Management : mission, vision, valeurs, stratégie et plan d’actions Jacques Folon www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Professeur ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes school of Business CERGECO ICHEC ENTREPRISES 1
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Management :mission, vision, valeurs, stratégie et plan d’actions
Jacques Folon www.folon.com
Partner Edge Consulting
Maître de conférences Université de Liège Professeur ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes school of Business
CERGECO ICHEC ENTREPRISES
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La présentation est disponible sur WWW.FOLON.COM (cours - Ichec Open University)
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Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
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DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-‐learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur Marchand
E-‐biz
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng
Site Financier
social media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
Social media
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-‐ingienerie
Extranet
E-‐GOV
Site de crise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Partenaires
Veille Concurren.elle et
Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on des procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux
Fournisseurs Market-‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud
4
DRH SAV Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur de Machines
Fournisseurs
Supply Chain Managt B to B
Web
Fournisseurs
Soc de Service Push
Banque
Ac.onnaires
Sites de Recrutement
E-‐learning Télé-‐Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarchand
e-‐commerce
Sites d ’appel d ’offre
CONCURRENTS
Marke.ng one to one
Site Financier
e-‐mailing, bandeaux, site promo.onnel...
trackingLogis.que
CLIENTS
Back-‐up techniciens
SVP réclama.ons
Tutoring
Club u.lisateur
Télémaintenance
B to B
Co-‐ingienerie
Extranet
administra.ons
Site de crise
DG
Bureau d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up commerciaux
Veille Concurren.elle et Intelligence Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on des procédures
Télémaintenance machines
Veille Technologique
Recherche nouveaux Fournisseurs Market-‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C R MINTR
ANET
ERP
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Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder
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So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?
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Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
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Des valeurs au plan d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
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Les valeurs
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Les valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
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Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.
■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
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Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
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EsIme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaIon
RelaIons
Survie Physique
EmoIonnel
Mental
Spirituel
4
123
567
Les 7 niveaux de conscience de BarreX
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
Mission, Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.
★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.
★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenIque..
Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques
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MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.
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La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
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Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
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Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
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Une définition ?
La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y compris l'allocation des
ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
Chandler
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La stratégie
• Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à aXeindre • Long terme (3 à 4 ans)
« Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six
ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. »
A. Einstein
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Tout modèle à ses limites: Stratégie Planning Exécution Financement Garantie de qualité Communication
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A titre d’exemple l’application de
l’inbound marketing pour le bloc clients
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UNE AUTRE FAçON DE PRéSENTER LE BMC EN
INSISTANT SUR LES INTERACTIONS ENTRE LES
BLOCS
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Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions 5. Gestion de projets
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• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
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Plan d’actions
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Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
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And now …
Project management
90
Project management:
1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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La ges.on de projets…
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DEUX ELEMENTS CLES
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hXp://www.slideshare.net/trib
97
The ques.ons one MUST ask before star.ng any project
Why
What
How
When
WhoSource: Craig Brown www.betterproject.net
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Why
What How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
99
Why
What How
When
Who
What solution needs to be put in place to achieve the goals?
What work needs to happen to build the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
100
Why
What How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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Why
What How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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Why
What How
When
Who
Who do we need to deliver this project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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And what will it cost?
$104
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Source: Gelng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
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Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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The golden rule !!!
• The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost
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Quality
The Quadruple Constraint
• Warning: Quality has many definiIons
Time
Scope Cost
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Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)
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Project management body of knowledge
Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
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Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
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Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]
R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of changes
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Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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Integration Management
Time Management Cost Management Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management Communication Management
Procurement Management
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What if it’s not Integrated?
Integration Management
Time ManagementCost Management
Scope Management
Quality Management HR Management
Risk Management
Communication Management
Procurement Management
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Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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• Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling, Documenting
Leading, Motivating, Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
130
Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)
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• A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objec.ves or goals (Horodyski, 1995).
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• Team-‐building • is high interac.on among group members to increase trust and openness
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• Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and
emo.onal needs
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• Project teams of 5 to 12 members work best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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• There are problems you encounter as size increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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It gets more difficult to interact with and influence the group
Individuals get less saIsfacIon from their involvement in the team
People end up with less commitment to the team goals
It requires more centralized decision making
There is lesser feeling as being part of team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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• You can’t accelerate a nine-‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue souware project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.
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Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
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Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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Fred Brooks The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
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http
://fli
ckr.c
om/p
hoto
s/hl
then
vt/4
0155
6761
/siz
es/l/
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Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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Types of Contracts
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Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
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Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA Lump Sum
AKA Time and Materials
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Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.
Disadvantages • More difficult and more costly to
prepare (for client) • The risk of underestimating
Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs
Controls on contractors • performance and schedule
incentives • costs-sharing clauses
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Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts
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It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
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Ges.on de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.
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Project management:
Conclusions
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La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
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Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)
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NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN