Modelos de gestion orientados a la excelencia.

Catedrático: Dr. Adm. Regulo Villegas Mas

MODELOS

PARA LA

IMPLANTACION

DE LA GESTION

DE CALIDAD

Sírvanse levantar la mano por la

opción que prefieran?

1.- Cual presenta mayor calidad?

1 2

2.- Cual presenta mayor calidad?

1 2

CALIDAD

Grado en que un conjunto de características inherentes

cumplen con los requisitos

Necesidad, expectativa o condición establecida

generalmente implícita u obligatoria

Tacita, sobreentendida (se considera incluido sin que se exprese)

Contractual

Docente: Dr. Adm. Regulo Villegas Mas

Concientizan a las

organizaciones

Ganadores son

modelos a seguir

PREMIOS

DE

CALIDAD

MODELO MALCOLM

BALDRIGE

MODELO MALCOLM

Impulsado por EEUU

Reconoce empresasejemplares en GestiónCalidad

Con mejorassobresalientes en lacalidad de su producto

Con gestión de calidadefectiva

¿Que es?

Proceso para

evaluar la gestión

Con relación a un

modelo

Identificando fortalezas y

oportunidades de mejoramiento

Aplicando planes

de mejora

En búsqueda de planes de excelencia

FUNDAMENTOS Modelo Malcolm

Mejorar la organización,capacidades y resultados

Compartir información sobremejores practicas

Guiar la planificación

Parámetros del modelo Malcolm Baldrig

1

Liderazgo

2

Planificación estratégica

3

Enfoque en el cliente y mercado

6

Gestión por procesos

5

Enfoque en los Recursos Humanos

7

Resultados

4

Medida, análisis y gestión del conocimiento

1.- LIDERAZGO

Como se dirige y hacesostenible la organización

2.- PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Se desarrollan objetivosestratégicos y planes de acción

3.- ENFOQUE HACIA EL MERCADO Y CLIENTE

Se determinan los requerimientos del cliente y los mercados

4.- MEDIDA ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

seleccionar, analizar, mejorar la información y conocimiento.También evaluar el desempeño de la organización

5.- ENFOQUE EN LAS PERSONAS

Como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionarel aprendizaje

6.- GESTION POR PROCESOS

Incluyendo los procesos de productos, servicios.

Fases sucesivas de una operación

7.- RESULTADOS

Examina

Las áreas de negocio

Desempeño de los productos y servicios

Satisfacción del cliente

La FUNDIBEQ Fundación Iberoamericana para la gestión de calidad, promueve la gestión de calidad a través del MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN, creado

en 1999.Desde el 2000 se otorga anualmente el PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD .

Este modelo nace de un profundo análisis de numerosas organizaciones y profesionales partícipes de toda Iberoamérica.

19

20

CRITERIO 1 ; LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN(140 PTOS.)

EVALUA LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LOS VALORES NECESARIOS PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO,MEDIANTE ACCIONES DE TODOS LOS LÍDERES.

COMO SE DESARROLLA Y PONE EN PRÁCTICA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, EL MARCO DE LOS PROCESOS Y SU SISTEMA DE GESTIÓN.

(((

CRITERIO 2: POLITICA Y ESTRATEGIA (100 PTOS.).EVALUA COMO LA ORGANIZACIÓN DESARROLLA Y PONE EN PRÁCTICA SU MISIÓN Y SU VISIÓN .

LA ESTRATEGIA DEBE ESTAR APOYADA CON PROGRAMAS ADECUADOS.

21

CRITERIO 3; DESARROLLO DE LAS PERSONAS (100 PTOS.).

ANALIZA LA ORGANIZACIÓN DESARROLLA EL PLENO POTENCIAL DE LAS PERSONAS DE FORMA INDIVIDUAL EN

EQUIPO O DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO

(((

CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS (100 PTOS.).ANALIZA LA ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DE SUS RECURSOS INTERNOS (LOS FINANCIEROS, DE INFORMACIÓN , DE

CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS, DE PROPIEDAD INTELECTUAL , MATERIALES Y RECURSOS EXTERNOS INCLUIDAS LAS ASOCIACIONES CON PROVEEDORES,DISTRIBUIDORES, ALIANZAS Y ÓRGANOS REGULADORES CON EL FIN DE APOYAR LA

EFICIENTE Y EFICAZ GESTIÓN DE LA MISMA).

22

CRITERIO 5: CLIENTES (120 PTOS.).

ANALIZA COMO LA ORGANIZACIÓN GESTIONA LAS RELACIONES CON EL FIN DE SATISFACER PLENAMENTE LAS

NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS.

(((

CRITERIO 6: RESULTADOS DE CLIENTES (110 PTOS,)LO QUE ESTÁ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIÓN , EN RELACIÓN CON SUS CLIENTES EXTERNOS

PARA EVALUAR ESTE CRITERIO LAS EMPRESAS DEBEN UTILIZAR: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Y DEL DESEMPEÑO.

23

CRITERIO 7: RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 PTOS.)

LO QUE ESTÁ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS.PARA EVALUAR ESTE CRITERIO LAS EMPRESAS DEBEN UTILIZAR: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Y DEL DESEMPEÑO

(((

CRITERIO 8: RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 PTOS,)LO QUE LA ORGANIZACIÓN ESTÁ CONSIGUIENDO EN CUANTO A SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

DE LA SOCIEDAD LOCAL.NACIONAL E INTERNACIONAL (SEGÚN PROCEDA)

CRITERIO 9: RESULTADOS GLOBALES (110 PTOS.)LO QUE ESTÁ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON SU PROYECTADO DESEMPEÑO

Y EN LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CUANTOS TIENEN UN INTERÉS FINANCIERO O DE TODA INDOLE EN LA MISMA

24

PROCESOS DE EVALUACIÓNLAS EMPRESAS QUE DESEAN PRESENTAR SU CANDIDATURA AL PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD ,DEBEN PRESENTAR INFORMACIÓN DETALLADA SOBRE LOS CRITERIOS EN LOS QUE SE

BASA EL MODELO.EL PROCESO DE EVALUACIÓN TIENE 4 FASES

(((

PRIMERA FASE: EVALUACIÓN DEL RELATORIOLOS EVALUADORES valoran el informe presentado por las organizaciones candidatas denominado

«Relatorio de gestión».Aquí se tendrá en cuenta los puntos fuertes de la organización y sus áreas de mejora . Las

organizaciones que superen el umbral mínimo establecido por la fundación pasaran a la siguiente fase. Las organizaciones que no superen esta 1ra. Fase recibirían un «informe de retorno» con las

conclusiones de la evaluación.

SEGUNDA FASE: VISITA DE EVALUACIÓN Las organizaciones que hayan superado la primera fase recibirían una visita en la propia organización con la

finalidad de contratar la información contenida en el «relatorio de gestión». La comisión de visita estará formado por el coordinador internacional que dirigió la evaluación de la primera fase y por uno ó dos

evaluadores del equipo. La visita es entre uno y dos días y medio. Los evaluadores podrán solicitar durante la visita la documentación que acredite la información plasmada en el «relatorio de gestión». Las conclusiones q

se extraiga serán plasmadas en un informe que será enviado a FUNDIBEQ y que se entregara al jurado en la tercera fase

25

(((

TERCERA FASE: REUNIÓN DEL JURADO INTERNACIONALLa información de los evaluadores han ido recabando sobre la organización (relatorio de gestión, libros de

puntuación e informes), se entregara a los miembros del jurado propuestas por las organizaciones nacionales asociadas. El jurado decidirá basándose en esta información, los ganadores por categoría. El premio podrá

declararse desierto y la decisión del jurado será inapelable.

CUARTA FASE: ENTREGA DEL PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD

LA CEREMONIA DE ENTREGA DEL PREMIO TENDRÁ LUGAR EN EL MARCO DE LA CUMBRE IBEROAMERICANA DE JEFES DE ESTADO Y DE GOBIERNO.

26

BENEFICIOS DE LA FUNDIBEQ PARA LAS ORGANIZACIONES GALARDONADAS

Con el Premio Iberoamericano de la calidad (premio y Accésit), consiguen un reconocimiento internacional que puede utilizar a nivel mundial.

• PUBLICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES GANADORAS EN MEDIOS DE PRENSA RECONOCIDOS INTERNACIONALMENTE COMO CONSECUENCIA DE LA GRAN REPERCUSIÓN DE ESTE PREMIO Y DEL

EVENTO DE ENTREGA DE PREMIOS.• OPORTUNIDAD DE UTILIZAR LOS SIMBOLOS DEL PREMIO EN TODAS SUS PUBLICACIONES ,

COMUNICACIONES Y SOPORTES, EVIDENCIANDO UN RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN A NIVEL INTERNACIONAL.

• DIVULGACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN GANADORA EN TODA IBEROAMERICA A TRAVÉS DE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES:

1. PARTICIPACIÓN EN LAS CONVENCIONES «APRENDER DE LOS MEJORES» QUE FUNDIBEQ REALIZA EN LOS DIFERENTES PAÍSES IBEROAMERICANOS.

2. DIFUSIÓN TOTAL Y PARCIAL DEL «RELATORIO DE GESTIÓN» POR MEDIOS CONVENCIONALES O ELECTRONICOS.

3. PUBLICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y N MEDIOS ESCRITOS DE FUNDIBEQ

4. DIFUSIÓN DE LAS NOTICIAS DE LA ORGANIZACIÓN GANADORA RELACIONADAS CON LA EXCELENCIA.5. INCLUSIÓN DE UN ENLACE DIRECTO A LA PÁGINA WEB DE LA ORGANIZACIÓN EN LA PÁGINA WEB DE

FUNDIBEQ6. ASOCIACIÓN GRATUITA DE UN AÑO A FUNDIBEQ

(

27

BENEFICIOS PARA LAS ORGANIZACIONES PARTICIPANTES QUE NO SON GANADORAS

• DOCUMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO Y AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN EFECTIVA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ANTE UN DESAFÍO COMÚN, LA CONSECUCIÓN DE LA EXCELENCIA EN LA

GCT CONVIRTIENDOSE EN UNA POTENTE HERRAMIENTA DE FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.• LA EVALUACIÓN QUE REALIZA EL EQUIPO DE EXPERTOS INTERNACIONALES OFRECE UNA VALIOSA SISIÓN

EXTERNA DE LA GESTION DE LA ORGANIZACIÓN QUE MUESTRA LOS PUNTOS FUERTES Y LAS ÁREAS DE MEJORA DENTRO DE LOS CRITERIOS Y LOS SUBCRITERIOSNDEL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA

EN LA GESTIÓN.• EL ANALISIS DE LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CULMINA CON LA ELABORACIÓN DE UN INFORME DE

RETORNO-• FOMENTO DE LA CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN.

(

Ingº Víctor Bernaola Martínez

Según Deming el objetivo de la administración erahacer que cada persona fuera responsable en supropio desempeño y hacer que todos secomprometieran a alcanzar la calidad de maneraresponsable, de esta manera se podía lograr unbeneficio global dentro de la organización queabarcara a empleados, clientes y proveedores.

El pensamiento de Deming en gestión de la calidad. Se consideran los siguientestemas. La ecuación que relaciona calidad con productividad, competitividad ypermanencia en el mercado. La producción como sistema. El círculo de Deming.Los principios para cambiar la gestión de las empresas. El triángulo de lacalidad.


EL CÍRCULO DE DEMING

El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora del total del proceso de producción o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora continua

El círculo está representado por las siguientespartes o acciones.

Planear lo que se pretende alcanzar,incluyendo con ello la incorporación de lasobservaciones a lo que se viene realizando.

Hacer o llevar adelante lo planeado.

Chequear o verificar que se haya actuado deacuerdo a lo planeado así como los efectos delplan.

Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado enobservaciones y recomendaciones.

El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.


Deming enmarca 14 puntos claves que ayudan a resolver los problemas a tener direccionamiento

y

a conseguir lasostenibilidad de laempresa, lasinversiones y lospuestos de trabajoa través del tiempo.


El mejoramiento continuo en productos yservicios hace que la empresa sea mascompetitiva y tenga una permanencia en elmercado, adicionándole factores como:innovación, investigación , mantenimientoadecuado y creación de puestos de trabajo.La gerencia debe trabajar en los problemasde hoy que son las necesidades inmediatas yen los de mañana para lograr lasostenibilidad del negocio.

1 CONSTANCIA


2 NUEVA FILOSOFÍA

Los gerentes deben serlíderes para afrontar eldesafío del cambio y deuna nueva economíamundial. Igualmenteentender que debe haberuna educación continua,entrenamiento y alegríaen el trabajo.


3 LA INSPECCIÓN

Mejorar siempre el procesode calidad, eliminando laindependencia de lainspección, la calidad debe serdiseñada en el producto ylograr que el cliente se sientasatisfecho recibiendoproductos de primera calidad.


4 LAS COMPRAS

Hay que eliminar la práctica de comprarbasándose exclusivamente en el precio. Se debedesarrollar una relación a largo plazo de lealtad yconfianza con sólo un proveedor , reducir costosy mejorar la calidad. También manejar unabuena relación con el proveedor para minimizarproblemas.


5 MEJORAMIENTO CONTINUO

Mejorar los procesos productivos,el servicio y la planeación debereducir los costos y productosdefectuosos. El mejoramientocontinuo es un trabajo en equipoen todos los niveles de la empresa.La gerencia debe de tomar lainiciativa para el mejoramiento decalidad y productividad.


6 ENTRENAMIENTO

El entrenamiento y lacapacitación generanmejores empleados ymayores resultados decalidad y costos. De lamisma manera es unaparte del mejoramientoy es responsabilidad degerencia que debe serdado desde la primeravez.


7 LIDERAZGO

El líder es quien oriente y ayuda a la gente a mejorar eltrabajo reconociendo sus diferencias, habilidades,capacidades y aspiraciones.


8 MIEDO

Todos los niveles de la empresa deben tener la confianza para opinar y participar para lograr que los resultados sean exitosos.Cuando se siente miedo la gente no piensa, no está motivada y puede cometer errores, por lo tanto para alcanzar la calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segura.


http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=0CAcQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.guioteca.com%2Fcuriosidades%2Fque-es-la-tripofobia-extrana-obsesion-de-las-personas%2F&ei=U1oQVbelDsakgwSqmYPwBQ&bvm=bv.88528373,d.eXY&psig=AFQjCNFE8SH2gH_Gknqjhb8Omu44p9kMVg&ust=1427221453280545

9 BARRERAS

Para eliminar las barreras en todos los departamentos sedebe trabajar en equipo y compartir la información paraevitar problemas en el producto o servicio, porque cuandolas metas están en conflicto se puede quebrar la empresa.El gerente debe ser un verdadero líder reconociendo lostalentos que tiene cada persona para beneficio de laempresa y tener los resultados esperados.


10 SLOGANS

Eliminar los slogans o frases preestablecidas, estas nosirven y producen pérdida de competitividad y calidad.La gerencia debe tratar siempre de estabilizar los sistemas para causar una buena impresión.


11 ELIMINAR CUOTAS NUMÉRICAS

Deben eliminarse las cuotasnuméricas tanto paratrabajadores como para gerentes,por lo general se constituyen engarantía de calidad y altos costos.Los objetivos deben de seralcanzables para no producirdesmotivación y hacer que eltrabajo se haga con calidad.


12 LOGROS PERSONALES

Eliminar el sistema decomparación de méritospara no generarcompetitividad y conflictosinternos, todo el personaldebe sentirse orgulloso desu trabajo.


13 CAPACITACIÓN

Se debe establecer un programa interno decapacitación que permita la participación delpersonal en las diferentes áreas y tambiénalcanzar nuevos cargos, todo este proceso decapacitación redunda en el mejoramiento detodos los frentes de la empresa.

Poner a todos los empleados a logar la transformación, ya que esta es trabajo de todos, mejorando la calidad, procesos, productos y servicios. Todo debe direccionar a la satisfacción del cliente. El reto mayor según Deming es la forma de tratar la gente, este es un factor importante para llegar al futuro.


http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.ekonomias.com.ar%2Fvalor-a-tu-desarrollo-un-programa-de-capacitacion-nacional-para-emprendedores%2F&ei=K2EQVeTuFYqjNsyHgIAG&bvm=bv.88528373,d.eXY&psig=AFQjCNEQXHf6HpRWwX5P0CRssGYlWU-sMQ&ust=1427223189641485

Docente: Dr. Adm. Regulo Villegas Mas

GESTIÓN DE LA CALIDAD: COMPARACION ENTRE

NORMAS ISO Y MODELO EFQM

Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN

FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)

Misión, Visión, Valores y Principios

Implicación Personal

Interactuación

Refuerzo

Impulso del cambio

Necesidades y expectativas

DesarrolloComunicación y Despliegue

Impulso del cambio

Recursos Humanos

Implicación y Diálogo

Recompensa, Conocimiento y

Atención

Gestión de Alianzas y Recursos

Infraestructuras y Tecnología

Gestión de la información y

conocimiento

Diseño y Gestión Sistemática

Mejoras

Diseño y Desarrollo de productos

Gestión y Mejora de las relaciones con

clientes

Resultados de Percepción

Resultados de Rendimiento

CRITERIOS


ISO 9001:2000Formación

Infraestructura

Ambiente de Trabajo

Planificación de la realización

Requisitos relacionados con el producto,

diseño y desarrollo

Compras

Realización del Producto

Control Dispositivos Seguimiento y Medición

Compromiso

Estructura y Responsabilidades

Política

Planificación Calidad

Satisfacción del Cliente

Auditorías Internas

Seguimiento y Medición

No Conformidades

Mejora Continua

REQUISITOS


Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:

2000

Los requisitos de la ISO 9001:2000 son una parte de los

criterios del Modelo EFQM.



2000

• Ambas requieren el compromiso de la dirección.

• Ambas están orientadas a satisfacer al cliente.

• Los principios en que se basan ambos referenciales

son análogos.



2000

El concepto REDER (Resultados-Enfoques-Desplegar-

Evaluar-Revisar) es la aplicación del ciclo de mejora

PHVA a (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) a toda la

organización.



2000

• Los dos modelos solicitan la realización de un

chequeo interno previo a la evaluación por terceros.

• Auditoria Interna para ISO 9001:2000 Y EFQM

Autoevaluación.



2000

ISO 9001:2000 Y EFQM son sistemas de

evaluación de calidad aplicables a cualquier tipo

de organización.


Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:

2000

El Modelo EFQM de Excelencia se utiliza para la

Autoevaluación, o lo que es lo

mismo para poner en marcha planes de mejora.

En general la ISO 9001:2000 se utiliza para la

Certificación por tercera parte


Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO

9001: 2000

EFQM evalúa a la organización en bloque y no hay

exclusiones permitidas

ISO 9001:2000 posibilita evaluaciones parciales y permite

la exclusión de requisitos del apartado 7 de la norma que

no sean de aplicación.


La evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos por ISO 9001:2000

se realiza en forma cualitativa, determinándose 4 niveles de cumplimiento:

cumplimiento del requisito, observación, no conformidad.

La evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos por EQM se realiza

en forma cuantitativa, obteniéndose una puntuación por subcriterio hasta un

máximo de 1000 puntos.

Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO

9001: 2000


CONCLUSIONES

1- El Modelo excelencia de Deming, se convierte en pionero en el mundo al ser

implementado y haber mostrado grandes beneficios tanto a las empresas como en su

momento al Japón.

2- El Modelo Malcolm Baldrige es un modelo ético ya que tiene un enfoque hacia el liderazgo

de la calidad por parte de los empresarios.

3- El Modelo Iberoamericano se basa al igual que el EFQM en principios y los mismos

criterios, (liderazgo, los clientes, procesos y los resultados). Este modelo es más ético a

diferencia del Deming que es más técnico.

4- El Modelo EFQM sobresale, porque es un modelo más integral; no solamente hace énfasis

en la “calidad” del producto o servicio, si no en la calidad de la innovación en la gestión.

5- Los modelos de excelencia de la calidad y/o gestión, ayudan a la autoevaluación de las

organizaciones.

6- En la actualidad los Modelos de excelencia, son una prioridad no solamente para las

empresas si no para los países en el marco de la globalización, en donde cada vez se

exige mayor competitividad.

7- A diferencia de los “modelos de calidad” en sus primeras etapas, los actuales modelos

tienen un enfoque más holístico, y le dan prioridad a las personas y a la sociedad.

Modelos de gestion orientados a la excelencia.

Engineering