Comune di Milano Regione Lombardia Associazione Milano Biblioteca del 2000 Marzo 2002 Prof. Luciano Hinna Dott. Antongiulio Bua Dott. Rocco F. Scandizzo B B E E I I C C Biblioteca Europea di Informazione e Cultura P I A N O E C O N O M I C O F I N A N Z I A R I O
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Modello economico-finanziario di gestione, Analisi dei costi e strategie di finanziamento della BEIC
La realizzazione dello Studio è stata resa possibile dall'accordi di programma che la Regione Lombardia ha promosso nell’anno 2000 con il Ministero dei Beni culturali, il Comune di Milano, la Provincia di Milano, l’Università degli Studi e il Politecnico di Milano. Per la realizzazione dell’Accordo di programma, che include anche i lavori preparatori predisposti dall’Associazione “Milano Biblioteca del 2000” negli anni 1998-2000, è stato previsto un finanziamento assicurato in parte con contributi della stessa Regione Lombardia, in parte con un contributo della Fondazione Cariplo concesso direttamente all’Associazione.
L’Accordo di Programma è stato firmato a Milano il giorno 22 gennaio 2001 dal ministro dei Beni culturali Giovanna Melandri, dal presidente della Giunta Regionale lombarda Roberto Formigoni, dal Sindaco di Milano Gabriele Albertini, dagli Assessori alla Cultura del Comune di Milano Salvatore Carrubba, della Provincia di Milano Gianni Verga, della Regione Lombardia Ettore Albertoni, dal Rettore del Politecnico Adriano De Maio, dal Prorettore dell’Università degli Studi di Milano Enrico Decleva e dal presidente del Comitato promotore della Biblioteca Europea e dell’Istituto Lombardo Antonio Padoa Schioppa.
Lo Studio si fattibilità è stato preceduto da uno Studio biblioteconomico, (primo stralcio) e un’Analisi comparativa del progetto della BEIC con alcune biblioteche di recente costruzione (secondo stralcio) Modello economico-finanziario di gestione, Analisi dei costi e strategie di finanziamento, a cura di Luciano Hinna, Antongiulio Bua, Rocco Scandizzo, Marzo 2002.
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Comune di Milano Regione Lombardia
Associazione Milano Biblioteca del 2000
Marzo 2002
Prof. Luciano Hinna Dott. Antongiulio Bua
Dott. Rocco F. Scandizzo
BBEEIICC Biblioteca Europea di Informazione e Cultura
PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
Sommario Sommario .............................................................................................................................................2 1.LA BEIC: La Complessità, Le Cifre.................................................................................................3
1.1.Complessità gestionale...............................................................................................................3 1.2. BEIC in cifre .............................................................................................................................3
2.L’Incarico..........................................................................................................................................4 2.1.L’Oggetto dell’analisi ................................................................................................................4 2.2.Obiettivi .....................................................................................................................................4 2.3.Limiti al lavoro svolto................................................................................................................5
3.Metodologia ......................................................................................................................................8 3.1.Fase 1: Analisi dei Dati..............................................................................................................8 3.2.Fase 2: Analisi Settoriale ...........................................................................................................9 3.3.Fase 3: Estrapolazione delle Voci............................................................................................11 3.4.Fase 4: Elaborazione del Modello............................................................................................12
4.Componenti del piano economico-finanziario................................................................................13 4.1.Le componenti di entrata ed uscita ..........................................................................................13 4.2. Ipotesi sottostanti al piano.......................................................................................................15 4.3. Entrate .....................................................................................................................................16
4.3.1.Entrate da Servizi ..............................................................................................................16 4.3.2.Altre Entrate......................................................................................................................22
4.4.Uscite .......................................................................................................................................24 4.4.1.Personale ...........................................................................................................................24 4.4.2.Manutenzione....................................................................................................................26 4.4.3.Acquisto Volumi ...............................................................................................................27 4.4.4.Acquisizione Know-how gestionale .................................................................................28 4.4.5.Costi Correnti....................................................................................................................29 4.4.6.Marketing..........................................................................................................................30 4.4.7.Acquisto Hardware e Software .........................................................................................31 4.4.8.Digitalizzazione Volumi ...................................................................................................32 4.4.9. Stoccaggio e sede provvisoria..........................................................................................33 4.4.10. Costruzione Edificio ......................................................................................................33
5.Ipotesi prospettate ...........................................................................................................................35 5.1.Piano finanziario per 60 ore di apertura...................................................................................36
Metri Lineari su Dorso 25.000 Pari alla distanza tra Milano e Lodi
Metri Lineari su Copertina 150.000 Pari alla distanza tra Milano e Genova
TERMINALI 840 Aeroporto di Linate
PERSONALE 300
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2.L’Incarico
2.1.L’Oggetto dell’analisi Il progetto prevede la costruzione di una nuova biblioteca di informazione e cultura
(chiamata BEIC – Biblioteca Europea di Informazione e Cultura) nell’isolato
compreso fra le vie Umbria, Cena, Molise, Monte Ortigara (ex scalo FS di Porta
Vittoria) del Comune di Milano. La biblioteca offrirà un servizio che si colloca in un
segmento di mercato dell’informazione e della circolazione documentaria
assolutamente innovativo, ed in posizione qualitativamente più elevata rispetto a
quella coperta solitamente dalle biblioteche di pubblica lettura ed in forma analoga a
quella coperta dalle biblioteche specializzate, configurandosi, tuttavia, come una
sommatoria delle stesse.
2.2.Obiettivi A seguito del concorso bandito dal Comune di Milano per la progettazione e per la
realizzazione di una nuova biblioteca di livello europeo da realizzarsi all’interno del
Programma di Riqualificazione Urbano e Sviluppo Sostenibile del Territorio dell’area
di Porta Vittoria, si rende ora necessario, nell’ambito del più generale studio di
fattibilità, redigere, come parte integrante dello stesso, un piano economico-
finanziario relativo alla gestione della nuova struttura una volta realizzata.
L’obiettivo dell’incarico conferito, pertanto, consiste nel predisporre un piano
economico-finanziario che tenga conto di tre momenti:
1. fase di pre-start-up (dal 2003 alla fine del 2007), o fase di gestazione: dove
l’opera non è ancora realizzata o è in corso di realizzazione. La fase si caratterizza
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per il progressivo impiego del personale che verrà, a lavori ultimati, adibito alla
gestione della BEIC; del personale previsto, una parte si occuperà, mentre si procede
alla costruzione dell’opera, della creazione dei servizi on line (via internet).
2. fase di start-up (dal 2008 alla fine del 2009): ovvero ad opera realizzata, ma non
ancora del tutto operativa.
3. fase a regime (dal 2010 in poi): dove si comincerà a delineare una dinamica di
entrate ed uscite.
Questo piano economico-finanziario, quindi, nasce con l’obiettivo di offrire una
proiezione dei costi di funzionamento e dei possibili ricavi della futura Biblioteca
Europea di Informazione e la Cultura. L’obiettivo prefissato è di fornire un supporto
teorico ed oggettivo attraverso il quale sia possibile comprendere quali siano le
principali voci di entrate/uscite, il loro andamento nel tempo, la loro dipendenza da
variabili endogene ed esogene, il tutto per mettere in condizione gli attori istituzionali
dell’iniziativa di misurare in maniera oggettiva l’impatto delle loro decisioni sotto il
profilo economico finanziario, ma allo stesso tempo, avere la possibilità di formulare
più di una ipotesi alternativa utile al fine delle varie decisioni.
2.3.Limiti al lavoro svolto Il lavoro svolto, in quanto piano economico-finanziario, è caratterizzato da alcuni
limiti da tenere ben presenti onde recepire correttamente le informazioni fornite:
1. In primo luogo un piano economico-finanziario non deve essere preso come uno
studio di fattibilità, tanto meno come una analisi costi benefici. Il piano economico-
finanziario offre dei dati sui quali riflettere, in modo tale da poter comprendere le
dinamiche di entrate ed uscite che caratterizzeranno il progetto. Un piano economico-
finanziario, infatti, non offre un opinio super partes sulla fattibilità di un progetto,
sulla sua redditività o più in generale un giudizio di merito, esso, prende l’avvio dallo
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studio di fattibilità generale, di cui è parte integrante, e offre una panoramica di dati e
statistiche composti a mosaico, finalizzati alla comprensione dei fenomeni finanziari
che costituiscono “l’effetto” del progetto stesso.
2. Il progetto risente ovviamente dell’ampio arco temporale necessario per la
realizzazione (dal 2003 al 2007 per la fase di gestazione, 2008-2009 per la fase di
start up); non vi è dubbio che la “società dell’informazione”, società nella quale il
progetto si colloca, stia vivendo la sua fase di maturazione, d’altra parte un’ulteriore
evoluzione al momento è di difficile previsione sotto il profilo tecnologico anche se si
intravede una crescente tendenza alla simbiosi “uomo-macchina”. Tale fenomeno
pertanto, potrebbe nel futuro richiedere adattamenti al progetto iniziale pur
rimanendovi fedele nella sua impostazione originaria.
3. Il progetto, infine, risente anche della politica di governo rispetto alla “offerta di
cultura” al pubblico. E’ possibile affermare che la cultura sia un bene meritorio,
ovvero un bene soggetto a valutazione economica positiva e della quale si debba
occupare e far promotrice la Pubblica Amministrazione. Questo presupposto
dovrebbe avallare un accesso gratuito da parte del pubblico alla biblioteca; d’altra
parte, però, è ragionevole immaginare anche un accesso a pagamento alla struttura
stessa, in modo da favorirne l’equilibrio finanziario, reddituale (o perlomeno
minimizzarne lo squilibrio). L’accesso a pagamento, inoltre, può essere letto come
una forma di sbarramento psicologico anche se leggera all’accesso alla BEIC in
quanto si vuole evitare che diventi luogo di ritrovo di persone che non abbiano
interesse nella missione della biblioteca stessa. L’accesso a pagamento, infine, è
menzionato nel piano come “memoria” solo per valutare la potenzialità in
combinazione con altre situazioni (marketing mix).
4. Un ulteriore limite che va tenuto presente è legato al fatto che “la cultura crea
cultura” e, ad oggi, è obiettivamente difficile prevedere una possibile clientela per la
BEIC basandosi semplicemente sul suo posizionamento strategico all’interno del
mercato della cultura e dell’informazione nonché sul suo collocamento in una
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determinata area territoriale. Sarà la biblioteca stessa che, una volta ultimata, oltre a
godere della clientela già esistente creerà indubbiamente nuova utenza per il semplice
fatto che esiste e che opera.
5. La BEIC, in quanto azienda che opera nella cultura e nell’informazione, incontra
un grande limite se valutata solo su andamenti finanziari e contabili: i numeri
calcolati e posti a mosaico all’interno del piano economico finanziario, infatti, non
riescono ad evidenziare il “valore aggiunto culturale” che la BEIC creerà nel
panorama culturale italiano ed europeo. Si suggerisce pertanto di affidare ad uno
studio ad hoc la realizzazione del “bilancio sociale BEIC” inteso come bilancio
sociale preventivo. Il bilancio sociale preventivo dovrà servire a misurare e divulgare,
una volta approvato definitivamente il progetto, il ritorno sull’investimento
dell’iniziativa BEIC coinvolgendo opportunamente stakeholders ed opinion leaders
del mercato di riferimento.
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3.Metodologia La metodologia seguita è quella tipica utilizzata nella stesura dei piani finanziari di
progetto, anche se nel caso in analisi c’è da tenere conto che la BEIC è una struttura
che “produce idee e cultura” e “sostiene attività di ricerca”, sia delle università, sia di
altre strutture pubbliche e private. Tale tipo di missione, collocabile nel mercato dei
servizi, ma classificabile come una “fusione” tra beni meritori e beni pubblici, poco si
presta ad essere misurata con le normali e tradizionali metriche contabili e finanziarie
pur tuttavia necessarie per una sana, corrente e trasparente gestione futura.
Il lavoro si è svolto attraverso processi distinti ed articolati nelle seguenti fasi:
1. Analisi dei dati, relativi alla BEIC (documenti di progettazione, studi di
fattibilità, etc);
2. Analisi settoriale, individuazione del benchmark;
3. Definizione delle voci (entrate/uscite) inerenti al progetto BEIC tramite l’analisi
dei benchmark;
4. Elaborazione del modello e individuazione dei driver;
5. Consolidamento dei valori tramite il modello appositamente elaborato.
3.1.Fase 1: Analisi dei Dati Il piano economico-finanziario è una elaborazione di natura previsionale svolta su
dati esistenti al momento dell’incarico. La documentazione studiata è il fondamento
dell’analisi stessa e si suddivide in due gruppi principali: documentazione relativa
alla BEIC stessa, i suoi business plan, gli studi di fattibilità, il progetto, il bando di
concorso, etc; e una documentazione di paragone, i “benchmark”, ovvero bilanci e
statistiche riguardanti strutture simili e/o assimilabili alla BEIC.
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Al fine dello sviluppo del piano economico-finanziario si è quindi proceduto
all’analisi della seguente documentazione avente per oggetto la BEIC stessa:
• “Una nuova biblioteca per Milano, linee di un progetto”, Associazione
Milano Biblioteca del 2000;
• “BEIC, Ricerche di supporto alla redazione del documento preliminare alla
progettazione”, Associazione Milano Biblioteca del 2000, Arch. Marcello De
Carli;
• “BEIC, Documento preliminare di progettazione”, Comune di Milano, Arch.
Giovanni Varesi;
• “BEIC, Stralcio delle parti dello Studio Biblioteconomico indispensabili per
la redazione del DPP”, Associazione Milano Biblioteca del 2000, Prof. Giovanni
Solimine.
• Accordo di programma sottoscritto il 22 gennaio 2001 per la “Realizzazione
dello studio di fattibilità della Grande Biblioteca di Milano – BEIC”
• “BEIC, Struttura Organizzativa”, versione marzo 2002, predisposto dal Dott.
Antongiulio Bua.
• “Studio di Fattibilità Piano della Digitalizzazione BEIC”, Antonella de
Robbio.
• Altra documentazione di dettaglio fornita a più riprese dall’Associazione
“Milano Biblioteca del 2000”.
3.2.Fase 2: Analisi Settoriale Al fine di costruire un modello che consenta di stimare con grado di sufficiente
attendibilità alcune parti del piano economico-finanziario si è reso necessario uno
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studio di settore, in particolare delle strutture similari o analoghe alla BEIC. Si sono
quindi individuati alcuni soggetti con i quali realizzare un benchmarking, ovvero
identificare le strutture assimilabili alla BEIC che siano già funzionanti, che possano
offrire spunti per estrapolare le dinamiche gestionali, le relazioni tra singole
grandezze economiche e censire categorie di entrate e di uscite, individuandone nel
contempo anche il grado di elasticità correlato ai volumi di output di attività
(componenti variabili) ed alle dimensioni strutturali (componenti fisse e/o scollegate
dal volume dell’output). Ciò, in sintesi, ha consentito di ottenere una visione
d’insieme sulle voci di entrata ed uscita, sui trend di breve/medio/lungo periodo di
tali voci, sulle loro interrelazioni e sul loro tasso di variabilità/attendibilità.
Il modello alla base di questo piano economico-finanziario si basa quindi sul
confronto delle strutture riassunte nella seguente tabella:
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Tabella 2
Città Struttura Bologna Biblioteca Sala BorsaL’AIA Koninklijke BibliotheekVancouver Public LibraryAlessandria Bibliotheca AlexandrinaBerlino Staatsbibliothek Haus Potsdamer StraßeParigi Bibliotheque nationale de FranceMilano Palazzo RealeLione Biblioteca MunicipaleSan Francisco Public LibrarySt. Etienne Bibliothèque CinématèqueTorino Centro CulturaleAlgeri National LibraryNew York Science Industry and Business LibraryTokio Gakusyuin University LibraryGottinga Niedersächsische Staats und
UniversitätsbibliothekBordeaux Bibliothèque MunicipaleCopenhagen National Library
3.3.Fase 3: Estrapolazione delle Voci Attraverso lo studio dei benchmark si è proceduto all’analisi ed alla individuazione
delle principali componenti di entrate (ad es. entrate per vendita di servizi, per
sponsorizzazioni, etc) ed uscite (ad es. personale, acquisizione volumi, costi correnti,
etc) che si potranno applicare alle tre fasi di vita del progetto BEIC.
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3.4.Fase 4: Elaborazione del Modello Attraverso lo studio dei benchmark, delle voci di entrata ed uscita ritenute importanti,
dei dati strutturali del progetto (mq della struttura, quantità volumi a scaffale aperto,
numero posti a sedere, etc) si sono individuate, grazie alle applicazioni
econometriche alle stesse, delle “regole”, intese come ipotesi di base, che mostrano le
relazioni tra i dati analizzati e completano lo studio di fattibilità predisposto dai
responsabili del progetto BEIC stesso.
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4.Componenti del piano economico-finanziario
4.1.Le componenti di entrata ed uscita Attraverso lo studio dei benchmark si sono individuate le singole voci di entrata e di
uscita e si sono analizzati i loro comportamenti nell’arco temporale che va dal 2003
al 2009, (fasi di pre-start-up e start-up) e dal 2010 in poi (fase di regime).
Tabella 3: Componenti del Piano economico-finanziario VOCI
ENTRATE Da Servizi • Biglietti d’ingresso • Vendita abbonamenti • Altri servizi all’utenza:
ricerca bibliografica, digitalizzazione, servizi all’utente, etc.
Altre Entrate • Sponsorizzazioni • Utilizzo struttura da parte di terzi • Sfruttamento commerciale area adiacente
USCITE Personale Manutenzione Acquisto Volumi Acquisizione Know How Gestionale Costi Correnti Marketing Digitalizzazione Volumi Acquisto Hardware Stoccaggio e locali provvisori Costruzione struttura
In considerazione del fatto che la BEIC assumerà presumibilmente il profilo giuridico
di una Fondazione di Partecipazione, nello sviluppare il piano economico-finanziario
si sono utilizzati i principi contabili tipici del settore (vedi Fondazione di
Partecipazione: Scuole Civiche di Milano) e pertanto non viene preso in
considerazione il fattore ammortamento, ma considerata l’uscita di cassa, man mano
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che si procede con i pagamenti degli stati di avanzamento dei lavori, come momento
qualificante per la determinazione del piano.
Le componenti del piano, inoltre, sono caratterizzate da un grado di variabilità1 e di
attendibilità2 della previsione. Si passa, ad esempio, da voci che una volta definite
sono facilmente prevedibili, a voci con un alto grado di variabilità perché basate su
ipotesi caratterizzate da alto grado di aleatorietà.
In tale ottica si sono definiti 3 gradi di variabilità/attendibilità (da ora “V/A”):
1. fisiologico (variabilità dallo 0% al 10%)
2. medio (dal 10% al 20%)
3. alto (superiore al 20%); tali dati sono inseriti per completezza anche se
caratterizzati da una attendibilità molto bassa e/o una variabilità molto elevata.
La definizione di tale grado di V/A è stata proposta soprattutto come spunto di
riflessione e per memoria del lettore chiamato ad interpretare le componenti del piano
stesso.
Al fine di consentire una più puntuale analisi della variabilità/attendibilità (V/A) delle
voci prese in considerazione nel piano economico-finanziario la struttura sopra
evidenziata può essere riproposta secondo il prospetto che segue, che tra l’altro
evidenzia anche in quale paragrafo sono state sviluppate le ipotesi sottostanti.
1 La variabilità dei dati è legata ai cambiamenti di scenario esterno. 2 L’attendibilità è legata al rischio insito nella previsione della variabilità (cfr. nota 1).
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Tabella 4 VOCI V/A CFR. PARAGRAFO
ENTRATE Da Servizi 4.3.1. • Biglietti d’ingresso Alto 4.3.1.1. • Vendita abbonamenti Alto 4.3.1.2. • Altri servizi all’utenza:
ricerca bibliografica, digitalizzazione, servizi all’utente, etc.
Alto 4.3.1.3.
Altre Entrate 4.3.2. • Sponsorizzazioni Medio 4.3.2.1. • Utilizzo struttura da parte di terzi Medio 4.3.2.2. • Sfruttamento commerciale area adiacente
Alto 4.3.2.3.
USCITE Personale Fisiologico 4.4.1. Manutenzione Fisiologico 4.4.2. Acquisto Volumi Fisiologico 4.4.3. Acquisizione Know How Gestionale Medio 4.4.4. Costi Correnti Fisiologico 4.4.5. Marketing Medio 4.4.6. Acquisto Hardware Medio 4.4.7. Digitalizzazione Volumi Fisiologico 4.4.8. Stoccaggio e locali provvisori Fisiologico 4.4.9. Costruzione struttura Fisiologico 4.4.10.
4.2. Ipotesi sottostanti al piano In considerazione del fatto che il piano necessiterà in futuro di essere aggiornato e
“monitorato”, nel presente lavoro si è ritenuto opportuno rendere trasparenti le ipotesi
sottostanti per le singole voci del piano, in alcuni casi più di una, in modo tale che al
cambiare delle ipotesi si possa aggiornare il piano senza il coinvolgimento della
struttura di consulenza esterna.
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A tale scopo è stato creato un supporto informatico che attraverso la tecnica di “what
if analysis” consente, all’inserimento di nuove ipotesi oppure al cambiamento di
parametri, di costruire nuovi profili di piano.
Si tenga conto che l’analisi di dettaglio qui esposta si fonda sull’ipotesi che la BEIC
sarà aperta per 60 ore a settimana, ripartite su 6 o 7 giornate.
Tutti i dati riportati sono espressi in euro marzo 2002, senza alcun aggiustamento in
Probabile previsione di visitatori annui per la BEIC:
BEIC MQ 50.000Numero visitatori annuo 1.552.960
Prudenzialmente si ritiene di dimensionare il numero di visitatori annuali intorno al
50% della stima dal benchmark, pari a 776.480 annui. Ipotizzando un prezzo
simbolico d’ingresso pari a euro 1.004 si avrebbe un totale annuo di entrate pari a:
776.480 *1,00 = 776.480 euro.
Va però ricordato che l’utilizzo di un tale biglietto d’ingresso sarebbe ostativo alla
creazione della clientela iniziale della BEIC che probabilmente potrebbe risultare
minore a quello ottenuto dalla estrapolazione sui benchmark. Inoltre, poiché la scelta
di applicare o meno un prezzo d’ingresso alla biblioteca è fondamentalmente una
decisione di natura politica, che tra l’altro potrebbe avere molteplici conseguenze
sull’immagine della biblioteca stessa, si è deciso di inserire l’analisi di tale voce solo
con scopo esemplificativo. Di esso non si terrà conto ai fini dei risultati del piano
economico-finanziario.
3 Cfr. Tabella 2 per i nominativi delle strutture parte del benchmark. 4 Con il modello di simulazione allegato al presente rapporto si possono ovviamente formulare più ipotesi, tenendo anche conto del reale costo dell’operazione di vendita ed incasso del biglietto.
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Tale voce, caratterizzata quindi da un alto grado V/A, potrebbe, qualora fosse inserito
nel piano, presentare il seguente andamento:
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ENTRATE
Da Servizi
• Biglietto Accesso 0 0 0 0 0 776 776 776
4.3.1.2.Vendita abbonamenti al servizio prelievo volumi
Basandosi sullo studio fornito dal Comune di Milano, Settore Cultura e condotto sulla
Biblioteca Municipale di Lione è possibile ipotizzare il volume delle entrate annue
per quanto riguarda l’abbonamento al servizio di prelievo volumi.
Ipotizzando che il numero di abbonati al servizio prelievo sia una funzione positiva
del numero di volumi posseduti da una biblioteca e dal numero di visitatori annui
della stessa è possibile applicare quanto evidenziato dal caso-Lione (tabella 6) alla
BEIC.
Va d’altra parte notato che il numero di volumi in possesso della BEIC aumenteranno
di anno in anno a partire dal periodo di regime di circa 40.000/50.000 volumi (cfr.
Studio Biblioteconomico, Prof. Solimine). Si può prevedere, quindi, per il periodo
2008-2010, ipotizzando un prezzo d’abbonamento annuo pari a 35 euro, il seguente
andamento del numero degli abbonati della BEIC e il volumi di entrate riferiti agli
stessi.
Tabella 7
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Anno 2008 2009 2010 N. Visitatori5 1.552.960 1.552.960 1.552.960Iscritti al prestito 34.524 35.255 35.986N Volumi 500.000 540.000 580.000N iscritti in base ai visitatori annui 50.771 50.771 50.771Numero iscritti in base ai volumi 18.277 19.740 21.202Costo iscrizione (euro) 35 35 35Entrate annue (euro) 1.208.347,59 1.233.935,91 1.259.524,22
Tale voce, caratterizzata da un alto grado di V/A, presenta il seguente andamento:
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ENTRATE
Da Servizi
• Vendita abbonamenti 0 0 0 0 0 1.208 1.233 1.259
4.3.1.3.Altri Servizi all’utenza
Per tali servizi si intendono quelli accessori al core business della biblioteca quali ad
esempio:
• fotocopiature/scannerizzazione
• merchandising sul marchio BEIC (gift-shop)
• catering
• parcheggi
La fornitura di tali servizi all’utenza verrà ovviamente gestita con opportuni
appalti/concessioni a soggetti esterni e l’entrata per la BEIC va considerata
semplicemente come margine, canone, o fitto di corner, e quindi al netto dei costi.
Tale voce, caratterizzata da un alto grado di V/A, presenta il seguente andamento:
5 In considerazione del confronto Lione-Milano, si è ritenuto opportuno considerare come ipotesi del numero dei visitatori il range massimo del benchmark.
4.3.2.Altre Entrate Tra le altre entrate rientrano tutte quelle voci che pur non facendo parte del core
business della BEIC sono strumentali allo stesso. Si sono individuate le seguenti voci,
che nel corso degli anni dovrebbero assicurare un gettito costante:
• Sponsorizzazioni
• Fitto per utilizzo struttura da parte di terzi per gestione eventi
• Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti (attualmente non inserite nel
programma)
4.3.2.1.Sponsorizzazioni
Osservando il comportamento a livello internazionale di altre strutture assimilabili
alla BEIC (ad esempio strutture di beni culturali) si possono individuare le seguenti
modalità di sponsorizzazioni:
• Sponsorizzazioni tecniche: per illuminazione, sistemi informativi, etc …
che vanno considerate come abbattimento dei costi, ma che chiaramente
vengono qui considerate come entrate.
• Sponsorizzazione degli spazi delineati della struttura: ad esempio legate a
singole sale di lettura alle quali verrebbero associati i nomi degli sponsor per un
arco di tempo delineato.
6 Si noterà come i dati inseriti in tabella sono più per memoria che frutto reale di una politica di marketing oggi difficilmente formulabile.
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• Sponsor ufficiale dell’anno/biennio legato al nome BEIC, come avviene in
strutture estere (ad esempio, London Tate Gallery), che annualmente con
apposita asta sceglie tra i vari candidati lo “sponsor ufficiale dell’anno”. Va da
se che per avere dei candidati si dovrà investire in una attenta politica di
comunicazione e di marketing.
4.3.2.2.L’utilizzo della struttura da parte di terzi
Le entrate relative a tale voce sono collegate “all’affitto” di spazi della BEIC a
soggetti esterni, pubblici o privati, per la gestione di particolari eventi (quali ad
esempio: sfilate di moda, mostre tematiche, cene riservate, convention).
4.3.2.3.Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti
Le entrate da utilizzo della “nuova area commerciale”, zona adiacente alla futura
struttura della BEIC, potrebbero:
• Assicurare un gettito annuo, qualora il Comune decidesse di darla in gestione
alla Fondazione BEIC.
• Oppure, qualora fosse venduta in asta, come previsto dal piano di programma,
gli introiti potrebbero essere devoluti al patrimonio della Fondazione.
In entrambi i casi si verificherebbe un vantaggio per la BEIC; l’ipotesi è stata quella
di valutare questo vantaggio definendo tra le entrate un ammontare pari a euro
2.600.000 annui dal 2009 in poi; ammontare comunque caratterizzato da un alto
grado di V/A.
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2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ENTRATE
Altre Entrate
• Sponsorizzazioni 0 0 0 0 0 1000 1000 1000
• Utilizzo struttura da parte di terzi
0 0 0 0 0 500 500 500
• Entrate da utilizzo/reddito aree adiacenti
0 0 0 0 0 0 2600 2600
4.4.Uscite
4.4.1.Personale Il personale rappresenta la voce di costo di maggiore entità della BEIC.
La voce personale copre i costi inerenti il personale stesso sotto ogni aspetto: salario,
contributi, assicurazione e formazione.
Il piano delle assunzioni seguirà l’andamento rappresentato nella seguente tabella7
(ove la casella colorata indica l’anno di assunzione).
Tabella 8 Piano delle assunzioni
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
40 Unità (alto profilo)
20 Unità (gestione servizi on-line)
40 Unità Personale Vario
100 Unità Personale Vario
140 Unità Personale Vario
7 La tabella 8 si basa sullo Studio Organizzativo predisposto dal dott. Bua, che si basava su una ipotesi di apertura della BEIC di 40 ore settimanali e che prevedeva per una apertura di 60 ore un incremento, rispetto alla prima, del personale a regime di 40 unità.
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Applicando i dati Federculture8 sui costi del personale si può quindi costruire la
8 Cf.r dati Federcultura: il personale dipendente previsto per la BEIC si colloca nella categoria D1 del contratto Federculture, della quale si riporta il costo aziendale: euro 34.000. Si ipotizza un costo di euro 36.000 di modo da includere anche la formazione. 9 Come si può notare, in base ai dati Federculture, è stato ipotizzato un costo del personale pari a 50.000 euro annui circa per il personale dirigenziale e di alto profilo, al personale rimanente si applica quanto inserito sub nota 8. 10 Si tenga presente che è realistico supporre che la BEIC possa fare uso di personale comandato o in esubero di altre amministrazioni pubbliche, ovvero studenti e stagisti, per coprire una parte dell’organico necessario godendo quindi di un abbattimento dei costi. Non va dimenticato infine che prevedendo orari di apertura superiori alle 60 ore settimanali i relativi costi potrebbero essere coperti o con sponsorizzazioni, o con vendita di biglietti intesa come contributo ai costi per apertura in orari e giorni particolari.
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4.4.2.Manutenzione All’interno dei costi di manutenzione si includono: