwerken – Notwendigkeit und Vorgehensweise von Dipl.-Hdl. Ernst Tiemeyer ANUBA Geschäftsführung NRW Eine Stakeholderanalyse … – ist eine nützliche Technik, um die Interessenten zu identifizieren, die an einem Bil- dungsnetzwerk beteiligt sind bzw. davon betroffen sind; - erfolgt sinnvollerweise in vier Teilschritten: Identifikation der Stakeholder, Gliede- rung der Stakeholder in Stakeholdergruppen, Analyse und Bewertung des Einflus- ses der Stakeholder sowie die Ableitung von Strategien und Maßnahmen; – setzt die systematische Erfassung aller Einflussgrößen auf ein Bildungsnetzwerk bzw. ein Projekt in einem Bildungsnetzwerk voraus; – kann wertvolle Hinweise für ein Stakeholdermanagement geben.
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Informationsmaterial zum Modul-Nr. 1.1:
Nutzung von Bildungsnetzwerken initiieren
(Schwerpunkt: Management von Bildungsnetzwerken)
Modul 1.1.4: Stakeholderanalyse und Stakeholdermanagement in Bildungsnetzwerken – Notwendigkeit und Vorgehensweise
von Dipl.-Hdl. Ernst Tiemeyer
ANUBA Geschäftsführung NRW
Eine Stakeholderanalyse …
– ist eine nützliche Technik, um die Interessenten zu identifizieren, die an einem Bil-dungsnetzwerk beteiligt sind bzw. davon betroffen sind;
- erfolgt sinnvollerweise in vier Teilschritten: Identifikation der Stakeholder, Gliede-rung der Stakeholder in Stakeholdergruppen, Analyse und Bewertung des Einflus-ses der Stakeholder sowie die Ableitung von Strategien und Maßnahmen;
– setzt die systematische Erfassung aller Einflussgrößen auf ein Bildungsnetzwerkbzw. ein Projekt in einem Bildungsnetzwerk voraus;
– kann wertvolle Hinweise für ein Stakeholdermanagement geben.
Nutzung von Bildungsnetzwerken initiieren (Management von Bildungsnetzwerken)
Modul 1.1.4: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: E. Tiemeyer) 30.08.2002, Version 1.00 2
1 Notwendigkeit und Nutzen von Umfeldanalysen für dieInitiierung von Bildungsnetzwerken
Erfahrungen zeigen: Bereits in der Auslösephase für ein Bildungsnetz-
werk bzw. für Projektinitiativen in Bildungsnetzwerken werden wesentli-
che Voraussetzungen für den späteren Erfolg gelegt. Dies gilt gerade
für den Aufbau von Bildungsnetzwerken bzw. für die Projekte, die in ei-
nem Bildungsnetzwerk abgewickelt werden. Deshalb sollten unter an-
derem folgenden Fragestellungen geprüft und die dazu erforderlichen
Grundsatzentscheidungen getroffen werden:
• Sind die Stakeholder bekannt und ihre Interessen am Bildungs-
netzwerk bzw. einem Projekt in einem Bildungsnetzwerk erhoben?
• Werden klare Ziele für die Beteiligung an Prozessen und Projekten
im Bildungsnetzwerk formuliert?
• Ist die Abgrenzung der Aufgaben und Kompetenzen der Beteiligten
im Bildungsnetzwerk bzw. eine Teilprojektes (= Projektdefinition)
präzise?
• Ist die Rolle des Auftraggebers eindeutig geklärt?
1.1 Zielsetzungen von Umfeldanalysen (insbesondere Stake-holderanalysen)
Da Projekt- und Problemlösungsprozesse wesentlich von den sich ver-
ändernden externen Bedingungen sowie den Einstellungen und Ver-
haltensweisen der möglichen Interessenten (Stakeholder) bestimmt
werden, sollte die Durchführung einer Umfeldanalyse als wichtiger Auf-
gabenbereich beim Aufbau eines Bildungsnetzwerkes bzw. zu Projekt-
beginn für alle Teilprojekte in Bildungsnetzwerken angesehen werden.
Wesentliches Ziel einer Umfeldanalyse ist es, die Interessen und Be
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darfe aller Umfeldgruppen zu erfassen und bei der Problemlösung bzw.
bei einer Projektrealisierung weitgehend zu berücksichtigen. Dies bein-
haltet auch entsprechende Strategien für ein umfassendes Marketing
für das Bildungsnetzwerk.
Generell werden mit einer Umfeldanalyse folgende Zielsetzungen ver-
folgt:
• ganzheitliche und frühzeitige Erfassung aller Einflussfaktoren auf
das Bildungsnetzwerk und auf ein Projekt im Bildungsnetzwerk,
• Früherkennung von Potenzialen und Problemfeldern für ein Bil-
dungsnetzwerk,
• Feststellung der Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Teilpro-
jekten im Bildungsnetzwerk,
• Beurteilung der Konsequenzen auf die Realisierungsphase,
• Verbesserung der Kommunikation im Bildungsnetzwerk bzw. im
Projekt durch grafische Darstellung von Umfeldbeziehungen,
• Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung von Umfeldbeziehun-
gen (Marketing für das Bildungsnetzwerk insgesamt bzw. für Einzel-
projekte im Bildungsnetzwerk).
1.2 Stakeholderanalyse – Grundidee und wissenschaftlicheAbsicherung
In der Management-Literatur tauchte das Wort "Stakeholder" nach
FREEMAN (1984, S. 31) erstmals 1963 in einer internen Notiz des
STANFORD RESEARCH INSTITUTE (heute SRI INTERNATIONAL,
INC.) auf. Stakeholder wurden hier bezeichnet als "diejenigen Gruppen,
ohne deren Unterstützung die Organisation nicht mehr existieren kann".
Die 1963 hervorgebrachte Stakeholder-Idee fand in den 60er und 70er
Jahren in verschiedenen Ansätzen ihre Fortführung, z.B. in der Literatur
GenerelleZielsetzun-gen vonUmfeldana-lysen
Stakeholder– der Ansatzder Wissen-schaft
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zur Unternehmensplanung, zur Systemtheorie, zur sozialen Verant-
wortung von Unternehmen sowie zur Organisationstheorie. In den 80er
Jahren wurde der Stakeholder-Ansatz durch Total-Quality-Initiativen
(vgl. MARSH 1998, S. 25) sowie durch die Forschung zum strategi-
schen Management fortgeführt. (Vgl. FREEMAN 1980. S. 31 ff.)
Das Wort „Stakeholder“ ist nicht gut zu übersetzen. Ein „stake“ ist in der
englischen Sprache ein Spieleinsatz, ein Risiko. Betrachtet man den
mikropolitischen Kosmos, in dem sich die Gestaltung von Bildungs-
netzwerken in und für Schulen und Unternehmen bewegt, als ein Spiel,
geht es also um die genaue Ermittlung derjenigen, die in diesem Spiel
„Berufliche Bildungsnetzwerke“ etwas zu gewinnen oder zu verlieren
haben. Dies sind ganz offensichtlich die beruflichen Schulen (Lehrer,
Schüler, Schulleitung) und die Betriebe – die traditionellen Beteiligten
und Betroffenen im dualen System der Berufsbildung. Weniger offen-
sichtlich können dies aber auch politische Entscheidungsträger und
viele andere sein – ein Beispiel für neue Ansprüche bzw. neue Betrof-
fene. Die Stakeholder bringen jeweils spezifische Gestaltungsansprü-
che bzw. -bedingungen ein, die im weiteren Gestaltungsprozess be-
rücksichtigt werden und die eine zentrale Grundlage für die Evaluation
bilden.
Im wesentlichen kann die folgende begriffliche Einordnung vorgenom-
men werden: Stakeholder sind Individuen oder Gruppen, welche
einen materiellen oder immateriellen Anspruch ("stake") an eine
Organisation (ein Unternehmen, ein Netzwerk oder ein Projekt)
haben. Stakeholder können durch die Aktivitäten des Unterneh-
mens/des Netzwerkes/des Projektes berührt werden bzw. können die
Aktivitäten des Unternehmens/des Netzwerkes/des Projektes beein-
flussen1 , direkt oder indirekt. Sie spielen eine entscheidende Rolle für
1 Vgl. die Definition nach FREEMAN (1984, S. 25): "Stakeholder = Any group or individual who can affect oris affected by the achievement of the firm’s objectives."
Stakeholder– eine be-grifflicheEinordnung
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den Erfolg der Organisation (vgl. FREEMAN 1984, S. 24 f.; MARSH
1998, S. 27). Insofern sind von Seiten der betrachteten Organisati-
on/des Netzwerkes/des Projektes die Interessen der Stakeholder stets
zu berücksichtigen2. Eine wichtige Konsequenz auch für Bildungs-
netzwerke.
1.3 Umfeldanalyse – ein erweiterter Ansatz
Die Umfeldanalyse geht über den Stakeholder-Ansatz hinaus; trotz
unterschiedlicher Zielrichtungen kann die Stakeholder-Analyse als Teil-
bereich (und nicht nur als Vorläufer) der Umfeldanalyse betrachtet wer-
den. Das Einbeziehen beispielsweise des Projektumfeldes in das Pro-
jektmanagement geht in die gleiche Richtung wie der Ansatz des Stra-
tegischen Managements in der Unternehmensführung seit den 60er
Jahren. Hiernach liegt der Fokus nicht mehr (nur) im Ausgleich der am
Unternehmen beteiligten Interessen(sgruppen), sondern in der Bewälti-
gung der Umweltanforderungen durch das Unternehmen. "Das Unter-
nehmen als Ganzes hat sich einerseits auf die diskontinuierlich verlau-
aber auch die Umwelt dergestalt, dass die Unternehmensziele optimal
erfüllt werden." (MACHARZINA 1995, S. 8).
"Mit Hilfe eines aktiven Umfeldmanagements wird es möglich, die kom-
plexe Einbettung von Projekten übersichtlich darzustellen und dadurch
potentielle Einflussgrößen rechtzeitig zu erkennen, so dass professio
2 Hinsichtlich der Bedeutung des Stakeholder-Ansatzes für die Unternehmensführung urteilt MACHARZINA(1995, S. 8): "Berücksichtigt man .. auch die vielfältigen externen von Staat, Interessenverbänden oder Ver-brauchergruppen gestalteten Einflussnahmen auf die Unternehmensführung, dann muss dem Stakeholder-Ansatz eine hohe faktische Relevanz hinsichtlich der Entscheidungsfindung in Unternehmen zugebilligt wer-den. Der Stakeholder-Ansatz erfährt im interessenpluralistisch ausgerichteten Koalitionsmodell(CYERT/MARCH [Theory]; STEINMANN [Großunternehmen]) seine stärkste Ausweitung. Das Unternehmenwird hier als eine Koalition aufgefasst, in der unterschiedliche Interessengruppen ihre Ziele bestmöglich zuerreichen suchen." Da die Interessen der beteiligten Gruppen nicht immer übereinstimmen, obliegt es derUnternehmensführung "gleichsam treuhänderisch einen Interessenausgleich herbeizuführen." (MACHARZINA1995, S. 8)
den, ggf. mit leichten Varianten. Werden in Bezug auf die Swing-
Gruppe Change-the-rules-Programme eingeschlagen, so sind stets
Auswirkungen auf die Hold-Gruppe zu untersuchen, da auch diese
Gruppe von veränderten Strategien betroffen sein kann.
Die entscheidende Frage für das Stakeholdermanagement ist natürlich
die Analyse, inwieweit die Stakeholder das Projekt unterstützen oder –
im anderen Extremfall – auch dagegen opponieren. Im Rahmen der
ANUBA-Projektarbeit wurde eine Differenzierung von Projektumfeld
Maßnahmenfür das Sta-keholder-manage-ment
Stakeholder-Gruppen inANUBA
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gruppen vorgenommen werden, welche FREEMANS Unterteilung sehr
ähnlich ist.
BLK-Projekt ANUBALfS
Promotors, Sponsoren
Supporters, Change Agents
Opponents, Change Barriers
Hoppers, Change Advocates
Change,Innovation
Stakeholder-Modell: Gliederung der Umfeldgruppen für die ANUBA-Projektarbeit
Die entscheidende Frage aus Projektmanagement-Sicht: Inwieweit unterstützen die Stakeholder oder - im anderen Extremfall -opponieren sie gegen das Projekt?
Zur Bedeutung dieser Personengruppen:
• Promotoren/Sponsoren sind jene Personen, die die Projektarbeit
aktiv gestalten und fördern wollen sowie Widerstände überwinden.