Miopia em Marketing
Por Theodore LevittNota: Este artigo foi publicado pela primeira
vez na conceituada revista Harvard Business Review, em julho-agosto
de 1960. considerado um clssico de Marketing, por isso a sua
leitura recomendada ainda hoje como sendo a melhor introduo para se
entender o que Marketing. O autor, poca da publicao deste artigo,
era palestrante da disciplina de Administrao de Negcios da Harvard
Business School, onde mais tarde se tornou professor pleno. O
artigo foi revisado em 2001 pelo Prof. Luciano Mazza.
Toda grande indstria foi, um dia, uma indstria em crescimento.
Porm, algumas que esto hoje numa onda de entusiasmo de crescimento
esto muito prximas da sombra do declnio. Outras, consideradas como
indstrias de crescimento moderado, na verdade pararam de crescer.
Em todos os casos, a razo pela qual o crescimento ameaado,
desacelerado ou detido no a saturao do mercado. A razo uma falha da
administrao.
Objetivos fataisA falha est no topo. Os executivos responsveis
por ela so, em ltima anlise, aqueles que lidam com alvos e polticas
amplos; assim: As ferrovias no pararam de crescer porque a
necessidade de transporte de passageiros e cargas declinou. Essa
necessidade cresceu. As ferrovias enfrentam problemas hoje, no
porque essa necessidade foi preenchida por outros meios (carros,
caminhes, avies e mesmo telefones), mas porque ela no foi
preenchida pelas prprias ferrovias. Elas deixaram que outros lhes
tirassem os clientes, porque assumiram que estavam no negcio
ferrovirio, ao invs de no de transportes. A razo pela qual elas
definiram erradamente sua indstria foi o fato de elas serem
orientadas para ferrovias em vez de para transportes; elas eram
orientadas para produtos, e no para clientes.
Hollywood escapou por pouco de ser totalmente arrebatada pela
televiso. Na verdade, todas as empresas cinematogrficas existentes
passaram por drsticas reorganizaes. Algumas simplesmente
desapareceram. Todas elas enfrentaram problemas, no devido s
incurses da TV, mas por sua prpria miopia. Assim como as ferrovias,
Hollywood definiu de forma incorreta o seu negcio. Pensou que
estava no negcio de filmes quando estava, de fato, no de
entretenimento. "Filmes" implicava um produto especfico e limitado.
Isso produziu uma satisfao FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini -
So Paulo - Brasil Pgina 1
ilusria, que, desde o incio, levou os produtores a encarar a TV
como uma ameaa, Hollywood desprezou e rejeitou a TV, quando deveria
t-la recebido como uma oportunidade - uma oportunidade para
expandir o negcio de entretenimento. Hoje, a TV um negcio maior do
que o antigo e estritamente definido negcio do cinema jamais foi.
Se Hollywood houvesse sido orientada para o cliente (provendo
entretenimento), ao invs de orientada para o produto (fazendo
filmes), ser que teria atravessado o purgatrio financeiro pelo qual
passou? Duvido. O que, em ltima anlise, salvou Hollywood e foi
responsvel pelo seu ressurgimento foi a onda de novos jovens
escritores, produtores e diretores, cujos sucessos anteriores na
televiso haviam dizimado as antigas empresas cinematogrficas e
desequilibrado os grandes magnatas do cinema.
Existem outros exemplos, menos bvios, de indstrias que puseram e
pem em perigo seus futuros, definindo de forma imprpria seus
objetivos. Discutirei mais tarde algumas em detalhe, analisando as
espcies de polticas que conduziram a problemas. Neste momento, pode
ser til mostrar o que uma administrao inteiramente orientada para o
cliente pode fazer, para manter uma indstria em crescimento mesmo
depois que as oportunidades bvias tiverem sido exauridas; e aqui
existem dois exemplos significativos e longevos. Eles so o nilon e
o vidro - especificamente, a E. I. DuPont de Nemours & Company
e a Corning Glass Works. Ambas as empresas possuem grande
competncia tcnica. Sua orientao para o produto inquestionvel. Mas
isso no explica, por si s, o seu sucesso. Afinal, quem era mais
orgulhosamente orientada para o produto e dele consciente do que as
antigas empresas txteis da Nova Inglaterra, que foram totalmente
massacradas? As DuPonts e as Cornings tiveram sucesso, no devido
sua orientao para o produto ou para a pesquisa, mas porque elas
tambm tm sido inteiramente orientadas para os clientes. E a
constante vigilncia por oportunidades para aplicar seus
conhecimentos tcnicos criao de usos que satisfaam ao cliente que
responsvel pela prodigiosa produo de seus novos e bem sucedidos
produtos. Sem um olho muito sofisticado sobre o cliente, a maior
parte de seus novos produtos poderia dar errado, e seus mtodos de
vendas se mostrariam inteis. A indstria do alumnio tambm tem um
continuado crescimento, graas aos esforos de duas empresas
iniciadas no tempo da guerra que decidiram criar novos usos para a
satisfao dos clientes. Sem a Kaiser Aluminum & Chemical
Corporation e a Reynolds Metals Company, a demanda total por
alumnio hoje seria muito menor.
Erro de anliseAlguns podem argumentar que uma tolice colocar as
ferrovias contra o alumnio, ou os filmes contra o vidro. O alumnio
e o vidro, por serem toFCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So
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versteis, naturalmente tm de ter mais oportunidades de
crescimento que as ferrovias e os filmes! Esta viso comete
precisamente o mesmo erro de que eu estava falando. Ela define uma
indstria, ou produto, ou um agrupamento de conhecimentos, de forma
to restrita, que garante sua senilidade precoce. Quando mencionamos
"ferrovias", deveramos assegurar-nos de querer dizer "transportes".
Como transportadoras, as ferrovias ainda tm boa chance de
crescimento bastante considervel. Elas no esto limitadas ao negcio
ferrovirio como tal (embora, pelo meu ponto de vista, o transporte
ferrovirio seja, potencialmente, um meio de transporte muito mais
forte do que se acredita em geral). Aquilo de que as ferrovias
carecem no oportunidade, mas de uma parte da mesma imaginao e
audcia gerenciais que as tornaram grandes. At mesmo um amador como
Jacques Barzun (1) pode ver o que est faltando, quando ele diz:
Eu me aflijo por ver a organizao fsica e socialmente mais
avanada do ltimo sculo cair em desgraa por falta da mesma imaginao
abrangente que a construiu. O que est faltando a vontade de as
empresas sobreviverem e satisfazerem ao pblico, por meio de
inventividade e talento.
SOMBRA DE OBSOLESCNCIA impossvel mencionar uma s indstria
importante que no tenha se qualificado, alguma vez, denominao mgica
de "indstria em crescimento". Em cada caso, sua fora assumida est
na superioridade, aparentemente sem concorrncia, do seu produto.
Parecia no haver um substituto efetivo para ela. Ela era, por si,
um substituto para o produto que substitua de forma to triunfante.
Entretanto, essas indstrias to celebradas caram, uma aps outra, na
sombra. Vamos examinar rapidamente mais algumas delas, desta vez
tomando exemplos que tm recebido, at agora, um pouco menos de
ateno: Lavagem a seco - Esta foi, no passado, uma indstria em
crescimento com timas perspectivas. Na era das vestimentas de l,
imagine ser finalmente possvel t-las limpas de forma segura e fcil.
O crescimento estava garantido. Porm aqui estamos, trinta anos
depois que o crescimento comeou e a indstria enfrenta problemas. De
onde veio a concorrncia? De uma forma melhor de limpar? No. Veio
das fibras sintticas e dos aditivos qumicos que eliminaram a
necessidade de lavagem a seco. Mas isto apenas o comeo. espreita e
pronto para tornar a limpeza qumica a seco totalmente obsoleta est
aquele poderoso mgico, o ultra-som. Servios de eletricidade - Este
outro daqueles produtos supostamente "insubstituveis", que foi
entronizado num pedestal deFCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini -
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crescimento invencvel. Quando surgiu a lmpada incandescente, os
lampies a querosene estavam acabados. Depois, a roda d'gua e o
motor a vapor foram reduzidos a tiras pela flexibilidade,
confiabilidade, simplicidade e fcil disponibilidade dos motores
eltricos. A prosperidade dos utenslios eltricos continua a brilhar
intensamente, enquanto o lar convertido num museu de engenhocas
eltricas. Como poderia algum esperar, investindo em utenslios, sem
concorrncia, algo seno crescimento? Um segundo exame, entretanto,
no to confortador. Um nmero de empresas de outros setores est bem
avanado no desenvolvimento de uma poderosa clula de combustvel
qumico, que fica em algum canto de cada casa, produzindo
silenciosamente energia eltrica. As linhas eltricas, que vulgarizam
tantos bairros, sero eliminadas. O mesmo se dar com as infindveis
obras em ruas e as interrupes de fornecimento durante tempestades.
Tambm est no horizonte a energia solar, mais uma vez desenvolvida
por empresas no ligadas a servios de eletricidade. Quem disse que
os servios de eletricidade no tm concorrncia? Eles podem ser
monoplios naturais agora, mas amanh tero mortes naturais. Para
evitar essa perspectiva, tambm eles tero de desenvolver clulas de
energia, energia solar e outras fontes de energia. Para sobreviver,
elas prprias tero de prever a obsolescncia daquilo que hoje prov o
seu sustento. Mercearias - Muitas pessoas acham difcil imaginar que
j houve um estabelecimento prspero conhecido como a "mercearia da
esquina". O supermercado assumiu com uma poderosa eficcia.
Entretanto, as grandes redes de produtos alimentcios dos anos 30
mal escaparam de ser completamente eliminadas pela agressiva
expanso dos supermercados independentes. O primeiro supermercado
genuno foi aberto em 1930, em Jamaica, Long lsland. L por 1933, os
supermercados estavam prosperando na Califrnia, Ohio, Pennsylvania
e em outros lugares. As redes j estabelecidas, porm, pomposamente
os ignoraram. Quando elas decidiram tomar conhecimento deles, era
atravs de descries irnicas como "vagabundo", "antiquado", "sem
sofisticao" e "oportunistas a-ticos". O executivo de uma grande
rede anunciou, na ocasio, que achava "difcil acreditar que pessoas
dirigiro quilmetros para comprar alimentos e sacrificar o
atendimento pessoal que as redes aperfeioaram, ao qual a Sra.
cliente est acostumada" (2). Em 1936, a conveno da Associao
Nacional dos Merceeiros Atacadistas e a Associao dos Merceeiros
Varejistas de New Jersey disseram que no havia nada a temer. Elas
disseram que o apelo restrito dos supermercados ao preo limitava o
tamanho do seu mercado. Eles precisavam atrair clientes de
quilmetros sua volta. Quando viessem os imitadores, haveria grandes
liquidaes, pois o volume de vendas cairia. Aquelas grandes vendas
dos supermercados foram interpretadas como sendo, em parte, devidas
ao seu carter de novidade. Basicamente, as pessoas queriam os
convenientes merceeiros das vizinhanas. Se as lojas dasFCAV -
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vizinhanas "cooperarem com seus fornecedores, prestarem ateno
aos seus custos e melhorarem seus servios", elas sero capazes de
vencer a concorrncia, at que ela estoure (3). Ela nunca estourou.
As redes descobriram que a sobrevivncia exigia a entrada no negcio
de supermercados. Isto significava a destruio total dos seus
enormes investimentos em pontos para lojas e em mtodos de
distribuio e comercializao. As empresas, com "a coragem de suas
convices", se aferraram resolutamente filosofia da loja da esquina,
mantiveram seu orgulho, mas perderam suas camisas.
Ciclo auto-ilusrioAs memrias, porm, so curtas. Por exemplo,
difcil, para as pessoas que hoje sadam confiantemente os messias
gmeos da eletrnica e da qumica ver como as coisas poderiam sair
errado para essas galopantes indstrias. provvel que elas tambm no
possam ver como um homem de negcios razoavelmente sensato poderia
ser to mope como o famoso milionrio de Boston que, h cinqenta anos,
sem querer, sentenciou seus herdeiros pobreza estipulando que todas
as suas posses fossem para sempre investidas em aes de companhias
de bondes eltricos. Sua declarao pstuma, "sempre haver uma grande
demanda por transporte urbano eficiente", no consolo para seus
herdeiros, que ganham a vida como frentistas em postos de gasolina.
Entretanto, num levantamento casual que fiz recentemente junto a
grupo de executivos inteligentes de empresas, quase metade
concordou que seria difcil prejudicar seus herdeiros ligando suas
posses para sempre indstria eletrnica. Quando ento os confrontei
com o exemplo dos bondes de Boston, eles disseram em coro: "Isto
diferente"! Mas ser que ? A situao bsica no idntica? Na verdade,
creio que no existe uma indstria em crescimento. Existem somente
empresas organizadas e operadas para criar e capitalizar em cima de
oportunidades de crescimento. Indstrias que se autoassumem como
estando sobre alguma escada rolante automtica de crescimento
invariavelmente descem estagnao. A histria de toda empresa "em
crescimento", morta ou agonizante mostra um ciclo auto-ilusrio de
generosa expanso e de queda no detectada. Existem quatro condies
que, usualmente, garantem este ciclo:1. A crena de que o
crescimento assegurado por uma populao em expanso e mais afluente.
2. A crena de que no existe um substituto competitivo para o
principal produto da empresa. 3. Excesso de f na produo em massa e
nas vantagens do rpido declnio do custo unitrio com o aumento da
produo. 4. Preocupao com um produto que se preste experimentao
cientfica cuidadosamente controlada, ao aperfeioamento e reduo dos
custos de produo.FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo
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Gostaria agora de comear examinando cada uma dessas condies com
algum detalhe. Para montar meu caso da forma mais evidente possvel,
irei ilustrar os pontos com referncia a trs indstrias - petrleo,
automveis e eletrnica - em particular o petrleo, porque ele se
estende por mais anos e mais vicissitudes. No s estas trs indstrias
tm excelentes reputaes com o pblico em geral, gozando da confiana
de investidores sofisticados, mas tambm suas gerncias se tornaram
conhecidas pelo pensamento progressista em reas como controle
financeiro, pesquisa de produtos e treinamento gerencial. Se a
obsolescncia pode paralisar at mesmo essas indstrias, pode faz-lo
com qualquer uma.
O MITO DA POPULAOA crena de que os lucros esto assegurados por
uma populao afluente em expanso cara a toda indstria. Ela elimina
as apreenses que todos compreensivelmente sentem a respeito do
futuro. Se os consumidores esto se multiplicando e tambm comprando
mais do seu produto ou servio, voc pode enfrentar o futuro com
muito mais conforto do que se o mercado est se encolhendo. Um
mercado em expanso evita que o fabricante precise pensar muito ou
de forma criativa. Se pensar uma resposta intelectual a um
problema, ento a ausncia de um problema conduz ausncia de
pensamento. Se o seu produto conta com um mercado em expanso
automtica, ento voc no pensar muito em como expandi-lo. Um dos
exemplos mais interessantes disto dado pela indstria petrolfera.
Provavelmente por ser nossa mais antiga indstria em crescimento,
ela apresenta um recorde invejvel. Embora haja algumas apreenses
correntes a respeito de sua taxa de crescimento, a indstria em si
tende a ser otimista. Acredito, porm, que possa ser demonstrado que
ela est passando por uma mudana fundamental, apesar de tpica. Ela
no s est cessando de ser uma indstria em crescimento, mas tambm
pode de fato estar declinando em relao a outros negcios. Embora
haja ampla falta de conscincia a esse respeito, creio que dentro de
vinte e cinco anos a indstria petrolfera poder encontrar-se, em
grande parte, na mesma posio de glria retrospectiva em que esto
hoje as ferrovias. A despeito de seu trabalho pioneiro no
desenvolvimento e aplicao do mtodo do valor presente na avaliao de
investimentos, em relaes com empregados e no trabalho em pases
atrasados, o negcio de petrleo um exemplo penoso de como a
complacncia e a obstinao podem, teimosamente, converter
oportunidades em quase desastres. Uma das caractersticas desta e de
outras indstrias que tm acreditado muito nas conseqncias benficas
de uma populao em expanso, sendo, ao mesmo tempo, indstrias com um
produto genrico, para o qual tem parecido no haver substituto
competitivo, que as empresas individualmenteFCAV - Fundao Carlos
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tm tentado ultrapassar seus concorrentes melhorando aquilo que j
esto fazendo. Isto, claro, faz sentido se assumirem que as vendas
esto ligadas aos cordes da populao do pas, porque o cliente somente
pode comparar produtos na base de caracterstica por caracterstica.
Creio que seja significante, por exemplo, que desde que John D.
Rockefeller enviou lampies a querosene de graa para a China, a
indstria petrolfera no tenha feito nada de realmente notvel para
criar uma demanda para seus produtos. Nem mesmo no aperfeioamento
de produtos ela se tem mostrado com eminncia. O maior
aperfeioamento isolado - o desenvolvimento do chumbo tetraetila -
veio de fora da indstria, especificamente da General Motors e da
DuPont. As grandes contribuies feitas pela indstria em si esto
confinadas tecnologia de explorao, produo e refino do petrleo.
Procurando encrencasEm outras palavras, os esforos da indstria
tm focalizado a melhora da eficincia na obteno e preparao de seu
produto, no realmente na melhora do produto genrico ou de seu
marketing. Alm disso, seu produto mais importante tem sido,
continuamente, definido nos termos os mais restritos possveis, isto
, gasolina e no energia, combustvel ou transporte. Esta atitude tem
ajudado a assegurar que: Os aperfeioamentos importantes na
qualidade da gasolina tendem a originar-se fora da indstria
petrolfera. Tambm o desenvolvimento de combustveis alternativos
superiores vem de fora da indstria petrolfera, corno mostrado mais
adiante. As maiores inovaes no marketing de combustvel automotivo
so originadas por pequenas empresas petrolferas que no esto
preocupadas primordialmente com produo ou refino. Essas so as
empresas que tm sido responsveis pela rpida expanso dos postos
multibombas, com sua bem sucedida nfase em disposies amplas e
limpas, servio rpido e eficiente e gasolina de qualidade a preos
baixos.
Assim, a indstria petrolfera est procurando encrenca com gente
de fora. Cedo ou tarde, nesta terra de inventores e entrepreneurs
famintos, certeza que uma ameaa vir. As possibilidades disso se
tornaro mais evidentes quando passarmos seguinte crena perigosa de
muitas administraes. Em favor da continuidade, pois esta segunda
crena est intimamente ligada primeira, continuarei com o mesmo
exemplo.
Idia de indispensabilidadeA indstria do petrleo est bastante
convencida de que no existe um substituto competitivo para seu
produto principal, a gasolina - ou, se existir, queFCAV - Fundao
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ele continuar a ser um derivado do petrleo cru, assim como o leo
diesel ou o querosene de aviao. H uma grande dose de f automtica
nesta suposio. O problema que a maioria das empresas refinadoras
possuem enormes quantidades de reservas de petrleo bruto. Estas
somente tm valor se houver um mercado para produtos nos quais o
petrleo possa ser convertido - da a tenaz crena na continuao da
superioridade competitiva dos combustveis automotivos feitos a
partir do petrleo bruto. Esta idia persiste, a despeito de todas as
evidncias histricas contra ela. Elas no s mostram que o petrleo
nunca foi um produto superior para qualquer finalidade por muito
tempo, mas tambm que a indstria petrolfera nunca foi de fato uma
indstria em crescimento. Ela tem sido uma sucesso de diferentes
negcios, que passaram pelos ciclos histricos usuais de crescimento,
maturidade e declnio. Sua sobrevivncia global se deve a uma srie de
escapadas miraculosas da obsolescncia total, de prorrogaes,
inesperadas e de ltimo minuto, salvando-a do desastre total, que
nos fazem lembrar os Perigos de Paulina.
Perigos do petrleoVou esboar apenas os episdios principais.
Inicialmente, o petrleo cru era basicamente um medicamento
acessvel. Porm, antes mesmo que essa moda passasse, a demanda foi
grandemente expandida pelo uso do petrleo em lampies de querosene.
A perspectiva de iluminar os lampies do mundo fez surgir uma
extravagante promessa de crescimento. As perspectivas eram
semelhantes quelas que a indstria tem agora em relao gasolina em
outras partes do mundo. Ela mal pode esperar que as naes
subdesenvolvidas tenham um carro em cada garagem. Nos dias do
lampio a querosene, as empresas petrolferas competiam entre si e
contra a iluminao a gs, tentando melhorar as caractersticas de
iluminao do querosene. Ento, de repente, o impossvel aconteceu.
Edison inventou uma luz que era totalmente independente do petrleo
cru. Se no fosse pelo uso crescente do querosene em aquecedores de
ambientes, a lmpada incandescente teria, naquela poca, acabado
completamente com o petrleo como uma indstria em crescimento. O
petrleo teria sido til para pouco mais que a lubrificao de eixos,
sob a forma de graxa. Ento o desastre e a prorrogao aconteceram
novamente. Ocorreram duas grandes inovaes, nenhuma delas originada
na indstria petrolfera. O desenvolvimento bem sucedido de sistemas
de aquecimento central domstico a carvo tornaram obsoleto o
aquecedor de ambientes. Enquanto a indstria cambaleava com esses
golpe, ela recebeu seu mais magnfico impulso - o motor de combusto
interna, tambm inventado por elementos externos FCAV - Fundao
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indstria. Ento, quando a prodigiosa expanso para a gasolina
finalmente comeou a nivelar-se nos anos 20, surgiu a miraculosa
sada de um aquecedor central a leo. Mais uma vez, a sada foi dada
pela inveno e desenvolvimento por parte de algum de fora da
indstria. E, quando esse mercado enfraqueceu, a demanda em tempo de
guerra por combustvel de aviao veio em seu socorro. Depois da
guerra, a expanso da aviao civil, a adoo do diesel pelas ferrovias
e a explosiva demanda por automveis e caminhes manteve o
crescimento da indstria acelerado. Enquanto isso, o aquecimento
central a leo - cujo potencial de crescimento s recentemente havia
sido proclamado - passou a sofrer severa concorrncia do gs natural.
Embora as prprias empresas de petrleo possussem o gs que ento
concorria com o seu petrleo, a indstria no originou a revoluo do gs
natural nem lucrou, at agora, com o fato de possuir o gs. A revoluo
do gs foi feita por empresas de distribuio formadas recentemente,
que comercializavam o produto com ardor agressivo. Elas comearam
uma nova e magnfica indstria, inicialmente contra os conselhos e
depois contra a resistncia das empresas de petrleo. Pela lgica da
situao, as empresas de petrleo deveriam ter feito elas mesmas a
revoluo do gs. Elas no s possuam o gs, mas tambm eram as nicas com
experincia em manuseio, depurao e utilizao, as nicas experimentadas
na tecnologia de gasodutos e que entendiam de problemas de
aquecimento. Mas, em parte porque elas sabiam que o gs natural iria
competir com suas prprias vendas de leo para aquecimento, as
empresas petrolferas desprezaram o potencial do gs. A revoluo foi
finalmente iniciada por executivos de oleodutos de petrleo que,
incapazes de persuadir as empresas em que trabalhavam a entrar no
gs, se demitiram e organizaram as espetacularmente bem sucedidas
empresas de transmisso de gs. Mesmo depois que o seu sucesso se
tornou dolorosamente evidente para as empresas petrolferas, estas
no entraram no transporte de gs. O negcio multibilionrio, que
deveria ser delas, foi para outros. Como no passado, a indstria foi
cegada por sua estreita preocupao com um produto especfico e pelo
valor das suas reservas. Ela dedicou pouca ou nenhuma ateno s
necessidades bsicas e preferncias dos seus clientes. Os anos
ps-guerra no testemunharam nenhuma mudana. lmediatamente aps a
Segunda Guerra Mundial, a indstria petrolfera estava grandemente
encorajada a respeito de seu futuro pela rpida expanso da demanda
pela sua linha tradicional de produtos. Em 1950, a maior parte das
empresas projetava taxas anuais de expanso domstica de cerca de 6%
at no mnimo 1975. Embora a proporo das reservas de petrleo cru em
relao demanda no Mundo livre fosse de cerca de 20 para 1, com 10
para 1 sendo normalmente considerado um ndice razovel nos Estados
Unidos, a exploso da demanda fez com que os homens do petrleo
partissem em busca de mais, sem pensarem o suficiente a respeito do
que o futuro prometia realmente. Em 1952 eles "acertaram" no
Oriente Mdio; a proporo saltou a 42 para 1. Se as adies brutas s
reservas continuarem taxa mdia dos ltimos cinco anosFCAV - Fundao
Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil Pgina 9
(37 milhes de barris anuais), ento por volta de 1970 a proporo
das reservas seria de 45 para 1. Esta abundncia de petrleo
enfraqueceu os preos do petrleo e derivados em todo o mundo.
Futuro incertoA administrao dessas empresas no pode encontrar
muito consolo na rpida expanso da indstria petroqumica, outra idia
para emprego do petrleo que no se originou nas maiores empresas. A
produo total de petroqumicos nos Estados Unidos eqivale a cerca de
2% (em volume) da demanda por todos os derivados de petrleo. Embora
se espere que a indstria petroqumica cresa agora a uma taxa prxima
a 10% ao ano, isto no ir compensar outros drenos no crescimento do
consumo de petrleo cru. Alm disso, embora os produtos petroqumicos
sejam muitos e estejam aumentando, bom lembrar que existem fontes
no petrolferas de matria-prima bsica, tais como o carvo. E muito
plstico pode ser produzido com relativamente pouco petrleo. Uma
fbrica que consome 50.000 barris por dia uma operao gigantesca. A
indstria petrolfera nunca foi de crescimento forte e contnuo. Ela
tem crescido aos trancos, sempre salva milagrosamente por inovaes e
desenvolvimentos no por ela efetuados. A razo pela qual ela no
cresceu numa progresso suave que, cada vez que ela pensava que
contava com um produto superior, livre da possibilidade de
substitutos competitivos, este acabava mostrando-se inferior e
notoriamente sujeito obsolescncia. At agora a gasolina (pelo menos
como combustvel para motores) tem escapado a este destino. Mas,
como veremos mais adiante, tambm ela pode estar nas ltimas. O que
quero dizer com tudo isso que no existe garantia contra a
obsolescncia de produtos. Se as prprias pesquisas de uma empresa no
tornam seu produto obsoleto, as de outra o faro. A menos que uma
indstria seja especialmente afortunada, como a petrolfera tem sido
at agora, ela pode facilmente cair no mar de prejuzos - como
aconteceu com as ferrovias, os fabricantes de chicotes para
carroas, as redes de mercearias de esquina, a maior parte das
grandes empresas cinematogrficas e muitas outras indstrias. A
melhor maneira para uma empresa ter sorte fazendo sua prpria sorte.
Isso exige o conhecimento do que torna um negcio bem sucedido. Um
dos maiores inimigos deste conhecimento a produo em massa.
PRESSES DA PRODUOAs indstrias de produo em massa so impelidas
por um grande impulso de produzir tudo aquilo que podem. A
perspectiva de custosFCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So
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agudamente declinantes enquanto a produo cresce mais do que a
maioria das empresas pode normalmente resistir. As possibilidades
de lucros parecem espetaculares. Todo o esforo se concentra na
produo. O resultado que o marketing negligenciado. John Kenneth
Galbraith afirma que ocorre exatamente o oposto. " A produo to
prodigiosa que todo o esforo se concentra em se livrar dela. Ele
diz que isto responsvel pelos comerciais musicados, pela profanao
das reas rurais com cartazes de propaganda e outras prticas
destrutivas e vulgares. Ele toca em algo real, mas perde um ponto
estratgico. A produo em massa gera, de fato, uma grande presso para
"mover o produto. Mas o que costuma ser enfatizado so as vendas e
no o marketing. Este sendo um processo mais sofisticado e completo,
permanece ignorado. A diferena entre marketing e vendas mais que
semntica. Vendas se concentra nas necessidades do vendedor,
marketing naquelas do comprador. Vendas se preocupa com a
necessidade do vendedor, de converter seu produto em dinheiro,
marketing com a idia de satisfazer as necessidades do cliente por
meio do produto e de todo o conjunto de coisas associadas sua
criao, entrega e consumo final. Em algumas indstrias, as tentaes da
produo inteiramente em massa tm sido to poderosas que, por muitos
anos, a alta direo tem dito, com efeito, aos departamentos de
vendas o seguinte: "Vocs se livrem dos produtos; ns nos
preocuparemos com os lucros". Em contraste, uma empresa com
mentalidade verdadeira de marketing tenta criar bens e servios que
satisfaam valores e que os consumidores iro querer comprar. Aquilo
que ela oferece venda inclui no s o produto ou servio genrico, mas
tambm como ele colocado disposio do cliente, de que forma, quando,
sob quais condies e sob quais termos de comercializao. Mais
importante, aquilo que ela oferece venda determinado no apenas pelo
vendedor, mas tambm pelo comprador. O vendedor recebe sugestes do
comprador, de tal forma que o produto se torna uma conseqncia do
esforo mercadolgico, e no viceversa.
Atraso em DetroitIsto pode soar como uma regra elementar de
negcios, mas nada impede que seja violada em toda parte. Ela
certamente mais violada do que respeitada. Veja a indstria
automobilstica. Aqui, a produo em massa mais famosa, mais
respeitada e tem maior impacto sobre toda a sociedade. A indstria
amarrou sua fortuna s suas exigncias implacveis da mudana anual de
modelos, uma poltica que faz da orientao para o cliente uma
necessidade especialmente urgente. Em conseqncia, as empresas
automobilsticas despendem anualmente milhes de dlares em pesquisa
do consumidor. Entretanto, o fato de os novos carros compactos
estarem vendendo to bem em seu primeiro ano indica que asFCAV -
Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil Pgina 11
vastas pesquisas de Detroit tm, por muito tempo, deixado de
revelar aquilo que o cliente realmente desejava. Detroit no estava
convencida de que ele quisesse algo diferente daquilo que j tinha,
at que perdeu milhes de clientes para outros fabricantes de carros
pequenos. Como foi possvel este incrvel atraso em relao aos desejos
de os consumidores se perpetuar por tanto tempo? Por que as
pesquisas no revelaram as preferncias dos consumidores, antes que
as prprias decises de compra revelassem os fatos? No para isso que
servem as pesquisas descobrir o que ir acontecer, antes do fato? A
resposta que Detroit nunca realmente pesquisou os desejos do
cliente. Ela somente pesquisou suas preferncias entre as espcies de
coisas que ela j havia decidido oferecer a ele. Pois Detroit
basicamente orientada para o produto, no para o cliente. At onde o
cliente reconhecido como tendo necessidades que o fabricante
deveria tentar satisfazer, Detroit costuma agir como se a tarefa
pudesse ser efetuada inteiramente por mudanas no produto.
Ocasionalmente dada ateno tambm ao financiamento, mas isto feito
mais para vender do que para possibilitar a compra para o cliente.
Quanto a cuidar de outras necessidades do cliente no h nada sobre o
que se escrever. As reas de maiores necessidades insatisfeitas so
ignoradas ou, na melhor das hipteses, recebem ateno como filhos
rejeitados. Estas esto no ponto de venda e nas questes de reparos e
manuteno dos carros. Detroit encara essas reas-problema como sendo
de importncia secundria. Isto salientado pelo fato de as pontas de
varejo e atendimento tcnico desta indstria no serem possudas,
operadas nem controladas pelos fabricantes. Uma vez produzido o
carro, as coisas esto nas mos inadequadas do concessionrio.
llustrativo da atitude de curto prazo de Detroit o fato de, apesar
de a assistncia tcnica garantir enormes oportunidades de estmulo s
vendas e de aumento dos lucros, somente 57, dos 7.000
concessionrios Chevrolet, provem servios noturnos de manuteno. Os
motoristas expressam repetidamente sua insatisfao com a assistncia
tcnica e suas apreenses a respeito de comprar carros sob o presente
esquema de vendas. As ansiedades e os problemas que eles enfrentam
durante os processos de compra e manuteno de carros so,
provavelmente, mais intensos e generalizados hoje do que h trinta
anos. Porm, as empresas automobilsticas no parecem ouvir ou aceitar
sugestes do angustiado consumidor. Se o fazem, deve ser atravs do
filtro de suas prprias preocupaes com a produo. O esforo de
marketng ainda visto como uma conseqncia necessria do produto, e no
vice-versa, como deveria ser. Esse o legado da produo em massa, com
sua viso limitada de que o lucro reside essencialmente em produo em
massa a baixo custo.
O que Ford colocou primeiroO engodo do lucro da produo em massa
tem, obviamente, um lugar nos planos e na estratgia da administrao
de negcios, mas ele deve ser sempre acompanhado de muito pensamento
a respeito do cliente. Esta uma das lies mais importantes que
podemos aprender do comportamentoFCAV - Fundao Carlos Alberto
Vanzolini - So Paulo - Brasil Pgina 12
contraditrio de Henry Ford. Em certo sentido, Ford foi tanto o
mais brilhante quanto o menos sensato homem de marketing da histria
americana. Ele era insensato porque se recusava a dar ao cliente
qualquer coisa que no fosse um carro preto. Era brilhante porque
criou um sistema de produo concebido para atender as necessidades
do mercado. Ns habitualmente o celebramos pelo motivo errado, seu
gnio na produo. Seu gnio real estava em marketing. Pensamos que ele
foi capaz de cortar seu preo de venda e, portanto, vender milhes de
carros a US$ 500, devido a sua inveno da linha de montagem ter
reduzido os custos. Na verdade, ele inventou a linha de montagem
porque havia concludo que, por US$ 500, poderia vender milhes de
carros. A produo em massa foi o resultado, no a causa, dos seus
baixos preos. Ford enfatizava esse ponto repetidamente, mas uma nao
de gerentes de empresas orientados para produo se recusa a ouvir a
grande lio que ele ensinou. Aqui est a sua filosofia de operao,
como ele se expressou de forma sucinta: Nossa poltica reduzir o
preo, estender as operaes e melhorar o produto. Voc ir perceber que
a reduo do preo vem em primeiro lugar. Ns nunca consideramos nenhum
custo como sendo fixo. Portanto, primeiro reduzimos o preo at o
ponto em que acreditamos que resultaro mais vendas. Depois,
prosseguimos e tentamos fazer os preos. No nos incomodamos com os
custos. O novo preo fora os custos para baixo. A forma mais usual
tomar os custos e ento determinar o preo; e, embora esse mtodo
possa parecer cientifico num sentido restrito, ele no o no sentido
amplo, porque para que serve saber o custo, se ele lhe diz que voc
no pode produzir a um preo pelo qual o produto possa ser vendido?
Porm, mais importante o fato de que, embora se possa calcular
quanto um custo, e claro que todos os nossos custos so
cuidadosamente calculados, ningum sabe qual deveria ser um custo.
Uma das formas de descobri-lo ... fixar um preo to baixo que force
todos a alcanar o ponto mais alto de eficincia. O preo baixo faz
com que todos lutem pelos lucros. Descobrimos mais coisas ligadas
produo e vendas sob este mtodo forado do que por qualquer mtodo de
investigao vagarosa. (5)
Provincianismo do produtoAs excitantes possibilidades de lucros
atravs de custos unitrios baixos podem ser a atitude mais
seriamente auto-enganosa que pode afligir uma empresa,
particularmente uma empresa "em crescimento", onde uma expanso
aparentemente assegurada da demanda j tende a minar uma preocupao
adequada com a importncia do marketing e do cliente. O resultado
usual desta preocupao estreita com as assim chamadas questes
concretas que, ao invs de crescer, a indstria declina. IstoFCAV -
Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil Pgina 13
normalmente significa que o produto no consegue adaptar-se aos
padres, em constante mutao, das necessidades e gostos dos
consumidores, a novas e modificadas instituies e prticas de
marketing ou ao desenvolvimento de produtos em indstrias
concorrentes ou complementares. A indstria tem seus olhos to fixos
em seu prprio produto especfico que no v como ele est se tornando
obsoleto. O exemplo clssico disto a indstria de chicotes para
carroas. Nenhuma espcie de aperfeioamento do produto poderia
salv-lo da sentena de morte. Mas, se a indstria houvesse se
definido como estando no negcio de transportes, ao invs do de
chicotes, ela poderia ter sobrevivido. Ela teria feito aquilo que a
sobrevivncia sempre impe, isto , mudar. Mesmo que definisse seu
negcio como sendo somente o de prover um estimulante ou catalisador
para uma fonte de energia, ela poderia ter sobrevivido
transformando-se em fabricante de correias de ventiladores, por
exemplo. Aquela que pode, algum dia, ser um exemplo ainda mais
clssico , de novo, a indstria petrolfera. Tendo deixado que outros
roubassem dela oportunidades maravilhosas (p.ex., gs natural, j
mencionado, combustveis para foguetes e lubrificantes para motores
a jato), seria de se esperar que ela houvesse tomado providncias
para que isso no acontecesse de novo. Mas no o que acontece.
Estamos tendo agora novos e extraordinrios desenvolvimentos em
sistemas de combustvel concebidos especificamente para equipar
automveis. Esses desenvolvimentos no s esto concentrados em
empresas fora da indstria petrolfera, mas tambm esta os ignora
quase sistematicamente, contente com sua feliz unio ao petrleo. ,
mais uma vez, a histria do lampio de querosene versus a lmpada
incandescente. A indstria est tentando aperfeioar combustveis base
de hidrocarbonetos, ao invs de desenvolver quaisquer combustveis
que melhor se adaptem s necessidades dos seus usurios, produzidos
ou no de maneiras diferentes e a partir de matrias-primas que sejam
ou no derivadas do petrleo. Aqui esto algumas coisas nas quais as
empresas no-petrolferas esto trabalhando:
Mais de uma dzia de tais empresas possuem agora modelos avanados
em funcionamento de sistemas de energia que, quando aperfeioados,
iro substituir o motor de combusto interna e eliminar a demanda por
gasolina. O maior mrito de cada um desses sistemas a eliminao das
freqentes, demoradas e irritantes paradas para reabastecimento. A
maior parte desses sistemas de clulas de combustvel projetadas para
criar energia eltrica diretamente de produtos qumicos, sem
combusto. Em sua maioria, elas utilizam produtos no derivados do
petrleo, como hidrognio e oxignio. Vrias outras empresas tm modelos
avanados de baterias projetadas para a propulso de automveis. Uma
delas um fabricante de avies, que est trabalhando em conjunto
comPgina 14
FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil
diversas empresas de servios de eletricidade. Estas esperam
utilizar a capacidade de gerao fora dos horrios de pico para suprir
o carregamento de baterias durante a noite. Outra empresa, tambm
usando a abordagem da bateria, uma empresa eletrnica de porte mdio
com extensa experincia em pequenas baterias, que ela desenvolveu
devido ao seu trabalho com aparelhos auditivos. Ela est colaborando
com um fabricante de automveis. Aperfeioamentos recentes, sugeridos
pela necessidade de fontes miniaturizadas de energia em foguetes
nos colocaram ao alcance uma bateria relativamente pequena, capaz
de suportar grandes sobrecargas de fora. Aplicaes de diodos de
germnio e baterias usando placas sinterizadas e tcnicas de
nquel-cdmio prometem uma revoluo em nossas fontes de energia.
Os sistemas de converso de energia solar tambm esto recebendo
ateno crescente. Um executivo de Detroit, normalmente cauteloso,
aventurou-se recentemente a dizer que os carros movidos a energia
solar poderiam ser comuns l por 1980.
Quanto s empresas petrolferas, elas esto mais ou menos
"observando os acontecimentos", como me disse um diretor de
pesquisa. Algumas esto efetuando um pouco de pesquisa com clulas de
combustvel, mas quase sempre confinadas a clulas que utilizem
hidrocarbonetos. Nenhuma delas est pesquisando com entusiasmo
clulas, baterias ou instalaes de energia solar. Nenhuma delas est
despendendo uma frao sequer, na pesquisa dessas reas profundamente
importantes, do que gastam em coisas comuns como a reduo dos
depsitos em cmaras de combusto. Uma grande empresa petrolfera
integrada fez, recentemente, uma avaliao preliminar na clula de
combustvel e concluiu que, embora "as empresas que esto trabalhando
ativamente nela indiquem uma crena no sucesso final... a ocasio e a
magnitude do seu impacto so demasiado remotas para merecer
reconhecimento em nossas previses". Algum poderia, claro,
perguntar. Por que deveriam as empresas petrolferas fazer qualquer
coisa diferente? As clulas de combustvel qumico, baterias ou a
energia solar no matariam as atuais linhas de produtos? A resposta
que matariam e que essa exatamente a razo pela qual as empresas
petrolferas tm de desenvolver essas unidades de energia antes dos
concorrentes, para que no se tornem empresas sem uma indstria. mais
provvel que a administrao dessas empresas faa o que necessrio para
sua prpria preservao se pensar em si mesma como estando no negcio
de energia. Mesmo isso, porm, no ser suficiente, se ela persistir
em se aprisionar no aperto restrito de sua rgida orientao para o
produto. Ela deve pensar em si mesma como cuidando de interesses do
consumidor e no encontrando, refinando e at vendendo petrleo. Desde
que ela pense genuinamente em seu negcio como sendo o de cuidar
dasFCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil Pgina
15
necessidades de transporte das pessoas, nada poder imped-Ia de
criar o seu prprio crescimento altamente lucrativo.
Destruio criativaComo as palavras so baratas e as aes so caras,
pode ser adequado indicar o que esta espcie de pensamento envolve e
para onde conduz. Vamos comear pelo comeo - o cliente. Pode ser
demonstrado que os motoristas decididamente no gostam da amolao, da
demora e da experincia de comprar gasolina. Na verdade, as pessoas
no compram gasolina. Elas no podem v-la, prov-la, sent-Ia, avali-la
ou realmente testIa. O que elas compram o direito de continuar
dirigindo os seus carros. O posto de gasolina como um coletor de
impostos, a quem as pessoas so obrigadas a pagar um tributo
peridico, como preo de usar seus carros. Isto torna o posto uma
instituio basicamente impopular. Ele nunca pode ser tornado popular
ou agradvel, somente menos impopular e menos desagradvel. Reduzir
completamente essa impopularidade significa elimin-la. Ningum gosta
de coletores de impostos, nem mesmo de um agradavelmente alegre.
Ningum gosta de interromper uma viagem para comprar um produto
fantasma, nem mesmo de um elegante Adonis ou de uma sedutora Vnus.
Portanto, as empresas que esto trabalhando com substitutos exticos
da gasolina, os quais iro eliminar a necessidade de
reabastecimentos freqentes, esto indo diretamente para os braos
abertos do irritado motorista. Elas esto navegando numa onda de
inevitabilidade, no porque estejam criando algo que
tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas porque esto
satisfazendo uma poderosa necessidade dos clientes. Elas esto tambm
eliminando odores nocivos e a poluio do ar. Uma vez que as empresas
petrolferas reconheam a lgica de satisfao do consumidor que outro
sistema de energia pode dar, elas vero que no tm escolha seno
trabalhar num combustvel eficiente e de longa durao (ou em alguma
forma de fornecer os atuais combustveis sem aborrecer o motorista),
assim como as grandes redes de mercearias no tinham outra
alternativa que no a de entrar no negcio de supermercados, ou as
empresas fabricantes de vlvulas em relao aos semicondutores. Para
seu prprio bem, as empresas petrolferas tero de destruir seus
ativos altamente lucrativos. Nenhum pensamento positivo pode
salv-las da necessidade de se empenharem nesta forma de "destruio
criativa". Estou enfatizando tanto esta necessidade porque penso
que a direo dessas empresas devem fazer um grande esforo para se
livrar dos caminhos convencionais. Nos dias que correm, muito fcil
uma empresa ou indstria permitir que o seu senso de finalidade seja
dominado pelas economias da produo plena e desenvolver uma
perigosamente inclinada orientao para o produto. Em resumo, se a
direo se deixar ficar deriva, ela ir, invariavelmente, tender a
pensar em si mesma como produtora de bens eFCAV - Fundao Carlos
Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil Pgina 16
servios, no de satisfaes de clientes. Embora ela no v descer s
profundezas de dizer aos seus vendedores "Vocs se livrem da coisa;
ns pensaremos nos lucros", ela poder, sem sab-lo, estar praticando
precisamente essa frmula que leva decadncia desmoralizante. O
destino histrico de uma sucesso de indstrias em crescimento tem
sido seu provincianismo suicida em relao ao produto.
PERIGOS DA PESQUISA & DESENVOLVIMENTOOutro grande perigo,
para o crescimento continuado de uma empresa, surge quando a alta
direo est inteiramente fascinada pelas possibilidades de lucros da
pesquisa e desenvolvimento tcnico. Para ilustrar, abordarei
primeiro uma indstria nova - a eletrnica - e depois voltarei uma
vez mais s empresas petrolferas. Comparando um exemplo novo com
outro j familiar, espero enfatizar a prevalncia e o carter
insidioso de uma forma arriscada de pensar.
Marketing fraudadoNo caso da eletrnica, o maior perigo com que
se defrontam as excitantes novas empresas neste campo no est no
fato de elas no dedicarem suficiente ateno pesquisa e ao
desenvolvimento, mas de elas dedicarem demasiada ateno a essas
atividades. E o fato de as empresas eletrnicas de crescimento mais
rpido deverem sua eminncia sua forte nfase em pesquisa tcnica
decididamente no vem ao caso. Elas saltaram para a afluncia na
crista de uma invulgarmente forte receptividade geral a novas idias
tcnicas. E tambm o seu sucesso foi moldado no mercado virtualmente
garantido de subsdios militares e por encomendas militares que, em
muitos casos, eram de fato anteriores existncia das instalaes para
fazer os produtos. Em outras palavras, a sua expanso foi quase
totalmente destituda de esforos mercadolgicos. Assim, elas esto
crescendo sob condies que chegam perigosamente perto de criar a
iluso de que um produto superior se vender por si mesmo. Tendo
criado uma empresa de sucesso por fazer um produto superior, no de
se surpreender que a direo continue a ser orientada para o produto
e no para as pessoas que o consomem. Ela desenvolve a filosofia
pela qual o crescimento continuado uma questo de inovaes e
aperfeioamentos continuados no produto. Uma srie de outros fatores
tende a fortalecer e sustentar esta crena:1. Como
os produtos eletrnicos so altamente complexos e sofisticados, as
administraes tm seu topo sobrecarregado de engenheiros e
cientistas. Isto cria um desvio seletivo em favor de pesquisa e
produo s expensas do marketing. A organizaoPgina 17
FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil
tende a se ver como fabricando coisas, ao invs de satisfazendo
necessidades dos clientes. O marketing tratado como uma atividade
residual, "alguma coisa a mais" que ser feita depois que o trabalho
vital, de criao e fabricao do produto esteja completado.2. A este
desvio em favor de pesquisa, desenvolvimento e fabricao
do produto, acrescente-se outro, em favor de se lidar com
variveis controlveis. Os engenheiros e cientistas sentem-se em casa
no mundo de coisas concretas como mquinas, tubos de ensaio, linhas
de produo e mesmo demonstrativos financeiros. As abstraes com as
quais eles se sentem bem so aquelas testveis ou manipulveis em
laboratrio ou, se no forem testveis, funcionais, como os axiomas de
Euclides. Em resumo, as direes das novas e excitantes empresas em
crescimento tendem a favorecer aquelas atividades de negcios que se
prestam a cuidadosos estudos, experincias e controles - as
realidades slidas e prticas do laboratrio, da fbrica, dos
livros.
O que fica fraudado so as realidades do mercado. Consumidores
imprevisveis, variados, volveis, estpidos, mopes, teimosos e, em
geral, incmodos. No isso que os engenheiros-gerentes dizem, mas no
fundo de suas conscincias nisso que eles acreditam. E a isso se
deve ao fato de eles se concentrarem naquilo que conhecem e podem
controlar, isto , pesquisa de produtos, engenharia e produo. A
nfase na produo torna-se particularmente atraente quando o produto
pode ser feito a custo unitrio declinante. No h forma mais
convidativa de ganhar dinheiro do que fazendo a fbrica produzir a
toda capacidade.
Tratamento de filho rejeitadoA indstria petrolfera um excelente
exemplo de como cincia, tecnologia e produo em massa podem desviar
todo um grupo de empresas de sua tarefa principal. At a extenso em
que o consumidor estudado (o que no muito), o foco sempre est na
obteno de informaes concebidas para ajudar as empresas petrolferas
e aperfeioar aquilo que esto fazendo agora. Elas tentam descobrir
temas publicitrios mais convincentes, atividades promocionais mais
eficazes para as vendas, quais so as participaes de mercado das
vrias empresas, do que as pessoas gostam ou no a respeito de donos
de postos e empresas de petrleo, e assim por diante. Ningum parece
to interessado em sondar profundamente as necessidades humanas
bsicas, que a indstria poderia estar tentando satisfazer, como em
investigar as propriedades bsicas da matria-prima com a qual a
empresa trabalha, para tentar provocar a satisfao dos clientes.
Hoje, a orientao da cpula de muitas empresas eletrnicas, voltada
para cincia-engenharia-produo, funciona razoavelmente bem porque
elas esto investindo sobre novas fronteiras, nas quais as foras
armadas abriramFCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo -
Brasil Pgina 18
mercados virtualmente garantidos. As empresas esto na feliz
posio de terem de satisfazer mercados, no de descobri-los; de no
ter de descobrir o que o cliente necessita e quer, mas de t-lo
vindo a elas voluntariamente, com pedidos de novos produtos
especficos. Se uma equipe de consultores houvesse sido designada
especificamente para conceber uma situao de negcios calculada para
evitar a emergncia e o desenvolvimento de um ponto de vista de
marketing orientado para o cliente, ela no poderia ter produzido
nada melhor que as condies que acabamos de descrever. Questes
bsicas, a respeito de clientes e mercados, raramente so formuladas.
Estes tm um status de filhos rejeitados. Sua existncia reconhecida,
admite-se que devam ser cuidados, mas que no merecem muita reflexo
nem ateno dedicada. Ningum se entusiasma tanto a respeito dos
clientes em seu prprio quintal, como a respeito do petrleo no
deserto do Saara. Nada ilustra melhor a negligncia quanto ao
marketing do que a forma pela qual ele tratado na imprensa
especializada da indstria. A edio centenria do American Petroleum
lnstitute Quarterly, publicada em 1959 para comemorar a descoberta
de petrleo em Titusville, Pennsylvania, continha vinte e um artigos
proclamando a grandeza da indstria. Somente um falava a respeito
das suas realizaes em marketing e era apenas um registro pictrico
de como a arquitetura dos postos de servios tem mudado. A edio
tambm continha uma seo especial sobre "Novos Horizontes", que era
dedicada a mostrar o magnfico papel que o petrleo iria desempenhar
no futuro da Amrica. Todas as referncias eram exuberantemente
otimistas, no concluindo uma s vez que o petrleo poderia sofrer
alguma concorrncia forte. Mesmo a referncia energia atmica era um
animador informativo de como o petrleo iria ajudar a tornar a
energia atmica um sucesso. No havia uma s apreenso a respeito da
afluncia da indstria petrolfera poder ser ameaada, ou uma sugesto
de que um "novo horizonte" poderia incluir novas e melhores
maneiras de servir aos atuais clientes do petrleo. Entretanto, o
exemplo mais revelador do tratamento de filho rejeitado recebido
pelo marketing era outra srie especial de pequenos artigos, a
respeito do "Revolucionrio Potencial da Eletrnica. Sob esta
chamada, aparecia a seguinte lista de artigos no sumrio: " Em busca
do Petrleo " " Em Operaes de Produo " Em Processos de Refinao " "
Em Operaes de Oleodutos "
Significativamente, cada uma das principais reas funcionais da
indstria relacionada, exceto o marketing. Por qu? Ou acreditam que
a eletrnica no tenha nenhum potencial revolucionrio para o
marketing de petrleo (o que FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini
- So Paulo - Brasil Pgina 19
evidentemente errado), ou os editores se esqueceram de discutir
marketing (o que provvel e ilustra o seu status de filho
rejeitado). A ordem na qual as quatro reas funcionais so citadas
tambm trai a alienao da indstria petrolfera em relao ao cliente. A
indstria implicitamente definida, como comeando com a busca de leo
e terminando com a sua distribuio a partir da refinaria. Mas a
verdade , parece-me, que a indstria comea com as necessidades do
consumidor de seus produtos. Partindo dessa posio principal, sua
definio move-se corrente acima, para reas de importncia
progressivamente menor, at chegar finalmente "busca do
petrleo".
Comeo e fimA viso de que uma indstria um processo para
satisfazer aos clientes, no um processo de produo de bens, de
compreenso vital para os homens de negcios. Uma indstria comea com
o cliente e suas necessidades e no com uma patente, uma
matria-prima ou um talento para vendas. Dadas as necessidades do
cliente, a indstria desenvolve-se do fim para o comeo,
preocupando-se primeiramente com a entrega das satisfaes do
cliente. Depois ela vai ainda mais para o incio, para criar as
coisas com as quais essas satisfaes so em parte atingidas. Como
esses materiais so criados uma questo indiferente para o cliente,
da a forma de fabricao, processamento, ou seja l o que for, no
poder ser considerada um aspecto vital da indstria. Finalmente, a
indstria retrocede ainda mais, para descobrir as matrias-primas
necessrias fabricao dos seus produtos. A ironia de algumas
indstrias, orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento tcnicos,
que os cientistas que ocupam as altas posies executivas so
totalmente no cientficos quando se trata de definir as necessidades
e finalidades globais de suas empresas. Eles violam as duas
primeiras regras do mtodo cientfico - estar consciente e definir os
problemas das suas empresas e depois desenvolver hipteses testveis
a respeito da sua soluo. Eles so cientficos somente quanto s coisas
convenientes, tais como experincias de laboratrio e com produtos. A
razo do cliente (e a satisfao das suas necessidades mais profundas)
no ser considerado como sendo "o problema no porque exista uma
crena certa de que tal problema no exista, mas porque toda uma vida
organizacional condicionou a direo a olhar na direo oposta.
Marketing um filho rejeitado. No quero dizer que a atividade de
vendas seja ignorada. Longe disso. Porm, mais uma vez, vender no
marketing. Como j foi mostrado, vendas se preocupa com os truques e
tcnicas para fazer com que as pessoas troquem seu dinheiro pelo
produto. Vendas no se preocupa com os valores que compem a troca. E
vendas no v, como marketing invariavelmente v, todo o processo do
negcio como consistindo em um esforo integrado paraFCAV - Fundao
Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil Pgina 20
descobrir, criar, estimular e satisfazer necessidades dos
clientes. O cliente algum "l fora" que, com a devida habilidade,
pode ser separado de seu dinheiro. Na verdade, nem mesmo vendas
recebe muita ateno em algumas empresas de mentalidade tecnolgica.
Como existe um mercado virtualmente garantido para um fluxo
abundante dos seus novos produtos, elas de fato no sabem o que um
mercado real. como se elas vivessem numa economia planejada,
levando seus produtos rotineiramente da fbrica para os pontos de
varejo. Sua bem sucedida concentrao em produtos tende a convenc-las
da segurana daquilo que estiveram fazendo e elas deixam de ver as
nuvens agrupando-se sobre o mercado.
CONCLUSOH menos de setenta e cinco anos, as ferrovias americanas
gozavam de uma forte lealdade entre os astutos homens de Wall
Street. Os monarcas europeus investiam nelas pesadamente.
Pensava-se que a eterna riqueza seria a bno para qualquer um que
conseguisse economizar alguns milhares de dlares para aplicar em
aes de ferrovias. Nenhuma outra forma de transporte podia competir
com as ferrovias em velocidade, flexibilidade, durabilidade,
economia e potencial de crescimento. Nas palavras de Jacques
Barzun, " pelo final do sculo elas eram uma instituio, uma imagem
do homem, uma tradio, um cdigo de honra, uma fonte de poesia, um
relicrio de desejos da infncia, o mais sublime dos brinquedos, a
mquina mais solene - depois do carro funerrio - que marca as pocas
na vida do homem".(6) Mesmo depois do advento de automveis,
caminhes e avies, os magnatas das ferrovias permaneceram
imperturbavelmente autoconfiantes. Se voc lhes tivesse dito, h
sessenta anos, que em trinta anos eles estariam arrasados,
quebrados e suplicando por subsdios governamentais, eles o teriam
considerado totalmente louco. Um futuro assim simplesmente no era
considerado possvel. No era sequer um assunto debatvel, nem uma
pergunta que se fizesse, nem uma questo que uma pessoa sensata
considerasse merecedora de especulao. A prpria idia era insana.
Porm, uma poro de noes insanas tm, hoje, aceitao normal - por
exemplo, a idia de tubos de metal de 100 toneladas movendo-se
suavemente pelo ar a 7.000 metros acima da terra, levando 100
cidados slidos e sensatos bebericando Martini - e eles causaram
danos cruis s ferrovias. O que devem as outras empresas fazer,
especificamente, para evitar este destino? O que envolve a orientao
para o cliente? Estas perguntas foram, em parte, respondidas pelos
exemplos e anlises anteriores. Seria necessrio outro artigo para
mostrar em detalhe aquilo que exigido para indstrias especficas. De
qualquer modo, deveria ser bvio que a construo de uma empresa
eficaz, orientada para o cliente, envolve muito mais queFCAV -
Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil Pgina 21
boas intenes ou truques promocionais; ela envolve questes
profundas de organizao e liderana humanas. Para o presente,
deixe-me sugerir simplesmente aqueles que parecem ser alguns
requisitos gerais.
Sentimento visceral de grandezaA empresa tem que fazer,
obviamente, aquilo que a sobrevivncia exige. Ela deve adaptar-se
aos requisitos do mercado e quanto mais cedo melhor. Porm, a mera
sobrevivncia uma aspirao apenas tolervel. Qualquer um pode
sobreviver, de uma forma ou outra, at mesmo um vagabundo de rua. O
truque sobreviver com bravura, para sentir o impulso ascendente da
superioridade comercial; no apenas experimentar o doce aroma do
sucesso, mas para ter o sentimento visceral da grandeza
empreendedora. Nenhuma organizao pode atingir a grandeza sem um
lder vigoroso, que conduzido adiante por sua prpria e pulsante
determinao para ter sucesso. Ele precisa ter uma viso de grandeza,
uma viso que possa produzir seguidores impetuosos em grandes
nmeros. Nos negcios, os seguidores so os clientes. Para produzir
esses clientes, a corporao inteira deve ser vista como um organismo
criador e satisfatrio de clientes. A direo deve pensar de si mesma
no como fabricando produtos, mas como provendo satisfaes de valores
que criem clientes. Ela deve forar essa idia (e tudo aquilo que ela
significa e exige) em todos os cantos da organizao. E tem de faz-lo
continuamente, e com aquela espcie de talento que excita e estimula
as pessoas que nela trabalham. De outra forma, a empresa ser
meramente uma srie de partes compartimentadas, sem um senso comum
que consolide a sua finalidade ou direo. Em resumo, a organizao
precisa aprender a pensar de si mesma no como produzindo bens ou
servios, mas como comprando clientes, como fazendo as coisas que
iro fazer as pessoas desejarem fazer negcios com ela. E o prprio
executivo chefe tem a inescapvel responsabilidade pela criao desse
ambiente, desse ponto de vista, dessa atitude, dessa aspirao. Ele
deve, pessoalmente, determinar o estilo da empresa, sua direo e
suas metas. Isto quer dizer que ele precisa saber precisamente para
onde ele prprio que ir e assegurar-se de que toda a organizao
esteja entusiasticamente ciente de onde isso. Este o primeiro
requisito de liderana, pois, a menos que ele saiba para onde est
indo, qualquer estrada o levar at l. Se qualquer estrada serve, o
executivo chefe tambm pode fechar sua pasta e ir pescar. Se uma
organizao no sabe ou no se importa em saber para onde est indo, ela
no precisa anunciar esse fato por meio de um representante
cerimonial. Bem cedo todos iro perceb-lo.
FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini - So Paulo - Brasil
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22
COMENTRIO RETROSPECTIVOSurpreso, finalmente, por seu sucesso
literrio, lsaac Bashevis Singer apaziguou um problema dele
resultante: "Penso que, no momento em que voc tem um livro
publicado, ele no mais sua propriedade privada... Se ele tem valor,
todos podero descobrir aquilo que ele acha, e eu no posso dizer a
ningum que no tinha a inteno de que ele fosse assim". Ao longo dos
anos, "Miopia em marketing" se tornou um desses casos. notvel que o
artigo tenha produzido uma legio de leais partidrios - para no
mencionar uma hoste de adversrios. Sua conseqncia mais comum e,
creio, mais influente, a maneira pela qual certas empresas deram,
pela primeira vez, uma ateno sria questo de em que negcio elas
realmente esto. As conseqncias estratgicas deste fato foram, em
muitos casos, dramticas. O mais conhecido, claro, a mudana no modo
de pensar: deixar de pensar em si mesmo como estando no "negcio de
petrleo" e pensar no "negcio de energia". Em alguns casos, os
lucros foram espetaculares (entrando no carvo, por exemplo) e, em
outros, terrveis (em termos do tempo e dinheiro gastos, at agora,
na pesquisa de clulas de combustvel). Outro exemplo bem sucedido o
de uma empresa com uma grande rede de lojas de calados, que se
redefiniu como um varejista de especialidades de consumo amplamente
variadas, de preos moderados e compra freqente. O resultado foi um
dramtico crescimento em volume, ganhos e retorno sobre o ativo.
Algumas empresas, de novo pela primeira vez, perguntaram a si
mesmas se queriam ser os dominadoras de certas tecnologias, para as
quais elas iriam buscar mercados, ou ser dominadoras de mercados,
para os quais elas buscariam produtos e servios que satisfizessem
os clientes. Optando pela segunda alternativa, uma empresa
declarou, de fato: "Somos peritos em tecnologia de vidro.
Pretendemos aperfeioar e expandir essa percia, com o objetivo de
criar produtos que iro atrair clientes". Essa deciso forou a
empresa a um exame muito mais sistemtico e sensvel ao cliente de
possveis mercados e usurios, mesmo que o seu objetivo estratgico
declarado tivesse sido capitalizar sobre a tecnologia do vidro.
Outra empresa, tendo decidido concentrar-se em mercados, determinou
que "queremos ajudar as pessoas (principalmente mulheres) a realar
sua beleza e senso de juventude". Esta empresa expandiu sua linha
de cosmticos, mas tambm entrou nos campos de medicamentos e
suplementos vitamnicos. Todos esses exemplos ilustram os resultados
nas "diretrizes da empresa deste artigo. No nvel operacional tem
havido, penso eu, extraordinrio aumento da sensibilidade a clientes
e consumidores. Os departamentos de P&D tm cultivado maior
orientao "externa" em relao a usos, usurios e mercados -
equilibrando assim o foco anterior "interno", em materiais e
mtodos; a alta gerncia percebeu que os departamentos deFCAV -
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marketing e de vendas deveriam ser ajustados um pouco mais de
acordo com o mercado do que no passado; os departamentos
financeiros tm-se tornado mais receptivos legitimidade de oramentos
para pesquisa de mercado e experimentao em marketing; e os
vendedores tm sido mais bem treinados, para ouvir e entender as
necessidades e os problemas dos clientes, ao invs de simplesmente
"empurrar o produto.
UM ESPELHO, NO UMA JANELAMinha impresso que o artigo teve mais
impacto sobre empresas de produtos industriais do que naquelas de
produtos de consumo - talvez porque estas se tenham atrasado mais
na orientao para os clientes. Existem, pelo menos duas razes para
este atraso: (1) as empresas de produtos industriais tendem a ser
mais de capital intensivo, e (2) no passado, pelo menos, elas
tiveram de se basear pesadamente na comunicao face a face do carter
tcnico daquilo que elas faziam e vendiam. Esses pontos merecem uma
explicao. As empresas de capital intensivo preocupam-se
compreensivelmente, com magnitudes, em especial onde o capital, uma
vez investido, no pode ser movimentado ou manipulado com
facilidade, nem modificado para a produo de uma variedade de
produtos - por exemplo, instalaes de indstrias qumicas,
siderrgicas, linhas areas e ferrovias. Elas buscam,
compreensivelmente, grandes volumes e eficincias operacionais, para
pagar os equipamentos e os custos dos financiamentos. Disso resulta
pelo menos um problema: o poder corporativo fica
desproporcionalmente fixado com os executivos operacionais ou
financeiros. Se voc olhar o organograma de uma das maiores empresas
do pas, ver que o presidente do comit de finanas, e no o executivo
chefe, que o "chefe". Executivos com tais passados possuem uma
incapacidade quase treinada para ver que a obteno de "volume" pode
exigir a compreenso e o atendimento de muitos segmentos de mercado
distintos e, s vezes, pequenos, ao invs de se ir atrs de um talvez
mtico lote de clientes grandes ou homogneos. Esses executivos tambm
costumam, com freqncia, deixar de avaliar as mudanas competitivas
que acontecem ao seu redor. Eles observam as mudanas, est bem, mas
desvalorizam seu significado e subestimam a capacidade que elas tm
para roubar os mercados da empresa. Porm, uma vez alertados, de
forma dramtica, para o conceito de segmentos, setores e clientes,
os gerentes de empresas de capital intensivo tm-se tornado mais
sensveis necessidade de equilibrar sua inescapvel preocupao com
"pagar as contas", ou chegar a empatar com os custos, com o fato de
que a melhor maneira de se realizar isso pode ser dedicar mais
ateno a segmentos, setores e clientes.
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A segunda razo para as empresas de produtos industriais terem,
provavelmente, sido mais influenciadas pelo artigo que, no caso dos
produtos ou servios industriais mais tcnicos, a necessidade de se
comunicar claramente as caractersticas de produtos e servios aos
interessados se resume em uma poro de esforos "de vendas face a
face. Mas, exatamente pelo fato de o produto ser to complexo, a
situao produz vendedores que conhecem mais o produto do que o
cliente, que preferem explicar aquilo que eles tm e o que podem
fazer, do que conhecer quais so as necessidades e problemas do
cliente. O resultado tem sido uma orientao estreita para o produto,
em vez de uma orientao libertadora para o cliente, com prejuzos
freqentes para os "servios". Para ficar claro, os vendedores
diziam: "Temos que prestar servios", mas tendiam a definir servios
olhando para o espelho, ao invs de pela janela. Eles pensavam que
estavam olhando para o cliente pela janela, mas na verdade era um
espelho - um reflexo das suas prprias inclinaes orientadas para o
produto, e no um reflexo das situaes dos seus clientes.
UM MANIFESTO, NO UMA PRESCRIONem tudo tem sido flores. Uma poro
de coisas bizarras tem acontecido, como resultado do artigo:
Algumas empresas desenvolveram aquilo que chamo de "mania de
marketing" - elas se tornaram excessivamente sensveis a todo
capricho passageiro do cliente. Operaes de produo em massa tm sido
convertidas em operaes sob encomenda, com conseqncias, em custos e
preos, que excedem em muito a disposio dos clientes para comprar o
produto.
A direo expandiu linhas de produtos e acrescentou novas linhas
de negcios, sem antes estabelecer sistemas de controle adequados a
operaes mais complexas.
As assessorias de marketing expandiram-se sbita e rapidamente,
bem como os seus oramentos de pesquisa, sem obter um suporte
organizacional prvio suficiente nem, conseqentemente, produzir
resultados adequados.
Empresas organizadas funcionalmente converteram-se em organizaes
baseadas em produtos, marcas ou mercados, com a expectativa de
resultados instantneos e miraculosos. O resultado foi ambigidade,
frustrao, confuso, lutas internas, prejuzos e, finalmente, uma
reverso aos antigos arranjos funcionais, o que somente piorou a
situao.
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Empresas tentaram "servir" os clientes criando produtos ou
servios complexos e bastante eficientes, que os compradores ou
relutam em adotar por serem avessos a riscos, ou so incapazes de
aprender como empregar - de fato, existem hoje escavadeiras
motorizadas para pessoas que ainda nem aprenderam a usar ps. Este
problema tem ocorrido repetidamente nas assim chamadas indstrias de
servios (servios financeiros, seguros, servios baseados em
computadores) e com empresas americanas que vendem para economias
menos desenvolvidas.
"Miopia em marketing" no pretendia ser uma anlise, nem mesmo uma
prescrio; ele foi escrito como um manifesto. Ele no alegava assumir
uma posio equilibrada. Nem foi uma idia nova - Peter F. Drucker, J.
B. McKitterick, Wroe Alderson, John Howard e Neil Borden tinham
feito trabalhos mais originais e equilibrados sobre "o conceito de
marketing". Meu esquema, porm, prendeu o marketing melhor rbita
interna da poltica da empresa. Drucker - especialmente em The
concept of the corporation e The practice of Management -
motivou-me originalmente com grande nmero de dicas e sugestes.
Portanto, minha contribuio parece ter sido meramente uma forma
simples, breve e til de comunicar um modo existente de pensar.
Tentei faz-lo de maneira direta, mas responsvel, sabendo que poucos
leitores (clientes), em especial os gerentes e lderes, poderiam
agentar muitos equvocos ou hesitaes. Sabia tambm que uma afirmao
viva e levemente documentada funciona melhor que uma explicao
tortuosamente provada. Mas qual o motivo da enorme popularidade
daquilo que era, na verdade, uma idia to simples e j existente?
Qual o motivo de seu apelo em todo o mundo, atingindo at estudiosos
firmemente contidos, gerentes implacavelmente controlados e altos
representantes do governo, todos acostumados a clculos equilibrados
e cuidadosos? Ser que exemplos concretos, reunidos para ilustrar
uma idia simples e apresentados com alguma ateno ao estilo
literrio, comunicam melhor que macios raciocnios analticos que
parecem ter sido traduzidos do alemo? Ser que afirmaes provocativas
so mais memorveis e persuasivas que explicaes equilibradas e
contidas, no importando qual seja o seu pblico? Ser que o carter da
mensagem to importante quanto o seu contedo? Ou ser que minha
mensagem no era simplesmente um tom diferente, mas uma nova
sinfonia? No sei. claro que eu faria tudo de novo e da mesma forma,
dadas as minhas finalidades, mesmo sabendo mais hoje - o bom e o
mau, a fora dos fatos e os limites da retrica. Se sua misso a lua,
no use um carro. Archy, a barata de Don Marquis, prov algum consolo
final: "Uma idia no responsvel pelos que nela acreditam".
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BIBLIOGRAFIA: 1. BARZUN, Jacques. Trains and the mind of man.
Holiday, Febr. 1960, p. 21. 2. Para maiores detalhes ver ZIMMERMAN,
M. M. The supermarket; a revolution in distribution. New York,
McGraw-Hill, 1955. p. 48. 3. lbid., p. 45-7. 4. GALBRAITH, John
Kenneth. The affluent society. Boston, Houghton Mifflin, 1958 p.
152-60. 5. FORD, Henry. My life and work. New York, Doubleday, Page
& Co., 1923, p. 146-7. 6. BARZUN, Jacques. Trains and the mind
of man. Holiday, Febr. 1960. p. 20.
QUESTES:
1) No Brasil, que exemplos voc poderia citar de Miopia em
Marketing? Explique. 2) No caso do uso da INTERNET para o
e-commerce, como voc poderia classificar o negcio das empresas que
oferecem seus bens ou servios para o internauta? Justifique. 3) Na
sua opinio, qual o negcio da Petrobrs?
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