Resumen de michael porter estrategia competitivaIntroduccinToda
empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia
competitiva, ya sea explcita mediante un proceso de planeacin, o
implcita a travs de la actividad agregada de sus departamentos,
aunque la suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a
ser la mejor estrategia. La explcita es mejor para asegurar que las
acciones de los departamentos estn coordinadas y dirigidas a los
mismos objetivos.Las tcnicas usadas para analizar el sector
industrial y la competencia, con frecuencia solo consideran un
aspecto de su estructura, pero vamos a ver tcnicas analticas para
el anlisis de los sectores industriales en conjunto y su evolucin,
para entender a la competencia y traducir este anlisis en una
estrategia competitiva. El anlisis de un sector industrial requiere
de una gran cantidad de datos.Repaso: Mtodo clsico para la
formulacin de la estrategiaUna estrategia competitiva es cmo la
empresa va a competir, cules son sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzarlos. En el enfoque tradicional para la
formulacin de estrategia, la nocin esencial de la estrategia est
captada en la distincin entre fines y medios. En el centro del
crculo estn los objetivos, y en los bordes, las polticas para
alcanzarlos. Las polticas deben reflejar los objetivos y estar
conectados entre s.Con respecto al contexto de la estrategia, los
lmites internos estn determinados por las fuerzas y debilidades,
combinados con los valores. Los lmites externos estn determinados
por su sectorindustrial y el entorno (oportunidades y amenazas, y
expectativas de la sociedad). Estos cuatro factores deben ser
considerados antes de la estrategia.Tambin debe probarse la
consistencia de los objetivos y polticas propuestos. Las pruebas
son: consistencia interna, adecuacin al entorno, adecuacin de los
recursos, y comunicacin e implantacin.El proceso para la formulacin
de la estrategia implica preguntarse en qu sector del mercado se
encuentra la empresa, qu est sucediendo en el entorno (anlisis de
industria, del competidor, social y de fuerzas y debilidades), y qu
debera estar haciendo la empresa (alternativas estratgicas, eleccin
estratgica). La estrategia de la empresa debe reflejar los
supuestos que hace de su sector industrial y la posicin de la
empresa. El entendimiento y anlisis de estos supuestos implcitos
son cruciales.
Captulo 1 Anlisis estructural de los sectores industrialesLa
esencia de formular una estrategia competitiva consiste en
relacionar a la empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del
entorno es el sector industrial en el cual compite, el cual
determina las reglas del juego competitivas, y las posibilidades
estratgicas potenciales. La competencia en un sector tiene sus
races en su estructura econmica, y depende de 5 fuerzas
competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina
la rentabilidad potencial del sector, medida en trminos de
rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los
sectores tienen el mismo potencial.
La identificacin de lascaractersticas estructurales clave de los
sectores determina lo intenso de las fuerzas en competencia, y de
ah la rentabilidad. El objetivo de la estrategia competitiva es
encontrar una posicin en el sector en el cual la empresa pueda
defenderse mejor contra estas fuerzas, o inclinarlas a su favor. El
anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la
estrategia.Determinantes estructurales de la fuerza de la
competenciaUn sector industrial es el grupo de empresas que
producen productos que son sustitutos cercanos. La competencia en
un sector hace bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del
capital, hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo
(rendimiento que obtendra la empresa perfectamente competitiva).
Las empresas que ganan menos de este rendimiento, quedarn fuera del
mercado.La competencia en un sector va ms all de los simples
competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores
potenciales tambin son competidores. La competencia podra
denominarse rivalidad amplificada. Las fuerzas ms poderosas son las
que resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de
estrategia. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector,
est representado por la competencia perfecta.La estructura
fundamental de un sector debe diferenciarse de los factores a corto
plazo que afectan la competencia y la rentabilidad, que aunque
puedan tener importancia tctica, el anlisis estructural identifica
las caractersticas bsicas fundamentales del sector en su entorno
econmico y tecnolgico.Varias caractersticas econmicas y tcnicas son
relevantes para determinar cada fuerza competitiva.1) AMENAZA DE
INGRESOLa formulacin de nuevas empresas en un sector aporta
capacidad adicional. Esto puede obligar a bajar los precios o
inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad. La amenaza de ingreso depende de las barreras para el
ingreso que estn presentes, junto con la reaccin de los
competidores existentes que debe esperar el que ingresa
(represalias?).Barreras para el ingreso1- Economas de escalaSe
refieren a la reduccin en los costos unitarios de un producto en
tanto aumenta el volumen absoluto por perodo. Frenan el ingreso
obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala, o tiene
que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en
costos.Las unidades de empresas en sectores mltiples pueden ser
capaces de alcanzar economas si pueden compartir las operaciones o
funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros
sectores de la empresa. As, la diversificacin puede eliminar las
restricciones de volumen impuestas por el tamao de un sector.Los
beneficios de compartir son significativos si existen costos
conjuntos. Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando
las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles, como
un nombre comercial o conocimientos, y esto puede llevar a
importantes economas.Un tipo de barreras de economas de escala es
cuando existen economas para la integracin vertical. Si el que
ingresa no lo haceintegrado, tiene una desventaja en costos y puede
no tener insumos o mercados para sus productos si los dems estn
integrados.2- Diferenciacin del productoEsto significa que las
empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre
los clientes. Esto crea una barrera obligando a los que ingresan, a
realizar grandes castos para superar la lealtad existente, lo que
en general implica prdidas de iniciacin, y es riesgoso.3-
Requisitos de capitalLa necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso. El capital
puede ser necesario no slo para la instalaciones de produccin sino
tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir
prdidas iniciales.4- Costos cambiantesOtra barrera es la presencia
de costos al cambiar de proveedor (cambiar de un proveedor a otro).
Si estos costos son elevados, entonces los proveedores de nuevo
ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo,
para que el comprador cambie al actual y los elijan a ellos. Por qu
existe este costo?5- Acceso a los canales de distribucinSe puede
crear una barrera por la necesidad de los ingresantes de asegurar
la distribucin de su producto. La nueva empresa debe persuadir a
los canales de que acepten su producto mediante reduccin de
precios, lo cual reduce las utilidades. Cuanto ms limitados sean
los canales para un producto, y cuanto ms atados los tengan los
competidores existentes, ser ms difcil el ingreso.6- Desventajas en
costo independientes de las economas deescalaTecnologa de producto
patentado.Acceso favorable a materias primas: las empresas
establecidas pueden haber contratado las fuentes ms
favorables.Ubicaciones favorables.Subsidios gubernamentales.Curva
de aprendizaje o experiencia: los costos unitarios declinan en
tanto la empresa adquiere ms experiencia, debido a que los
trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes. Las
reducciones de costos se relacionan no slo con la empresa como un
todo, sino que se originan de las operaciones y funciones
individuales.Las economas de escala dependen del volumen por
perodo, y NO del volumen acumulado, y son distintas de la
experiencia, aunque en gral. se presenten juntas. Las empresas de
ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms
elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes
prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o
casi iguales al costo. Las empresas establecidas tendrn ms efectivo
y podrn invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo.La
declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse
si en la industria hay empresas diversificadas que compartan
operaciones con otras unidades de la empresa. Esta clase de
aprendizaje compartido acenta la barrera de ingreso de la curva de
experiencia.7- Poltica gubernamentalEl gobierno puede limitar o
incluso impedir el ingreso a industrias con controles. Las normas
para la aprobacin del producto pueden imponer plazos crticos, que
elevan el costo del ingreso, y dan a las empresasestablecidas info
anticipada del ingreso, lo que les permite formular estrategias de
respuesta. Ese tipo de polticas tiene beneficios sociales pero
aumenta las barreras.Reaccin esperadaLa reaccin de los competidores
existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Las
condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el
ingreso son:Histricamente ha existido una fuerte represalia a los
que ingresan.Empresas establecidas con sustanciales recursos para
defenderse.Empresas establecidas con gran compromiso en el sector
industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en
ella.Crecimiento lento del sector industrial (tendrn peores
resultados financieros).Estructura de precios baja como un
disuasivo al ingresoEl precio disuasivo al ingreso es la estructura
prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios
potenciales derivados del ingreso, junto con los costos esperados
de salvar las barreras al ingreso, sumado al riesgo de la posible
reaccin de la competencia. Si el nivel de precios es mayor que este
precio disuasivo, los ingresantes pueden tener utilidades
superiores al promedio.Se puede eliminar la amenaza de ingreso si
las empresas existentes fijan precios por debajo de este precio
hipottico disuasivo al ingreso.Caractersticas de las barreras de
ingresoLas barreras de ingreso cambian en cuanto varan las
condiciones. Aunque cambien por razones fuera del control de la
empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un
gran impacto. Algunas empresas pueden poseer recursos ohabilidades
que le permitan tener menores y ms baratas barreras de ingreso que
a otras.Experiencia y escala como barreras al ingresoLas economas
de escala y experiencia tienen propiedades distintas. Las economas
de escala siempre representan una ventaja en costos para las
empresas que producen en gran escala (o que pueden compartir
actividades) en comparacin con las empresas que producen volmenes
menores, que slo puede igualarse alcanzando una escala
comparable.Las limitaciones a las economas de escala como barrera
de ingreso son:Los grandes volmenes y costos bajos pueden generar
otras barreras al ingreso para la diversificacin.El cambio
tecnolgico puede afectar a la empresa, que es ms especializada y
menos flexible a cambios.El compromiso para lograr economas puede
opacar la percepcin de nuevas tecnologas u otras formas de competir
que sean menos dependientes del volumen.Una curva de experiencia no
asegura una barrera de ingreso, ya que puede ser copiada, sus
empleados pueden ser contratados, pueden comprar la maquinara ms
avanzada o adquirir conocimientos a travs de consultores. Si la
experiencia no est patentada, los nuevos ingresos pueden tener
ventaja si se adaptan a nuevos mtodos. Otras limitaciones que tiene
la curva de experiencia como barrera de ingreso son:La barrera
puede ser nulificada por las innovaciones en el prod. o proceso,
que conduzcan a nueva tecnologa y una curva de experiencia
distinta.La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede
implicar trueques con otras valiosasbarreras.Si ms de una empresa
fuerte en un sector basa su estrategia en la experiencia, las
consecuencias para una o ms puede ser fatal.La bsqueda agresiva de
reducciones de costo mediante experiencia puede dirigir la atencin
lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede opacar
la percepcin de nuevas tecnologas.2) INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTESLa rivalidad entre los
competidores existentes da origen a manipular su posicin, mediante
tcticas como competencia en precios, batallas publicitarias, nuevos
productos, servicio al cliente o garanta. Los competidores sienten
la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En general
son mutuamente independientes, con un patrn de accin y
reaccin.Algunas formas de competir dejan todo el sector peor con
respecto a la rentabilidad. Las rebajas de precio son igualadas, y
disminuyen los ingresos para todas las empresas (a menos que la
demanda sea muy elstica).La rivalidad intensa es resultado de
diferentes factores estructurales que interactan:1- Gran nmero de
competidores o igualmente equilibradosCuando el nro. de empresas es
numeroso, algunas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten.
Si el sector est sumamente concentrado, los lderes de mercado
tienen un papel coordinador en la industria.Los competidores
extranjeros juegan un papel importante en el anlisis de la
competencia, y deben ser tratadas al igual que a los competidores
nacionales.2- Crecimiento lento en el sector industrialLa
competencia se convierte enun juego de mayor participacin en el
mercado. Es mucho ms voltil que la situacin en el cual el
crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden
mejorar los resultados.3- Costos fijos elevados o de
almacenamientoLos costos fijos elevados crean fuertes presiones
para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele
conducir a una escala de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso. Si el producto es costoso de almacenar, las
empresas estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para
asegurar las ventas.4- Falta de diferenciacin o costos
cambiantesCuando los productos son casi sin diferencias, la eleccin
por parte de los compradores est basada en el precio y el servicio,
y da como resultado una intensa competencia. Los costos cambiantes
tienen el mismo efecto.5- Incrementos importantes de la
capacidadLas adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el
equilibro de la oferta y demanda del sector. Puede haber periodos
recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios.6-
Competidores diversosLos competidores tienen diferentes objetivos y
estrategias cobre la forma de competir, y pueden enfrentarse en el
proceso. Las decisiones adecuadas para uno, pueden estar
equivocadas para otros. Los competidores extranjeros agregan
diversidad. Tambin, la postura de pequeas empresas (que se
conforman con una tasa de rendimiento inferior) puede limitar la
rentabilidad de la empresa grande.7- Intereses estratgicos
elevadosLa rivalidad en un sector industrial se vuelve an msvoltil
si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Los
objetivos de estas empresas no solo pueden ser diversos sino hasta
ms desestabilizadores porque implican disposicin potencial para
sacrificar utilidades.8- Fuertes barreras de salidaSon factores
econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas
compitiendo en los negocios an cuando tengan rendimientos bajos.
Cuando son elevadas, el exceso de capacidad persiste, y debido a su
debilidad, la rentabilidad del sector baja.Activos especializados,
que tienen poco valor de liquidacin.Costos fijos de
salidaInterrelaciones estratgicas, entre la unidad comercial y
otras en la compaa.Barreras emocionales (identificacin con el
negocio, lealtad hacia empleados, orgullo).Restricciones sociales y
gubernamentales, por la preocupacin por prdida de empleos y efectos
econmicos.Rivalidad cambianteLos factores que determinan la
rivalidad cambian. Un sector maduro disminuye su tasa de
crecimiento, resultando en una rivalidad intensa y utilidades
declinantes. Otro cambio comn es cuando una adquisicin introduce
una personalidad distinta a un sector industrial.Aunque una compaa
debe vivir con los factores, puede haber cierta libertad en mejorar
los asuntos mediante los cambios de estrategia. El enfocar los
esfuerzos en los segmentos de crecimiento ms rpido del sector puede
reducir el impacto de la rivalidad.Barreras de ingreso y de
salidaEn general, las barreras de ingreso y salida estn
relacionadas. El mejor caso desde el punto de vistade las
utilidades del sector, es cuando las barreras de ingreso son altas
y las de salida bajas (ingreso desanimado, competidores fracasados
abandonan). El peor caso es cuando las barreras de ingreso son
bajas, y las de salida altas.
3) PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOSTodas las empresas en un sector
estn compitiendo con empresas que producen artculos sustitutos.
Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial,
colocando un tope sobre los precios que las empresas pueden poner
rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de los precios
de los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el
sector. El impacto de los sustitutos puede resumirse como la
elasticidad total de la demanda en el sector industrial.La posicin
frente a los sustitutos puede ser cosa de acciones colectivas en el
sector. Una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los
participantes, puede mejorar la posicin del sector.Los productos
sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn
sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el
producto del sector, o los producidos por sectores industriales con
elevados rendimientos. Hay que decidir si atacarlo estratgicamente,
o planear con l una estrategia como una fuerza (comenzar a producir
ambos bienes o servicios).4) PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORESLos
compradores compiten en el sector forzando la baja de precios,
negociando una calidad superior y haciendo que los competidores
compitan entre ellos, a expensas de lo rentable delsector. Un grupo
de compradores es poderoso si:1- Est concentrado o compra grandes
volmenes con relacin a las ventas del proveedor: esto eleva la
importancia del comprador en los resultados de la empresa.2- Las
materias primas que compra el sector industrial representan una
fraccin importante de los costos del comprador: son muy sensibles
al precio.3- Los productos que se compran para el sector industrial
son estndar.4- Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor:
el poder del proveedor aumenta si el comprador enfrente costos
cambiantes altos.5- Devenga bajas utilidades: tiene una fuerte
presin para disminuir los costos. Los compradores con alta
rentabilidad son menos sensibles.6- Los compradores plantean una
real amenaza de integracin hacia atrs: estn en posicin de exigir en
la negociacin. Algunos hacen integracin gradual, producen algunas
cosas y compran otras. Tienen un conocimiento detallado de costos
que los ayuda en la negociacin. Esto puede ser neutralizado cuando
las empresas del sector amenazan con la integracin hacia los
sectores del comprador.7- El producto del sector industrial no es
importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador: si los productos del sector afectan mucho la calidad de
los prods del comprador, son menos sensibles.8- El comprador tiene
info total: si tiene info sobre la demanda, precios de mercado y de
los costos del proveedor, tiene una mayor ventaja y obtendr precios
favorables.9- Hay otros productos sustitutos.La mayor parte de
estas relaciones de poderdel comprador se aplican tanto a
consumidores como a compradores industriales. Los compradores que
son minoristas pueden obtener un poder de compra cuando pueden
influir en las decisiones de compra de los
consumidores.Alteraciones del poder de compraTodos los factores
cambian con el tiempo o como resultado de decisiones de una
empresa, y el poder de los compradores puede aumentar o
disminuir.Una empresa puede mejorar su posicin estratgica
encontrando compradores que tengan poco poder de compra. Esto es la
seleccin de compradores.5) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORESLos proveedores pueden ejercer poder sobre los que
participan en un sector, amenazando con subir precios o bajar la
calidad. Pueden exprimir los beneficios de un sector incapaz de
repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Un grupo
de proveedores es poderoso si:1- Que est dominado por pocas
empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende.2-
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos
para la venta en su sector industrial3- Que la empresa no es un
cliente importante del grupo proveedor: si venden a diferentes
sectores, y un sector no es una fraccin importante de las ventas,
tienen poder.4- Que los proveedores vendan un producto que sea un
insumo importante para el negocio del comprador.5- Que los
productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedor: disminuyen las opciones para enfrentar a
un proveedor contra otro.6- Que el grupo proveedor represente
unaamenaza real de integracin hacia adelante.No slo hay que
considerar a los proveedores como empresas, sino tambin a la mano
de obra, la cual ejerce un gran poder. Los trabajadores escasos y
altamente especializados o fuertemente sindicalizados pueden
negociar una parte significativa de las utilidades de una empresa
(lo que deca Drucker). Se debe evaluar su grado de organizacin.Las
condiciones que determinan el poder de los proveedores estn sujetas
a cambio, aunque a menudo fuera del control de la empresa, pero
puede mejorar su situacin mediante la estrategia.La accin del
gobierno como una fuerza en la competencia industrialEn muchos
sectores, el gobierno es un comprador o proveedor y puede influir
en la competencia por las polticas que adopta. Muchas veces la
accin del gob est determinada ms por factores polticos que
econmicos. El gob tambin puede afectar la posicin de un sector con
sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otros medios.Ningn
anlisis estructural est completo sin un diagnstico de cmo la accin
gubernamental afectar las condiciones estructurales.ANLISIS
ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVAUna vez que las fuerzas y sus
causas fueron diagnosticadas, la empresa puede identificar sus
fuerzas y debilidades en funcin del sector. Una estrategia
competitiva comprende la accin ofensiva o defensiva con el fin de
crear una posicin defendible contra las fuerzas competitivas. Esto
da varios enfoques:Posicionamiento: Toma como un hecho la
estructura del sector, y adecua sus puntos fuertes ydbiles a la
misma. Es una posicin defensiva. El conocimiento de las capacidades
y de las causas de las fuerzas, sealarn las reas donde la empresa
debe enfrentarse a la competencia y dnde evitarla.Cambiando el
equilibrio: Establece una estrategia que toma la ofensiva, y altera
los orgenes de las fuerzas. El anlisis estructural es usado para
identificar los factores clave que impulsan la competencia, y as
las reas donde la accin estratgica para influir en el equilibrio,
rendirn los mejores resultados.Tomando ventaja del cambio: La
evolucin de un sector industrial lleva con ella cambios en las
fuerzas de la competencia. Las tendencias que tienen mayor
prioridad desde el punto de vista estratgico son las que afectan a
los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector,
y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano.
El anlisis estructural se usa para pronosticar la rentabilidad del
sector, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada
al nuevo equilibrio.Estrategia de diversificacin: El marco para
analizar la competencia en un sector, se puede utilizar para fijar
la estrategia de diversificacin. Se puede descubrir un sector
industrial con buen futuro antes de que sea reflejado en los
precios.ANLISIS ESTRUCTURAL Y DEFINICIN DEL SECTOR INDUSTRIALCuando
se habla de la definicin del sector industrial, hay temor de pasar
por alto fuerzas de competencia que algn da puedan amenazar al
sector. El anlisis estructural se enfoca en la competencia mucho ms
all de los rivalesexistentes. Las fuerzas latentes y las
dimensiones de la competencia no sern pasadas por alto.La definicin
de un sector industrial no es lo mismo que dnde desea competir la
empresa (definicin de su negocio). No quiere decir que la empresa
pueda o deba competir en trminos generales, puede haber grandes
beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas.
Captulo 2 Estrategias competitivas genricasLa mejor estrategia
para una empresa es una construccin nica que refleja sus
circunstancias particulares. An as podemos identificar 3
estrategias genricas para crear una posicin defendible a largo
plazo y sobresalir por encima de los competidores. Cada una tiene
requisitos y riesgos.TRES ESTRATEGIAS GENRICASLas tres estrategias
de xito potencial para desempearse mejor son: 1) liderazgo en
costos, 2) diferenciacin y 3) enfoque o alta segmentacin. La
implantacin efectiva de estas estrategias en gral. requiere un
compromiso total de todos los elementos organizacionales, que
estaran diluidos si hay ms de un objetivo primario.
1) Liderazgo total en costosConsiste en lograr el liderazgo
total en costos en un sector industrial. Requiere una fuerte
atencin al control de costos. El bajo costo con relacin a los
competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la
calidad y servicio no pueden ser ignoradas.Con esta posicin se
logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio, a
pesar de una intensa competencia. Defiende a la empresa contra
compradores poderosos, ya que pueden ejercer poderpara bajar los
precios al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. Tambin
la defiende contra proveedores poderosos, dando ms flexibilidad
ante aumento de costos. Ponen barreras al ingreso, y la pone en una
posicin favorable frente a posibles sustitutos. Protege a la
empresa contra las 5 fuerzas.Alcanzar la posicin suele requerir una
elevada participacin en el mercado, u otras ventajas como acceso a
materias primas. Tambin puede requerir una fuerte inversin de
capital en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas
iniciales. Una vez lograda, las elevadas utilidades pueden
reinvertirse en nuevo equipo para mantener el liderazgo.Esta
estrategia puede revolucionar un sector industrial con un historial
diferente, en el cual los competidores estn mal preparados para
minimizar sus costos.2) DiferenciacinLa diferenciacin del producto
crea algo que es percibido en el mercado como nico. Algunos mtodos
son el diseo o imagen de marca, la tecnologa, caractersticas
particulares, servicio al cliente, cadena de distribuidores,
calidad, etc.Esta estrategia no permite que la empresa ignore los
costos, sino que no son el objetivo primordial. Es una estrategia
para dar rendimientos mayores al promedio, que tambin defiende a la
empresa contra las 5 fuerzas.A veces impide obtener una elevada
participacin de mercado, ya que requiere una percepcin de
exclusividad. Es comn que para lograrla haya que renunciar a la
posicin de costo, ya que las actividades para lograrla son
costosas. No todos estarn dispuestos apagar los precios ms
elevados. En algunos negocios, puede no ser incompatible con los
costos bajos.3) Enfoque o alta segmentacinConsiste en enfocarse
sobre un grupo de compradores en particular. Toda la estrategia est
construida para servir muy bien a un objetivo, ya que se puede
hacer con ms efectividad que los competidores que compiten en forma
general. As la empresa logra diferenciacin o bajos costos en un
mercado limitado (o ambos), aunque no lo haga en el mercado en su
totalidad.La empresa que logra la segmentacin est en condiciones de
alcanzar rendimientos mayores al promedio. Tambin puede utilizarse
para seleccionar objetivos menos vulnerables a los sustitutos, o
cuando los competidores son los ms dbiles.Siempre implica ciertas
limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado. Es un
trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.Otros requisitos
de las estrategias genricasLiderazgo en costos: inversin constante,
supervisin intensa, distribucin de bajo costo, rgido control de
costos, organizacin y responsabilidades estructuradas, incentivos
basados en alcanzar objetivos cuantitativos.Diferenciacin:
habilidad en comercializacin, instinto creativo, capacidad de
investigacin bsica, reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y
de calidad, tradicin en el sector o habilidades nicas derivadas de
otros negocios, cooperacin de los canales de distribucin,
mediciones e incentivos subjetivos, motivacin para conseguir
trabajadores altamente capaces.Enfoque: combinacin de las
capacidades ypolticas anteriores, aplicadas al objetivo
particular.POSICIONAMIENTO A LA MITADUna empresa posicionada en la
mitad se encuentra en una situacin estratgica mala, y tiene casi
garantizados beneficios bajos. Debe tomar una decisin: o dar los
pasos para lograr liderazgo en costos, u orientarse a un segmento,
o lograr la diferenciacin. La eleccin est basada en las capacidades
y limitaciones de la empresa, ya que requieren distintos recursos,
estructuras y estilos.Lleva tiempo y esfuerzo salir de esa posicin.
Algunas empresas cambian de un lado a otro de las estrategias, lo
que da lugar al fracaso casi siempre.Estos conceptos sugieren
relaciones entre la participacin en el mercado y en la
rentabilidad: en algunos sectores, las pequeas empresas (enfocadas
o diferenciadas) y las ms grandes (liderazgo en costos) son las ms
lucrativas, y las empresas de tamao medio las menos. Pero en
algunos sectores, no hay oportunidad para enfoque o diferenciacin,
y en otros, el costo carece relativamente de importancia. No hay
ninguna relacin entre la rentabilidad y la participacin en el
mercado, a menos que se defina al mercado.La posicin de costo bajo
puede no ser incompatible con el enfoque o diferenciacin, y el
costo bajo se puede lograr sin una elevada participacin.Los
principios del anlisis estructural deben sealar cul de las
estrategias es mejor para la empresa.RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS
GENRICASLos riesgos al buscar las estrategias son dos: fallar en
lograr o mantener la estrategia, y que el valor de la
ventajaestratgica se erosione con la evolucin del sector
industrial. 1) Riesgo del liderazgo en costosImpone cargas severas
sobre la empresa para mantener su posicin, es decir reinvertir en
equipo moderno, desechar activos obsoletos, y buscar mejoras
tecnolgicas. Es vulnerable a los mismos riesgos de confiar en la
escala o la experiencia como barreras de ingreso:Cambio tecnolgico
que nulifique las experiencias.Aprendizaje relativamente fcil y
rpido de los recin llegados.Incapacidad para ver el cambio
requerido en el producto por tener la atencin fija en el
costo.Inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la
empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente
para compensar la imagen de marca de los competidores u otros
mtodos para la diferenciacin.2) Riesgos de la diferenciacinEl
diferencial de costo resulta demasiado grande para que la
diferenciacin retenga la lealtad a la marca. Los compradores
sacrifican algunas de las caractersticas para ahorrar ms. La
diferenciacin soportar hasta cierto lmite un diferencial en
precio.Decae la necesidad del comprador por el factor
diferenciante.La imitacin limita la diferenciacin percibida.3)
Riesgos del enfoque o alta segmentacinEl diferencial de costo entre
los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la
empresa enfocada se amplia.Las diferencias en los productos o
servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico.Los
competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo y
ponen fuera de foco a la empresa.
CAPTULO IIIMARCO DE REFERENCIA PARAEL ANLISIS DE LA
COMPETENCIADETERMINACIN DEL PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDORUn
aspecto esencial para la formulacin de la estrategia competitiva de
la empresaes el anlisis de la competencia, cuyo objetivo es
desarrollar UN PERFIL de lanaturaleza y xito de los cambios de
estrategia que cada competidor podra hacer,la respuesta probable de
cada competidor a la gama de posibles movimientosestratgicos que
otras empresas pudieran iniciar, y la reaccin probable de
cadacompetidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los
cambios del entornoque pudieran ocurrir.Existen cuatro componentes
para el diagnstico en el anlisis de un competidormostrado en el
siguiente grfico:1. LOS OBJETIVOS FUTUROS2. LA ESTRATEGIA ACTUAL3.
LOS SUPUESTOS4. LAS CAPACIDADES
8Entender estos cuatro elementos permitir un pronstico
autorizado del perfil derespuesta del competidor, de acuerdo con
las preguntas clave presentadas en elgrfico.La mayor parte de las
empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobrelas
estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y
dbiles(mostradas allado derecho del grfico). Por lo general, se
presta mucha menosatencin al lado izquierdo, o a entender lo que en
realidad est impulsando elcomportamiento de un competidor - sus
futuros objetivos y las suposiciones quemantiene respecto a su
propia situacin y la naturaleza de su sector industrial -.Estos
factores motores son mucho ms difciles de observar que el
comportamientopor s del competidor; sin embargo, suelen determinar
la forma en queuncompetidor se comportar en el futuro.Aunque el
marco y las preguntas que aqu se presentan estn enunciados
entrminos de los competidores, las mismas ideas tambin pueden
utilizarse paraproporcionar un marco para UN AUTOANLISIS. Los
mismos conceptos proporcionana una empresa un marco para cuestionar
su propia posicin en su entorno. Ademsde esto, este ejercicio puede
ayudar a una empresa a entender las conclusionesque probablemente
van a sacar sus competidores al respecto.
Antes de tratar cada uno de los componentes para el anlisis del
competidor, esimportante definir cules son los competidores que
deben examinarse. Es obvio quetodos los competidores importantes
existentes deben analizarse. Sin embargo,tambin puede ser de
importancia analizar a los competidores potenciales quepueden
entrar en escena. El pronstico de los competidores potenciales no
es unatarea fcil, pero con frecuencia se pueden identificar en los
grupos que siguen:9
Las empresas que no estn en el sector industrial pero que podran
salvar lasbarreras de ingreso en forma econmica. Empresas para las
cuales hay una sinergia obvia en particular en el sectorindustrial.
Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una
extensinobvia de su estrategia corporativa. Clientes o proveedores
que pueden integrarse hacia atrs o hacia adelante.
LOS OBJETIVOS FUTUROSEl diagnstico de los objetivos de los
competidores, primer componente del anlisisdel competidor, es
importante por varias razones. El conocimiento de los
objetivospermitir lospronsticos respecto a si cada competidor est
satisfecho o no con suposicin actual y con los resultados
financieros y, por lo tanto, qu tan probable esque ese competidor
cambie de estrategia y la energa con la que reaccionar aeventos
externos o a los movimientos de otras empresas.Un diagnstico amplio
de los objetivos del competidor incluir el anlisis de: Los
objetivos financieros del competidor. La actitud ante el riesgo. La
estructura organizacional del competidor y la forma como se
distribuyenlas responsabilidades y el poder para decisiones clave
como la distribucinde los recursos, precios y cambios en el
producto. Esta informacin nosproporciona indicios sobre el poder de
las distintas reas funcionales y lo queel competidor considera
estratgicamente importante.
El control y el sistema de incentivos que existen, que nos
proporcionaninformacin sobre lo que el competidor cree que es
importante y sobre laforma en que los gerentes respondern a los
acontecimientos en vista de susrecompensas.
Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia.
El grado de consenso entre la direccin en cuanto al futuro de la
empresa,que nos informar sobre si puede haber o no cambios sbitos
en laestrategia.
La composicin del consejo de administracin, que nos proporcionar
pistassobre la orientacin de la empresa, su postura en funcin del
riesgo y susmtodos estratgicos preferidos.
LOS SUPUESTOSUn segundo elemento vital en el anlisis del
competidor consiste en identificar cadauno de los supuestos de
donde l parte. Estos caen en doscategoras principales:10
Supuestos del competidor respecto a s mismo. Supuestos del
competidor respecto al sector y a las otras empresas en l.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su
propia situacin.Estos supuestos sobre su propia situacin guiarn la
forma en que la empresa secomporte y la forma en que reaccione a
situaciones especficas.Los supuestos de un competidor respecto a su
propia situacin pueden o no serexactos. Si no son, esto proporciona
una curiosa palanca estratgica.As como cada competidor tiene ideas
sobre s mismo, toda empresa opera sobrehiptesis respecto a su
sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no
sercorrecto.Examinando los supuestos de todo tipo se pueden
identificar tendencias o puntosciegos que pueden influir en la
forma en que un director percibe su entorno. Lospuntos ciegos son
reas en las que un competidor o no ve la importancia de loseventos
(como un movimiento estratgico) en absoluto o los percibe en
formaincorrecta, o slo los percibe con mucha lentitud. Determinar
estos puntos ciegosayudar a la empresa a identificar los
movimientos con una menor probabilidad derepresalias inmediatas.LA
ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESAEl tercer componente para el anlisis
del competidor consiste en establecerenunciados de la estrategia
actual de cada competidor. La estrategia de uncompetidor se
considera de mxima utilidad, as como sus polticas clave deoperacin
en cada una de las reas funcionales del negocio y la forma en que
buscainterrelacionar sus funciones.LOS RECURSOS DE LACOMPETENCIALa
evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso
final deldiagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos,
supuestos y estrategiaactual influirn en la probabilidad,
oportunidad, naturaleza e intensidad de lasreacciones de un
competidor. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn suHABILIDAD
para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar a ellos, y
paraenfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se
presenten.Las reas en las que la empresa debe analizar las fuerzas
y debilidades delconsumidor sern: PRODUCTOS: condicin de los
productos en cada segmento del mercado,amplitud y profundidad de la
lnea. DISTRIBUCIN: cobertura y calidad del canal, habilidad para
servir loscanales.
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COMERCIALIZACIN Y VENTAS: habilidad para la elaboracin de la
Mezcla deMarketing, habilidad en la investigacin del mercado y el
desarrollo denuevos productos.
OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a
materias primas,economas de escala y experiencia. INVESTIGACIN E
INGENIERA: patentes, habilidad para la investigacin ydesarrollo.
COSTES GENERALES. ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo,
capacidad de prstamo. ORGANIZACIN: congruencia de la organizacin
con la estrategia.
HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para
motivar,habilidad para coordinar funciones.
Dado un anlisis de los objetivos futuros de un competidor, de
los supuestos,estrategias en curso y capacidades, podemos comenzar
a formular las preguntascrticas que conducirn a unperfil de la
forma probable en que responder uncompetidor.
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MOVIMIENTOS OFENSIVOSEl primer paso es pronosticar los cambios
estratgicos que podra iniciar elcompetidor:1. - SATISFACCIN CON LA
POSICIN ACTUAL. Comparando los objetivosdel competidor con su
posicin actual. Es probable que el competidorintente iniciar un
cambio estratgico?2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los
objetivos, supuestos ycapacidades del competidor relativas a su
posicin actual. Cules son loscambios estratgicos ms probables que
har el competidor? Estos reflejarnlas opiniones del competidor
respecto al futuro, lo que crea que son suspuntos fuertes, cules
piensa que son sus rivales vulnerables, cmo quierecompetir, las
tendencias llevadas al negocio por la alta direccin y
otrasconsideraciones sugeridas por el anlisis precedente.3. -
FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El anlisis de los objetivosde
un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar
lafuerza esperada de estos probables movimientos. Tambin es
importanteevaluar lo que el competidor pueda GANAR con el
movimiento. Un anlisisdel beneficio probable derivado del
movimiento, aunado al conocimiento delos objetivos del competidor,
proporcionar una indicacin de lo serio queser el competidor en
proseguir con el movimiento ante la resistencia.CAPACIDAD
DEFENSIVAEl siguiente paso al construir el perfil de respuestas es
formar una lista de losmovimientos estratgicos factibles que podra
tomar una empresa y una lista de losposibles cambios ambientales y
de sectoresindustriales que podran ocurrir. Estospodrn ser
evaluados de acuerdo con los criterios que siguen, para determinar
lacapacidad defensiva del competidor, con datos que provengan de
los anlisis de lassecciones anteriores.1. - VULNERABILIDAD. A qu
movimientos estratgicos y eventosgubernamentales, macroeconmicos o
industriales sera ms vulnerable elcompetidor? Cules son los eventos
que tienen consecuencias asimtricasen las utilidades, es decir, que
afectan las utilidades de un competidor ms omenos que lo que
afectan a la empresa que los inici? Qu movimientosrequerirn tanto
capital para ejercer represalias en contra o seguirlos, que
elcompetidor no puede hacerles frente?2. - PROVOCACIN. Qu
movimientos o eventos son de tal naturaleza quepueden provocar
epresalias de los competidores? Esto es, Qu movimientosamenazan los
objetivos o la posicin de un competidor tanto que ste se
veaobligado a contestarlos, le guste o no? La mayora de los
competidores
13tendrn PUNTOS SENSIBLES o reas de sus negocios en donde una
amenazapuede conducir a una respuesta desproporcionada. Los puntos
sensiblesreflejan fielmente los objetivos que se persiguen, los
compromisosemocionales y cosas parecidas; cuando sea posible, deben
evitarse.
3. - EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS. A qu movimientos o eventos
nopuede reaccionar el competidor en forma rpida y/o efectiva dados
susobjetivos, estrategia, capacidades existentes y supuestos? Qu
cursos deaccin podran emprenderse en los cuales el competidor no
sera efectivo sitrata de igualarlos o imitarlos?
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CAPTULO 6 - SELECCIN DE COMPETIDORES. Los competidores son
considerados por la mayora de las empresas como una amenaza. La
atencin se centra en cmo una empresa puede lograr una participacin
contra ellos y cmo su entrada puede ser evitada por principio. Los
competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la
posicin competitiva de la empresa en muchos sectores industriales.
Los buenos competidores pueden servir una variedad de propsitos
estratgicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de una
empresa y mejoran la estructura de sus sectores industriales.Los
beneficios estratgicos de los competidores. Aumentar la ventaja
competitivaAbsorber las fluctuaciones de demanda. Los competidores
pueden absorber las fluctuaciones en demanda tradas por los ciclos,
temporadas u otras causas, permitiendo que la empresa utilice su
capacidad ms completamente con el tiempo. Las participaciones de
mercado de los lderes comnmente aumentan durante cadas y caen
durante subidas. Aumentar la capacidad de diferenciar. Los
competidores pueden aumentar la capacidad de una empresa para
diferenciarse al servir como un estndar de comparacin. Sin un
competidor, los compradores pueden tener mayores dificultades en
percibir el valor creado por la empresa, y pueden ser ms sensibles
a precio o servicio. Servir segmentos no atractivos. Los
competidores de una empresa pueden estar felices de servir a los
segmentos industriales que sta encuentra no atractivos, pero que de
otra manera se vera forzada a servir para lograr acceso asegmentos
deseados o por razones defensivas. Proporcionar una sombrilla de
costo. Un competidor de alto costo puede que a para una empresa de
bajo costo. El riesgo de permitir que un competidor de alto costo
fije el precio es que este precio atraer incursionistas. Para que
la estrategia tenga xito, por tanto, debe haber algunas barreras de
entrada. Mejorar la posicin de negociacin con mano de obra o
reguladores. El tener competidores facilita en gran parte la
negociacin con mano de obra y reguladores gubernamentales, en donde
los negociadores son parcial o totalmente industriales. Bajar el
riesgo antimonopolio. La presencia de competidores viales puede ser
necesaria para reducir el riesgo del escrutinio y prosecucin
antimonoplica. Aumentar la motivacin. Un competidor viable puede
ser una importante fuerza motivadora para reducir el costo, mejorar
productos y mantenerse al da con el cambio tecnolgico.Mejorar la
estructura del sector industrial presenteAumentar la demanda del
sector industrial. Los competidores pueden aumentar la demanda y,
en el proceso, las ventas de la empresa. Las ventas de una empresa
se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores. La
entrada de competidores puede algunas veces dar credibilidad a un
producto. Los competidores tambin pueden lanzar la demanda de la
industria cuando la lnea de productos incluye productos
complementarios. Proporcionar una segunda o tercera fuente. Los
compradores quieren una segunda o tercera fuente para mitigar el
riesgo de desrdenes de oferta y/o protegerse del poder de
negociacin de los proveedores. La presencia de un buen competidor
como la segunda o tercera fuente quita la presin a la empresa.
Reforzar los elementos deseables enla estructura del sector
industrial. Un productor que enfatiza la calidad, durabilidad y
servicio del producto puede ayudar a reducir la sensibilidad
respecto al precio del comprador y mitigar la rivalidad de precios
en el sector industrial.Ayuda al desarrollo del mercadoCompartir
los costos de desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado con
frecuencia implica costos de inducir juicio de comprador, enfrentar
sustitutos, cumplimientos legales y promover el desarrollo de la
infraestructura como instalaciones de reparacin independientes.
Reducir los riesgos de comprador. Los compradores son frecuencia
renuentes a un nuevo producto si solo una o dos empresas lo
producen. Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnologa. Los
compradores son renuentes confrecuencia a aceptar una tecnologa
como un estndar cuando slo una empresa la respalda, pueden retener
sus compras iniciales para esperar que el cambio tecnolgico
progrese ms. Promover la imagen del sector industrial. Las compaas
establecidas con reputaciones en otros negocios pueden prestar
credibilidad a una industria al sealar que la industria es legtima
y que se cumplirn las promesas de las empresas.Bloquear la entrada
Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. Un
incursionista estara menos listo a entrar si se enfrenta a varios
competidores crebles que se ve a una empresa dominante que es
potencialmente vulnerable a las estrategias de foco. En su lugar un
competidor dbil proporciona una nueva entrada con una caleta
invitante aunque el incursionista no se atreviera a atacar
directamente al lder. Simbolizar la dificultad de una entrada
exitosa. Un competidor puede ser testigo de la dificultad competir
exitosamente contra unaempresa, y demostrar la utilidad poco
espectacular de la posicin de seguidor. Bloquear las avenidas de
entrada lgicas. Los competidores pueden ocupar posiciones que
representan entradas lgicas a un sector industrial, bloquendolas de
incursionistas potenciales. Los competidores tambin pueden llenar
nichos de productos que seran en s muy pequeos para el lder.
Atiborrar los canales de distribucin. El tener un competidor da a
los distribuidores y/o minoristas muchas marcas, y puede hacer ms
difcil para un nuevo incursionista el lograr acceso a la
distribucin.Qu hace a un buen competidor? Un buen competidor es
aquel que puede desempear las funciones benficas sin representar
una amenaza muy severa a largo plazo. Un buen competidor es aquel
que reta a la empresa a no ser complaciente, sino que es un
competidor con el que la empresa puede lograr un equilibrio estable
y lucrativo en el sector industrial.Pruebas de un buen competidor
Creble y viable.-Debilidades claras, autopercibidas.- Comprende las
reglas.- Suposiciones realistas.- Conocimiento de costos.- Una
estrategia que mejora la estructura del sector industrial.- Un
concepto estratgico inherentemente limitante.- Moderar las barreras
de salida.- Metas reconciliables. Esto con frecuencia refleja una o
ms de las siguientes caractersticas de un buen competidor: Tiene
intereses estratgicos moderados en el sector industrial.-Tienen un
blanco de retorno sobre inversin comparable.-Acepta su utilidad
actual.-Desea la generacin de efectivo.-Tiene un horizonte a corto
plazo.-Tiene aversin al riesgo.Buenos lderes de mercado La calidad
nica ms importante de un buen lder desde la perspectiva de un
seguidor es que el lder tenga metas yuna estrategia que proporcione
una sombrilla bajo la cual el seguidor puede vivir con
utilidades.Influir el patrn de los competidores La seleccin de
competidores, logra la participacin de mercado necesario para ser
viable y en que segmentos compiten. Las siguientes tcticas para
seleccionar competidores estn disponibles:Licencias
tecnolgicas.-Represalias selectivas.-Detencin de entrada
selectiva.-Coaliciones para meter a nuevos incursionistas.Daar a
competidores buenos al luchar contra los malos El reto es mantener
el delicado equilibrio entre mejorar la posicin de una empresa y
responder vigorosamente a las amenazas y preservar a los buenos
competidores.Convertir a los malos competidores en buenos La
sealacin en el mercado para corregir las suposiciones equivocadas
de un competidor es todo lo que hace falta. La inutilidad de la
estrategia de un competidor se le har evidente, y esto alterar sus
metas o estrategia de forma que lo convierta en un mejor
competidor.La configuracin de mercado ptima Los principios de
seleccin de competidores implican que el mantener una participacin
de mercado del 100% casi nunca es ptimo.La configuracin de
competidores ptima Una empresa tambin debe tener suficiente
superioridad en la participacin de mercado para mantener un
equilibrio. Varias caractersticas estructurales influyen la
participacin ptima del lder:Factores que implican una participacin
de mercado alta ptima para los lderes. -Importantes economas de
escala.-Una curva de aprendizaje empinada que es propia.-Pocos
segmentos en el sector industrial.-Compradores deseosos de comprar
de una fuente nica.-Canales de distribucin que no almacenan muchas
marcas.-Competidores que puedencompartir las actividades de valor
con unidades de negocios relacionadas, implicando que la posicin de
pequeas participaciones de los competidores son una base efectiva
desde la cual se puede atacar al lder.-Otras altas barreras de
entrada.Factores que sugieren una participacin del mercado baja
para los lderes.Competidores Pocas economas de escala.-Una curva de
aprendizaje modesta.-Hay segmentos no atractivos.-Los compradores
exigen segundas y terceras fuentes.-Los canales tienen poder de
negociacin y desean muchos proveedores.-Los competidores son
empresas de un solo negocio que pueden compartir actividades.- Los
seguidores son necesario como barreras de entrada crebles contra
mas amenazadoras.-Un seguidor necesita una participacin
significativa para ser viable.-La industria en este sector tiene
una historia de problema de antimonopolio o vulnerabilidad para con
ellos.Mantener la viabilidad del competidor Los buenos competidores
no pueden hacer su papel a menos que sean viables, y hasta un buen
competidor puede minar la ventaja competitiva de una empresa o la
estructura del sector industrial si se le lleva a la
desesperacin.Mantener la estabilidad del sector industrial Requiere
de una atencin constante y del esfuerzo de la empresa, an si sus
competidores son buenos. Esto sucede porque las metas o
circunstancias de los competidores pueden cambiar.Trampas en la
seleccin de competidores No distinguir entre competidores malos y
buenos.-Llevar a la desesperacin a los competidores.-Tener
demasiada participacin.-Atacar a un lder.-Entrar a un sector
industrial con demasiados competidores malos.
CAPITULO 7 - SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA
COMPETITIVALos sectores industrialesno son homogneos. La fuerza de
las cinco fuerzas competitivas difiere con frecuencia de una parte
del sector industrial a otra. La segmentacin del sector industrial
es la divisin en subunidades con propsitos de desarrollar la
estrategia competitiva.Mientras que la segmentacin de mercado
tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena
de valor, la segmentacin del sector industrial combina el
comportamiento de compra del comprador con el de los costos, tanto
los de produccin como los de servir a los diferentes mercados, la
segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor
completa. Es la base para la eleccin de estrategias de
enfoque.Bases para la segmentacin del sector industrial.Un sector
industrial es un mercado en el que productos similares o
estrechamente relacionados sector industrial venden a los
compradores. La razn por la cual los sectores industriales deben
estar segmentados para la formulacin de la ventaja competitiva es
que los productos, compradores o ambos dentro de un sector
industrial son diferentes, de forma que sector industrial afecta su
atractivo intrnseco o la manera que una empresa logra ventaja
competitiva al proporcinalos. Las diferencias en productos o
compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o
ms de las cinco fuerzas competitivas.Diferencias en la cadena de
valor y segmentacin. Las diferencias en productos o compradores
tambin crean segmentos si afectan los requisitos para la ventaja
competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos si:
Afectan las guas de costo o exclusividad en la cadena de valor de
la empresa. Cambian la configuracin requerida de la cadena de valor
de la empresa. Implicandiferencias en la cadena de valor del
comprador.Variables de segmentacinPara segmentar un sector
industrial, cada variedad discreta de producto en un sector
industrial debe ser identificado y examinado para encontrar
diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. Las
variedades de producto pueden ser usadas directamente como
variables de segmentacin. Los segmentos de comprador pueden ser
identificados en una forma similar. Para segmentar un sector
industrial, cuatro clases observables de variables de segmentacin
son usadas ya sea individualmente o en combinacin para capturar las
diferencias entre productores y compradores. En cualquier industria
dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los
segmentos relevantes estratgicamente:Variedad de producto.-Tipo de
comprador.-Canal.-Ubicacin geogrfica del comprador.Las variedades
de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas
maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de
valor y, por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de
productos ms tpicas que son buenos apoderados de las diferencias
estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos de
producto son los siguientes: -tamao fsico.-nivel de
precio.-Caracterstica.-Tecnologa o diseo.-Insumos
empleados.-Empaque.-Desempeo.-Nuevo contra posterior a la compra o
remplazo.-Producto contra servicios o equipo auxiliar.-Paquete
contra no paquete.Para identificar los segmentos de comprador,
todos los tipos diferentes de compradores finales a los que el
sector industrial vende deben ser examinados para diferencias
estructurales o de cadena de valor importantes. Los factores
comunes que sirven como apoderados de las diferencias de cadenade
valor que distinguen a los segmentos de comprador entre los
compradores de los sectores industrial y comercial son:Comprador de
sector industrial.-Estrategia seguida por el
comprador.-Sofisticacin tecnolgica.-Feo contra usuario.-Integracin
vertical.-Unidad de toma de decisiones o proceso de
compra.-Tamao.-Propiedad.-Fortaleza financiera.-Patrn de
pedidos.Apoderados tpicos de las diferencias de comprador que
definen a segmentos entre los compradores de bienes de consumo son:
Demografa.-Psicografa o estilo de vida.-Idioma.-Unidad de toma de
decisiones o proceso de compras.-Ocasin de compra.Para identificar
los segmentos basados en canales, todos los actuales y potenciales
a travs de los cuales un producto puede llegar a los compradores
actuales o potenciales deben ser identificados. Las diferencias en
canales que definen segmentos incluyen:Venta directa contra
distribuidores.-Envo directo contra minorista o
mayorista.-Distribuidores contra estantes.-Tipos de distribuidores
o minoritas.-Salidas exclusivas contra no exclusivas.La ubicacin
geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los compradores
como los costos de servirlos. Los segmentos geogrficos tpicos se
basan en variables como las siguientes:Localidades, regiones o
pases.- Zonas de clima.-Etapa de desarrollo del pas u otras
agrupaciones de pases.La segmentacin correcta debe reflejar
importantes diferencias para la estructura o la cadena de valor
entre productos, compradores, canales o geografa. Al identificar
nuevos segmentos geogrficos y de comprador, la creatividad se
requiere con frecuencia en dos reas.La matriz de segmentacin en el
sector industrial.Habiendo identificado las variables de
segmentacinrelevantes con implicaciones estructurales o de cadena
de valor, lo siguiente es combinarlos en una segmentacin general
del sector industrial. La herramienta bsica para traducir las
variables que permanecen en una segmentacin es la matriz. En la
prctica, puede haber muchas variables agrupadas bajo cuatro amplias
categoras de producto, tipo de comprador, canal y
geografa.Relaciones entre las variables de segmentacin. Para ir de
un nmero de variables hacia las matrices ms significativas, el
primer paso es probar las relaciones entre las variables.Combinacin
de las matrices de segmentacin. Donde hay ms de dos variables la
matriz del sector industrial ya no encajara en una pgina de dos
dimensiones. Una forma de proceder es construir varias matrices
diferentes para cada par de variables.Una matriz de segmentacin es
una herramienta analtica, el proceso completo normalmente implica
el probar varios esquemas diferentes en los que las diferencias de
producto y comprador que son ms importantes para la estructura del
sector industrial.Segmentacin del sector industrial y estrategia
competitiva.Las cuestiones estratgicas claves que surgen de la
segmentacin son:Dnde en una industria debe competir una empresa?Cmo
la estrategia debe reflejar esta segmentacin?El atractivo de un
segmento. Es una funcin de su atractivo estructural, de su tamao y
crecimiento, y la igualacin entre las capacidades de la empresa y
las necesidades del segmento.El atractivo estructural, est en
funcin de las cinco fuerzas competitivas en el nivel de segmento.
En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a empresas
que sirven a otros segmentos, como a las que no estn actualmente en
el sectorindustrial.Tamao del segmento y crecimiento. La tasa de
crecimiento esperada de cada segmento es importante para la
rivalidad y amenaza de entrada mientras que el tamao puede afectar
el atractivo de un segmento para los grandes competidores.Posicin
de la empresa frente a los segmentos. Reflejados en su cadena de
valor sern con frecuencia ms aptos para algunos segmentos que para
otros, influyendo el atractivo de un segmento para una empresa.El
analizar el atractivo de cada segmento es un primer paso importante
para decidir en dnde competir.Interrelaciones de segmento. Estn con
frecuencia relacionados de forma que tengan un efecto importante
sobre los segmentos en los que la empresa quiere competir.Las
interrelaciones entre los segmentos son estratgicamente importantes
donde los beneficios por compartir las actividades de valor exceden
el costo de compartir, los segmentos son superados por los costos
de coordinacin, compromiso e inflexibilidad en servir conjuntamente
a segmentos con actividades compartida.La derrama de segmento es
una forma de transaccin que ocurre cuando una empresa trata de
servir a muchos segmentos.La ventaja competitiva neta de competir
en mltiples segmentos contra enfocarse en uno o en otros cuantos es
una funcin de balance entre las ventajas de compartir las
actividades de valor y costos. Interrelacione s de segmentos y
estrategias a plazo amplio. El competidor a plazos amplios apuesta
a que las ganancias de las interrelaciones entre los segmentos
sobrepasan los costos de compartir y disea su estrategia para
fortalecer las interrelaciones y minimizar los costos de
coordinacin y transaccin. La eleccin de enfoque. Las estrategias de
enfoque descansan sobre lasdiferencias entre los segmentos, ya sean
las diferencias en la cadena de valor optima de la empresa o
diferencias en la cadena de valor del comprador que llevan a un
criterio de compra diferente. La factibilidad de enfocarse en
nuevos segmentos. Depende del tamao del segmento y si apoyara al
costo de una cadena de valor ajustada. Hay cuatro maneras en que
surgen nuevos segmentos como viables para las estrategias de
enfoque. La primera es que el ajuste se haga menos costoso. La
segunda por la que el enfoque en un segmento crezca lo suficiente
para sobrepasar el costo fijo por servirlo. La tercera es que la
empresa explote las interrelaciones con otros sectores industriales
para vencer a los umbrales de escala pro servir. La cuarta un
segmento puede hacerse viable si una empresa los persigue
globalmente.La sostenibilidad de una estrategia de enfoque est
determinada por tres factores: Sostenibilidad contra competidores
de objetivos amplios. La ventaja competitiva del enfocador frente a
un competidor de objetivos amplios es una funcin de: a) El grado de
compromiso al que se enfrenta el competidor de objetivos amplios al
servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al mismo
tiempo. b) La ventaja competitiva de compartir actividades de valor
con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos
amplios. Mientras ms diferente sea la cadena de valor del enfocador
de la cadena de valor requerida para servir a otros segmentos, ms
sostenible ser la estrategia de enfoque. Sostenibilidad contra
imitadores. El segundo riesgo al que se enfrenta un enfocadores que
otra empresa escoja replicar la estrategia de enfoque. La
sostenibilidad depender as de las economas de escala, lealtad de
canal y otrasbarreras exclusivas del enfocador. Sostenibilidad
contra sustitucin en el segmento. Una estrategia de enfoque
concentrada en un segmento es vulnerable a la desaparicin de ese
segmento, como resultado de cambios en el ambiente, tecnologa o
comportamiento del comprador.Trampas y oportunidades para los
enfocadores y competidores de objetivosamplios.Las estrategias de
enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin para los
competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que
difiere de la que se aplica en otro segmento).-Identificacin de una
nueva forma de segmentar un sector industrial. Una empresa puede
disear una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de
producto, canal o geografa que no ha sido reconocida anteriormente
como un segmento pero que tiene diferencias en la cadena de
valor.-Un objetivo amplio no necesariamente lleva a la ventaja
competitiva donde hay segmentos del sector industrial. Un
competidor de objetivos amplios debe lograr una ventaja competitiva
al competir en muchos segmentos si desea disfrutar retornos sobre
el promedio.-Las empresas de objetivos con frecuencia sirven a
varios segmentos, corriendo el riesgo de la suboptimizacin y
aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores.-Los segmentos
relevantes y las amplitud del objetivo deben ser examinados
continuamente, por los cambios en el comportamiento del comprador,
y por la tecnologa que altera las interrelaciones en el
segmento.-La nueva tecnologa est cambiando las viejas suposiciones
sobre la segmentacin. La flexibilidad de manufactura, logstica y
otras actividades de valor estn haciendo posible para las empresas
de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos
mientras mantienen una sola cadena de valor, reduciendo las
oportunidades para los enfocadores.Segmentacin y definicin del
sector industrial. La segmentacin del sector industrial es as una
herramienta para probar las definiciones ms estrechas del sector
industrial. Una definicin til que funcione del sector industrial
debe abarcar todos los segmentos para los cuales las
interrelaciones de segmentos sean muy fuertes.