Mintzberg final

Planejamento Estratégico

Henry Mintzberg

Adriano de Santi Dennis Cruz Marcio Lopes

Daniel Broetto Leandro Zagatti Mariana Perez

AGENDA

• THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEAR LATER(Henry Mintzberg);

• VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT(Henry Mintzberg e Frances Westley).

THE ILLUSIVE STRATEGY

• Vida Profissional;

• Fissurado por organizações;

• Objetivo de carreira;

• O convite.

...25 YEARS LATER.


• Questionamento de sua profissão por um amigo;

• Editor do jornal / Eng. Industrial – McGill;

• Canadian National Railways – P.O.;

• Mestrado em Eng. Industrial ou P.O.?

...25 YEARS LATER.


...25 YEARS LATER.

Mestrado

New York University

Mestrado MIT

Doutorado

MIT

Política de Gestão


• Artigos baseados em fatos (hard data);

• Publicações em 3 categorias:1. publicações empíricas2. publicações com assuntos de planejamento estratégico, trabalho

gerencial, organização, gerenciamento e tomadas de decisão.3. publicações como co-autor

• Primeiro artigo como doutorando em 1967 – “A ciência da ação estratégica”;

• Publicou durante 25 anos – pequenos artigos até 2 livros;

• Categoria mais consistente na carreira Empírica aproximadamente 1 publicação por ano.

...25 YEARS LATER.


...25 YEARS LATER.

Conteúdo das publicações:

Trabalho gerencial intens organizacionais ação estratégica gerenciamento geral

Atividades Acadêmicas:

• Primeira orientação de doutorado – “ O caso da configuração – 1983” (Danny Miller);• Atividades ligadas a cursos de MBA;• Em 1986 contratado pela MCGill para retomar a grade do curso;• Em 1973 lecionou cursos como doutorando no MIT;• Atividades como doutor em 1976 – lecionou “fundamentos do pensamento

administrativo” (curso introdutório e obrigatório a todos os alunos de doutorado) na McGill.

Resultado de suas publicações:

“Ao viajar pela vida, nos não exatamente substituímos uma bagagem ao adicionar outra ao que já temos”.


...25 YEARS LATER.

A partir de suas publicações Carreira em 3 fases distintas

Fase regular – Os elementos da política de análise

Em 1968 – Esboço para o livro “A teoria da Política de Gerenciamento” ao escrever os capítulos os mesmos eram encadernados e distribuídos no curso de MBA


...25 YEARS LATER.


...25 YEARS LATER.

O aluno de Gerenciamento exige um conceito útil com o qual ele possa ver a Política que ele deve enfrentar ao longo de sua carreira. Ele exige respostas para as seguintes perguntas:

1. Qual o trabalho de um gerente?

2. Como as organizações determinam seus objetivos?

3. Como as diferentes organizações desenvolvem suas estruturas e qual é apropriada para cada caso?

4. Através de que processos as decisões significantes são tomadas?

5. Quais são as estratégias da organização e como elas são feitas?

6. Qual o papel da ciência do gerenciamento na Política de Gerenciamento?


...25 YEARS LATER.

Respostas:

• As respostas às perguntas de Política devem ser baseadas em pesquisas empíricas

• As respostas devem ser uma mescla da Política de Gerenciamento integrada

• Descrição deve vir antes da prescrição

• O curso deve Englobar as lições de ciência de Gerenciamento

• O Curso deve unir teoria com prática

Pesquisa e desenvolvimento conceitual levaram a primeira fase de sua carreira trabalho muito mais analítico!


...25 YEARS LATER.

Classificação das organizações

• Mintzberg, no seu livro “Estrutura e Dinâmica das Organizações”, apresenta cinco estruturas existentes dentro das organizações: o vértice estratégico, a linha hierárquica, o centro operacional, a tecnoestrutura e o pessoal de apoio, cada um deles com funções específicas dentro do sistema, mas que podem interagir das mais variadas formas e mediante um variado leque de fatores.


...25 YEARS LATER.

Estrutura das organizações:

Fonte: A estruturação das organizações: A Síntese da pesquisa


...25 YEARS LATER.

Vértice Estratégico:É o topo da hierarquia, onde se processam a maior parte das decisões. É aqui que é delineada a estratégia e onde é feito o planejamento de como decorre todo o processo de produção. Esta estrutura tem a principal função de assegurar o cumprimento da missão de uma forma eficaz, mas é também responsável por todo o tipo de supervisão.Linha Média:tem a principal função de estabelecer a ligação entre as diferentes partes da organização. Ele é composto por gestores intermédios que tentam dar resposta às diferentes necessidades existentes no sistema. Este é um centro nevrálgico de toda a estrutura, pois é por aqui que passa toda a informação e onde as estratégias são adaptadas, mediante a forma como está a funcionar o processo de produção. Cabe a esta parte, fazer ligação entre todos os elementos da estrutura,Núcleo Operacional:também denominada “chão de fábrica”, é onde se dá o processo de produção. O produto desta estrutura não é forçosamente um bem, O produto das organizações pode ser um serviço, toda a organização vive em função do Centro Operacional, pois é para ele que ela existe.


...25 YEARS LATER.

Tecnoestrutura:Aqui, entende-se a tecnoestrutura como os analistas que não estando directamente envolvidos na produção, têm a capacidade de observar/avaliar todo o sistema e como este está a funcionar e que comunicando com os gestores da linha hierárquica, possibilitam uma constante adaptação do sistema às necessidades pontuais.

Pessoal de Apoio:Como o próprio nome indica, esta parte da organização, à semelhança da tecnoestrutura, não está envolvida directamente na produção, funcionando apenas como suporte de todo sistema. Os operacionais desta estrutura têm a função de sustentar e/ou promover todo o processo de produção, entendendo-se a promoção como a actividade desempenhada pelos departamentos de marketing que dão a conhecer ao meio exterior o produto da organização.


...25 YEARS LATER.

A configuração das organizações influenciam o próprio funcionamento da organização e como as diferentes partes se articulam entre si mediante esses fluxos.

Estrutura Simples:Esta é uma configuração característica de pequenas organizações, que assentam numa liderança forte, habitualmente na figura de um indivíduo, que exerce a sua autoridade de uma maneira informal, através de uma supervisão direta.


...25 YEARS LATER.

Burocracia Mecanicista:Esta configuração é caracterizada por uma grande dependência da estrutura hierárquica definida pelo organograma, em que os fluxos são altamente regulados e a informação percorre a organização sempre de uma maneira formal , o que está associado a um processo pouco inovador. Os fluxos de autoridade partem do vértice numa direção descendente e toda a comunicação dentro da estrutura efetua-se entre os elementos imediatamente acima ou abaixo na hierarquia definida.


...25 YEARS LATER.

Estrutura Divisionalisada:Esta é uma configuração que não estando diretamente associada ao funcionamento da companhia, poderá aplicar-se à estrutura a nível macro do sistema de produção. Pressupõe um vértice estratégico, consiste na existência de diferentes departamentos que ao dispersarem as funções operacionais, minimizam a interdependência entre as divisões.


...25 YEARS LATER.

Burocracia ProfissionalSe enquadra no funcionamento da companhia, em que o vértice estratégico tem, acima de tudo, uma função de coordenação do pessoal de apoio e gestão dos recursos financeiros e materiais, bem como o patrimônio da companhia, e é o centro operacional que se assume como componente-chave da organização. O centro operacional adquire uma importância fundamental e o peso da tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos dão lugar aos serviços de apoio ao centro operacional.


...25 YEARS LATER.

Adhocracia:

Caracterizada como uma configuração em que as diferentes partes da organizações se fundem numa estrutura amorfa e onde cada uma delas comunica diretamente com as outras, mas também com o exterior . O privilégio para a inovação é uma característica marcante nesse tipo de estrutura, pois a organização está sempre se adaptando as necessidades tanto internas como externas.


...25 YEARS LATER.

• 2 Artigos em Harvard;

• “O trabalho do gestor: Folclore e Fato”:• Apresenta três conjuntos de papéis do gestor:

informacionais, interpessoais e de decisão;

• “Planejamento do lado esquerdo e Gestão sobre o direito”;

• Critica de Hebert Simon (modismo).


...25 YEARS LATER.

Hebert Simon

• Foi um economista estadunidense;

• Recebeu em 1975 o Prêmio Turing da ACM, juntamente com Allen Newell, pelas suas "contribuições básicas à Inteligência Artificial, à Psicologia de Cognição Humana, e ao processamento de listas.”;

• Em 1978, foi agraciado com o Prêmio Nobel de Economia, pela sua "pesquisa precursora no processo de tomada de decisões dentro de organizações económicas“;

• Em 1986 recebeu a Medalha Nacional de Ciência;

• Em 1993 o Award for Outstanding Lifetime Contributions to Psychology.

THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.

CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.

• Alain Noël – "Do you mean to play jigsaw puzzle or LEGO with the elements of Organization?";

• "Push of concepts" e "Pull of issues".



• Estrutura para "LEGO Organizacional“:

• Adhocracia e Burocracia.

Fonte: The illusive strategy ...25 years later (1993).



• Das aulas para a pesquisa e ampliação do conhecimento;

• Retiro com executivos e compromisso segundo Jim Water;

• Comitê Orçamentário da MacGill e salário variável aos professores ;



• "The MBA – the Man, the Myth and the Method" (Fortune Magazine, 1969);



• Necessidade de reservar vagas para os já experientes – “MANAGERS, NOT MBAs” (1989)

• "MBA? Não, obrigado" (2006).



• Consultorias e conhecimento operacional (Brookhaven, usina de energia nuclear – Burocrática).

• Livro de Teoria da política de gestão nas organizações;

• Parceria com Frances Westley e colegas de doutorado;

• Satisfação no trabalho;

• Aumento do pentágono para heptágono.

VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT

• AUTORES: • Frances Westley and Henry Mintzberg• Faculty of Management, McGill University, Montreal, Quebec,

Canada

• PROPOSTA DO TEXTO• Conceito de Liderança Visionária + Gestão Estratégica

• DIVISÃO DO TEXTO:• Parte 1: Liderança visionária como um teatro/ drama• Parte 2: Estilos e exemplos de líderes visionários

AGENDA


• Estreitamento dos conceitos• Perde-se a essência dos temas – tentar generalizar o uso dos

termos;

• Recente combinação do conceito de Liderança e Estratégia

Chave para a gestão complexa das empresas

TEORIA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIA


• Controlar a Visão estratégica = perder realidade e vivacidade• Tradicional – Controle do líder:

TEORIA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIA

1) TER A VISÃO DO FUTURO DA EMPRESA

2) COMUNICAR AOS

INTERESSADOS

3) CAPACITAR PARA

EXECUÇÃO

PROCESSO UNIDIRECIONAL RÍGIDO


NOVA PROPOSTA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIA

LIDERANÇA VISIONÁRIA

CONTEXTOS ESTRATÉGICOS

DIFERENTES FORMAS DE LIDERANÇA


PARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO

• Ação e Comunicação simultâneas;• Momento rico entre elenco e

público;

1) TER A VISÃO DO FUTURO DA

EMPRESA

2) COMUNICAR AOS

INTERESSADOS

3) CAPACITAR PARA

EXECUÇÃO

ENSAIO/ REPETIÇÃO

REPRESENTAÇÃO ATENDIMENTO DO PÚBLICO



• Ensaio• Naturalidade• Intimidade

• ConsciênciaREPETIÇÃO

• Líder Visionário: Desenvolver a percepção estratégica através da prática –

negócios, mercado, produtos e tecnologia

• AGREGAR VALOR E NÃO SÓ REPETIR!



• Repetição em sucesso• Visão articulada

• Palavras + ações• Recursos não linguísticos

• Visão deve ser reconhecida para durar;• Palavras geram comprometimento com a visão;

• O “Como” é tão importante como “O que”;• Martin Luther King e Steve Jobs.

REPRESENTAÇÃO



• Espectadores Ativos• Duas-direções

• Compartilhamento da Visão

• Líder Consistente = Credibilidade;• Líder certo, hora certo, espectadores certos: estratégia

torna-se visão e liderança torna-se visionária

ATENDIMENTO DO PÚBLICO



• Variáveis: script, cenário, direção e equipe

=DIFERENTES RESULTADOS

• Contexto/ Ambiente/ Características Da Organização

=DIFERENTES ESTRATÉGIAS


PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS

Estilos visionários/ tipos de inteligência;

Processoestratégico

Teor/ focoestratégico da

visão

Contexto daorganização

ESTRATÉGIA VISIONÁRIA

Produtos, mercados,

serviços, ideais, organização.

1

2

3

4





ESTILO: Criador

CAPACIDADES: inspiração, imaginação FOCO: ProdutoPROCESSO: Inesperado EMPRESA: Start-upCONTEXTO: InovativoALVO: independente, comunidade científica;

Edwin Land - Polaroid



• Ideia da filha;• Imagem mental completa do produto;• Trabalho intenso nos dias seguintes;• Luz polarizada;• Atrair cientistas;• Conhecimento da existência de um

mercado para o produto – VISÃO.Edwin Land – Polaroid

CRIADOR



ESTILO: Pregador

CAPACIDADES: imaginação, previsão; FOCO: Mercado;PROCESSO: Emergente; EMPRESA: Start-up;CONTEXTO: Tangível;ALVO: coletivo, competidores;

Steve Jobs- Apple



• Criação do computador - Steve Wosniak;

• Visão de potencial de mercado;• Gênio em um mercado extremamente

competitivo;• Dom de influenciar;• Perfeccionista e Ambicioso;• “Problemas de conduta”;• Saída Apple (1985) – NeXT – Pixar;• 1996: Retorno Apple – recuperação.

Steve Jobs- ApplePREGADOR



ESTILO: Idealista

CAPACIDADES: imaginação, palavra;FOCO: Ideais;PROCESSO: Introspectivo; EMPRESA: Governo;CONTEXTO: Político;ALVO: Opositores.

René Levesque – Partido de Quebec



• Idealismo + Política = ação efetiva;• Batalha Política;• Convencer através do abstrato;• Convencer através dos valores dos

planos/ objetivos;• Legislação Quebec.

Rene Levesque - QuebecIDEALISTA



ESTILO: Bricoleur

CAPACIDADES: insights e previsões;FOCO: Organização/ Produto;PROCESSO: Emergente; EMPRESA: Revitalização;CONTEXTO: Oligopólio;ALVO: Clientes.

Lee IaccoccaChrysler –

Ford Mustang



• Reconhecer o essencial;• Mustang: projeto “adaptado”;• Ford para Chrysler (reerguer);• Herói na Chrysler – pressões

políticas;• Equipe estruturada.

Lee IaccoccaChrysler – Ford Mustang

BRICOLEUR



ESTILO: Adivinhador

CAPACIDADES: insights e inspirações;FOCO: Serviço;PROCESSO: Incremental; EMPRESA: Revitalização;CONTEXTO: Oligopólio, desenvolvimento dos serviços;ALVO: Funcionários.

Jan CarlzonSAS



• Presidente da SAS; • Criador, porém com foco no

processo;• Mobilização dos funcionários para

gerar soluções;• Momentos da Verdade no serviço;• Pequenas modificações;• Separação da 1ª e 2ª classe.Jan Carlzon

Adivinhador


CONCLUSÕES

• Diferenças de Líder para Líder;• Líderes e Estratégia: feitos pela circunstâncias;• Liderança Visionária: não é perfeita;• Intercambio claro entre a Liderança e a Estratégia;• “O líder visionário trabalha o problema de forma

estratégica”.

Obrigado.

Mintzberg final

Business