MODELOS DE MATURIDADE EM PROCESSOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO Nathália de Melo Santos (UFMG) [email protected]Fabrycia Maria Teodoro Santos (UFMG) [email protected]MARCELO BRONZO LADEIRA (UFMG) [email protected]Marcos Paulo Valadares de Oliveira (UNA/UFMG) [email protected]Mudanças profundas estão sendo promovidas no âmbito dos processos e da estrutura das organizações e respectivas cadeias de suprimento para se fazer frente à crescente internacionalização dos mercados, dada a constante pressão por menores prreços e níveis superiores de serviços e de qualidade dos produtos. Quase sempre, o primeiro desafio a ser superado pelas organizações que iniciam sua trajetória de melhoria dos processos e da qualidade é o de derrubar barreiras verticais e funcionais que dificultam o foco nos processos e uma abordagem efetivamente sistêmica dos fluxos de valor. Assim, um nível mais elevado de maturidade dos processos de negócio traduz-se, em termos práticos, nas capacidades demonstradas pelas empresas referentes a esforços de padronização, medição, controle e melhoria contínua dos processos de valor. Os modelos de maturidade surgem como meios de avaliação e comparação de processos-chave na busca pela melhoria necessária ao incremento da capacidade e competência da organização. Este ensaio teórico, de caráter bibliográfico e exploratório, procura analisar as características de um conjunto de modelos de maturidade de processos, propondo uma reflexão acerca de sua utilização para alavancagem da eficiência dos processos de planejamento e gerenciamento das cadeias de suprimento. Serão descritos, resumidamente, os principais e mais recentes modelos de maturidade de processos desenvolvidos até o momento: Capability Maturity Model e Capability Maturity Model Integration, CSC Framework, Business Process Orientation Maturity Model e Supply Chain Management Maturity Model. Palavras-chaves: Palavras-chave: processos, maturidade, modelos. XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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Modelos de Maturidade em Processos: um estudo exploratório
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XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
No atual ambiente de negócios, a maior eficiência nos custos de produção não mais representa
um atributo capaz de, isoladamente, assegurar a manutenção de vantagens competitivas
sustentáveis frente à concorrência (UDIN et al., 2006). Mudanças muito profundas estão
sendo promovidas no âmbito dos processos e da estrutura das organizações e respectivas
cadeias de suprimento para se fazer frente à crescente internacionalização dos mercados, dada
a constante pressão por menores preços e níveis superiores de serviços e de qualidade dos
produtos. Esses fatores representam desafios que exigem das empresas um rompimento com o
conceito de “silos funcionais”, evidenciando a necessidade de uma mudança de paradigma na
própria maneira como as organizações são projetadas, concedendo maior ênfase ao
gerenciamento dos processos intra e inter-organizacionais no contexto das redes de
suprimento (BRONZO & OLIVEIRA, 2008; CHRISTOPHER, 1997 e 2007).
A exigência de responsividade dos sistemas logísticos pode ser uma variável relevante para
explicar o interesse crescente das empresas em integrarem seus processos de forma efetiva
com fornecedores e clientes. A responsividade envolve ações em conjunto com esses agentes,
como esforços de racionalização de linhas de produtos, gestão do relacionamento de parcerias
de longo prazo, proposição de melhorias para indicadores de desempenho de serviços
logísticos, modularização de produtos, práticas de adiamento ou comprometimento da
produção (postponement). Assim, os conceitos de responsividade e de integração se tornam
complementares: o esforço para a integração de processos na cadeia de suprimentos implica
quase sempre maior responsividade nos fluxos de valor dessas redes. Deve-se também
destacar o papel das novas tecnologias de informação (TI), fundamentais tanto para os
objetivos de integração de processos e atividades quanto para a administração da
responsividade em cadeias de suprimento, cada vez mais orientadas pela demanda (market-
driven supply chains) e pelas exigências de eficiência (lean supply chains) e responsividade
(agile supply chains) (MASON-JONES et al., 2000; HOEK, 2000).
Níveis superiores de orientação para processos (Business Process Orientation - BPO) são
capazes de promover a redução de conflitos interfuncionais e a melhoria da conectividade e
da integração interdepartamental, impactando, positivamente, o desempenho organizacional (.
A BPO, e sua implementação por meio da gestão orientada para processos (business process
management - BPM), valoriza ações direcionadas a melhoria dos processos, estimulando o
alcance de níveis superiores de maturidade (WILLAERT et al., 2007; MCCORMACK et
al., 2003).
Este ensaio teórico procura analisar as características de um conjunto de modelos de
maturidade de processos, propondo uma reflexão acerca de sua utilização para alavancagem
da eficiência no gerenciamento das cadeias de suprimento. Quanto à sua estrutura, o artigo
encontra-se dividido em cinco seções, incluindo esta breve introdução. A segunda seção
apresenta a metodologia utilizada para a elaboração do trabalho. A terceira inicia as bases
teóricas envolvidas no estudo, apresentando o conceito de processo de negócio, seguido da
abordagem BPO a qual ressalta a importância da orientação para processos no ambiente
organizacional e de operações nas cadeias de suprimento. A quarta seção inicia a discussão
referente à maturidade de processos, e apresenta as diretrizes dos modelos de maturidade
encontrados na literatura. As considerações finais, na quinta seção, exploram características
comuns, bem como as principais diferenças entre os modelos abordados, sintetizando
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as contribuições do presente artigo e sugerindo questões a serem estudadas em pesquisas
futuras sobre o tema.
2. Metodologia
Este artigo pauta-se em uma pesquisa bibliográfica (MALHOTRA, 2001) realizada por meio
de um estudo de trabalhos recentes publicados a respeito de teorias e conceitos afins ao tema
de maturidade de processos. Como fontes de pesquisa foram utilizadas publicações
internacionais e nacionais relevantes, de impacto na área de operações.
De acordo com Gil (2002) e Vergara (2005), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com
base em material já elaborado, ou seja, "abrange toda a bibliografia já tornada pública em
relação ao tema de estudo" (MARCONI & LAKATOS, 1996, p. 66) propiciando ao
pesquisador um contato direto com conteúdos de pesquisas e reflexões teóricas já produzidos
sobre o tema em questão. A principal vantagem dos estudos bibliográficos reside no fato de
permitirem ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente, isto é conhecer as diferentes contribuições
científicas disponíveis sobre o tema a partir de diferentes perspectivas (GIL, 2002).
Embora quase todos os estudos exijam esforços dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas, como sucede em muitos estudos tipicamente
exploratórios (GIL, 2002). Marconi e Lakatos (1996) afirmam que o levantamento de dados
prévios tem como objetivo trazer conhecimentos que servem de pano de fundo para o campo
de interesse a ser explorado, evitando duplicação de esforços desnecessários. A pesquisa
bibliográfica não é, então, apenas uma repetição do que já foi dito mas, sim, uma forma de
possibilitar a analise sob um novo enfoque, permitindo contribuições inovadoras, apesar de
não conclusivas.
3. Processos de negócio
As organizações funcionam como uma rede de organismos, na qual se relacionam a montante
e a jusante com diferentes entidades – fornecedores, funcionários, produtos/serviços e clientes
– e funções básicas – operacionais e gerenciais – as quais integram a cadeia de valor das
empresas, contribuindo para seu sucesso ou fracasso (CHOPRA & MEINDL, 2003;
CHRISTOPHER, 2007). O desenvolvimento dos fluxos horizontais e verticais de tais funções
ocorre por meio de múltiplos processos de negócio, os quais possibilitam a concretização dos
resultados organizacionais.
Fonte: Elaborado pelos autores.
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Figura 1: Processo de Negócio.
Processos de negócio podem ser definidos como um grupo de atividades estruturadas e
mensuradas com resultados específicos para um cliente ou mercado em particular, ou seja, a
maneira com que a organização realiza o seu trabalho, constituindo um conjunto de atividades
interligadas, as quais são executadas a partir de inputs, a fim de atingir um objetivo específico
do mercado ou cliente - outputs (DAVENPORT, 1993; 2005; HAMMER, 2001), conforme
ilustrado na figura 1. Essas atividades podem se tornar fontes de vantagem competitiva,
quando executadas de forma mais barata ou melhor que a concorrência (PORTER, 1989).
Quase sempre, o primeiro desafio a ser superado pelas organizações que iniciam sua trajetória
de melhoria dos processos e da qualidade é o de derrubar barreiras verticais e funcionais que
dificultam o foco nos processos e uma abordagem efetivamente sistêmica dos fluxos de valor.
Essa dificuldade tem de ser enfrentada a partir da estruturação ou reestruturação dos processos
organizacionais, com foco nas exigências dos clientes (do processo, internos ou externos à
organização) e na gestão estratégica dos recursos da empresa, com outros agentes em suas
cadeias de suprimento. Em muitos casos, as empresas estão promovendo a revisão de suas
estruturas eminentemente ou excessivamente funcionais e iniciando um caminho evolutivo
(em uma escala de maturidade) em direção a estruturas orientadas decisivamente à gestão de
processos de valor. Essa reorientação dos modelos de negócio das empresas parece confirmar,
assim, teorias que apresentam os processos de negócio como os verdadeiros vetores criadores
de valor para clientes, e não o desempenho eficiente das funções organizacionais (HAMMER
e STANTON, 1999; MCCORMACK et al., 2003; CROXTON et al., 2001).
O gerenciamento dos processos de negócio pode vir a fornecer uma duradoura posição de
superioridade em relação aos concorrentes sob a perspectiva dos clientes (CHRISTOPHER,
2007), visto que "a cadeia de valores de uma empresa pode divergir em escopo competitivo da
cadeia de seus concorrentes" (PORTER, 1989, p. 33).
3.1. Business Process Orientation (BPO)
McCormack et. al. (2003, p. 15) definem BPO como “uma organização que enfatiza, os
processos em detrimento da hierarquia, com enfoque nos resultados e na satisfação dos
clientes”. Segundo os autores, a abordagem BPO enxerga a organização como um amplo
arcabouço que visa organizar fluxos de trabalho e informação, os quais ajudarão a
organização a construir e ofertar um nível mais elevado de valor ao cliente.
Este conceito mostra que as empresas podem maximizar seu desempenho global baseadas em
uma visão estratégica focada em processos que agreguem valor ao cliente - os quais são foco
do BPO - já que este irá lidar com resultados positivos, tanto na esfera interna quanto na
perspectiva externa (OLIVEIRA, 2006; WILLAERT et al., 2007). O BPO reduz conflitos
inter-funcionais e aumenta a conectividade e integração interdepartamental, o que gera
impactos no desempenho organizacional tanto no longo quanto no curto prazo (WILLAERT
et al., 2007). A figura 2 mostra a transição da gestão hierárquica para a configuração BPO.
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Fonte: McCormack, 2001, 52 p.
Figura 2: Gestão Hierárquica X BPO.
A migração de uma estrutura funcional para uma focada em processos demanda
conhecimento da organização e habilidades em diferentes áreas, necessitando uma visão
multidisciplinar. Assim, os processos de negócio devem suportar a estratégia organizacional
sendo útil a proposição de uma ferramenta para a mensuração da performance dos processos
com o objetivo de alinhá-los à estratégia (WILLAERT et al., 2007). Na abordagem BPO,
os processos de valor podem e ser decompostos em sub-processos e atividades, de escopo
mais reduzido, permitindo-se que venham a ter o seu desempenho mensurado e controlado
com maior efetividade (CHAN & QI, 2003). Segundo McCormack e Johnson (2001), há três
dimensões para o a avaliação da orientação por processos:
a) Controle e mensuração de processos: incluem métricas e indicadores referentes a aspectos
do processo, tais como qualidade do processo, quantidade de outputs produzidos, lead
times, custo e variabilidade do processo;
b) Processos de Trabalho: o trabalho incide sobre os processos, em oposição às funções. A
responsabilidade passa a ser multifuncional;
c) Visão de Processos: visão horizontal da funcionalidade do negócio, referentes a
atribuições, estruturas, medidas e sistemas de gerenciamento.
Na literatura técnica, assim como na prática empresarial, há evidências de que níveis
superiores de orientação para processos, desenvolvidos a partir das diretrizes dos processos
intraorganizacionais e inter-organizacionais na cadeia de suprimentos, ocasionam um
aumento da capacidade de resposta da organização, tanto em termos da elasticidade das
demandas, quanto em relação à dinamicidade em atender os padrões de especificações de
produtos e serviços exigidos pelos mercados nos quais atuem (CROXTON et al., 2001).
4. Maturidade de processos: uma trajetória rumo ao alcance da melhoría contínua
De acordo com M. Lahti et al. (2009), a palavra maturidade representa o desenvolvimento, de
um estágio inicial a um estágio final, em que há uma evolução dos processos, estágios
intermediários à plena maturidade. No contexto dos processos de negócio, alcançar a
maturidade significa atingir um nível de excelência e melhorar continuamente com o objetivo
de manter o alinhamento à dinâmica do mercado e às constantes possibilidades geradas,
principalmente, pela evolução tecnológica e expansão dos meios de comunicação.
Assim, uma maior maturidade dos processos de negócio traduz-se, em termos práticos, em
capacidades demonstradas pelas empresas em esforços de padronização, medição, controle e
melhoria contínua dos processos de valor. Há uma lógica inconteste neste ponto: os processos
possuem ciclos de vida, sob a forma de níveis ou de estágios de desenvolvimento, que podem
ser definidos, medidos e controlados no tempo. Podem ser, exatamente por isso, gerenciados
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em direção a metas de excelência (LOCKAMY et. al., 2008; LOCKAMY &