70% doanh nghiệp (DN) áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC) đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn công ty cùng nhóm”; 43% DN không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”. Quản trị hiệu quả Balanced Scoredcard, tạm gọi là Thẻ điểm Cân bằng, là một công cụ quản trị hiện đại. BSC giúp quản lý hiệu quả công việc, kết nối công việc của từng cá nhân trong một tổ chức với chiến lược và mục tiêu chung của công ty. BSC được nhiều công ty lớn trên thế giới triển khai ứng dụng từ khi Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1996. Từ “cân bằng” (balanced) trong BSC nghĩa là để phát triển bền vững, doanh nghiệp không nên chỉ đo lường hiệu quả tài chính (financial), mà còn cần đo lường một số nhóm chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp như khách hàng (customer), quy trình nội bộ internal processes), con người và phát triển (learning and growth). BSC đòi hỏi người sử dụng nó phải có tầm nhìn bao quát hơn theo bốn nhóm chỉ tiêu như trên, thay vì chỉ đo lường hiệu quả kinh doanh qua chỉ tiêu tài chính như trước đây.
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
70% doanh nghiệp (DN) áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC)
đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn công ty cùng nhóm”; 43% DN không áp
dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh
không bền vững”.
Quản trị hiệu quả
Balanced Scoredcard, tạm gọi là Thẻ điểm Cân bằng, là một công cụ quản trị hiện
đại. BSC giúp quản lý hiệu quả công việc, kết nối công việc của từng cá nhân
trong một tổ chức với chiến lược và mục tiêu chung của công ty. BSC được nhiều
công ty lớn trên thế giới triển khai ứng dụng từ khi Robert Kaplan và David
Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1996.
Từ “cân bằng” (balanced) trong BSC nghĩa là để phát triển bền vững, doanh
nghiệp không nên chỉ đo lường hiệu quả tài chính (financial), mà còn cần đo lường
một số nhóm chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp như khách hàng (customer), quy
trình nội bộ internal processes), con người và phát triển (learning and growth).
BSC đòi hỏi người sử dụng nó phải có tầm nhìn bao quát hơn theo bốn nhóm chỉ
tiêu như trên, thay vì chỉ đo lường hiệu quả kinh doanh qua chỉ tiêu tài chính như
trước đây.
Mô hình BSC
theo http://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.html
Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và
Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia
BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả
áp dụng BSC với các DN trên thế giới. Có 70% số DN áp dụng BSC đạt “kết quả
đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% DN
không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả