Modelos de gestión como herramientas para incrementar la productividad bancaria la productividad bancaria Visión integral y alineación Fernando Oliva III Congreso Latinoamericano de Productividad III Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria | 26 y 27 de Agosto de 2010 San José, Costa Rica
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Modelos de gestión como herramientas para incrementar la productividad bancariala productividad bancariaVisión integral y alineación
Fernando OlivaIII Congreso Latinoamericano de ProductividadIII Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria | 26 y 27 de Agosto de 2010San José, Costa Rica
Hay tantas definiciones de productividad como autores o analistas escriban sobre ella. Algunos ejemplos:escriban sobre ella. Algunos ejemplos:• La productividad es la razón entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.• Capacidad de producción por unidad de trabajo.• Incremento o disminución de los rendimientos finales en función de los
factores productivosfactores productivos.• La cantidad de bienes o servicios producidos con la cantidad de recursos
utilizados. En términos monetarios se traduce en:Productividad = Ingresos / Costo
Cantidad * costo unitario
Cantidad * precio de venta unitarioprecio de venta
• En definitiva las principales variables para impactar en la productividad de acuerdo a este planteo son: Precio, Cantidad y Costo.
• Sin embargo, estas definiciones y sus variables, están fuertemente asociadas al concepto de fábrica o producción industrial, en la que hayasociadas al concepto de fábrica o producción industrial, en la que hay una cierta relación lineal entre los bienes consumidos (tanto sean bienes materiales como horas mano de obra) y el resultado que se produce (típicamente un producto terminado)(típicamente un producto terminado).
• Cuando queremos aplicar este concepto en los servicios las relaciones no son tan lineales.
• Y si de servicios “complejos” se habla, el sector Financiero es una de las industrias más complejas.
La productividad inserta en el modelo real de una i ió fi iorganización financiera
• Para analizar la productividad en la Banca empiezan a jugar una cantidad de elementos o disparadores (drivers) de la misma quecantidad de elementos o disparadores (drivers) de la misma que debemos primero identificar, luego comprender y por último integrar.
De la conjunción de los distintos conceptos podemos ll li l d ti id d d d di ti tllegar a analizar la productividad desde distintas perspectivas (cont.)
Perspectiva• ¿Cómo incrementamos la eficiencia de los recursos humanos?• ¿Cómo mejorar la motivación, la retención y la lealtad de las personas?
Consideraciones
¿Cómo mejorar la motivación, la retención y la lealtad de las personas?• ¿Cómo mejorar las competencias y la alineación de los equipos?• ¿Cómo están organizados mis recursos frente a las distintas actividades?
Talento/Capital Humano
Procesos
• ¿Cuáles son los procesos críticos desde el punto de vista de la organización?• ¿Cuáles son los procesos clave desde el punto vista del cliente?• ¿Cómo mejoramos su eficacia y eficiencia?Procesos ¿Cómo mejoramos su eficacia y eficiencia?• ¿Cómo atendemos a distintos tipos de clientes?
• ¿Cuál es mi estrategia de canales frente a los distintos clientes?
Canales
• ¿Cuál es mi estrategia de canales frente a los distintos clientes?• ¿Cuáles son mis canales más eficientes para los clientes?• ¿Cómo potenciar el uso de los canales alternativos?• ¿Cómo afrontar el desafío de atender a los segmentos de menores
¿Cómo afrontar el desafío de atender a los segmentos de menores ingresos?
De la conjunción de los distintos conceptos podemos ll li l d ti id d d d di ti tllegar a analizar la productividad desde distintas perspectivas (cont.)
• ¿Cómo realizo una adecuada segmentación?• ¿Cuáles son los clientes rentables del Banco? ¿qué los caracteriza?
Perspectiva Consideraciones
¿Cuáles son los clientes rentables del Banco?, ¿qué los caracteriza?• ¿Cuáles son los atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar
más?• ¿Cuáles son mis políticas de fidelización de clientes?
Clientes
Organización
• ¿Cómo es la estructura de la organización?• ¿Cuál es la flexibilidad de la misma?• ¿Centralizamos o descentralizamos?Organización • ¿Centralizamos o descentralizamos? • ¿Cómo es la comunicación dentro de mi organización?
Riesgos
• ¿Cómo es la política de riesgo de mi organización?• ¿Cuál es la flexibilidad de la misma a los cambios del mercado?• ¿Cómo se administran los mismos?• ¿Cuáles son los costos de “no calidad” crediticia?
• ¿Cuáles son los costos de “no calidad” crediticia?
De la conjunción de los distintos conceptos podemos ll li l d ti id d d d di ti tllegar a analizar la productividad desde distintas perspectivas (cont.)
• ¿Cómo reaccionamos a la demanda del mercado?• ¿Cuánto es nuestro Time To Market?
Perspectiva Consideraciones
¿Cuánto es nuestro Time To Market?• ¿Mercado internacional, local o ambos?Mercado
Regulación
• ¿Cómo se alinean mi políticas a las políticas de regulación?• ¿Cuál es el “costo regulatorio” que estamos teniendo?• ¿Cómo inciden las políticas regulatorias en nuestro negocio?Regulación ¿Cómo inciden las políticas regulatorias en nuestro negocio?• ¿Cuánto tiempo demoramos en alinearnos a las nuevas políticas?
Alternativas / visión tradicional:• Modelos de gestión basados en la información financiera vinculados (o• Modelos de gestión basados en la información financiera, vinculados (o
no) con esquemas de compensación.• Modelo de gestión basados en el presupuesto (y su cumplimiento),
vinculados (o no) con esquemas de compensación.• Modelos de gestión basados en indicadores, tableros de control,
iniciativas organizacionalesiniciativas organizacionales.• Modelos de gestión basados en el control de los costos.
En general, en una visión “simple”: Los modelos de gestión se piensan como la forma de informar, planificar, medir, monitorear un negocionegocio…
Visión “amplia”:• Modelos de gestión de los recursos humanos• Modelos de gestión de los recursos humanos.• Modelos de gestión y mejora de los procesos.• Modelos de gestión y relacionamiento del gobierno de la organización.g y g g• Modelo de gestión de los riesgos.
Visión “compleja”: Un modelo de gestión bien definido articula la visión de la organización, con la acción, alineando los comportamientos de la gente y los procesos qué, basados en tecnología, satisfacen a losla gente y los procesos qué, basados en tecnología, satisfacen a los clientes de forma de asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos por los accionistas.
Lo más común es encontrarnos con:• Destinas visiones de lo que es la productividad que muchas veces se• Destinas visiones de lo que es la productividad, que muchas veces se
preocupan o concentran en uno de los elementos clave vistos anteriormente.
• Una visión “operativa” de la productividad que no se vincula con la visión financiera y en definitiva con las formas en que se miden el “éxito” de una organización.g
• Todo lo que se combina en distintos modelos de gestión, que muchas veces siguen esta concepción parcial de la realidad de un Banco.
• Esto, de acuerdo a nuestra experiencia puede llegar a generar las siguientes situaciones:siguientes situaciones:–Estrategia que se diluye a lo largo de la organización.– Iniciativas “estratégicas” que no tienen presupuesto.– Iniciativas con presupuesto que no están vinculadas con la estrategia.–Esfuerzos organizacionales compartimentados.–Gran cantidad de iniciativas organizacionales de las más diversas
temáticas … muchas e las cuales pueden “chocar” entre si.–Entre otras.Entre otras.
• En definitiva, muchas veces nos encontramos con “esfuerzos” individuales que no logran los resultados esperados.
• Debemos considerar la interrelación que existe en todos estos factores y que finalmente la productividad se inserta en el modelo real de unaque finalmente la productividad se inserta en el modelo real de una organización.
• Esto implica que al momento de identificar qué acciones d j l d ti id d d b idemprenderemos para mejorar la productividad debemos considerar y
evaluar los impactos de nuestras acciones en todos los elementos de la organización, no sólo los aspectos que en principio son afectados por nuestra iniciativa/programa/plan/proyecto particular.
• Hasta el momento analizamos las definiciones de Productividad, los componentes que entendemos que realmente la afectan y enumeramoscomponentes que entendemos que realmente la afectan y enumeramos distintos modelos de gestión que buscan mejorarla. También comentamos algunos problemas que hemos detectado en nuestros clientes vinculados con esta temáticaclientes vinculados con esta temática.
• Ahora bien, de nuestra experiencia hemos visto que uno de los mayores desafíos que se presentan a las organizaciones cuando quieren implementar modelos de mejora de la productividad es cómo vincular las operaciones con las finanzas.
• Lo cierto es que la mejora de la productividad se tiene queLo cierto es que la mejora de la productividad se tiene que operativizar en: cambios de comportamientos, mejora en los procesos, mejor administración del riesgo, etc. …. y tiene que impactar en los resultados financierosimpactar en los resultados financieros.
• Si no se da esto, la mejora de la productividad no será sostenible en el tiempo.
¿Cómo podemos hacer para hacer operativa esa vinculación entre las operaciones y las finanzas?operaciones y las finanzas?• Una alternativa es utilizar el concepto de “Arboles de Valor”.• Es un esquema conceptual que busca explicar cómo se logran los
resultados financieros (identificando “value drivers”).• Esta explicación se logra mediante la vinculación de los resultados
financieros con las iniciativas operativas concretasfinancieros con las iniciativas operativas concretas.• Es una herramienta de comunicación, aprendizaje y que apoya a la toma
Se deben ir desagregando los value drivers con una visión contable hasta llegar a un nivel que indica elementos operativos sobre los cualesllegar a un nivel que indica elementos operativos sobre los cuales actuar para incrementar el valor (value drivers operativos).
• Dado que la mejora de la productividad se tiene que operativizar en: cambios de comportamientos, mejora en los procesos, mejorcambios de comportamientos, mejora en los procesos, mejor administración del riesgo, etc. … y tiene que impactar en los resultados financieros, es que encontramos útil la herramienta de Arbol de Valor.D t f d t l di ti t i i i ti d l• De esta forma podemos conectar las distintas iniciativas de la organización con su impacto financiero.
• Pero además facilita la coordinación y la alineación estratégica: y g–Podemos encontrar iniciativas de distintas temáticas que “apunta” a
influir sobre los mismos drivers o iniciativas de la misma temática que apuntan a distintos drivers (en algunos casos contrapuestos)apuntan a distintos drivers (en algunos casos contrapuestos).
–Podemos usar esta herramienta para facilitar la discusión estratégica y encontrar así iniciativas que no contribuyen a lograr los objetivos que nos estamos planteado.
Selling General & C f G d S ld Property Plant & R i bl
Revenue Growth Operating Margin(after taxes)
Asset Efficiency Expectations
Shareholder ValueD e l o i t t e E n t e r p r i s e V a l u e M a p T M
(Practical paths to increase shareholder value)It’s easy to say shareholder value is important.Not so easy to make it influence the decisionsthat are made every day: where to spend timeand resources, how best to get things done, and,ultimately, how to win in the competitivemarketplace.
This Map is designed to accelerate theconnection between actions you can take andshareholder value. It is not rocket science and itis not complete, but it can jump-start theprocess of focusing on the things that mattermost and then choosing practical ways to getthem done.
Here are two simple ways to use it:
Start at the top. Working your way down,at each step ask yourself, How will weimprove this? This will help ensure that yourtactics support your objectives.
Start at the bottom. Working your way up,at each step ask yourself, Why are we doingthis? This will help ensure that every tacticleads to shareholder value.
Continuously trackand manage therealization of projectbenefits
Improve access toand distribution ofperformanceinformation
Develop and utilizeunique productionresources(methods, equipment,facilities, etc.)
Improve managementof credit/loan portfolio
Other Shared / Corporate Services(Real Estate, Procurement and Other)
Human Capital Strategy and Management(Recruitment, Development, Administration andPerformance Management)
IT Strategy and Management(Design, Development, Deployment, Operations andPerformance Management)
Business Strategy and Management(Business and Financial Strategy, Mergers and Acquisitions, TaxManagement, Risk Management, Compliance Management, ProgramManagement and Performance Management)
Customer Strategy, Relationships and Interactions(Marketing, Sales, Delivery/Provisioning, Billing and Service)
Product Strategy, Development and Production(Innovation and Design, Supply Chain Management, ProductionOperations and Logistics)
BUSINESS PROCESS GROUPINGS
All Process Groupings(Action may apply to all processes)
Note: Many actions could logically be associated withother or multiple process groupings. For example,many customer and product actions are likely to haveheavy IT and HR components.
Improve cross-selling/up-sellingskills of staff
Improve customerservice and retentionskills of staff
Administración(Estrategia del Negocio y Financiera, Fusiones y Adquisiciones, Administración del Riesgo, Administración de programas y Administración de la Performance)
Estrategia de Cliente,
Operación(Innovación y diseño, Administración de la Cadena, Operaciones de Producción y Procesamiento)
Otros Servicios Compartidos/Corporativos (Servicios generales)
Estrategia de capital Humano y Talento (Reclutamiento, Desarrollo, Gerenciamiento y
Los “modelos de gestión” siguen siendo en muchos “ i l ”casos “parciales”
• La mayoría de las buenas prácticas plantean que los modelos de gestión deben ser integrales, sin embargo cada uno de ellos tiene un “sesgo”:deben ser integrales, sin embargo cada uno de ellos tiene un sesgo : recursos humanos, finanzas, procesos, control de gestión, riesgos, TI, etc.D t t f i i i i l t d• Durante esta conferencia veremos varias exposiciones planteados soluciones al desafío de la mejora de la productividad desde diversas ópticas.
• Esto tiene un sustento claro: “es difícil ser bueno en todo y al mismo tiempo” y los recursos son limitados.
• El desafío está en la capacidad de readaptación de los modelos de• El desafío está en la capacidad de readaptación de los modelos de gestión en función de los lineamientos estratégicos en cada momento.
• No es malo tener un enfoque volcado a un elemento, siempre y cuando tengamos presente que:tengamos presente que:–La organización es única y debemos pensar siempre en el todo, en
una visión completa de su modelo real.–El enfoque esté alineado y coordinado con la estrategia y las
iniciativas organizacionales que la soportan o apuntalan.–El “foco” esté de acuerdo al “momento de la organización”El foco esté de acuerdo al momento de la organización .–El “momento” no solo desde el punto de vista de su estrategia, sino
también desde el punto de vista del entorno en el cual está inserta.• La clave es tener esfuerzos bien diseñados y asegurar que ellos
estén alineados y tengan una visión única: la de la empresa e integral desde todos los puntos de vista.integral desde todos los puntos de vista.
Deloitte se refiere a una o más de las firmas miembros de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada del Reino Unido limitada por garantía, y su red de firmas miembros, cada una como una entidad única e independiente y legalmente separada. Una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembros puede verse en el sitio web www.deloitte.com/about.
Deloitte presta servicios de auditoría, impuestos, consultoría y asesoramiento financiero a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembros en más de 140 países, Deloitte brinda sus capacidades de clase mundial y su profunda experiencia local para ayudar a sus clientes a tener éxito donde sea que operen. Aproximadamente 169.000 profesionales de Deloitte se han comprometido a convertirse en estándar de excelencia.