Bartłomiej Mełges * Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji poprzez koncentrację na zasobach ludzkich Wstęp Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie autorskiego modelu zarządczego G.O.L.E.M., który mógłby służyć jako narzędzie poznawcze wspomagające rozwijanie potencjału ludzkiego w realiach gospodarki opartej na wiedzy – dla zwiększenia konkurencyjności podmiotów gospodarczych. W artykule zwrócono więc uwagę na istot- ne czynniki konkurencyjności we współczesnych realiach. Autor prezentuje założenia modelu G.O.L.E.M., analizuje jego strukturę i dynamikę, przybliża zasady jego funkcjonalności. Artykuł jest formą zaproszenia do dyskusji i wymiany spostrzeżeń dotyczących prezentowanej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi przez coa- ching. 1. Globalizacja i zmienność otoczenia biznesowego – szanse i zagrożenia W ostatnich latach szybki rozwój technologiczny spowodował i na- dal powoduje dynamiczne zmiany w wielu sferach życia. Zmiany te dotykają także obszaru stosunków społeczno-gospodarczych i wiążą się z szeroko pojmowanym efektem globalizacji. Dynamicznie zmieniające się środowisko społeczno-gospodarcze istotnie wpływa na funkcjono- wanie organizacji działających w wielu obszarach biznesowych, w tym również w sektorze publicznym [Fazlagić, 2010]. Środowisko to wymu- sza konieczność nieustannego dostosowywania się do nowych warun- ków. Można postawić pytania: co sprawia, że w zmiennym, niepewnym otoczeniu niektóre organizacje działają sprawniej i osiągają lepsze rezul- taty, a inne nie? Co hamuje rozwój tych innych i przeszkadza w utrzy- maniu się na rynku? Odpowiedź na te pytania zapewne nie może być do końca precyzyjna, a to ze względu na mnogość procesów i wielość * Mgr, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Krakowska Akademia im. A. F. Modrzewskiego, [email protected], ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1, 30-705 Kraków
15
Embed
Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji ...zif.wzr.pl › pim › 2013_1_2_11.pdf · nymi z wejściem na rynek pracy tak zwanego pokolenia Y lub pokolenia Google,
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Bartłomiej Mełges *
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności
organizacji poprzez koncentrację na zasobach ludzkich
Wstęp Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie autorskiego
modelu zarządczego G.O.L.E.M., który mógłby służyć jako narzędzie
poznawcze wspomagające rozwijanie potencjału ludzkiego w realiach
gospodarki opartej na wiedzy – dla zwiększenia konkurencyjności
podmiotów gospodarczych. W artykule zwrócono więc uwagę na istot-
ne czynniki konkurencyjności we współczesnych realiach.
Autor prezentuje założenia modelu G.O.L.E.M., analizuje jego
strukturę i dynamikę, przybliża zasady jego funkcjonalności. Artykuł
jest formą zaproszenia do dyskusji i wymiany spostrzeżeń dotyczących
prezentowanej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi przez coa-
ching.
1. Globalizacja i zmienność otoczenia biznesowego – szanse
i zagrożenia W ostatnich latach szybki rozwój technologiczny spowodował i na-
dal powoduje dynamiczne zmiany w wielu sferach życia. Zmiany te
dotykają także obszaru stosunków społeczno-gospodarczych i wiążą się
z szeroko pojmowanym efektem globalizacji. Dynamicznie zmieniające
się środowisko społeczno-gospodarcze istotnie wpływa na funkcjono-
wanie organizacji działających w wielu obszarach biznesowych, w tym
również w sektorze publicznym [Fazlagić, 2010]. Środowisko to wymu-
sza konieczność nieustannego dostosowywania się do nowych warun-
ków.
Można postawić pytania: co sprawia, że w zmiennym, niepewnym
otoczeniu niektóre organizacje działają sprawniej i osiągają lepsze rezul-
taty, a inne nie? Co hamuje rozwój tych innych i przeszkadza w utrzy-
maniu się na rynku? Odpowiedź na te pytania zapewne nie może być
do końca precyzyjna, a to ze względu na mnogość procesów i wielość
* Mgr, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Krakowska Akademia im. A. F.
Modrzewskiego, [email protected], ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1,
30-705 Kraków
Bartłomiej Mełges 158
płaszczyzn, na których organizacje podejmują swą działalność. Wydaje
się jednak słuszne podkreślenie faktu, że obecnie koncentracja na indu-
strializacji odchodzi w przeszłość, a coraz większego znaczenia nabiera
model gospodarki oparty na wiedzy, która stałą się głównym czynni-
kiem produkcji. Ponadto – jak pisze J. Falzagić: „Podstawą GOW nie są
wcale zaawansowane technologie, czyli podaż wiedzy, lecz popyt na nią
w społeczeństwie” [Fazlagić, 2010, s. 13]. Stwierdzenie to podkreśla ko-
nieczność zwrócenia uwagi na ewolucję potrzeb odbiorców towarów
i usług. To zaś sugeruje potrzebę zmiany w samych organizacjach para-
dygmatu widzenia i traktowania czynnika ludzkiego w procesach go-
spodarczych.
Zaznaczyć należy, że w tym nowym paradygmacie istotną rolę od-
grywać powinna świadomość (diagnoza) nowych zjawisk społecznych,
które przyjmują charakter trendów. Trendy te związane są między in-
nymi z wejściem na rynek pracy tak zwanego pokolenia Y lub pokolenia
Google, które jest w dziejach ludzkości pierwszym pokoleniem global-
nym. Pokolenie to posiada już inne wartości, przekonania, sposoby spę-
dzania wolnego czasu i cele życiowe niż pokolenia poprzednie [Fazla-
gić, 2010].
Znaczącym zjawiskiem na rynku pracy jest także rosnąca potrzeba
odchodzenia od tak zwanego „wyścigu szczurów” i tendencja do pew-
nej swobody życiowej w oderwaniu od korporacyjnych i organizacyj-
nych wymogów, często rodzących konflikty na linii praca-życie rodzin-
ne, czyli tak zwany downshifting. Z powyższymi zjawiskami wiąże się
też job hoppnig – czyli rosnąca mobilność pracowników, którzy szukają
coraz lepszych, dających większą satysfakcję miejsc zatrudnienia. To
z kolei wymusza na organizacjach konieczność takiej dbałości o swoich
pracowników, aby ci (szczególnie najbardziej utalentowani) nie odcho-
dzili do konkurencji w wyniku rozczarowania.
Jak wynika z analiz znanej firmy konsultingowej Deloitte Touche –
w ciągu najbliższych 10 lat warunki na rynku pracy będą dyktowali pra-
cownicy, a nie pracodawcy [Fazlagić, 2010, s. 54].
Procesy globalizacyjne otwierają nowe szanse, ale rodzą także pew-
ne zagrożenia. Można powiedzieć, że szanse te są w dużej mierze zwią-
zane z jak najpełniejszym wykorzystaniem potencjału ludzkiego w or-
ganizacjach, a zagrożenia dotyczą w bardzo znaczącym stopniu właśnie
zaniedbań w tej sferze.
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 159
2. Czynniki konkurencyjności w dobie szybkich zmian
otoczenia biznesowego
W związku z dynamicznym charakterem przemian gospodarczych
i społecznych organizacje zmuszone są nieustannie i elastycznie dosto-
sowywać się do wymogów i wyzwań otoczenia. Ten, rzec można, impe-
ratyw przetrwania niesie ze sobą konieczność specyficznego podejścia
do problematyki wzrostu i rozwoju organizacji. Podejściem takim wyda-
je się być postawa nakierowana na nieustanne stymulowanie innowa-
cyjności przy jednoczesnym dbaniu o kapitał ludzki w organizacjach.
Jak już podkreślono, wiedza stanowi główny zasób (czynnik produkcji)
organizacji, a jej nośnikami są ludzie, którzy te organizacje tworzą.
Według opinii Banku Światowego gospodarka oparta na wiedzy
wspiera się na czterech filarach, a mianowicie na: edukacji i szkoleniach,
infrastrukturze informatycznej, bodźcach ekonomicznych i warunkach
instytucjonalnych oraz systemach innowacji [Fazlagić, 2010]. Wszystkie
te obszary wymagają nieustannego zaangażowania ludzi nie tylko
o wysokich kompetencjach, lecz także takich, którzy w tym, co robią
odnajdują swoją pasję i poprzez twórczą pracę mogą mieć poczucie kre-
owania nowej rzeczywistości [Whitmore, 2011], a więc skutecznej inno-
wacyjności.
Aby można było mówić o innowacyjności, niewątpliwie należy tak-
że podjąć temat twórczego myślenia i kreatywności. Inicjowanie u pra-
cowników takich stanów umysłu wymaga jednak stworzenia sprzyjają-
cego i wspierającego środowiska pracy, które będzie wpływało na rze-
czywiste zaangażowanie [Maslach, Leiter, 2011].
Troska o rozwój potencjału ludzkiego w kontekście budowania
przewagi konkurencyjnej nabiera szczególnego znaczenia w czasach
obecnego kryzysu ekonomicznego. Ludziom bowiem w czasach nie-
pewności (która wyzwala poczucie zagrożenia) i przy jednoczesnej silnej
presji na osiąganie jak najlepszych rezultatów grozi – szybko się poja-
wiające – wypalenie zawodowe. Jak się okazuje, już same koszty zwią-
zane z tym syndromem mogą być ogromne [Mełges, 2012].
Próbą odpowiedzi na potrzeby i wyzwania związane z optymalnym
wykorzystaniem zasobów ludzkich w organizacjach w kontekście
zwiększania ich konkurencyjności jest prezentowany w następnych roz-
działach model G.O.L.E.M.
Bartłomiej Mełges 160
3. G.O.L.E.M. – koncepcja i założenia modelu
Punktem wyjścia dla stworzenia propozycji niniejszego modelu by-
ły wcześniejsze badania autora dotyczące syndromu wypalenia zawo-
dowego i próba implementacji wybranych modeli tego wypalenia opra-
cowanych przez A. Pines, Ch. Maslach i M. Leiter’a – na grunt modelu
zarządzania przez coaching Whitmore’a [Mełges, 2012].
Model G.O.L.E.M jest narzędziem poznawczym, wspomagającym
budowanie w organizacjach kultury coachingowej, która stwarzałaby
stymulację zaangażowania w pracę, zwiększała satysfakcję z pracy i po-
budzała innowacyjność. G.O.L.E.M. przede wszystkim określa para-
dygmat zarządzania zasobami organizacji w kontekście rozwijania po-
tencjału ludzkiego.
Na niniejszy model składa się pięć kluczowych obszarów (pierwsze
litery nazw angielskich składają się na skrót G.O.L.E.M.), a są to:
– cele (Goals),
– kreowanie stanów flow (Optimal Experience),
– przewodzenie (Leadership),
– inteligencja emocjonalna (Emotions),
– procesy motywacji (Motivation).
Model powstał bazie refleksji i studiów autora dotyczących proble-
mów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi we współcze-
snych organizacjach w kontekście uzyskiwania optymalnych rezultatów
i ciągłego rozwoju. W tych poszukiwaniach formy wyrazu dla niniejsze-
go modelu korzystano z różnych koncepcji i teorii. Można więc powie-
dzieć, że jest to konstrukcja myślowa o charakterze eklektycznym.
Zaznaczyć przy tym należy, że model ten nie został dotąd zweryfi-
kowany w praktyce. Toteż jego przewidywana skuteczność opiera się
jedynie na wnioskowaniu z innych koncepcji, modeli, teorii i skutecz-
nych praktyk zarządzania – empirycznie już potwierdzonych – które
model ten próbuje w sobie łączyć.
G.O.L.E.M. nie jest narzędziem w pełni samodzielnym, ale wydaje
się, że to właśnie jest jego zaletą. Zwraca bowiem uwagę na kluczowe
obszary interwencji coachingowych – zalecając je – zatem jego skutecz-
ność zależy jednocześnie (i w dużej mierze) od doboru innych narzędzi,
które mogą być aplikowane na jego grunt. A wszystko to w celu uzy-
skania konkretnego rezultatu, uzależnionego jednak od ściśle określo-
nego kontekstu. W założeniach teoretycznych G.O.L.E.M. jest modelem:
– skoncentrowanym na rozwijaniu potencjału ludzkiego,
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 161
– dynamicznym,
– synergicznym,
– elastycznym,
– proaktywnym,
– motywacyjnym,
– interwencyjnym,
– opartym na zasadach zarządzania przez coaching,
– relacyjnym.
Opisywany model jest więc skoncentrowany na rozwijaniu poten-
cjału ludzkiego, ponieważ wszystkie jego elementy dotyczą w jakimś
stopniu – w sensie poznawczym – struktury ludzkiego doświadczenia
w aspekcie emocjonalnym i behawioralnym.
Jest także modelem dynamicznym ze względu na charakter powią-
zań pomiędzy poszczególnymi jego elementami dokonywanych w taki
sposób, że wchodzą one ze sobą w interakcje, które są zmienne w swych
proporcjach i natężeniu w zależności od kontekstu danej sytuacji.
Charakter synergiczny modelu polega na harmonijnym współdzia-
łaniu jego elementów. A to daje możliwość uzyskania rezultatów lep-
szych, niż gdyby jego elementy miały działać bez wzajemnych interakcji
(dwukierunkowych oddziaływań).
G.O.L.E.M. może wspomagać działania proaktywne, ponieważ kła-
dzie akcent na poszukiwanie rozwiązań kreatywnych, a nie tylko samą
koncentrację na problemie.
Jest także narzędziem motywacyjnym, gdyż pomaga zidentyfiko-
wać obszary, w których może być dokonana interwencja w celu zwięk-
szenia spójności celów, wartości i przekonań, za którymi kryją się nieza-
spokojone potrzeby pracowników.
Stanowi ponadto swoiste narzędzie interwencyjne – w kontekście
niwelowania skutków syndromu wypalenia zawodowego oraz prewen-
cji w drodze pozytywnych bodźców zwiększania zaangażowania w pra-
cę. W tym miejscu zaznaczam, że pracownicy organizacji nastawionych
na innowacyjność są szczególnie narażeni na wypalenie zawodowe.
W modelu G.O.L.E.M. uwzględniono sześć obszarów niedopasowania
do miejsca pracy według koncepcji M. Leitera [Maslach, Leiter, 2011],
których monitorowanie z jednej strony zapobiega wypalaniu się pra-
cowników, a z drugiej zwiększa szanse na efektywniejszą i twórczą pra-
cę, której efekty mogą się wyrażać w innowacyjności organizacji.
Bartłomiej Mełges 162
Model G.O.L.EM. funkcjonuje w oparciu o założenia zarządzania
przez coaching i wykazuje kompatybilność z różnymi modelami coa-
chingowymi, które w zależności od kontekstu można do niego dopaso-
wywać.
Jest również narzędziem wspomagającym budowanie kultury or-
ganizacji opartej na rozwijaniu jak najlepszych relacji interpersonalnych,
które przekładają się na lepszą atmosferę pracy, wzmocnienie poczucia
wspólnoty i bezpieczeństwa (co stanowi dodatkową, niematerialną gra-
tyfikację dla pracowników).
Oczekiwanymi rezultatami zarządzania przy wykorzystaniu mode-
lu G.O.L.EM. są:
– zmotywowane do twórczej pracy zespoły i jednostki,
– spójna i czytelna kultura organizacyjna opierająca się przede
wszystkim na dobrych relacjach pomiędzy pracownikami i poczuciu
wspólnej misji oraz skoncentrowana na rozwijaniu potencjału ludz-
kiego,
– lepsze wykorzystanie wiedzy ukrytej, szybsze uczenie się i wyko-
rzystywanie wiedzy,
– wzrost współczynnika innowacyjności w organizacjach,
– szybsze i skuteczniejsze reagowanie na kryzysy i wyzwania
na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej;
– mniejsze koszty związane z rotacją pracowników i absencją,
– mniejsze koszty utraconych korzyści związane z nieefektywną pracą
pracowników wypalonych zawodowo lub wypalających się,
– większe zaufanie i oddanie pracowników dla organizacji,
– spójność celów i wartości na linii organizacja – pracownicy,
– wzrost zaufania społecznego do organizacji,
– lepsza jakość i szybkość komunikacji w firmie na wszystkich jej po-
ziomach,
– wyższa jakość dostarczanych produktów i usług.
Aby takie rezultaty mogły zaistnieć, warunki dotyczące organizacji
pracy muszą zostać spełnione na dwóch głównych płaszczyznach,
a mianowicie na zapewnieniu pracownikom odpowiednich warunków
środowiskowych i emocjonalnych.
4. Elementy modelu G.O.L.E.M. – analiza struktury Jak już napisano powyżej, na model G.O.L.E.M. składa się pięć
głównych elementów. Posiadają one określoną strukturę. Każdy z ele-
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 163
mentów modelu podlegać może ingerencji coachingowej czy to w for-
mie jawnego coachingu, czy w tak zwanej formie shadow coaching.
Rysunek 1. Struktura modelu G.O.L.E.M.
G.O.L.E.M.
CELE(GOALS)
MOTYWACJA(MOTIVATION)
EMOCJE (EMOTIONS)
PRZEWODZENIE(LEADERSHIP)
DOŚWIADCZENIA OPTYMALNE(OPTIMAL EXPERIENCE)
Organizacyjne(Organizational)
Indywidualne(Personal)
Wewnętrzna(Inner)
Zewnętrzna(Outer)
Samoświaqdomość(Self-awareness)
Samokontrola(Self-control)
Świadmość społeczna(Social-awareness)
Zarządzanie relacjami(Relations management)
Wizja(Vision)
Działanie(Operation)
Pasja(Passion)
Podekscytowanie(Excitement)
Kreatywność(Creativity)
Eksperymenty(Experiments)
Wyzwanie(Challenge)
Swoboda(Freedom)
Źródło: opracowanie własne.
Pierwszy element modelu, czyli Golas, odnosi się do integracji
dwóch aspektów związanych z szeroko pojmowanym zarządzaniem
przez cele: celów organizacji i indywidualnych celów pracowników
(Griffin, 2005). Zwraca się w nim uwagę na konieczność dokonywania
nieustannego monitoringu stopnia spójności tych dwóch aspektów
na wielu płaszczyznach (np. już podczas procesu rekrutacji), szczególnie
w odniesieniu do postaw, wartości i przekonań [Maslach, Leiter, 2011].
Niedopasowanie na tym poziomie – w jakimkolwiek momencie –
generować może w samej organizacji niekorzystne zjawiska na każdym
poziomie jej funkcjonowania. Między innymi mogą to być: spadek wy-
dajności pracy i kreatywności, konflikty, wypalenie zawodowe i idące
w ślad za nim koszty [Maslach, Leiter, 2011]. Dobre zharmonizowanie
celów organizacji i celów indywidualnych samo w sobie może być po-
Bartłomiej Mełges 164
tężnym czynnikiem motywacyjnym dla zwiększania wydajności i zaan-
gażowanie w pracę.
Następny element modelu, czyli Optimal Experience, jest powiąza-
ny z poprzednim w taki sposób, że spójność na poziomie celów stanowi
warunek co prawda konieczny, ale niekoniecznie wystarczający do jak
najczęstszego pojawiania się u pracowników stanów doświadczenia op-
tymalnego flow [Csikszentmihalyi, 2005]. W modelu przyjęto założenie,
że aby stany takie mogły zaistnieć i pojawiać się jak najczęściej, powinny
być do tego stworzone odpowiednie warunki. Odnoszą się one zarówno
do stworzenia odpowiedniej infrastruktury pracy na poziomie jej śro-
dowiska (czyli np. funkcjonalne zaplecze i ergonomia miejsc pracy) oraz
na poziomie emocjonalnym pracowników [Robert, Hockey, 2002].
Na podstawie analizy literatury przedmiotu, za czynniki i obszary
interwencji na poziomie coachingu, które mogą wspierać pojawianie się
stanów flow, uznano:
1) pasję tworzenia,
2) stany ekscytacji,
3) pobudzanie kreatywności,
4) chęć i odwagę eksperymentowania,
5) podejmowanie wyzwań,
6) wolność, czyli autonomię podejmowania decyzji.
Przykładowo – przyczyny i konkretny poziom braku występowania
u pracowników stanów optymalnych można diagnozować za pomocą
narzędzia R. Dilts’a [Mełges, 2012], które dotyczy tak zwanych pozio-
mów neurologicznych (obszarów odnoszących się do struktury subiek-
tywnego doświadczenia) takich jak: środowisko, zachowanie, możliwo-
ści, przekonania, poczucie tożsamości, duchowość. Narzędzie to okazuje
się niezwykle użyteczne do analizy subiektywnego u danej osoby mode-
lu świata [O’Connor, Seymour, 2008].
Trzecim elementem modelu G.O.L.E.M. jest przewodzenie (Lea-
dership). Kluczowe dla przewodzenia (przewodnictwa, kierowania) jest
według niniejszego modelu umiejętność pracy liderów tak na poziomie
tworzenia czy posiadania wizji organizacji, jak co do zdolności podej-
mowania konkretnych działań, które tę wizję urealniają i operacjonali-
zują. Jak pokazują studia przypadków, już tylko takie zestawienie umie-
jętności może w obecnych czasach zaowocować efektywnym zarządza-
niem. To zaś przekładać się może (i oczywiście powinno) na dynamicz-
ny rozwój organizacji [Belsky, 2011].
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji… 165
Przewodzenie według modelu G.O.L.E.M. dotyczy także stałego
zaangażowania kadry zarządzającej w proces rozwoju potencjału ludz-
kiego oraz wiąże się z pozyskiwaniem takich przywódców (liderów,
kierowników), których cechuje postawa elastycznego, a zarazem zdecy-
dowanego podejścia do podejmowania decyzji na każdym poziomie
organizacji i umiejętnego słuchania sygnałów płynących z otoczenia, jak
i z samej organizacji, której trzon i najważniejszy zasób powinni stano-
wić ludzie.
Kolejnym elementem (Emotions) uwzględnionym w niniejszym
modelu jest problematyka związana z ludzką emocjonalnością. Opiera
się ona na koncepcji inteligencji emocjonalnej D. Golemana [Goleman,
2007]. Element ten w rozumieniu autora jest niezwykle ważny, gdyż
dotyczy w wielkim stopniu problematyki budowania kultury organiza-
cyjnej opartej na relacjach międzyludzkich. Jak wykazują badania, inte-
ligencja emocjonalna jest głównym czynnikiem wpływającym na osią-
ganie sukcesów w życiu zawodowym, i – paradoksalnie – czynnikiem
tym wcale nie jest inteligencja rozumiana w klasycznym jej ujęciu jako
inteligencja płynna [Goleman, 2007].
Konstrukt inteligencji emocjonalnej można rozpatrywać (i tak zosta-
ło to przyjęte w niniejszym modelu) na czterech płaszczyznach, a mia-