PLAN STRATEGIC DE CALCUL AL FLUCTUATIEI DE PERSONAL PRIVIND
RESURSELE UMANE DIN ORGANIZATIAMON PLAISIR S.A.Mihaela Chraif
Universitatea din Bucuresti
Abstract
Analyzing the personnel fluctuation indexes in a fast-food
company on 10 years and also the fluctuation indexes on departments
for each Job Specification, can be highlighted that the highly
percentages of fluctuation indexes correspond to the Commercial
Department and Production Department. The high fluctuation indexes
registered in Production and
Commercial Departments are strongly influenced by different
factors of work environment.According to the indexes value
obtained, the highest value were in production and
financial-administrative departments were the internal
communication and work satisfaction in deficit (department
(kitchen)= (23*100)/5=460%, selling assistant (sales
department)=(18*100)/14= 128.57% Bakery =(18*100)/9=200%; Driver
(financial-administrative department)=(2*100)/3=66.66%, accountant
=(0*100)/5=0%)..The high fluctuation indexes registered for the
Production and Commercial Departments are strongly influenced by
the low satisfaction of work environment Conclusions: taking in
consideration the strong impact of adults training and learning in
personnel fluctuation, the most importantobjective of the company-
sales increasing, could be realized providing better work
environment for the employee investing in human resources
trainings, team buildings, learning in organizations and life long
educational program.
Key words: fluctuation index, efficiency, job
satisfactionIntroducereOrganizaiile dein planuri strategice pe care
le ndeplinesc prin intermediul salariailor care ocup anumite
posturi de munc, posturi ce presupun sarcini i responsabiliti clar
delimitate. La rndul lor, angajaii sunt ncadrai n organizaii pe
anumite posturi de munc, cu aptitudini intelectuale, tsturi de
personalitate, cunotine, deprinderi i experien de munc pe care le
pun la dispoziia organizaiei spre ndeplinirea scopurilor acesteia
(Manolescu 2003). Acetia au ns i trebuine - n cea mai mare parte
concretizate n bani - pe care se ateapt de la organizaia creia i
ofer att de multe, s i le satisfac.
Salariile constituie o problem sensibil n negocierile dintre
angajator i angajat. Pitariu (2003) consider c cele mai multe
conflicte de munc sunt generate de problema complex a salariilor, i
c majoritatea revendicrilor sindicale, implicit ale personalului
muncitor, sunt centrate pe problematica spinoas a
salarizrii.Sentimentele de echitate vor fi nsoite i asociate cu
stri de satisfacie, iar sentimen-tele de inechitate, cu stri de
insatisfacie. n multe organizaii sistemul de salarizare, care este
de departe cel mai important factor motivator perntru angajai, nu
are la baz o politic salarial coerent, sau un studiu sistematic al
importanei posturilor pentru organizaie. Analiza activitii de munc
ocup un loc central n managementul personalului. (Pitariu, 2006,
p.13). Analiza muncii st la baza majoritii aciunilor de personal
realizate ntr-o organizaie ceea ce i confer caracter de
obligativitate. Smith & Robertson (1993, cit. n Pitariu, 2006)
susin ca cea mai important contribuie a analizei muncii se refer
la: a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie, b)
structurarea mai raional a salariilor i c) identificarea
trebuinelor de instruire. Pitariu (2006) susine c analiza muncii
este util i necesar i n aciuni precum: planificarea resurselor
umane (permite investigarea necesarului de personal n viitor i
calitile pe care acesta trebuie s le posede), recrutarea i selecia
profesional (permite identificarea specificaiilor candidailor la un
post de munc), proiectarea planurilor de carier (permite
determinarea cunotinelor, deprinderilor i abilitilor necesare
dezvoltrii carierei salariailor), proiectarea sistemelor de
evaluare a performanelor profesionale (permite identificarea
criteriilor importante n evaluare), managementul sntii i proteciei
muncii i interveniile ergonomice, (permite identificarea i
dezvoltarea condiiilor de munc adecvate), asigurarea legalitii n
cadrul muncii i prevenirea abuzurilor (Nicolescu 2001).Teoria
echitii este una din teoriile care au ncercat s descifreze
mecanismul motivaional al indivizilor i susine c indivizii aflai
ntr-o situaie de munc, sau de alt natur, raporteaz intrrile la
ieirile specifice situaiei n care se afl. Intrrile se refer la
contribuia perceput a persoanei la efectuarea sarcinilor de munc
(experien, deprinderi, efort, aptitudini). Rezultatele se refer la
factorii pe care persoana i percepe ca avnd o valoare personal
(banii, bonusurile, promovarea). Angajaii compar permanent intrrile
cu rezultatele sau ieirile proprii precum i cele ale altora
(Pitariu, 2006).Psihologia M-O este continuu confruntat cu
problemele practice care se pot ivi la nivelul unei organizaii i
care trebuie rezolvate aplicnd metode i tehnici tiinifice. Iat
cteva din subiectele care intr n competena psihologilor M-O
(Pitariu 2003): Studiul cauzelor fluctuaiei personalului din
organizaie.
Motivul scderii productivitii muncii unei secii.
Care sunt principalele surse de nemulumire ale angajailor?
Descifrarea surselor de conflict din organizaie i cum pot fi ele
evitate.
Proiectarea unei strategii de selecie optimizat a
personalului.
Studiul naturii erorilor cnd se lucreaz la un panou de comand i
cum pot fi ele prevenite?
De ce operatoarele de la ghieu comit erori de operare cnd
introduc datele n calculator? Cum este realizat interfaa
om-calculator?
Cum este perceput conducerea unei companii de ctre angajai?
Studiu de caz Prezentarea organizaieiSocietatea comercial SC.Mon
Plaisir SA este o societate pe aciuni, nfiinat n anul 1990, n baza
legii 31/1990 cu privire societile comerciale; capitalul social
este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 aciuni a cte 25.000 lei
aciunea). Sediul se afl n oraul Bucureti, kilometrul zero (n
centrul istoric al capitalei. Societatea comercial este unul dintre
cele mai mari fast-food-uri din Bucureti att ca dimensiune,
capacitate locuri sal dar i ca producie i volum vnzri. Acionariatul
are urmtoarea structur: A.C.deine36% din aciuni; HC = 18%; MS =36%
i HS=10%.
Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de produse
i servicii fast-food destinate consumului public alimentar. Aceste
produse sunt cele consemnate n nomenclatorul specific fast food:
hamburgeri, pizza, salad bar, shawarma, prjituri i fursecuri precum
i sucuri.Principalii furnizori sunt ntreprinderi productoare de
cacaval i lactate, abatoare de carne de vac i pui, firme
particulare de comenrcializare legume i fructe i firme
distribuitoare de detergeni i uleiuri de prjit precum i alte
produse chimice pentru dezinfectat n seciile de producie.
Clienii firmei sunt persoane publice caree pot servi meniurile
oferite n sala de mese sau le pot lua la pachet.Concurena este dat
de firme cu profil fast-food: Mc Donalds, Pizza Hutt, KFC etc mai
jos. Structura organizatoric a societii
Activitatea S.C. Mon Plaisir S.A. din Bucureti este structurat n
3 de departamente (servicii). Conducerea societii are n subordine:
un aparat administrativ ( personal T.E.S.A ) i un aparat operativ
(personal din departametele de producie, prestri servicii i
vnzare).
Structura organizatoric a fost analizat dar nemodificat din anul
1995 i pn n prezent. La sfritul anului 2003, structura
organizatoric corespundea nevoilor impuse de procesul de prestri de
servicii fast food, fiind n concordan cu obiectivele societii.
Societatea utilizeaz anual un numr de 103- 112 posturi, din care:
26 posturi de administraie (T.E.S.A.); 85 posturi de lucrtori
operativi i muncitori.
Fig 1 Organigrama SC Mon Plaisir SAIn figura 1, organigrama
prezint ntreaga organizaie, departamentele acesteia precum i
detalii din cadrul acestor departamente. Avnd n vedere structura
organigramei se stabilesc mltiple relaii att pe vertical ct i pe
orizontal. Relaiile pe linie ierarhica sunt relaii de autoritate
sau subordonare care exist ntre superior i subordonatul sau la
orice nivel al organizaiei. Relaiile funcionale sunt relaii care
exista ntre posturile de specialitate i cele care au
responsabilitate executiv direct. Relaiile laterale sunt relaii
ntre angajai care lucreaz pe acelai nivel ierarhic, adic nici unul
nu este superiorul sau subordonatul celuilalt.
Relaiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea ntre un
manager i asistenii si (personalul de secretariat) . Acetia nu se
gsesc ntr-o relaie formala cu ceilali angajai, i nici nu poseda
vreo form de autoritate.
Dei n teorie comunicarea trebuie s aib loc pe linie ierarhica,
dac acest lucru s-ar ntmpla n realitate supervizorii ar fi cu
adevrat suprasolicitai. Adeseori se stabilesc relaii ad-hoc (relaii
informale), care ocolesc autoritatea ierarhica n diferite
ocazii.
Piaa muncii, proveniena forei de munc i Concurena
Perioada ultimilor 10-12 ani s-a caracterizat prin numeroase
schimbri la nivelul pieei, concurenei i cerinelor crora
organizaiile trebuie s le fac fa. Populaia a trebuit s se adapteze
din mers de la un regim de mare siguran n privina locului de munc,
locuinei i acoperirii nevoilor de baz, cu noua situaie impus de
economia de pia. Unii oameni s-au adaptat mai bine, alii au suferit
mai mult. Dar pentru toat lumea aceast perioad a nregistrat un
nivel de stress foarte ridicat. Acest lucru este foarte important
pentru managerii de personal, pentru c influeneaz semnificativ
reacia angajaiilor n faa schimbriilor. In aceste condiii, strategia
de personal se definete prin urmtoarele caracteristici (Zlate
2006):1. Atragerea personalului extern: n funcie de cerinele de
moment firmele caut angajaii de care au nevoie direct pe piaa
muncii, fr s investeasc fonduri suplimentare n formarea propriilor
angajai. Aceast strategie are dezavantajul demotivrii angajailor i
scderii moralului acestora datorit insecuritii lor privind locul de
munca. Avantajul pentru orgnaizaiei este flexibilitatea mare.
Datorit omajului ridicat nregistrat pe piaa muncii, firmele pot
adopt cu uurina aceast strategie, este ceea ce se ntmpl n
majoritatea firmelor mici i mijlocii mai ales n sectorul privat,
mult mai competitive i preocupat de performana economic, comparativ
cu sectorul public, care acord importan i implicaiilor umane,
sociale, la locul de munc i n afara acestuia.2. Planificarea pe
termen scurt a personalului: firmele sunt preocupate de rezolvarea
problemelor de moment i nu dispun de capacitatea necesar pentru
planificarea pentru un orizont mai lung de timp a nevoilor de
resurse umane.
3. Dezvoltarea redus a personalului: firmele se orienteaz spre
angajarea unui personal care s corespund cerinelor de moment, i
recurg la mprosptarea acestuia mai degrab decat s aloce fonduri
pentru programe de dezvoltarea carierei. Sarcina pentru meninerea
competitivitii profesionale a angajailor, corespunztor nevoilor
curente este lsat n primul rnd pe umerii acestora, ei fiind
responsabili de propria perfecionare profesional, in vederea
pstrrii locului de munc cum este i cazul organizaiei
analizate.Obiectivele generale ale organizaiei
Obiectivele pe termen lung:
Deschiderea unor noi locaii fast-food n Bucureti, n sectoarele n
care nu sunt deschise, viznd locuri strategice;
Deschiderea unor locaii fast-food n Mall-uri i Hypermarket;
Calificarea i recalificarea personalului prin cursuri,
traininguri de specialitate;
nlocuirea utilajelor uzate moral i fizic cu utilaje noi, de
ultim generaie;
Deschiderea unor locaii fast-food n regiuni turistice: Braov,
Tunad, Mamaia;
Obiectivele pe termen scurt:
Modernizarea spaiilor localurilor n uz; Diversificarea meniului
fast-food n conformitate cu cererea clienilor;
Campanii de promoie pentru copii: meniu cu surprize;
Campanii premiere angajai: angajatul lunii;
Departamentul resurse umaneManagementul resurselor umane este
bine structurat bazndu-se pe motivaie. Datorit preocuprii
colectivelor de conducere la toate nivelurile, lucrul n echip, att
la nivelul conducerii unitii, ct i la nivelul serviciilor, al
formaiilor de lucru, faciliteaz o dezvoltare, determin o preocupare
crescut a colectivului de salariai pentru continua mbuntire a
calitii. Departamentul resurse umane n SC M. SA este foarte mic
reducndu-se doar la trei persoane. Acest lucru reiese din
organigrama din fig 2. Structura organizatoric-organigramaAvnd n
vedere c Departametul Resurse Umane este alctuit doar din dou
persoane: Director Resurse Umane i Adjunct Director resurse umane,
organigrama va arta ca n fig 2.
Fig 2 Organigrama resurse UmaneUn post de director de resurse
umane are autoritate pe linie ierarhica doar fa de personalul din
departamentul de resurse umane.
Pentru c este un specialist n domeniul sau, el este nsrcinat ns
s stabileasc reguli ce trebuie respectate de toi angajaii adic i de
cei asupra crora nu exercita autoritate pe
linie ierarhica, din departamente diferite.
Managementul
Managementul resurselor umane n SC M. SA se realizeaz prin
intermediul urmtoarele cinci activiti: activiti de asigurarea
personalului necesar (recrutare, selecie, promovare, demitere,
concediere, planificarea personalului); instruire (instruire,
evaluarea performanelor, planificarea resurselor umane);
recompensare (salarizare, beneficii, program de munc, condiii de
munc); sntate i sigurana angajailor (condiii de munc, program de
munc); relaii industriale (consiliere, informare, comunicare cu
managementul firme i sindicatele).
De asemenea, MRU i las amprenta asupra domeniului managementului
performanei
(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei,
evaluarea performanelor) i joac un rol esenial n schimbarea
organizaional.
Activitile MRU pot fi mprite n dou categorii:
- activiti propriu-zise de MRU (asigurare cu personal,
dezvoltarea personalului, recompensare, relaii industriale, condiii
de munc);
- activiti suport (pentru activitile propriu-zise): (analiza
posturilor); Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea
performanelor, evaluarea satisfaciei pe post).
Responsabiliti-obiective manageriale n domeniul pregtirii
personaluluiLa SC Mon Plaisir SA, pentru o bun organizare a
procesului de pregtire i perfecionare a personalului angajat i
personalului contractor, fiecrui membru al echipei manageriale i
revin anumite responsabiliti. Astfel, Directorul General va aproba
politica de pregtire a personalului societii comerciale. La
recomandarea Directorului Departamentului Resurse Umane, aprob
abaterile de la aceast politic. n situaii corespunztoare, se
conformeaz prevederilor politicii care se aplic conducerii i efilor
de compartimente. Conducerea asigur respectarea prevederilor
politicii de pregtire a personalului, n departamentele din
subordine. Astfel, se monitorizeaz programe / cursuri de pregtire i
furnizeaz feed-back-ul corespunztor bazat pe formularele Fi de
observare a cursului i Fi de observare a Pregtirii Practice la
Locul de Munc (PPLM). Dup consultare cu Directorul Departamentului
Resurse Umane, cnd este necesar,sunt aprobate cerinele de pregtire
specifice postului, generice i specifice compartimentului. n baza
documentaiei suport necesare, Directorul General recomand
Directorului Departamentului Resurse Umane, creditarea unor cursuri
specifice personalului pentru care exist justificri. Directorul
General, stabilete mecanismele corespunztoare pentru monitorizarea
modificrilor n firm i schimbrile de activiti, modificnd imediat
orice material de pregtire elaborat n cadrul departamentului,
pentru a avea aceste documente actualizate.
Directorul financiar-Contabil- verific fluxul de numerar i felul
in care angajaii execut.Ca Director al Departamentului respect
responsabilitile generale ale conducerii, menionate anterior.
Analizeaz i i d acordul pentru aprobarea cerinelor de pregtire
specific costului, generice ale altor departamente. n baza
documentaiei suport corespunztoare, aprob creditarea unor cursuri
specifice pentru anumite categorii de personal. Analizeaz i i d
acordul asupra evalurilor fcute asupra unei pregtiri
nestandardizate pentru a se cunoate dac analiza cost-beneficii este
favorabil sau nu.efi seciiSeful de secie se conformeaz prevederilor
politicii de pregtire a personalului. Se asigur c personalului din
subordine i se faciliteaz posibilitile necesare nsuirii unei
pregtiri specifice nainte ca acestuia s i se atribuie sarcini ce
necesit anumite cunotine sau calificri.
Elaboreaz cerinele de pregtire specifice postului, generice i
dac este cazul cerinele de pregtire specifice postului,
personalizate, pentru posturile i personalul din subordine.
Evalueaz fiecare membru al personalului din subordine comparativ cu
cerinele de pregtire i recomand acordarea de credite pentru
capacitatea sa cunotinele existente. De asemenea, acetia identific
necesitile de pregtire suplimentar ca rezultat al evalurilor
periodice ale personalului . Sefii de secie ajut Directorul, cruia
i se subordoneaz, la elaborarea evalurilor ce se fac pentru a
demonstra c beneficiile unui curs non-standard depesc
costurile.
Programeaz i numete personalul din subordine care s participe la
cursurile de pregtire standard prezentate sub coordonarea sa. Alte
responsabiliti revin, de asemenea, coordonatorilor de pregtire
(care sunt desemnai de efii de secie) i anume: ajut eful de Secie n
aplicarea politicii de pregtire a personalului. Acesta are
responsabilitate integral asupra definirii, organizrii, urmririi i
nregistrrii primare a pregtirii practice la locul de munc n
departamentul su.
Supervizorii sunt cei care identific necesitile de pregtire ale
subordonailor. Se acord o atenie deosebit dezvoltrii programelor de
pregtire n SC M. SA pentru compensarea pierderilor de personal
datorate fluxului de ieri foarte mare, transferurilor sau altor
cauze. Datorit faptului c personalul nu respect regulamentul muncii
la locul de munc, i astfel prsesc locul de munc n timpul orelor de
serviciu sau nu se prezint zilnic la munc, apar probleme n fluxul
de producie pe secii: secia pizza dac va avea cu 1,2 persoane mai
puin, nu se pot respecta comenzile, n patiserie lipsa unui angajat
poate da peste cap fluxul de producie pe ntreaga zi la prjituri,
ngheat etc Managementul resurselor umane
ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de
munc este att o funcie a ntreprinderii, alturi de funciile
comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i
financiar-contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a
ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de organizare, de
comand, de coordonare i de control. Managementul resurselor umane
se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale
ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su.
Recrutarea i selecia personaluluiOrganizaia ntmpin dificulti n
identificarea i atragerea candidailor care corespund cel mai bine
cerinelor posturilor vacante.
La SC Mon Plaisir SA., prin recrutarea personalului se urmrete
nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci i procesul prin
care noul angajat se integreaz psiho socio-profesional n unitate, n
grupul de lucru, modul cum se ataeaz de colectiv pentru a-i
ndeplini sarcinile i de a rspunde chiar la ndatoriri sporite. Aici
o condiie preliminar pentru atingerea obiectivelor recrutrii
personalului este descrierea exact i complet a postului vacant. O
descriere corespunztoare trebuie s includ informaii ca : serviciul
din care face parte postul; analiza detaliat a sarcinilor;
legturile ierarhice; cum, cnd i n faa cui va rspunde angajatul
de eficiena muncii sale; legturile funcionale; mijloacele i
condiiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de baz i
posibilitile de sporire a lui; vrsta; mobilitatea;
La SC Mon Plaisir S.A. sunt posturi bine definite si conturate,
care ofera un cadru profesionist de munca, integrate atat pe
orizontala cat si pe verticala, existnd elemente maturizate,
dezvoltate la cerinele descrise n Fia postului.
S.C. Mon Plaisir S.A. este preocupat, n principal, de recrutarea
a dou categorii de salariai: permaneni i sezonieri (toamna i iarna
deoarece numrul clienilor venii din concediu crete). Pentru
salariaii permaneni, metodele de recrutare folosite sunt: anunul n
pres i recrutarea n urma referinelor colare.
Toi cei care solicit ocuparea unui post disponibil trebuie s
completeze mai nti o
cerere de angajare. Cererea de angajare reprezint un mijloc de a
te prezenta nainte pentru postul dorit. Aceast cerere se face pe un
formular tipizat care trebuie s includ: date de identificare (nume
, prenume, adresa, telefon); istoricul angajrilor precedente
reprezentnd cel mai important mijloc de evideniere a competenei pn
n momentul interviului (date de ncepere i de sfrit a slujbelor
anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul;
menionarea aptitudinilor
i responsabilitilor cerute de slujbele anterioare); salariul la
nceputul i la momentul prsirii slujbei; informaii despre
aptitudinile specifice i cunotinele necesare n slujba solicitat;
dorina persoanei de a fi angajat; semntura.
Dup depunerea de ctre candidai a cererilor de angajare, se trece
la evaluarea acestora, raportndu-se informaiile i datele obinute la
cerinele postului vacant. Dup ce organizaia i-a definit locurile de
munc de care are nevoie, urmtorul pas este aprecierea acestora,
gsirea din rndul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru
fiecare post. Datorit diferenelor individuale dintre oameni, este
aproape ntotdeauna necesar ca angajarea s fie precedat de procesul
de selecie (Pitariu 2006). Deciziile privind selecia personalului
reprezint una din cele mai importante categorii de alegeri pe care
trebuie s le fac conducerea unei organizaii.Etapele care se parcurg
pentru angajarea pe post la societatea Mon Plaisir sunt:
1. Anunarea postului vacant la Oficiul de Plasare a Forei de
Munc Bucureti;
2. Anunarea concursului n presa local,i prin afie.
Anunurile cuprind: condiii de studii; calificare; cazier; fi
medical; condiia minim de promovare; bibliografia necesar.
3. nscrierea la concurs presupune: depunurea unei cereri de
participare la concurs; C.V.; recomandare de la ultimul loc de munc
din care s rezulte c nu a produs pagube; o declaraie pe proprie
rspundere c nu are cazier i c este sntos din punct de vedere
medical.Actele doveditoare urmnd a fi aduse dup afiarea
rezultatelor finale n cazul n care candidatul este declarat
reuit;
4. Desfurarea concursului de regul, datorit numrului mare de
candidai, comisia renun la interviu, considernd n acest caz
ponderea probei practice de 40% n media final. Interviul, dac este
s se susin, va fi realizat dce ctre Directorul Rfesurse Umane.6.
Luarea deciziei se face pe baza prezentrii mediilor finale ale
candidailor, fiind ales cel cu media cea mai mare. Cnd exist doi
candidai cu aceeai medie, are prioritate cel care este deja
salariat al unitii pe un alt post. n alt situaie dect cea menionat,
alegerea este atributul exclusiv al administraiei. Din aceast
prezentare se constat c, la angajarea personalului n Societatea
Comercial Mon Plaisir SA nu se face o analiz a postului datorit
obligativitii asigurrii programului de lucru n firm.Aceast procedur
standardizat are avantajul c diminueaz costurile cu recrutarea i
selecia personalului, managerul poate lua decizia foarte repede i
uor, rezultatul anunndu-se n cursul aceleai zile. Eliminarea
interviului poate constitui i un mare dezavantaj, pentru c nu
ntotdeauna persoana care a obinut nota cea mai mare are i calitile
necesare servirii clienilor sau activitii prestate n producie,
aducnd prejudicii calitii serviciilor prestate i imaginii
unitii.Evaluarea personalului
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
evaluarea comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de
evoluie i evaluarea performanelor obinute.Dac primele dou activiti
servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane, cea de a
treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, performanele,
reflectnd n mare msur calitatea operaiunilor anterioare. Evaluarea
poate fi benefic att organizaiei, ct i indivizilor, numai dac este
efectuat n mod corect. Metodele i tehnicile utilizate depind de o
serie de factori cum ar fi: istoria i cultura organizaiei, mrimea,
domeniul de activitate, orientrile strategice i sistemul de
angajare, salarizare i promovare. Evaluarea performanelor permite
depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire
profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar
determinarea prealabil a criteriilor i a standardelor de performan.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai
importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i
tipurilor de activiti specifice fiecrui post.
Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul
dorit al performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat
de managerii direci, de subordonai, angajai situai pe posturi
similare, de cei n cauz sau de experi. La evaluarea performanelor
pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi: clasificarea pe
categorii; metodele comparative; testele de personalitate; metodele
descriptive; trecerea n revist a unui domeniu sau o serie de metode
speciale.
Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i
nici controversat. Pentru ca rezultatele evalurii s fie aplicate
corect, o astfel de activitate trebuie corelat cu o tehnologie de
evaluare avansat, apelndu-se la logic i la bun sim pentru
stabilirea criteriilor, a standardelor de performan i a metodele
folosite. n cadrul Mon Plaisir SA, sistemul de evaluare asigur
legtura dintre recompense pe care un salariat sper s o primeasc i
productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind:
productivitate evaluarea performanei recompense. Dac unul dintre
aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii
nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de
merite i nu n funcie de vechime.
Evaluarea n ntreprindere este un proces care permite aprecierea
individului n procesul muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de
caracteristici: umane i profesionale. n acest scop se folosesc dou
categorii de criterii: 1). criterii umane; calitatea relaiilor
interumane; motivarea; aptitudinea pentru comunicare i capacitatea
de leadership; 2) criterii profesionale:
competena; spiritul de iniiativ; creativitatea; capacitatea
organizatoric i capacitatea de decizie.
Una dintre metodele de evaluare utilizat este Fia de apreciere
anual, pentru personalul de conducere i pentru personalul de
execuie. Aceasta se completeaz de ctre eful locului de munc pentru
fiecare salariat n parte, acordndu-se de la 1 la 10 pentru fiecare
criteriu.
Criteriile de apreciere pentru personalul de conducere sunt
urmtoarele: 1).Cunotinele necesare postului - apreciaz nivelul
pregtirii profesionale i experiena de lucru; 2) Capacitate de
conducere - apreciaz flexibilitatea stilului de conducere n funcie
de oameni i situaie, astfel ca rezultatele s fie eficiente,
performante; 3) Capacitate organizatoric - apreciaz planificarea,
ierarhizarea i punerea n practic a obiectivelor; 4.Capacitate
decizional - apreciaz deciziile corecte, rapide i eficiente;
5.Capacitate de comunicare i relaionare apreciaz tactul i diplomaia
n relaiile de colaborare; 6.Capacitate de rezisten la stres
apreciaz capacitatea de adaptare i depire a strilor de tensiune,
ncordare i disconfort.
Criteriile de apreciere pentru personalul de execuie sunt
urmtoarele: 1) Cunotine necesare postului - apreciaz nivelul
pregtirii profesionale; 2) Experiena apreciaz deprinderile de
lucru; 3). Calitatea lucrrilor apreciaz deprinderile de lucru; 4)
Operativitatea apreciaz timpul de rezolvare al lucrrilor; 5).
Capacitate de comunicare i relaionare apreciaz preocuparea pentru o
bun colaborare; 6). Capacitate de rezisten la stres apreciaz
capacitatea de adaptare i depire a strilor de tensiune, ncordare i
disconfort.In cadrul societii comerciale Mon Plaisir SA, evaluarea
personalului se face de ctre manageri sau de ctre efii direci,
deoarece se consider c sunt persoanele care cunosc cel mai bine att
subordonaii, ct i cerinele activitilor desfurate n fiecare loc de
munc. Prin urmare, avnd la dispoziie metodele i tehnicile specifice
de evaluare dezvoltate de compartimentele de resurse umane,
responsabilitatea evalurii performanelor revine managerilor sau
efilor direci, considerai ca fiind persoanele cele mai autorizate s
aprecieze ct mai obiectiv performanele subordonailor. De asemenea,
calitatea evalurilor crete pe msur ce evaluatorul are un contact ct
mai bun cu persoana evaluat i cu munca acesteia.
Pentru personalul TESA, referni i personalul de conducere
operaional i funcional, proba practic const ntr-o lucrare de opiuni
manageriale, ntocmit anterior examinrii, notat de ctre eful
ierarhic superior i predat la serviciul Resurse Umane cu cel puin o
sptmn nainte de data susinerii examinrii, pentru a fi la dispoziia
comisiei de examinare.
Funciile interviului de evaluare: a). Apreciere: se face un
bilan al perioadei trecute; se diagnosticheaz reuitele i eecurile
constatate i se caut explicaii; se evalueaz, pentru fiecare
colaborator, nivelul de performan n raport cu obiectivele ce-i
revin; nu se evalueaz individul n sine, ci performanele sale ntr-un
post dat; se pregtete de remunerare; b).Ajutor, sfat: se discut
cile i mijloacele de mbuntire a performanei colaboratorului:
colaboratorul este ajutat s progreseze; c) Orientare: se definete
ansamblul obiectivelor; se identific competenele i aspiraiile
fiecrui colaborator i se definesc direciile i mijloacele de
dezvoltare profesional a acestuia.Locul de desfurare a examinrii
este sediul SC Mon Plaisir SA, iar comisia de evaluare este alctuit
din Directorul Serviciu Resurse Umane i Directorul General.
Rezultatele examinrii servesc reorganizrii / reorientrii /
disponibilizrii personalului, n funcie de media obinut, minim
5.
Evaluarea corect a performanelor servete la stabilirea punctelor
forte i a punctelor slabe ale angajailor i la stabilirea aciunilor
necesare dezvoltrii i perspectivei angajailor.
Programele de evaluare a performanelor angajailor au ca scop:
evaluarea rezultatelor personalului, care permite organizaiei s
distribuie banii, promovrile i recompensele ntr-un mod care s par
ct se poate de corect; verificarea (auditul) potenialului de munc
prezent i viitor al indivizilor i al departamentelor; conceperea
unor planuri de succesiune, adic a unor previziuni privind
necesarul de resurse umane, n cadrul planurilor departamentale sau
ale organizaiei; descoperirea necesitilor de instruire, identificnd
lipsurile i inadecvrilor care pot fi remediate prin programe de
instruire; dezvoltarea indivizilor prin sfaturi, informai i prin
explorarea posibilitilor de schimbare a comportamentului i
practicilor acestora; motivarea personalului n vederea atingerii
obiectivelor i standardelor organizaionale; testarea eficacitii
procedurilor i practicilor de personal; aprecierea calitii
performanei, pentru a-i permite individului s-i asume o parte din
responsabilitatea propriei instruiri i dezvoltri; i mbuntirea
global a procesului de comunicare i a relaiilor de munc n cadrul
organizaiei.Instruirea profesional (traininguri)
In general orgnizaiile care au preocupri n domeniul planificrii
resurselor umane iniiaz i programe de instruire profesional,
traininguri (Boghaty 2007). Dat fiind specificul activitii
desfurate al SC M. SA, fast-food, trainingurile i pregtirea
profesional se face la diferite instituii specializate n
calificarea profesional a angajailor. Calificarea se poate reliza
pentru: buctari, patiseri, osptari, vnztori, casierie.Mai nou ns,
la o analiz mai atent a studiului de caz i implicit a personalului
implicat s-a ridicat necesitatea instruirii n comunicarea cu
clienii: cursuri de limbaj non verbal i limbaj verbal.
Analiza fluctuaiei de personal
Viabilitatea economic a ntreprinderii, performanele acesteia
sunt dependente de
volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor umane,
materiale i financiare.
Resursele Umane pot fi abordate din cel puin dou puncte de
vedere: ca dimensiune i structur;
i de pe poziia eficienei utilizrii personalului.Genul i vrstaDat
fiind profilul SC M. SA fast food care implic angajarea de
vnztoare, casiere i debarasatoare, fluxul de persoane de sex
feminin att la angajare ct i retragere va fi net superior n
comparaie cu fluxul de persoane desex masculin.
Tabel 1 Structura pe gen angajailoranulfemininmasculinmedia pe
an_varsta
2007982223.275
20061173123.378
20051112825.273
20041888025.45
20031966924.626
20021434026.052
Asa cum se poate observa n tabelul 1, media de vrst anual este
foarte mic, angajaii fiind foarte tineri. Dac s-a elimina valorile
extreme (angajaii cu varste de 45-55 ani care sunt doar civa) vrsta
ar fi cu mult mai mic. De subliniat este faptul c pn n 2004 n
timpul vacanei de var erau angajai i tineri/tinere adolesceni cu
vrsta ntre 16-18 ani cu contract de colaborare (registrul
personalului).
Starea civil i numrul de copii
Conform registrului de eviden a personalului n proporie de 93%
angajaii care prsesc SC M. SA sunt necstorii, cei cstorii i n
special persoanele de gen feminin rman n continuare pstrndu-i
postul deoarece pot beneficia de anumite faciliti: imediat dup
natere pot sta 2 ani n post natal, pot primi anumite sume de bani
din parte firmei pentru copiii etc. Persoanele care au copii nu
depesc numrul de 2 maxim.Vechimea n organizaie
Consultnd registrul de personal ncepnd cu anul nfiinrii 1995 pn
n decembrie 2007, am ajuns la concluzia bazat pe ceea ce este
sriptic, c singurele persoane n aceast societate comercial care au
cea mai mare vechime n munc i nu vor prsi curnd firma sunt:
Directorul General care este i acionar majoritar, Directorul
Adjunct (tot acionar) i Directoarea Departament Financiar. Apoi, in
1998 s-a angajat pe postul de Director resurse Umane actuala Doamn
Director, care la rndul ei nu va prsi firma att de curnd. In
general personalul TESA are stabilitate mai mare n organizaie,
personalul de la contabilitate schimbndu-se la 3-4 ani. Ceea ce
reprezint un maxim interes pentru analiza fluctuaiei de personal
este ns reprezentat de muncitori. Acetia vor reprezenta obiectul
analizei n continuare.Nivelul educaional
Nivelul educaional se refer la nivelul cel mai superior ierarhic
a ajuns un om dup absolvirea a diferite instituii de nvmnt. Astfel
n SC M. SA se ntlnesc printre angajai att persoane tinere cu doar 8
sau 10 clase, fiind angajate la cureni ca personal necalificat i
persoane absolvente de facultate sau master scare execut sarcini de
birou, contabilitate etcTabel 2 Situaia pe categorii profesionale
de studii (persoane)pregatirea
personal1998199920002001200220032004200520062007
studii superioare38353638373836343634
studii medii (liceul)55545857586256595453
8 clase14211317126111168
Total angajati107110107112107106103104106105
Prin studierea tabelului 2 se poate remarca faptul c personalul
cu studii medii deine ponderea n SC. M SA. Astfel n 2007 personalul
cu studii medii deine 55.65% din total angajai iar personalul cu
studii superioare deine numai 35.7% din total angajai. Propor\iile
se pstreaz i n ceilali ani analizai cu foarte mici diferene
nesemnificative.
Fig 3 Nivelul educaional al angajailor
Aa cum reiese din fig 4, ponderile cele mai mari (n procente)
sunt ocupate de ctre mna de lucru necalificat. Acetia muncesc n
buctrie, n condiii nefavorabile snii: aburi de ulei ncini, cldur
excesiva (28-36 Celsius), lucreaz cu maini automate de tiat etc
Personalul calificat are alt orientare la locul de munc: vnzare,
case de marcat, contabilitate, financiar i gestiune.
Calificarea
Calificarea periodic a resurselor umane n funcie de postul pe
care l ocup este necesar i se poate face de ctre firm prin
ncheierea unor contracte cu firme ce ofer traininguri orientate pe
o variat gam de profesii i meserii care sunt necesare pentru a
lucra n: patiserie, cofetrie, buctrie etc
Calificarea angajailor nu s-a terminat dac ei au absolvit un
liceu economic, industrial, postliceal sau scoli orientate pe
diferite meserii: buctar, cofetar, osptar. Aceasta se va face
periodic innd cont de acerba copetiie pe piaa muncii unde de la an
la an cresc standardele ofertei de munc. Astfel c personalul nu
trebuie pus n situaia c peste 1 an del a angajare va fi dat afar i
nlocuit cu altul mult mai bine pregtit. Pentru a preveni astfel de
situaii societatea SC M. SA a luat msuri nregistrnd n programe de
training finalizate cu diplome cu calificative. Dar a intervenit o
alt problem: personalul nu mai pleca din cauza c nu e pregatiti sau
nu face fa efortului de a lucra ntr-un fast food, ci plecau pentru
a se angaja cu acea calificare ntr-un loc pltit mai bine i cu
condiii de munc superioare.
Tabel 3 Categorii personal (numr mediu persoane) pe perioada
1998 i 2007categorii de
personal1998199920002001200220032004200520062007
M. direct productivi44464447444541404043
M indirect productivi36383739393536384036
Total muncitori80848186818077788079
Personal TESA26262626262626262626
Total persoane107110107112107106103104106105
Aa cum se poate observa n tabelul3, structura angajailor pe
categorii de personal este alctuit din mincitori (direct i indirect
productivi) i personal TESA. Numrul de persoane care fluctueaz este
reprezentat de muncitori, Personalul TESA fiind superior calificat
i firma cheltuind bani cu traininguri de formare prsesc locul de
munc mai greu. Muncitorii necalificai i cei califica la coli
profesionale i de maitri prsesc mult mai uor locul de munc. Se
poate spune c, calificarea reprezint un factor important ce
determin fluctuaia de personal.Se poate observa c personalul TESA
(27.82% n 2001, n fiecare an cu foarte mici diferene) reprezint
ponderea cea mai mic n total angajai cu toate ca acetia au
calificate superioar, dat fiind specificul formei SC M. SA de
fast-food, ponderea cea mai mare o vor deine muncitorii (de 82.18%
n 2006, n fiecare an cu foarte mici diferene).
Nivelul ierarhic ocupatn intervalul de timp analizat, personalul
societii comerciale SC M. SA a nregistrat att scderi ct i creteri
ale numrului de personal/salariai cu o medie de 105 persoane pe an.
Scderea numrului de salariai este rezultatul firesc prsirii
posturilor ocupate de ctre angajaii firmei. Dat fiind faptul c
Societatea Comercial este specializat pe producia i vnzarea de
produse fast food, majoritatea angajailor cu excepia managerilor
superiori i personalului TESA face parte din fora de munc
necalificat. Mai mult dect att, angajaii au doar 8 clase sau 10
clase absolvite, cazul cel mai fericit fiind cnd au liceul cu
bacalaureat absolvit.In tabelul 4 cu numrul mediu de angajai i
posturile ocupate la locul de munc pentru fiecare post. De asemenea
pentru o mai vizionare a nivelului ierarhic ocupat se poate
consulta organigrama din fig 1.Tabel 4 Numrul mediu de angajai pe
post i posturile(105 persoane)casiera14+ 2 efevnzare
debarasat3/3curenie
vanzatoare7/7=14vnzare
gestiune3/3=6TESA
bucatar1producie
aj. Bucatar3/3Producie
patiser1Producie
a patiser1/1Producie
terasa fructe1Vnzare
pizza4/4Producie
carmangeri2Producie
vase2/2=4Servicii
secretara1TESA
tehnician1TESA
maistru mec3TESA
contabil3+1TESA
recruter1+ 1+dir RU1TESA
personal curatat2/2Servicii
sofer3Servicii
Operator calculator1TESA
Financiar3+1TESA
Din tabelul 4 lipsesc trei persoane: Directorul general,
Directorul adjunct i Dir Comercial care fac parte tot din
personalul TESA i se regsesc n organigrama de la fig
1.Departamentul Aa cu reiese din organigrama din figura 2 SC M. SA
are 4 departamente: Financiar i administrativ, Comercial i Op. i
Departament Producie i Cureinie. Analiza fluctuaiei de personalAvnd
n vedere datele colectate pe o perioad de 10 ani, pentru analiza
fluctuaiei de personal se vor aduce n discuie pe lng analiza
frecvenelor i exprimri procentuale i calculul unor indici ai
fluxului de personal folosind formulele respective.
Pentru o analiz mai detaliat a cauzelor care au determinat
aceast situaie trebuie s evalum o serie de aspecte de sintez ale
comportamentului potenialului uman (elemente de bilan social).Tabel
5 Flux ieiri personal lunar, annual pe perioada 1998-2007 (nr
persoane)IESIRI123456789101112iesiri pe an total
2007779131516192311121210154
2006912914915152020161410163
2005414781318131719111217153
2004191626232623262333261525281
20037101617815242525341931231
2002111619181915141819141112186
2001201415241215131715171214188
200091413111916161823162231208
1999161915191515211820212121221
199811171823322823172029918245
113139147170168176184196205196147189
Aa cum reiese din tabelul 5 S.C. M. SA are o fluctuaie de
personal lunar i implicit anual foarte mare. Ieirile i intrrile de
personal pe an sunt cu mult mai mari ca numr dect media personal
care lucreaz. Pentru a analiza n amnunt i a obine anumite informaii
privind ieirile i intrrile de personal se vor calcula cu ajutorul
datelor aa cum se poate vedea n tabelul 6 i tabelul 7 anumii
coeficieni/indici: coeficientul intensitii intrrilor (calculat ca
raport ntre numrul de salariai ntrai n ntreprindere ntr-un an i
numrul total de salariai n acel an); coeficientul intensitii
ieirilor (calculat ca raport ntre numrul de salariai ieii din
ntreprindere ntr-un an i numrul total de salariai din anul
respectiv); coeficientul circulaiei totale (raportul dintre suma
intrrilor i ieirilor de salariai i numrul total al acestora);
coeficientul fluctuaiei forei de munc (se calculeaz raportnd numrul
lucrtorilor plecai din proprie iniiativ i prin desfacerea
contractului de munc la numrul total de personal).
Tabel 6 Coeficienii intensitii intrrilorintrari an totalpersonal
anIntrri/media an%
166105158%2007
167106157.5%2006
146104140.1%2005
271103263%2004
236106222.6%2003
196107183.2%2002
183112164%2001
205107192%2000
234110213%1999
262107245%1998
Analiznd datele din tabelul 6, se constat c,
indicele/coeficientul intensitii intrrilor nregistreaz valori
foarte mari (ntre 146% i 229%). Acelai lucru se poate observa i n
tabelul 7 unde indicele/coeficientul intensitii ieirilor
nregistreaz valori mari, n cretere pe intervalul analizat (de la
140.1% la 245%).Tabel 7 Coeficientul intensitilor ieiriloriesiri pe
an totalpersonal aniesiri/personal an%
154105146%2007
163106154%2006
153104147%2005
281103273%2004
231106218%2003
186107174%2002
188112168%2001
208107194%2000
221110201%1999
245107229%1998
Cu toate c valorile intrrilor i ieirilor de personal sunt foarte
ridicate, acestea se compenseaz meninnd un numr constant de angajai
la locul de munc (media anual n perioada de referin ntre 103 i 110
persoane). Folosing reprezentarea grafic a datelor analozate pe
aceste perioade se poate observa fluxul de intrari i cel de ieiri
de personal corespondent tabelelor 5, 6 i 7.
Figura 8 Intrri vs ieiri de personal ntre 1997 i 2006 (nr
persoane)Analiza fluctuaiei personalului are n vedere i calculul
Indicelui de fluctuaie a fortei de munc. Formula de calcul a
acestui indice este:IFFM= (Nr persoane ce au prsit organizaia
ntr-un an)/(Medie nr angajai peanul resp)*100
Avnd n vedere c acest indice a fost calculat sub denumirea
Coeficientul intensitii ieirilor pe perioada 1998-2007 anual, n
continuare voi prezenta calcului IFFM pentru posturile unde fluxul
de personal este foarte ridicat.Tabel 8 Ieiri personal, fluctuaie
pe posturi 2007 (nr persoane)postul123456789101112Total iesiri pe
categorii
casiera32263444332238
debarasat00113254212223
vanzatoare11032204021218
gestionar1000110211018
bucatar0000320000005
aj. Bucatar01100123122215
patiser0000000000000
a patiser0000001000001
Prep.coktail0010000000001
Pizza/brutar01321133022018
Macelar1000000000001
Vase/igenizator10011203200111
secretara0000000000000
tehnician0000001000001
maistru mec0100101020005
contabil0000000000000
recruter0000000000000
personal curatat0110011000105
sofer0000001000102
operator calculator0000000001102
total pe luni779131516192311121210
Dup cum se poate observa n tabelul 8, fluctuaia pe posturi difer
n funcie de postul respectiv: vnztoare, secretar, vnztoare, buctar
patiser etcAvnd n vedere fluctuaia mare de personal pe lun este
important s se calculeze i indicii de fluctuaie pe posturi, pentru
anul 2007 pentru a vedea unde exact apare problema fluctuaiei i n
legtur cu ce angajai i ce posturi.
Pentru anul 2007 (vezi tabel 8) s-au obinut urmtorii indici de
fluctuaie:IFL casieri=(38*100)/16=237.5%
Debarasatoare=(23*100)/5=460%
Vnztoare=(18*100)/14= 128.57%
Gestionar=(8*100)/6=133.33%
Brutar=(18*100)/9=200%
Igienizator=(11*100)/4=275%Sofer=(2*100)/3=66.66%
Contabil=(0*100)/5=0%
Secretar=0%
Calculnd aceti indici detaliat pe posturi, se poate vedea c
fluctuaia ridicat este ntreinut la nivelul posturilor: vnztoare,
brutar, debarasatoare, casieri. Personalul care intr pe aceste
posturi, este reprezentat de fete n mare parte, tinere (media de
vrst 23,27 ani), necalificate, majoritate cu 8 clase, 10 clase sau
cazul cel mai fericit 12 clase absolvite. Acest personal tnr i fr
experiena postului pe care l ocup, nefiind antrenate n programe de
training nu va face fa la locul de munc. De exemplu, casieriele i
vnztoarele care stau n picioare 8 ore pe zi n aburi de ulei ncins i
gaze de butelie toxice, la angajare nu li se explic acest lucru din
dorina Directorului RU de a racola personal tnr s reziste la aceste
condiii de munc. Dup cteva zile sau saptmni, fetele i dau demisia i
pleac conform situaiei expuse la Decontri personal.Pentru anul
2005, situaia se prezint la fel n legtur cu fluctuaia pe posturile
de munc.Tabel 9, fluctuaie de personal pe posturi, ieiri lunare
2006 (nr persoane)LM123456789101112total pe sectiune
casiera33332343442438
debarasatoare30111300221014
vanzatoare12122031340019
gestionar0000000010203
bucatar0000001200014
aj. Bucatar01010110122110
patiser0000000010001
a patiser0001000001002
Prep coktail0000001121005
Pizza/brutar12222222303223
macelar12011212000010
Vase/igienizator01011103102111
secretara0000010000001
tehnician0000000010001
maistru mec0100001110105
contabil0000000000000
recruter0000000001001
personal curatat0001001201016
sofer0000000100001
operator calculator0021020200108
total pe luni912914915152020161410
Si n tabelul 9 ce vizeaz fluctuaia personalului pe anul 2006, la
fel ca i n tabelul x cu fluctuaia personalului pe 2006 se pot
observa fluctuaiile de personal pe anumite posturi: vnztoare,
casieri etc. Avnd n vedere fluctuaia mare de personal pe lun este
important s se calculeze i indicii de fluctuaie pe posturi, pentru
anul 2006, pentru a vedea unde exact apare problema fluctuaiei i n
legtur cu ce angajai i ce posturi.
Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obinut urmtorii indici de
fluctuaie:
IFL casieri=(38*100)/15=253.33%
Debarasatoare=(14*100)/5=280%
Vnztoare=(19*100)/14= 135.71%
Gestionar=(7*100)/6=11.66%
Brutar=(23*100)/9=255.55%
Igienizator=(11*100)/4=275%
Sofer=(1*100)/3=33.33%
Contabil=(0*100)/5=0%
Secretar=(1*100)1=100%Si n anul 2005 la fel ca n situaia
analizat pe anul 2007, se observ fluctuaii mari pentru aceleai
posturi: vnztoare, casieri, brutar (pizza). Dat fiind faptul c
personalul pentru posturile de contabil, gestionar, secretar, ofer,
recruter etc este calificat i continu s se prezinte la diferite
cursuri de calificare anual, fluctuaia este foarte sczut astfel c
acesi angajai nu-i prasesc locul de munc foarte uor.
Motivul Decontrii
Satisfacia pe post este rezultatul eforturilor managementului
resurselor umane de a micora i elimina discrepanele ntre cerinele
posturilor, recompensele posturilor i cerinele angajailor.
Satisfacia pe post influeneaz altele rezultate ale managementului
resurselor umane, cum ar fi: absenteismul; performanele angajailor;
separare; atragerea candidailor dorii. Atunci cnd aceste rezultate
nu sunt cele dorite, trebuie studiat nivelul de satisfacie pe post
al angajailor i intervenit prin msuri corectoare, dac se descoper
probleme la nivelul acestui rezultat al managementului resurselor
umane.
Dat fiind fluxul de persoane ridicat care pleac i vin in SC M.
SA, o deosebit atenie a fost acordat motivului decontrii din
organizaie pe o perioad de 4 ani, ntre 1.03. 2004 i 31 dec 2007 din
registrul personalului.
Astfel au fost evideniate urmtoarele situaii:
Ieire cu acordul prilor, art 55b, codul muncii, 102
persoane;
Ieire prin demisie, art 79 codul muncii, 143 persoane cu carte
de munc;
Ieire prin demisie cu efectuare de preaviz, art79 (1), 157
persoane;
Ieire prin demisie, angajatorul a renunat la preaviz, codul
muncii art 79 (7), un num de 61 persoane;
Ieire disciplinar, absene necontrolate, abateri de la disciplina
muncii, codul muncii, art 61 (a), un numr de 126 persoane.
Conform registrului angajailor n aceast perioad, au plecat din
firm un numr de 589 de persoane dintre care 126 nregistrnd abateri
disciplinare.
Fig 9 Motivul plecrii din SC. M. SAAa cum reiese din fig 9,
conform codului legii persoanele care au prsit firma au plecat sub
diferite forme. Ceea ce iese n eviden este faptul c 126 persoane
reprezentnd 21% din total plecai, n decurs de 4 ani au prsit
organizaia datorit abaterilor de la disciplina muncii. Valorile,
comportamentele i practicile rspandite n cadrul unei organizaii
influeneaz toate aspectele interaciunii inter-umane la locul de
munc i caracteristicile MRU din organizaia respectiv.Concluziile
studiuluiEchitatea descrie corectitudinea perceput a procedurilor
utilizate de managementul
resurselor umane n luare deciziilor, ct i justeea deciziilor
propriu-zise. Msurarea echitii sau a corectitudinii este mai
dificil de fcut dect evaluarea eficienei. Echitatea poate fi
apreciat din punctul de vedere al angajatului i din cel al
organizaiei. Din perspectiva organizaiei, indicatori ai echitii
sunt: percepiile publice privind organizaia respectiv din punctul
de vedere al implicrii i al contribuiei benefice la viaa comunitii,
al modului n care sunt tratai angajaii din firma respectiv, al
modului n care sunt soluionate conflictele de munca, etc. Din
perspectiva angajailor: echitatea este evaluat prin intermediul
studiilor de atitudine i a comportamentelor (greve, absenteism,
demisii) observate n cadrul organizaiei. Echitatea managementului
resurselor umane se refer la modul n care se stabilesc creterile
salariale, angajrile, concedierile i promovrile, contribuind n mod
decisiv la formarea unei imagini favorabile sau nu pe pia.
O firma n care angajrile i salariile sunt stabilite pe criterii
incorecte reflect o organizaiei cu un grad sczut de profesionalism
i ridic ntrebri privind corectitudinea acesteia n relaiile cu
clienii i colaboratori (Boghaty 2007). Aadar echitatea
managementului resurselor umane nu este doar o problem de importan
intern pentru firme, cu implicaii asupra moralului i motivrii
angajailor (Pitariu 2003), ea prezint interes pentru managementul
firmei, pentru clienii firmei, pentru comunitatea n care activeaz
firma respectiv i mai ales pentru imaginea proiectat de ctre
organizaie n mediul extern.Dac managementul resurselor umane nu
poate aciona la nivelul societii, el poatetotui s acioneze la
nivelul propriilor angajai. Astfel, corectitudinea, cinstea,
ordinea, justeea acordrii salariilor, promovrilor, ocuprii
posturilor vacante i puterea modelului mangerilor organizaiei sunt
principalele elemente care creeaz un sistem etic la locul de munc.n
prezent ne confruntm cu o criz grav a moralitii nu doar n
societate, dar i
n afaceri. Echitatea decurge dintr-o conduit etic, este produsul
acesteia. n civilizaia actual asistm de multe ori la impresia unei
stagnri a progresului moral. Progresul complet al unei civilizaii
const att din progres intelectual ct si din progres moral. Totui, n
general, sub presiunea dorinelor, progresul intelectual se desfoar
mai repede. Dezvoltarea inteligenei ajut omul s disting mai clar
ntre bine i ru i prin aceasta apar dou efecte: frustrarea n legatur
cu moralitatea existent i progresul moral propriu-zis tocmai prin
contientizarea superioar a omului. Firmele funcioneaz n acest mediu
economic i social, conturat de perioda pecare o traverseaz o anumit
ara. n rile mai dezvoltate, preocuprile privind etic i echitatea
sunt mai avansate exact din acest motiv (Pitariu 2003). arile mai
puin dezvoltate nu au atins etapa contientizrii necesitii echitii n
afaceri i n cadrul organizaiei, totui ele trebuie s in cont de
tendinele din rile dezvoltate fiindc ele intr n afaceri cu firme
din aceste ri. BibliografieBoghaty, Z. (2007). Manual de tehnici i
metode in psihologia muncii i organizaional, Ed Polirom,
Iai.Manolescu A. (2003). Managementul Resurselor Umane, Editia a
patra, Editura
Economica, Bucuresti.Nicolescu, O. (2001), Management comparat,
Editura Economica, Bucuresti.
Nicolescu, O.(2001), Managementul intreprinderilor mici si
mijlocii-concepte, metode,
aplicatii, studii de caz, Editura Economica, Bucuresti.Pitariu,
H. D. (2003). Psihologia muncii, Editura ALL Beck.Pitariu, H. D.
(2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i
a personalului. Ghid practic pentru manager. Bucureti: Editura
Irecson, p.86.Pitariu, H.D. (2006) - Proiectarea fielor de post,
evaluarea posturilor de munc i a
Personalului. Ghid practic pentru managerii de resurse umane,
Ediia a II-a revizuit Editura Irecson, Bucureti.Zlate, M. (2006).
Tratat de psihologie organizational-managerial. Ed Polirom,
Iai.Recruter
Director Adjunct resurse Umane
Director Resurse Umane
Director general
Director executiv
Departam Fin. Admin
Dep. Com. Si Opera.
Producie
Curtenie
Secia Patiserie
Cofetrie
Buctrie i preparate
Pizza
Bucatarie
Patiserie
Aprovizionare
Vanzare
Magazie
RU
Ctb.
Nivelul educational al personalului
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
anii cronologic (1998-2007)
persoane%
studii superioare
studii medii
8 clase
total angajati
Total intrari/iesiri pe 10 ani 1998-2007
166
167
146
271
236
196
183
205
234
262
-154
-163
-153
-281
-231
-186
-188
-208
-221
-245
-400
-300
-200
-100
0
100
200
300
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
anii cronologic
numar persoane
Intrari
iesiri
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
- 2 -