Mixul de marketing intern

1.MODELUL MIXT DE MARKETING INTERN

Noul model de marketing intern reprezintă o combinare a

celor două modele prezentate anterior.Astfel spre deosebire

de celelalte două modele, acest model prezintă relaţia

existentă între satisfacţia clientului, fidelitatea

clientului şi creşterea profitului.

Este important ca fiecare loc de muncă să răspundă

nevoile angajaţilor. Mai mult, o bună comunicare între

marketing şi angajaţii ce au contact direct cu clienţii este

vitală.

Avantajele modelului mixt de marketing intern sunt:

acest nou model pune accentul pe faptul că

modelele lui Berry şi Grónroos nu sunt modele

concurente, dar evidenţiază două aspecte diferite

ale marketingului intern. Modelul mixt utilizează

aceste diferenţe tocmai pentru a realiza o

conceptualizare mult mai completă;

acest model evidenţiază un număr foarte mare de

ipoteze şi relaţii ce sunt necesar a fi testate;

acest model arată mecanismele implicate în

implementarea marketingului intern ;

totodată acest model evidenţiază o imagine mult

mai completă a marketingului intern.

Prelansareainformaţiilorlegate de

campaniile de

Susţinerea

Aplicaţiiale

tehnologiil

Strategiilepentrucalitat

Practică

Training

Managementparticipat

Libertatea de

acţiunea

Locuride

muncaasemeni Satisfa

cţia

Atragerea şimenţinereaorientării

spre client a

Angajaţi

Angajaţi

orientaţi

Angajaţicu

abilităţ

Bunainteracţ

Perceperea

calităţi Satisfacţia

clienţil

Creştereaprofitabil

Creştereavânzărilordatorită

marketingului

Creşterea

Angajaţiiconştientizează rolullor foarte

Figura 1. Modelul mixt de marketing intern ( Behrman, D.N., Perreault, W. D. (1994) – “Journal of Marketing” )

1.2 NOUL MODEL DE MARKETING INTERN

Cu toate că modelul mixt de marketing intern arată cum

lucrează marketingul intern, acest model este considerat a fi

mult prea complex. Noul model de marketing intern evidenţiază

relaţiile existente într-o formă mult mai uşor de înţeles. Aceste

relaţii sunt derivate direct din cadrul literaturii de

specialitate din domeniul marketingului intern. Implementarea

orientării către client în cadrul unei organizaţii a fost

principala preocupare a marketingului intern încă de la apariţie.

De curând, principala cauză a interesului pentru marketing intern

o reprezintă posibila contribuţie a acestuia în implementarea

efectivă a strategiilor prin creşterea cooperării

interfuncţionale şi a motivării angajaţilor.

Includerea autorizării variabile este esenţială pentru

operaţionalizarea conceptului de marketing interactiv al lui

Grónroos. Astfel în vederea realizării unui marketing interactiv,

este necesar ca angajaţii ce ocupă o poziţie înalta în cadrul

organizaţiei să fie abilitaţi. Măsura în care angajaţii din

domeniul serviciilor sunt abilitaţi este condiţionată de

variabilitatea sau complexitatea nevoilor clienţilor dar şi de

gradul de complexitatea a obligaţiilor. În cadrul acestui model,

autorizarea are impact asupra satisfacţiei la locul de muncă,

asupra orientării către client şi asupra calităţii serviciilor.

Dovezile legate de relaţiilor existente în cadrul acestui

model sunt destul de limitate şi oarecum amestecate. De exemplu,

Hoffman şi Ingram considerau că există o slabă corelaţie între satisfacţia

existentă la locul de muncă şi orientarea către client1. Mai mult, deşi

studiile au arătat faptul că nu există o diferenţă majora între

orientarea către client a patru grupuri de personal ce au contact

direct cu clienţii ( managerii, oficianţii, reprezentanţii

serviciului de relaţii cu clienţii şi observatorii), observatorii

erau evident mult mai nesatisfăcuţi de locul lor de munca şi mai

puţin motivaţi decât celelalte grupuri. De asemenea, Siguaw2

considera că orientarea către client nu evidenţiază satisfacţia

de la locul de muncă.

Ţinând cont de cele prezentate mai sus, trebuie să

evidenţiem faptul că satisfacţia angajaţilor trebuie sa fie

vazută ca un factor ce asigură productivitatea şi calitatea

serviciilor.

1.3. INSTRUMENTELE MARKETINGULUI INTERN

Pricipalul obiectiv avut în vedere de marketingul intern îl

reprezintă modul în care putem utiliza tehnologiile specifice

marketingului în vederea motivării angajaţilor. Întrebarea

inevitabilă care apare în acest context este cât de utile sunt

tehnicile în comparaţie cu clienţii, segmentarea, cercetarea de

marketing şi mixul de marketing în vederea dezvoltării unui

1 Hoffman, D.K., Ingram, T.N. (1991) – “Journal of Health Care Marketing” , p. 24-302 Siguaw, J.A., Brown, G., Widing, R.E. II (1994) – “Journal of Marketing research” ,p. 106-116

comportament orientat către client şi în general în vederea

motivării angajaţilor. Aceasta întrebare este una oportună,

deoarece motivarea angajaţilor este un domeniu al managementului

resurselor umane.

1.3.1. CLIENŢII INTERNI

În centrul psihilogiei marketingului sunt situate conceptele

legate de clienţi şi schimbare, ceea ce presupune ca clienţii să

primească produsele dorite în schimbul plăţii unui preţ. În

marketingul extern, se schimbă situaţia, produsele fiind

cumpărate în vederea satisfacerii unor forme de utilitate sau

satisfacţie. Aplicând aceste concepte în cadrul marketingului

intern, acesta presupune tratarea “ angajaţilor asemeni

clienţilor ” .

În primul rând, una din principalele probleme legate de

această abordare este “produsul” pe care angajaţii îl vând,

produs care poate fi nedorit de aceştia sau care nu are

utilitatea dorită de aceştia. În situaţiile normale de marketing,

clienţii nu sunt obligaţi să cumpere produse pe care ei nu le

doresc.. Acest principiu nu se aplică şi în cazul angajaţilor, ei

fiind obligaţi să accepte produsul, sau vor fi forţati sa îl

accepte sub amenintarea cu o sancţiune disciplinară sau cu

concedierea. În situaţiile normale de marketing, consecinţele

neachiziţionării nu sunt aşa de severe. Mai mult, în aceste

situaţii, clienţii realizează o ierarhizare a produselor din care

vor alege produsele pe care le vor cumpara. Astfel, este puţin

probabil ca aceasta să reprezinte o problemă în cadrul

situaţiilor normale de marketing unde o metodă particulară poate

fi oferta. De asemenea, abordarea de marketing presupune

neîngrădirea acţiunilor de determinare a responsabilităţii în

alte domenii sociale. Din acest motiv, utilizarea forţei sau a

autoritaţii formale nu este considerată a fi o masură corectă de

rezolvare a unei probleme.

O altă problemă legată de considerarea angajaţilor asemeni

clienţilor este ideea de suveranitate a clienţilor. Astfel, dacă

angajaţii ar avea un comportament asemeni clienţilor externi, ar

fi imposibil ca aceştia să apeleze la organizaţie şi la resursele

acesteia. Acesta este motivul pentru care, în cadrul acestei

abordări, angajaţii nu vor şti că sunt clienţi până când nu vor

fi trataţi asemeni acestora.

Mai mult, ideea invocată de mulţi teoreticieni, că

“angajaţii sunt prima piaţă a serviciilor unei companii“, apare

ca o ipoteză ce evidenţiază faptul că prima piaţă a unei

organizaţii este piaţa salariaţilor. Aceasta vine în contradicţie

cu una din axiomele fundamentale ale marketingului care spune că

clienţii sunt cei mai importanţi.

Problemele care apar în asemănarea angajaţilor cu clienţii

sunt în mare parte evitate în cadrul conceptului de managementul

calităţii totale a clienţilor interni, accentul fiind pus pe

relaţiile existente între angajaţi mai degrabă decât pe relaţiile

existente între organizaţie şi angajaţi. În abordarea

managementului calităţii totale, angajaţii au cereri către

ceilalţi angajaţi, mai mult decât către organizaţie. Mai mult,

cererile acestora sunt limitate la asigurarea că ei, în calitate

de furnizori, livrează produse ce corespund nevoilor clienţilor

şi invers. Dacă aceste nevoi sunt respectate pe toată lungimea

lanţului de fabricaţie, atunci calitatea produsului final va fi

asigurată.

Gradul de orientare către client şi de coordonare între

diverse organizaţii depinde de gradul şi tipul de interdependenţă

ce există între grupurile din cadrul unei organizaţii. Cele trei

tipuri de interdependenţe ce se pot întâlni sunt interdependenţe

secvenţiale, interdepentenţe unidirecţionale şi interdependenţe

reciproce.

În cazul interdependenţei unidirecţionale, activitatea nu se

desfăşoară între grupuri sau departamente, fiecare aducându-şi

separat şi independent contribuţia în vederea atingerii

obiectivelor organizaţiei sau ale departamentului. Astfel este

probabil să existe puţină preocupare pentru orientarea către

client sau colaborare.

Interdependenţa reciprocă presupune un nivel înalt de

colaborare între grupurile implicate. În consecinţă nevoia de

orientare către clientul intern este mare şi dominantă, deoarece

ieşirea unui grup, de obicei, presupune intrarea unui al doilea

grup, iar ieşirea celui de-al doilea grup ar putea presupune

intrarea primului grup. Astfel, în domeniile cu un nivel ridicat

de interdependenţă este necesar un efort mult mai mare din partea

managerilor cu privire la orientarea către clienţii interni.

Această necesitate apare în vederea creşterii schimbului de

experienţă, soluţionării conflictelor şi priorităţilor, dar şi

partajării obiectivelor comune în vederea satisfacerii nevoilor

clienţilor. Mai mult, cercetările au arătat că un nivel ridicat

de coordonare a obiectivelor conduce la creşterea satisfacţiei

atât a angajaţilor cât şi a clienţilor.

1.3.2. DEZVOLTAREA MIXULUI DE MARKETING INTERN

Ideea aflată în spatele conceptului de mix al marketingului

intern este dată de un număr de elemente aflate sub controlul

managementului, elemente ce sunt combinate şi integrate în

vederea obţinerii comportamentului cerut pe piaţa ţintă. Astfel,

aplicarea conceptului de mix de marketing în cadrul marketingul

intern a fost structurată, în general, în jurul celor 4P ai

mixului de marketing ( produs, promovare, preţ şi distribuţie).

Mai mult, s-a propus ca la cei 4P tradiţionali ai mixului de

marketing să fie adăugaţi alţi 3P: evidenţa materială, procesul

şi participanţii. Acest lucru se datorează faptului că

dezvoltarea celor 7P ai mixului de marketing reconstruieşte în

mod explicit interdependenţa interfuncţională şi nevoia pentru un

efort integrat în vederea livrării efective a serviciilor sau

produselor. Un efort integrat este, mai presus de toate, unul din

obiectivele principale ale programelor de marketing intern.

PRODUSUL

La nivelul strategic, produsul poate să se refere la

strategiile de marketing. La nivel tactic, produsul poate include

măsurarea noilor performanţe şi noi modalităţi de tratare a

clienţilor. Produsul poate fi, de asemenea utilizat pentru a face

referire la durata serviciului sau a formării asigurată de

managementul resurselor umane. La un nivel de bază, produsul este

de fapt locul de muncă. În vederea elaborării unor noi

iniţiative, managerii trebuie sa se concentreze pe beneficiile

oferite de produse mai degrabă decât pe trăsăturile acestuia.

Astfel, managerii ar trebui să se concentreze pe explicarea

clienţilor, organizaţiei şi angajaţilor a beneficiilor oferite de

noile iniţiative. Tratarea locurilor de muncă asemeni produselor

presupune ca acestea să fie privite nu doar din punctul de vedere

al sarcinii ce trebuie îndeplinite, dar şi din perspectiva

angajaţilor şi a beneficiilor pe care ei aşteaptă să le obţină.

Aceasta presupune a nu se da importanţă doar remuneraţiei

financiare, ci şi nevoii de formare, nivelului de

responsabilitate şi implicare în adoptarea deciziilor,

posibilităţile de promovare şi mediul de lucru. Tratarea

locurilor de muncă în această manieră va facilita reţinerea

locaţiei şi motivarea angajaţilor.

PREŢUL

Preţul poate face referire atât la costul psihologic

necesar adoptării unor noi metode de lucru, cât şi la proiecte ce

trebuie realizate în vederea efectuării unor politici sau

transferării unor venituri şi cheltuieli între departamente.

Deoarece costurile, la un anumit moment, sunt greu de măsurat cu

precizie, angajaţii au tendinţa de a supraestima cheltuielile

necesare pentru a întreprinde noi tactici, şi astfel sunt

înclinaţi să reziste schimbării. Pentru a evita acest lucru ,

beneficiile adoptării unor noi practici trebuie să fie foarte

clar explicate, iar în vederea diminuării acestor efecte,

angajaţilor trebuie să li se furnizeze informaţii cât mai aproape

de realitate.

COMUNICAREA INTERNĂ / PROMOVAREA

Promovarea în contextul mixului de marketing face referire

la utilizarea reclamei, publicităţii, personalului de vânzare şi

a promovării vânzării în vederea informării şi influienţării

atitudinii potenţialilor clienţi în legătură cu produsele unei

firme. Motivarea angajaţilor şi influienţarea atitudinii lor

este, în mod evident, un aspect important al marketingului

intern, de aici rezultând importanţa adoptării unor strategii

corecte de comunicare internă.

Managementul resurselor umane utilizează o mare varietate de

tehnici şi mass-media pentru a comunica cu angajaţii, acestea

variind de la ziare ale companiei până la video-uri corporative.

Cu toate acestea, pentru o comunicare efectivă este necesară o

coordonare a utilizării acestor diverse mijloace media. Interesul

pentru noilor politici şi cursuri de formare poate fi generat, de

exemplu, prin publicarea acestora în ziarele companiei sau pe

panourile de anunţuri. Aceasta trebuie să fie urmată de

infiinţarea unor puncte de contact, a unor pliante şi broşuri

care să conţină mai multe informaţii.

PERSONALUL DE VÂNZARE

Prezentarea faţă în faţă pentru persoanele fizice sau

grupuri poate fi mult mai utilă decât în cazul marketingului

extern, deoarece cel ce face prezentarea ( managerul sau

supraveghetorul) are automat autoritate în legătură cu ceea ce

spune şi este evident faptul că comunicarea faţă în faţă are un

impact mult mai mare decât alte metode de comunicare.

STIMULENTELE

Este evident faptul că angajaţilor trebuie să le fie oferite

anumite stimulente în vederea modificării comportamentului

acestora. Astfel, utilizarea în industria serviciilor a unor

stimulente motivaţionale precum bonusuri, premii atractive,

programe de recunoaştere sau concursuri sunt foarte des

întâlnite. Acestea pot fi utilizate în vederea depăşirii pe

termen scurt a rezistenţei, motivării angajaţilor spre un

comportament consecvent sau în vederea creşterii productivităţii.

PUBLICITARE

Utilizarea publicităţii mass-media pentru a comunica cu

angajaţii, în vederea motivării lor este foarte rar întâlnită.

Aceasta este utilizată doar în cazuri speciale cum ar fi grevele,

atunci când modalităţile normale de comunicare la locul de muncă

sunt ineficiente. Aceasta utilizare rară de datorează atât

cheltuielilor mari cu mass-media, cât şi faptului că acestea nu

sunt axate pe anumiţi angajaţi ai organizaţiei. Cu toate acestea,

organizaţia trebuie să aibă grijă de imagine pe care o prezintă,

iar forţa de muncă implicată în publicitate trebuie să aibă ca

principal scop clienţii externi.

DISTRIBUŢIA

Distribuţia face referire la locul şi canalele ce sunt

utilizate pentru livrarea produselor către clienţi. În contextul

managementului resurselor umane, prin locaţie se poate întelege

întâlnire sau conferinţă, unde politicile sunt anunţate, iar

canalele pot fi utilizate pentru a face referire la cea de-a

treia parte ( de exemplu,consultanţi sau agenţii de formare) ,

necesară pentru furnizarea programelor de formare.

EVIDENŢA FIZICĂ SAU TANGIBILĂ

Evidenţa materială sau tangibilă, face referire la mediul

unde este realizat produsul şi unde are loc interacţiunea dintre

personalul de contact şi clienţi, precum şi oricare bun tangibil

care facilitează livrarea şi circulaţia produsului. Evidenţa

materială poate fi considerată atât o evidenţă esenţială cât şi o

evidenţă periferică. Evidenţa periferică se referă la o indicaţie

tangibilă care să ateste că produsul a fost realizat. Exemple de

evidenţe tangibile sunt : memoriile, orientările, manualele de

formare, ş.a.. Pe de altă parte evidenţa esenţială se referă la

mediul în care este realizat produsul. În situaţiile de marketing

intern, mediul în care este realizat produsul nu este la fel de

important ca şi pentru servicii, deoarece, de obicei mediul unde

este realizat este acelaşi cu mediul normal de lucru. Cu toate

acestea, specificaţiile deosebite ale unor politici particulare

ar putea fi semnalate prin participarea la conferinţe sau prin

participarea angajaţilor la programe speciale de formare în

cadrul unor agenţii externe cum ar fi universităţile.

Pe de altă parte, indicaţiile tangibile, pot fi chiar mai

importante în cadrul marketingului intern decât în cadrul

marketingului serviciilor. Unul dintre cele mai importante

elemente tangibile utilizate în cadrul marketingului intern este

documentaţia. Documentarea în legătură cu politicile organizaţiei

şi schimbări ale acestora este importantă deoarece, în cazul în

care este necesar ca angajaţii să îndeplinească anumite

standarde, atunci este important ca aceste standarde să fie

foarte bine documentate.

PROCESUL

Procesul face referire la modul de obţinere a produsului de

către client. În contextul marketingului intern, caracterul

conştient al clienţilor, ar trebui sa fie prezentat angajaţilor

prin intermediul procesului de formare a personalului.

Schimbările structurale, cum ar fi introducerea cercurilor de

calitate sau raportarea de noi metode devin astfel foarte

necesare. Procesul poate face referire şi la faptul că noile

politici ar putea fi atât introduse în urma negocierelor cu

sindicatele, cât şi impuse în mod unilateral.

PARTICIPANŢII

Prin participanţi se poate întelege atât persoanele

implicate în livrarea produsului, cât şi cei ce recepţionează

produsul, aceştia din urmă putând influienţa percepţia

clienţilor. În contextul unei organizaţii, informaţiile ar trebui

să fie transmise de către persoanele ce au autoritatea necesară,

în condiţiile în care se doreşte eficienţă în vederea atingerii

obiectivelor urmărite. Prin urmare, în cadrul marketingului

intern, sursele programelor de marketing intern joacă un rol

esenţial în asigurarea eficienţei.

În general, angajaţii au tendinţa de a se lăsa influienţaţi

de superiorii imediaţi ai acestora. Astfel, prima consecinţă

care apare este faptul că această comunicare interdepartamentală

sau interfuncţională este probabil foarte puţin eficace. Aceasta

se datorează faptului că toţi angajaţii au statute egale şi prin

urmare nu există autoritate care să impună respectarea lor. În

cazul în care se urmăreşte îmbunătăţirea performanţele

personalului de contact, atunci cele mai eficiente modalităţi de

comunicare trebuie să fie elaborate de superiori imediaţi ai

angajaţilor, care, la rândul lor trebuie să fie motivaţi prin

intermediul managementului strategic. Comunicarea directă dintre

managementul strategic şi personalul de contact nu ar fi

suficientă pentru implementarea programelor de marketing intern.

Segmentarea pieţei este un proces de grupare a angajaţilor ce

au caracteristici şi nevoi similare. În cadrul serviciilor, de

exemplu, angajaţii pot fi grupaţi în personal de contact sau

personal fără contact cu clienţii. Alte baze ale segmentarii ar

putea fi mărimea beneficiilor angajaţilor sau rolul şi funcţiile

acestora. Existenţa unor sisteme complexe de clasificare, a unor

sisteme departamentale, funcţionale sau alte structuri ale

organizaţiei sugerează faptul că utilizarea segmentării este deja

larg răspândită în domeniul managementului resurselor umane.

Totodată este sugerat şi faptul că angajaţii trebuie să fie

segmentaţi de-a lungul unor linii motivaţionale mai degrabă decât

de-a lungul unor linii departamentale sau alte linii tradiţionale

utilizate în managementul resurselor umane.

Cercetarea de piaţă presupune atât identificarea nevoilor şi

dorinţelor angajaţilor, cât şi monitorizarea impactul politicilor

managementului resurselor umane asupra personalului. Acest tip de

cercetare are o lungă istorie în domeniul managementului

resurselor umane sub forma unor sondaje de opinie ale

angajaţilor.

Sondajele realizate pentru angajaţilor trebuie să fie

elaborate cu grijă, chiar cu mai multă grijă decât cele realizate

pentru clienţi, deoarece salariaţii se tem de repercursiuni. Mai

mult, este foarte important a se asigura confidenţialitatea

datelor pentru a avea siguranţa unui răspuns corect. Totuşi, dacă

ratele de răspuns sunt mari, atunci răspunsurile trebuie să fie

interpretate cu grijă, deoarece respondenţii au tendinţa de a

spune ceea ce cred ei că organizaţia ar dori să audă decât

punctul lor real de vedere. Acest lucru se datorează acestei

frici de repercursiune menţionată anterior. Altă importantă

diferenţă existentă între sondajele realizate pentru angajaţi şi

cele realizate pentru clienţi este faptul că participarea

personalului nu se situează la un nivel ridicat în cazul în care

organizaţia nu oferă feed-back în legătură cu rezultatele

anchetei. De asemenea, angajaţii pot fi suspicioşi în legătură cu

sondajele de opinie, acestea fiind folosite pentru a slăbi şi

descuraja sindicatele.

Prin urmare, analizele prezentate mai sus evidenţiază faptul

că există posibilitatea de a aplica tehnicile şi conceptele de

marketing în vederea motivării forţei de muncă în scopul

implementării obiectivelor corporative. De asemenea, trebuie avut

în vedere modalităţile de aplicare a acestor tehnici şi concepte.

1.4. MODELUL DE MARKETING INTERN AXAT PE MAI MULTE NIVELURI

Acest model restrâns încorporează elemente strategice prin

propunerea unei scheme cu mai multe nivele, schemă ce prezintă

modalităţile în care instrumentele şi tehnicile de marketing pot

fi utilizate în interiorul organizaţiei pentru a genera un

angajament şi o implementare eficientă. Astfel, acest model

aplică şase elemente pentru a realiza un mix de marketing intern,

precum şi o cercetare de marketing internă, o segmentare internă

şi o poziţionare în vederea operaţionalizării parţilor cheie ale

modelului şi ale etapelor. Din combinarea unei scheme axată pe

mai mai multe niveluri cu un mix de marketing intern rezultă o

conceptualizare capabilă să evidenţieze mult mai clar rolul

segmentării şi a poziţionării în contextul marketingului intern.

Astfel, prin includerea modelului într-un cadru strategic este

eliminată din evidenţă modalitatea de creare a unei implementări

de strategie.

Modelul este caracterizat de trei nivele strategice, şi

anume, conducerea, destinaţia şi acţiunea ( Figura 2. ). Nivelul

întâi este preocupat cu stabilirea, în general, a agendei de

misiuni particulare sau schimbări, şi prin urmare de definire a

direcţiilor în care vor fi orientate eforturile organizaţiei.

Aceasta necesită o evaluare a oportunităţilor externe şi o

înţelegere a capacităţilor organizaţiei. Cel de-al doilea nivel,

al destinaţiei, necesită specificarea traseului numeroaselor

posibilităţi alternative de realizare a setului de schimbări sau

misiuni, pe care organizaţia le are în plan. Fiecare dintre

aceste alternative trebuie să fie studiată îndeaproape. Mai mult,

la acest nivel, tipurile de bariere ce se pot întâlni, cât şi

mecanismele potenţiale necesare pentru depăşirea acestora trebuie

să fie atent evaluate. Cel de-al treilea nivel, cel al acţiunii

necesită o descompunere a opţiunilor particulare în modalităţi

specifice de acţiune şi activităţi.

Interconecţiunile dintre procesul strategic şi mixul de

marketing intern, cercetarea de marketing, segmentarea şi

poziţionarea sunt prezentate în Figura 2. Activităţile componente

ale mixului de marketing intern sunt definite de contextul intern

şi de modul în care acestea se referă la cercetarea de marketing,

segmentare şi poziţionare.

NIVELUL 1 : DIRECŢII DE ORIENTARE

La nivelul întâi este prezentat produsul elementar. Prin

produs se înţelege orice schimbare a comportamentului sau

atitudinii angajaţilor necesară pentru implementarea eficientă a

unor strategii particulare sau funcţionale ale organizaţiei. În

sens strategic, dimensiunile produsului necesită ca mediul extern

şi oportunităţile valabile să fie înţelese în raport cu

constrângerile legate de direcţiile impuse de capacităţile

interne. Mai mult, pentru ca marketingul intern să se realizeze,

totalitatea pachetelor de produse nu pot fi formate numai dintr-

un singur punct avantajos, cum ar fi punctul de vedere al

managerului, acestea trebuind să încorporeze şi aspecte ce decurg

din nevoile şi necesităţile angajaţilor. Aceasta este o condiţie

necesară pentru asigurarea eficienţei şi eficacităţii

implementării.

2

Figura 2. Modelul de marketing intern axat pe mai multe niveluri

( Smircich, L. (1983) - „Administrative Science Quarterly”)

La acest nivel pot fi observate două aspecte ale cercetării

de piaţă : cercetarea internă şi cercetarea externă. Cercetarea

externă de marketing joacă un rol important în identificarea

oportunităţilor externe şi a schimbărilor necesare în vederea

Nivelul 1

DIRECŢII DE ORIENTARE

Nivelul 2 Segmentarea

DESTINAŢIA

Nivelul 3 Poziţionarea ACŢIUNEA

Produ

Particip

Proce Pre Promova Distrib

Mecanism Valoare Cunoştinţe/

Mediulintern/

Cercetarea demarketing

obţinerii unor avantaje. Pe de altă parte, cercetarea internă de

marketing, joacă un rol important în identificarea capacităţilor

şi a competenţelor, în urma examinării unor seturi variate de

angajaţi. Ulterior, aceste informaţii pot fi discutate în cadrul

unui proces de precizare a “produsului” necesar pentru

asigurarea succesului pe termen lung.

NIVELUL 2 : DESTINAŢIA

La acest nivel, conducerea generală ce a fost stabilită

anterior trebuie să se confrunte cu programe specifice ce trebuie

livrate unor grupuri particulare de angajaţi în vederea

realizării unei implementări eficiente. Acest nivel include

participanţii care trebuie să examineze modalităţile de

organizare a indivizilor ce deţin nevoi particulare contrar unor

seturi de activităţi organizaţionale astfel încât să faciliteze

procesul de implementare. La acest nivel, ruptura de conducere se

realizează, în primul rând, prin orientarea explicită a atenţiei

asupra a ceea ce urmează a fi implicat în procesul schimbării sau

al implementării şi, în al doilea rând, prin modul în care ei

urmează a fi implicaţi. Toţi participanţii, indiferent dacă sunt

direcţi sau indirecţi implicaţi, trebuie să fie prezentaţi

explicit, în vederea dezvoltării eficacităţii în cadrul procesul

de livrare a schimbării strategice prezentate la nivelul 1.

SEGMENTAREA INTERNĂ

Nivelul următor al operaţionalizării modelului necesită ca

cercetarea internă de marketing să fie realizată în vederea

identificării nevoilor pieţei interne. Numeroasele tehnici

tradiţionale ale cercetări de marketing, variind de la simple

sondaje până la tehnici indirecte de colectare a datelor, pot fi

utile angajaţilor în vederea deducerii unui sens real al

motivaţiilor, a potenţialei temeri şi a rezistenţei angajaţilor

la programele de schimbare. Odată ce aceste nevoi şi această

rezistenţă a fost explicată, următoarea etapă este de examinare a

posibilităţii de grupare a acestor indivizi în funcţie de nevoile

lor, precum şi alte caracteristici, cum ar fi cele demografice.

Procesul de segmentare al angajaţilor este necesar pentru a

putea identifica dacă participanţii formează grupuri de coeziune

având la bază nişte criterii comune şi datorită cărora ar fi

posibilă crearea unor pachete de activităţi, acestea din urmă

putând fi direcţionate către segmente de participanţi în vederea

facilitării implementării. Astfel, dacă anumite nevoi particulare

sau anumite rezistenţe ar fi asociate cu anumite segmente

specifice, atunci aceste nevoi şi temeri ar putea fi depăşite

prin orientarea unor pachete specifice într-o manieră adecvată în

vederea satisfacerii nevoilor angajaţilor şi intermedierii

acestor temeri. Ca proces, acesta este mult mai eficient decât

unul ce adoptă o singură abordare pentru toţi angajaţii, întrucât

neglijarea diferenţelor dintre angajaţi conduce la creşterea

eforturilor necesare implementării. Astfel, asemeni cercetării

externe de marketing, în cazul unei game largi de tehnici

multivariate, cum ar fi gruparea procedurilor, factori de analiză

pot fi utilizaţi în vederea definirii nevoilor şi preferinţelor

necesare realizării unor grupuri omogene. Mai mult, prin

evidenţierea caracterului relativ captiv al prelevării

populaţiei, este posibil să se efectueze studii longitudinale şi

de adâncime asupra unor cazuri asemănătoare. La acest nivel, în

cazul în care informaţiile specifice cu privire la rezistenţa

faţă de schimbare sunt integrate în mod explicit în procesul de

grupare, întregul proces va fi consolidat.

NIVELUL 3 : ACŢIUNEA

Odată ce segmentarea participanţilor a fost realizată, se

poate trece la următoarea etapă, cea de identificare a poziţiei

şi de orientare a segmentelor, în vederea construirii şi

apropierii mecanismelor celorlalte elemente ale mixului de

marketing, şi anume procesul, preţul, promovarea şi distribuţia.

POZIŢIONAREA INTERNĂ

În contextul extern, poziţionarea necesită realizarea unei

grupări a asociaţiilor pe care se poate baza şi pe care poate

pune accentul şi a asociaţiilor ce urmeaza a fi eliminate şi pe

care nu poate pune accentul. Această situaţie se întâlneşte şi în

contextul intern. Poziţionarea internă intenţionează să creeze un

pachet tactic de acţiuni, necesar pentru eliminarea barierelor

identificate, pachet ce trebuie să corespundă cu nevoile

angajaţilor. Astfel, la un moment dat, acest lucru poate implica

concentrarea asupra modificării importanţei faptului că angajaţii

sunt de acord cu anumite beneficii particulare şi/sau

identificarea sau evidenţierea faptului că beneficiile nu au fost

recunoscute în prealabil. Poziţionarea internă implică oferirea

unui mix de beneficii diferenţiate unui segment specific de

angajaţi, beneficii ce îi vor motiva să realizeze implementarea

eficientă a marketingului şi a altor strategii. Asemeni

poziţionării pe piaţa externă, poziţionarea internă este un

segment specific ce implică mecanismele elementelor mixului de

marketing, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. Mai mult,

datorită faptului că toate elementele programelor de marketing

intern pot afecta poziţionarea , toate elementele mixului intern

sunt adecvate şi de susţinere. Poziţionarea internă, fiind

constituită din acţiuni specifice necesare pentru facilitarea

implementării, acţioneaza asemeni unui punct focalizator în

cadrul tacticilor de dezvoltare a unor programe de marketing

intern.

Procesul de poziţionare internă serveşte de asemenea, la

evidenţierea existenţei numeroaselor posibile alternative în

vederea atingerii scopului final. Fiecare alternativă trebuie

verificată din punct de vedere al rentabilităţii economice.

Astfel, sunt evidenţiate două aspecte economice, şi anume

costurile activităţii şi natura conceptului de implementare. Cu

alte cuvinte, strategia de implementare necesită, atât un plan de

execuţie al activităţilor care include costurile, cât şi

evidenţierea dependenţei acestora de oportunităţile specifice

activităţilor. Astfel, un important avantaj al acestui echilibru

economic îl constituie inferioritatea costurilor faţă de profit,

în condiţiile adoptării unor decizii corecte. Pe de altă parte,

ca un dezavantaj al echilibru economic ar putea fi faptul că

anumite decizii inadecvate pot conduce la minimizarea profitului.

Totodată, aceste decizii pot conduce la pierderi semnificative

sau în cazuri extreme la faliment. Astfel este evidenţiată

importanţa planificării şi selectării cu atenţie a strategiilor

de marketing intern. Luate la întâmplare şi incorect executate,

toate aceste strategii de marketing intern sunt destinate

eşecului încă de la început. Pentru a face ca aceste strategii să

funcţioneze este necesară o implicare adecvată, precum şi timp

pentru a vedea eforturile materializate.

De asemenea, este necesar a se inţelege faptul că

rezultatele strategiilor de marketing intern sunt dependente de

timp. În majoritatea exemplelor există o întârziere între

întreprinderea unor acţiuni specifice marketingului intern şi

rezultatul acestora. Cu alte cuvinte, este foarte important ca

programele de marketing intern să fie realizate corect înainte de

lansarea programelor de marketing extern. Astfel, această

particularitate a implementării strategiilor de marketing este

considerată o modalitate de evaluare, care este necesar să

cuprindă elemente pertinente ale programelor de schimbare. De

asemenea este indicată necesitatea realizării unei cercetări

interne şi externe, în vederea obţinerii unor hotărâri corecte cu

privire la eficacitatea acţiunilor de marketing intern. Mai mult,

o monitorizare continuă nu serveşte numai la furnizarea unui

diagnostic cu privire la informaţiile necesare asigurării

eficienţei implementării, ci şi la furnizarea unor abilităti

necesare unor strategii şi acţiuni viitoare.

Este evident faptul că, analog situaţiilor specifice

marketingului extern, segmentarea şi poziţionarea în cadrul

marketingului intern sunt extrem de importante. O poziţionare şi

o segemtare incorectă conduce la puţine rezultare pozitive în

contextul intern, indiferent dacă acestea sunt clar definite iar

acţiunile tactice sunt precise. Această posiblitate poat conduce

la eşecul multor programe de schimbare. În majoritatea cazurilor

de schimbare, afirmaţia frecvent citată: „sistemul de

recompensare nu încurajează activităţile de schimbare”, este un

caz destul de evident al slabei întelegeri, precum şi al eşecului

combinării activităţilor procesului şi a nevoilor angajaţilor în

cadrul programelor de schimbare. Astfel, prin detalierea

segmentelor interne şi apoi prin gruparea lor întru-un pachet de

activităţi specifice ale procesului, devine posibilă asigurarea

satisfacţiei angajaţilor şi clienţilor, precum şi a obiectivelor

organizaţiei.

Eforturile marketingului intern în vederea poziţionării

aflate în opoziţie cu segmentele interne conduc la cel de-al

treilea nivel al modelului. Cel de-al treilea nivel, necesită

specificarea acţiunilor precise orientate către diverse segmente

identificate de participanţi, cu privire la diferite procese şi

sisteme. Aceste acţiuni sunt cuprinse în cadrul elementelor

mixului de marketing, şi anume proces, preţ, promovare şi

distribuţie.

PROCESUL

Elementele procesului se află în strânsă legătură cu

participanţii, astfel fiind definit contextul şi mecanismele prin

intermediul cărora sunt structurale elementele promovării,

distriubuţiei şi preţul. Procesul include, pe lângă atribuţiile

sale, mecanismele şi sistemele implicate în structurarea unor

chestiuni precum putere, autoritate şi resurse. În primul rând,

acesta defineşte natura şi modalitatea de implicare, în vederea

furnizării taxelor necesare şi a obiectivelor. Elementele precum

posibilitatea ca întâlnirile să se realizeze, locul unde vor avea

loc acestea şi cine se va ocupa de desfăşurarea întâlnirilor sunt

incluse în cadrul procesului.

Elementele procesului presupun ca deciziile legate de

mecanismele necesare pentru „furnizarea” acţiunilor unui pachet

către un anumit segment să fie evaluate cu atenţie. Factori ce

trebuie analizaţi sunt, în general, elemente precum asigurarea

unui structuri apropiate organizaţiei, structura

grupului/echipei, sistemul de recompensare, autoritatea,

responsabilitatea şi conducerea. Aceşti factori sunt introduşi în

locul necesităţii de „livrare” ce trebuie întreprinse.

PREŢUL

Elementele preţului pot fi operaţionalizate în cadrul unui

context intern prin vizualizarea acestuia ca o balanţă între

utilitate sau valoare şi costurile aferente organizaţiei cât şi

persoanelor fizice. Această modalitate de operaţionalizare a

preţului este foarte des întâlnită deoarece acordă atenţie nu

numai costurilor cu angajaţii, dar şi valorii sau utilităţii care

poate fi livrată de aceste schimbări . De exemplu o schimbare

impune anumite costuri precum, a avea o muncă greu de realizat, a

face diferite tipuri de lucrări sau a învăţa ceva nou, dar în

acelaşi timp poate conduce la apariţia valorii sau utilităţii în

cadrul acestor noi activităţi. Noile sarcini pot furniza

oportunităţi de creştere a recompenselor, prin includerea unor

bonusuri şi, în cele din urmă la o promovare. Astfel, elementele

preţului sunt utilizate în activităţile definite de elementele

procesului prin abordarea atât a câştigurilor cât şi a

pierderilor angajaţilor implicaţi în procesul de schimbare.

PROMOVAREA

Operaţionalizarea în contextul intern poate fi realizată

prin o examinare atentă a modului în care diversele instrumente

ale promovării pot fi utilizate în vederea îmbunătăţirii

cunoştinţelor, abilităţilor şi conştientizarea chestiunilor

legate de schimbările strategice. Activităţile de promovare,

precum publicitatea internă sau alte instrumente directe de

promovare internă pot fi utilizate pentru a ajuta procesul de

„achiziţie în cadrul programului” realizat de către angajaţi.

Astfel, promovarea poate fi văzută asemeni unei activităţi de

producere de cunoştinţe şi de abilităţi. Comunicarea internă,

prezentarea şi formarea pot fi utilizate în vederea îmbunătăţirii

abilităţilor şi a cunoştinţelor, şi astfel, pot conduce la

sensibilizarea angajaţilor în legătură cu activităţile unde sunt

necesari. Prin urmare, promovarea poate fi o modalitate extrem de

eficientă ce permite o clarificare a rolului angajaţilor în

adoptarea unei strategii.

DISTRIBUŢIA

În contextul extern, distribuţia are în vedere canalele de

distribuţie şi este preocupată cu atingerea obiectivelor

clienţilor. Obiectivele acesteia sunt orientate către schimbările

actuale şi caracteristicile mediului. În contextul intern,

distribuţia poate evidenţia aspectele vizibile şi tangibile,

precum şi aspectele invizibile şi intangibile ale mediului de

lucru. Cu alte cuvinte, distribuţia prezintă situaţiile existente

în cadrul acestor tranzacţii/schimburi, între organizaţie şi

angajaţi. Luate împreună, distribuţia cuprinde mai mult decât

aspectele fizice ale mediului, aceasta cuprinzând şi aspectele

culturale, simbolice şi metaforice ale oraganizaţiei. Prin

urmare, distribuţia poate fi utilizată pentru a favoriza

ajustarea unor aspecte ale procesului, aspecte precum persoana

cui îi revine puterea, la ce nivel se află persoana căreia îi

revine puterea, şi cum aceste nevoi trebuie să fie adaptate în

vederea implementării eficiente a strategiilor. Analogia externă

ce poate fi evidenţiată în cadrul distribuţiei este importanţa

unei coordonări corecte a canalelor strategice prin intermediul

unor direcţii aferente.

Elementele distribuţiei pot fi utilizate pentru a evidenţia

diferenţele de cultură şi responsabilitate specifice unor anumite

programe de schimbare. Cu alte cuvinte, activităţile specifice

distribuţiei pot fi utilizate pentru a încuraja un anumit tip de

comportament sau pentru a construi o cultură a schimbării prin

intermediul unor mecanisme ce modifică mediul local prin

redistribuirea resurselor, a puterii şi a responsabilităţilor

către persoane mult mai capabile de a susţine cauza schimbărilor.

Acesta necesită o cercetare atentă şi o înţelegere a resurselor

actuale, a modalităţilor de lucru, a modului de divizare a

organizaţiei în grupuri sau echipe ce au propria identitate şi

subcultură. Astfel, putem spune că obiectivele distribuţiei sunt

conceperea unui mediu şi a unei atmosfere interne ce este

favorabilă realizării obiectivelor particulare. Aceasta presupune

alocarea mai multor resurse, o susţinere mult mai bună, schimbare

sau încercarea de a schimba cultura organizaţională, precum şi

examinarea modalităţilor de abilitare a angajaţilor prin

intermediul unor modificări structurale şi de responsabilităţi.3

3 Marketingul intern, Abordări conceptuale, http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/marketing/marketing-intern-143281.html[2014.10.25]