MECANISMO INTEGRAL PARA IMPLEMENTAR CON ÉXITO PROYECTOS Y ESTRATEGIAS Capacitación Estudios Económicos Estrategias, Proyectos y Negocios Inversiones en Futuros, CFD y Acciones Divisas, Oro, Plata y Commodities
MECANISMO INTEGRAL PARA IMPLEMENTAR CON ÉXITO
PROYECTOS Y ESTRATEGIAS
CapacitaciónEstudios EconómicosEstrategias, Proyectos y NegociosInversiones en Futuros, CFD y Acciones Divisas, Oro, Plata y Commodities
Gestión de elementos tangibles
-Productos
-Costos
-Ingresos
-Ganancias
Gestión de elementos tangibles e intangibles
- El centro y las nuevas
tecnologías
- Estrategias de fidelización
- Clima laboral
- Conocimiento/Evolución del
mercado
Indicadores económicos y financieros
Medición / Evaluación Medición / Evaluación
Indicadores capaces de evaluar elementos intangibles
AÑOS 90 ACTUALIDAD
Planificación estratégica. En caso de existir era ambigua y sin seguimiento de implantación
Planificación operativaGestión operativa
Medición únicamente de la gestión operativa
Planificación estratégica. Necesaria en un entorno cada vez más competitivo
Planificación operativaGestión operativa
Medición de la operativa y de la estrategia
Medición / Evaluación Medición / Evaluación
AÑOS 90 ACTUALIDAD
Indicadores Operativos Indicadores Estratégicosy Operativos
Planificación estratégica
• Misión
• Valores
• Análisis FODA
• Determinación de la visión
• Lineamientos para estrategia
• Perspectivas• Objetivos estratégicos• Medidas estratégicas• Metas• Acciones estratégicas: plan de acción• Recursos para ejecutar el plan de acción
• Ejecución: seguimiento y control
• Perspectivas• Objetivos estratégicos• Medidas estratégicas• Metas• Acciones estratégicas: plan de acción• Recursos para ejecutar el plan de acción
Formulación del concepto
estratégico
Formulación plan
estratégico: Definición de la
estrategia
Formulación planes tácticos operacionales: Acción a corto
plazo
Ejecución de los planes:
Control de la gestión
Obstáculos para la Implementación.
Errores en la comunicaciónde la visión
Los gerentes no se involucran en la implementación
Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la implementación
Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia
Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia
85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir
estrategias
60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia
75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia
Ciclo de vida de Proyectos y Productos
1. Inicio*
2. Planeación*
3. Ejecución*
4. Control*
5. Cierre*
NIV
EL
DE
AC
TIV
IDA
D
INICIO TIEMPO TERMINO
Conceptos Básicos
Conceptos Básicos
100%$, HH
Avance
Fase 1Inicio
Fase 2PlaneaciónDiseño
Fase 3Ejecución
Fase 4Pruebas yArranque
Decisión de arranque
Decisionestrascendentes
Instalación completa
Operación completa
Entrega
Grado de influencia enresultados
Proyectos vs Trabajos Operativos
ORGANIZACIONES PROYECTOS
PERSIGUEN OBJETIVOS:
Realizados por personas, recursos limitados, actividades planificadas y controladas.
ACTIVIDADES OPERATIVAS:continuas y repetitivas
ACTIVIDADES PROGRAMADAS:temporales y únicas, a cualquier nivel organizacional, desarrollan planes estratégicos de la organización.
Administración y Procesos
IntegraciónDefinición y las áreas involucradas desde el plan de administración, la ejecución, al cierre.
AlcanceAdministración, definición de productos y actividades y su seguimiento.
CostosPresupuesto y su control.
RecursosPlaneación de recursos, desarrollo y administración de equipos del proyecto.
Áreas de conocimiento
Administración y Procesos
Habilidades de los equipos de trabajo
Organización
Alto
Bajo
Competencias técnicas
Competencias humanas
Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores
< 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución.
Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99
GESTION ESTRATEGICA
EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION ¿Porqué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
VISION¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIANuestro Plan
MEJORA DE LA CALIDAD¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?
GAP
SOLUCION
PLANEACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS, EMPRESAS E INVERSIONES
POR INDICADORES
PROJECTMANAGEMENT
GESTIONESTRATEGICA
INDICADORESDE GESTION
CUMPLIMIENTODE RESULTADOS
En este contexto necesitamos una herramienta de gestión que:
Nos permita analizar y evaluar la gestión de los elementos intangibles.
Nos ayude a la construcción de una estrategia que pueda ser implantada fácilmente.
Nos permita tomar decisiones operativas por medio de indicadores proactivos y no reactivos.
ADMINISTRACION POR INDICADORESTABLERO DE COMANDO (CMI – BSC)
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION ¿Porqué existimos?
VALORES¿Qué es importante para nosotros?
VISION¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIANuestro Plan
MEJORA DE LA CALIDAD¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?
INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿cuáles son las prioridades?
TABLERO DE MANDOS INTEGRALBalanced Scorecard
RESULTADOS ESTRATEGICOS
Medición de la estrategia
VisiónObjetivos
estratégicosIndicadores y Mediciones
BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del desempeño de la organización y los
proyectos.
DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION
Logros Fundamentales:
1. Reductor de la incertidumbre
2. Estabiliza la información en un momento determinado de manera coherente.
3. Contribuye a una toma de riesgo “reflexiva”.
4. Facilita la comunicación
5. Dinamiza la reflexión.
6. Optimiza las inversiones y los recursos
Cuadro de Mando Integral CMI
El Tablero como sistema de gestión
El CMI pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados, en todos los niveles.
Aclarar y traducir la visión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas. Aumentar el feedback y formación estratégica.
Perspectivas del Tablero
Visión y Estrategia
FINANZAS¿Qué objetivos financieros
debo perseguir para ser exitoso?
PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos debemos ser los mejores?
CLIENTES¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso?
APRENDIZAJE
¿Cómo mantener la capacidad de cambio y
mejora?
Planificación• Establecer objetivos• Alinear iniciativas
estratégicas• Asignación de recursos
• Establecer metas
Traducir la Visión y la estrategia
• Clarificar la Visión
• Obtener el consenso
Comunicación
• Comunicar y educar• Establecer objetivos• Incentivos al personal
Formación y feedback• Articular la visión
compartida• Feedback estratégico
• Facilitar la formación y la revisión de la estrategia
CMI
Diagrama de relaciones causales
Cómo generar mayor rentabilidad?
Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.
Cómo generar clientes leales?
Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.
Cómo lograr entrega oportuna?
Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.
Cómo mejorar los procesos internos?
Entrenando a los empleados.
RSI
Lealtad del cliente
Entrega a tiempo
Habilidades de empleados
Calidad del proceso Ciclo y duración
Medidas de resultado
Tabla Balanceada de un CMI (ejemplo)
Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/Indicadores
Línea deBase
N
MetasAño
(N+1)
Iniciativas/Estrategias
Rentabilidad
Incremento y retenciónde los clientes A1
Facilidad en el usodel producto
Mejorar la confia-bilidad del producto Obtener el liderazgo
en producto
Servicio de cali-dad superior
Atraer y reteneral mejor personal
Aumentarla Rentabi-lidad
RSI 10% 14%
ImplantarcostosABC
Mejorar lasatisfacción delcliente
Comprasrepetidas 30% 60%
Programa decalidad defidelización
Modernizar elproceso de producción
% del proyectoavanzado
n.d.60% elprimeraño
Programa deinstalación
Desarrollar competenciasdel personalen TI
Prueba de habilidadestructura-da
25%50% Año 175% Año 2
Plan capaci-tación paratodos
Procesos
Aprendizaje
Cliente
Financiera
Mejorar Competencias
Mejorar Ambiente de
Trabajo
Productividad
Servicio al Cliente
Necesidades del Cliente
Diseño de Soluciones
Generar Confianza
Maximizar Valor
Aprendizajey Desarrollo
Procesos internos
Comercial
Financiera
Plantilla estable y formada
Desarrollo interno de
nuevos servicios
Definir la producción del
servicio
Diversificar el programa deportivo
Ofrecer actividades para
todas las edades
Aumentar el número de
clientes
Mejorar el índice de satisfacción
EL MAPA ESTRATÉGICO
Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá
medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.
INDICADORES
INDUCTORES: miden las acciones que se
realizan para conseguir los objetivos.
Ej. Horas de formación interna.
RESULTADO: miden el grado de obtención de
resultados.
Ej. Incremento de las ventas mensuales
Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de
indicadores.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1 8
9
10
I II III
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
Selección de perspectivas2
Indicadores estratégicos
LAS METASEs el valor que se desea obtener para un indicador.
Características:Tienen que ser concretasMediblesRealistasRelevantesCon períodos de medición y finalización
Utilidad:Es un aspecto fundamental ya que:
Aquí se designa al responsable de cada objetivoSe asumen compromisosSe fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Misión Por qué existimos
Valores fundamentalesEn qué creemos
VisiónQué queremos ser
Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque
EstrategiaNuestro plan de juego
Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer
Objetivos personalesQué necesito hacer yo
Plantilla motivada y preparada
Procesos efectivos
Clientes encantados
Accionistas satisfechos
Resultados estratégicos
ANALISIS ESTADOS FINANCIEROS
Operación
Inversión Financiación
Estados de pérdidas y ganancias
Balance General
• El estado de pérdidas y ganancias provee información acerca de las actividades de operación de la compañía
• El balance general provee información acerca de las actividades de inversión y financiación de la compañía
• El flujo de caja provee información acerca de los efectos de todas las actividades que afectan la caja, relacionando y permitiendo que funcionen todos los componentes de la compañía
Flujos de caja
Conclusiones
La gestión estratégica como se conoce es un instrumento incompleto debido a que no permite evaluar dinámicamente si se cumplen los objetivos
La planificación de proyectos permite establecer los parámetros de sus propios procesos y organizarlo debidamente
Este no permite ir identificando los puntos claves de cada hito si estos desalinean de los objetivos
Es necesario establecer indicadores de gestión estratégica basados en los objetivos de la empresa, para esto es necesario desarrolla un tablero de comando por sobre la planificación estratégica y de proyectos
La base de indicadores permite a los empresarios e inversionistas optimizar y diversificar adecuadamente su portafolio de inversiones, debido a que estos cuentan con información actualizada y de primera mano
Estratex Ecuador permite a los empresarios e inversionistas, obtener información de primera mano y apoyo eficiente en:
La implementación de proyectos y estrategiasAsesoría especializada en inversiones, negocios y
productos financieros tales como Divisas, Futuros, Oro Plata, Petróleo, Índices bursátiles y acciones
Estudios económicos y de mercado especializados Capacitación en temas estratégicos, marketing,
finanzas, economía y coaching
CapacitaciónEstudios EconómicosEstrategias, Proyectos y NegociosInversiones en Futuros, CFD y Acciones Divisas, Oro, Plata y Commodities