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MÉXICO Y ESPAÑA EN LA FORMACIÓN DE LA GRAN EMPRESA: LOS NEGOCIOS DE LA FAMILIA SALAZAR,

1918-2009

María Eugenia Romero Ibarra UNAM (México)

Javier Moreno Lázaro

Universidad de Valladolid (España)

Javier Vicente Ventoso IES Jorge de Santayana (Ávila, España)

1. INTRODUCCIÓN

Desde mediados de la década de 1980 México y España experimentaron un proceso de desregulación, más o menos intenso, según el caso, y de integración en el mercado mundial, impulsado por la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá en 1990 y la incorporación a la CEE en 1986 respectivamente. En los dos países, el cambio económico fue precedido por la liquidación de regímenes políticos que, a pesar de su naturaleza y sustento ideológicos aparentemente dispares, compartían unas dosis muy intensas de corporativismo y alergia al mercado en la inspiración de sus políticas económicas. Y, en ambos casos, la liberalización ha tenido como consecuencia institucional más llamativa el nacimiento de la gran empresa. El fenómeno en España es conocido1. Las dimensiones y la implantación exterior adquiridas en los últimos años del siglo XX por firmas como Bimbo, Cemex, Modelo o Carso evidencian el alcance de fortalecimiento empresarial en México2. El grupo Sos-Cuétara, creado a instancias de la familia Salazar Bello, ejemplifica para los dos países la intensidad de estas transformaciones en la esfera de la empresa, en tanto que nacido en México de resultas de la iniciativa de inmigrantes españoles, involucrados en la explotación de negocios en su país de origen desde 1967. En 2007 Sos-Cuétara figuraba entre los mayores productores mundiales de aceite y arroz, así como de las empresas galleteras europeas. Pero con anterioridad a su constitución la familia formó dos grandes corporaciones industriales en México que estuvieron entre las más potentes e innovadoras del sudeste de la República: Industrias de Córdoba (1955-1978) y Grupo Industrial Sabe (1979-1989). 1 Vidal (2009); Durán (2008); Alonso (1992) y Buesa y Molero (1990-91), por recoger algunas visiones panorámicas del fenómeno. 2 Cordero (1993) y (1998).

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Propongo en estas páginas un recorrido por la Historia Económica de México y España con la trayectoria de estas tres firmas como argumento y el objetivo de desentrañar las claves de la formación de la gran empresa en uno y otro país, más emparentada de lo que cabría pensar. Tengo el convencimiento de que el relato del singular periplo empresarial de la familia Salazar puede ayudar a esclarecer un capítulo en la Historia Empresarial de México y España obscurecido por la ausencia de relaciones diplomáticas entre ambos países hasta 1977. Sostengo, justamente, la tesis de que, a pesar de las tensiones políticas entre ambos Gobiernos, los vínculos empresariales, vertebrados en torno a la colonia española en México, fueron muy intensos. De hecho, la familia Salazar aplicó la experiencia adquirida en un mercado emergente (el de su país, en la década de 1950) en la España del Desarrollismo. Al tiempo, pretendo evidenciar la importancia estratégica que los Salazar atribuyeron a la integración vertical como instrumento de crecimiento, atendiendo a las singularidades de los mercados español y mexicano, y su utilidad en la internacionalización del grupo.

Finalmente, persigo poner de relieve la vulnerabilidad de estas firmas a las turbulencias financieras que padecieron tanto México como España desde 1982 a 2009. Las del Grupo Sabe y Sos-Cuétara no son estrictamente historias de éxito debido a una relación muy traumática con el mercado de capitales que no fue ajena a la naturaleza familiar de ambas. He de precisar que en este texto me detengo en el estudio de los cambios en la esfera empresarial y en la política estrategia implementada por los Salazar en ambos país, soslayando un análisis más detenido de los cambios verificados en los mercados en los que operaron (sobre todo, en el del aceite y el de arroz), cuyo estudio desborda las pretensiones de este trabajo. En la redacción de estas páginas me he servido prioritariamente de fuentes registrales e internas a la empresa que permiten, en mi criterio, la reconstrucción de la marcha en el mundo de los negocios de una familia, muy singular por las aspiraciones y proyección geográfica de las firmas que fundaron sus miembros.

2.LOS COMIENZOS EN LOS ABARROTES, 1918-1944

En 1918 llegó a Puerto de Veracruz Francisco Salazar del Río, un joven nacido Concha, una aldea en el municipio de Valle de Carranza (Vizcaya)3. Hijo de un modesto peluquero originario de Berguenda (Álava), seguía así los pasos de sus tíos maternos Pablo, Félix e Hipólito, establecidos en México y Puerto Rico y de multitud de paisanos suyos que habían emprendido años atrás la misma aventura4. El joven inmigrante no se estableció en la ciudad de México, donde los carrancianos controlaban los negocios de la molinería y la panificación a través de un fideicomiso dirigido por Braulio Iriarte5.

En su lugar, Francisco fijó su residencia en Córdoba, en Estado de Veracruz (véase el mapa adjunto), seducido por la prosperidad económica de la ciudad, merced a la pujanza de los negocios cafetaleros y a la nutrida comunidad montañesa allí

3 AGN, Departamento de Extranjeros, Españoles, expediente 44.182. 4 Véase Salazar y Bello (s.f.). De este documento, salvo otra referencia, proceden las noticias sobre la trayectoria vital de los miembros de la familia que se ofrecen en estas páginas. 5 Sandoval (1988); Fernández de Pinedo (1993) y Herrero (2002).

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radicada6. La placidez con la que transcurrieron los años posteriores a la Revolución para los comerciantes españoles en Córdoba también debió de ser determinante en su elección7. Bien abrigada por la difícil orografía que circundaba la localidad y su propia cohesión interna, la colonia hispana desarrolló sus actividades mercantiles en estos años sin las perturbaciones y quebrantos que sufrió la de Orizaba, Tampico o Puerto de Veracruz..

Salazar, como otros tantos españoles, comenzó trabajando en una tienda de

abarrotes (o de ultramarinos, como es conocida en España), propia de su tío Hipólito. Y, al igual que sus compatriotas, tan pronto como ahorró algún dinero, costeó en 1924 y 1925 el viaje hasta México de sus hermanos Pablo e Hipólito, respectivamente8.

En 1930 llegó el momento de la emancipación. Pablo y Francisco, agrupados en sociedad mercantil, comenzaron la explotación de la tienda de abarrotes “La Modelo” y una fábrica de hielo9. En 1932 Hipólito Salazar formó sociedad con el mexicano Jorge Sarur, con un capital de 6.000 pesos, para organizar un establecimiento similar, “La Cantábrica”, y una licorería10.

Las secuelas de la crisis de 1929 amordazaron los primeros pasos de ambas empresas. Las deudas contraídas con el Banco Nacional de México impidieron a Pablo y Francisco las extensión de sus negocios a Orizaba, un potente enclave textil próximo a Xalapa, la capital del Estado11. A pesar de sus dificultades, tuvieron que acudir, a

6 Véase Flowler-Salamini (2008). 7 Blázquez (200:186). 8 AGN, Departamento de Extranjeros, Españoles, expedientes 44.183 y 44.184. Sobre los determinantes de las decisiones migratorias y las estrategias económicas del emigrado en México véase las agudas teorizaciones de Bello (2005) y Domínguez (2006). 9 ACEV, fichas de inscritos. 10 RPCX, Comercio, Córdoba, sección V, apéndice 33, representación 4. 11 RPCX, Comercio, Córdoba, 173-164.

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menudo, en auxilio de su hermano Hipólito, en una posición todavía menos desahogada12. En medio de una situación tan delicada, llegó en 1934 a Córdoba el más joven de los hermanos, Jesús, gracias al mecenazgo a la fundación creada por el mecenas Miguel Sainz Indo, que pagó el pasaje13. Él era también el más preparado, en tanto que había cursado estudios de Comercio en Limpias (Cantabria) y ameritaba alguna experiencia detrás del mostrador, adquirida en Santander. Durante cuatro año, trabajó para Francisco y Pablo como contable. En 1938 Jesús se asoció con Pablo para emprender una nueva carrera mercantil sin la tutela del mayor de los hermanos. Si bien abrieron una tienda de abarrotes, denominada “La Euzkadi”, las pretensiones de Jesús eran otras. Gracias a su impulso, no tardaron en establecer un negocio de venta al por mayor de productos alimenticios por todo el sur del Estado de Veracruz.

El estallido de la II Guerra Mundial en 1939 resultó providencial para la joven empresa. El incremento de las exportaciones de productos alimenticios a Estados Unidos, revitalizó la economía veracruzana, todavía resentida por la depresión y la incertidumbre que ocasionó la Reforma Agraria de Cárdenas entre los grandes propietarios de plantaciones arroceras y cafetaleras. A no dudarlo, el capital desembolsado en las sociedades mercantiles constituidas en Córdoba se multiplicó entre 1937 y 1943, en términos reales, por 9,7 (figura 1) . Compañías como Empacadora de Productos Tropicales, Compañía Exportadora de Café, Cafés de Tapachula o Ron de Córdoba encarnan las manifestaciones empresariales del progreso económico de la minoría española cordobesa en estos años. En 1943 los dos hermanos formalizaron su asociación mercantil, constituyendo una compañía con un capital de 25.000 pesos14.

Sin embargo, no fue fácil para los Salazar hacerse un hueco en el comercio al mayoreo cordobés en manos de las grandes familias asturianas y montañesas (los Penagos, Sustaeta, Porres, Cicero, Solana, Madariaga o Fanjul, por citar a algunos de ellos). Para ello, los Salazar formaron un cártel con otros siete comerciantes de menor caudal, buena parte de ellos vizcaínos, denominado Los Chivos Prietos15. En virtud del acuerdo, Jesús Salazar pasó a ocuparse, casi exclusivamente, de un negocio que le era propio, en su condición de carranciano, y en el que podía beneficiarse de las ventajas del paisanaje: la distribución al por mayor de harinas.

En 1944 se hicieron notar las primeras evidencias de estancamiento del negocio, en la medida que se vislumbraba el fin de la contienda, como evidencia la caída del capital nuevo desembolsado en Córdoba y la propia atonía inversora de los Salazar (figuras 1 y 2). La familia debía buscar nuevos horizontes. Y, de nuevo, sus paisanos les allanaron el camino. Jesús y Pablo tomaron una pequeña participación en Molinos “Los Cántabros” de Olazábal y Ortiz, a cambio de hacerse cargo de la dirección de las plantas en las localidades de Torreón (Coahulia) y Gómez Palacio (Durango)16. Allí permanecieron, turnándose, para no descuidar “La Euzkadi”, los dos hermanos durante 1944 y 1945.

12 RPCX, Comercio, Córdoba, 958-349-61. 13 AGN, Departamento de Extranjeros, Españoles, expediente 44.185. La fundación costeaba el viaje a América de 20 jóvenes vascos al año. 14 RPCX, Comercio, Córdoba, 958-349-61 15 Salazar y Bello (s.f.), pp. 45-48. 16 Salazar y Bello (s.f.), pp. 47-48.

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Figura 1 . CAPITAL ESCRITURADO DE LAS SOCIEDADES MERCANTILES CONSTITUIDAS EN CÓRDOBA (VERACRUZ), 1937-1950 (en pesos constantes de 1960 y medias móviles trienales)

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500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

1937 1938 1939 1940 1941 1942 1943 1944 1945 1946 1947 1948 1949 1950

Fuente: RPCX, Comercio, Córdoba y RPCDF, Comercio, escritura de constitución de sociedades. He empleado el deflector implícito de PIB de Cárdenas (1994).

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Figura 2. CAPITAL NUEVO ESCRITURADO POR JESÚS SALAZAR DEL RÍO EN SUS SOCIEDADES MERCANTILES, Córdoba y Ciudad de México, 1943-1960 (en miles de pesos constantes de 1950 y medias móviles

trienales)

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600

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1943 1944 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960

Fuente: RPCX, Comercio, Córdoba y RPCDF, Comercio, escritura de constitución de sociedades. He empleado el deflector implícito de PIB de Cárdenas (1994).

Pero no encontraron en el negocio de la molinería la fortuna que acompañó a

otros españoles, por culpa de las medidas de contención del precio del pan dictadas por el Gobierno de Ávila Camacho. A pesar del aparente fracaso, la estancia en el norte de la República estimuló las apetencias industriales de los Salazar, quienes regresaron al Estado de Veracruz con la intención de reorientar por completo sus negocios.

El precipitado regreso obedeció también a razones personales. En julio de 1946 Jesús Salazar contrajo matrimonio con Pilar Bello Neira, 13 años menor que él. Era su esposa hija de Felipe Bello, español nacido en 1888 en la aldea San Pedro, en el municipio de Ponferrada (León), y propietario del Hotel México en Tehuacan, localidad en el Estado de Puebla que albergaba un nutrido grupo de ganaderos españoles, a la que llegó en 1913 tras trabajar como cocinero de Francisco Madero17.

17 AGA, Exteriores, México, Consulado de Puebla, Matrícula; Salazar y Bello (s.f.), p.30.

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3. LA FORMACIÓN DE INDUSTRIAS DE CÓRDOBA,

(1945-1961)

En 1945, inmediatamente después de su retorno a Córdoba, los Salazar entraron en el accionariado de El Faro, empresa local dedicada a la elaboración de aceite de ajonjolí. La empresa, fundada por la familia Bueno, española de origen, tras unos ejercicios ruinosos, había pasado a manos en 1943 de los empresarios arroceros Antonio y Práxedes Porres Galán, originarios de Ramales (Cantabria), Tirso y Ceferino Sainz Pardo, también montañeses (de Soba) y Miguel Ángel López Negrete18. Pero los Porres no tardaron en retirarse en la empresa19.

Los Salazar ocuparon su lugar. Jesús, nuevo gerente, consiguió sacarla del declive en el muy corto plazo, merced a una novedosa política comercial, que pasó por el cambio de la razón social (ahora, La Patrona, en referencia a la Virgen de Guadalupe) y la distribución en envases de lata, en lugar de a granel20. Pablo Salazar, incorporado a la sociedad de sus hermanos, se ocupó desde 1948 de la compra de materias primas21.

Simultáneamente, y tras una dilatada estancia en España, maduraron un nuevo proyecto empresarial. Se trataba de la importación y venta de oxígeno y acetileno para uso médico e industrial, persuadidos por su tío Pablo del Río, quien trabajaba en Puerto Rico para una empresa estadounidense con este objeto. A priori, las posibilidades de negocio en México, en plena eclosión urbana provocada por el crecimiento económico, eran excepcionales.

Los Salazar participaron sus planes a otro carranciano establecido en Córdoba: Isidro López. Junto con él y Pablo del Río montaron la primera fábrica en Córdoba en 1947, dotada de maquinaria de segunda mano adquirida en Estados Unidos, tras solventar no pocos problemas técnicos. En 1950, fue levantada una segunda fábrica de mayores dimensiones, adscrita a Gases de Córdoba, empresa participada por Jesús, Francisco y Pablo Salazar, Luicio Bello, el suegro por el primero, el ingeniero Jesús Inonarriaga Izcoa y el estadounidense Esteban Rock, nacionalizado mexicano en 192622.

Constatada en el corto plazo la rentabilidad del negocio, los Salazar se fijaron un objetivo aún más ambicioso: conquistar el mercado de la ciudad de México estableciendo allí una planta. Dado que carecían de recursos para una inversión de tal envergadura (habían tenido que vender la tienda de abarrotes para montar la de Córdoba) recabaron el auxilio financiero de Ceferino Sainz Pardo. Con él y con su sobrino Miguel Sainz López formaron en abril de 1949 Gases de México, titular de una fábrica en Azcapotzalco, una densa área industrial en el norte del Distrito Federal. Pilar Bello se involucró directamente en la dirección de ambas plantas. No en balde, era titular de 130 de las 200 acciones de Gases de México23.

Las cosas, empero, no fueron tan bien como en Córdoba. En la capital de la República encontraron una competencia difícil de abatir. Estas dificultades, unidas a las que ocasionó la devaluación de 1954, debilitaron el espíritu inversor de la familia,

18 RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 471 y Domínguez (2005:217). 19 Sobre los Porres y sus negocios cafetaleros en Córdoba véase Domínguez (2007:171-172). 20 IMPI, Marcas, registros 191.713, 436.236 y 690.221. 21 Salazar y Bello (s.f.), pp. 145. 22 RPCX Comercio, Córdoba, registro 1.003. 23 RPCDF, Comercio, volumen 3, tomo 242, foja 232, asiento 220.

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justamente cuando la Guerra de Corea brindaba nuevas oportunidades de negocio al empresariado cordobés (figuras 1 y 2)24.

En tales circunstancias, Jesús Salazar decidió retirarse Gases de México y ocuparse exclusivamente de los negocios veracruzanos25. En 1955 creó Industrias de Córdoba, una corporación fabril que, siguiendo el modelo estadounidense, aglutinase a las diferentes firmas de la familia, en la que quedó integrada Gases de Córdoba. A la firma se unieron también los hermanos Sainz Pardo y José Quintana26.

Transcurrido solo un año, y ya despejadas las incertidumbres financieras y cambiarias, los Salazar levantaron nuevas fábricas de gas en Puerto de Veracruz, Coatzacoalcos y la ciudad de Puebla27. A fin de distribuir el producto, en 1958 crearon la comercial Casa Salazar, que consiguió una implantación casi total en el sur del Estado de Veracruz28.

Jesús Salazar ambicionaba convertir a Industrias de Córdoba, en una gran empresa de fabril y de servicios que se ocupase también de la especulación con bienes raíces, la exhibición de películas, la explotación de estaciones de radio, la fabricación de jugos y de hules, los negocios editoriales y publicitarios, la pesca y el tráfico aéreo y marítimo de mercancías. Los resultados efectivos, con ser notables, distaron el ambicioso proyecto primitivo. Industrias de Córdoba centró sus inversiones fabriles en la industria agroalimentaria y, en particular, en la elaboración de galletas y de arroz (figura 3).

24 Véase Torres (1980:312-315). 25 La empresa quedó a cargo de Pablo Salazar, quien nombró gerente a su cuñado, el también carranciano Manuel Gordón Losa, llegado a México de la mano de los Basagoti para comercializar películas de filmación 26 RPCC, Comercio, asiento 465/7/483. 27 RPCV, Comercio, número 265, libro 144. 28 RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 1.522/250.

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Animados por el crecimiento exponencial del consumo y la reducción de la presión fiscal soportada por el sector dictada en 1955 por el Gobierno, en ese año los hermanos Salazar se hicieron la galletera La Corona, fundada en 1943 por los españoles Silviano Zoilo y José Quintana29. En 1961 adquirió Arrocera del Trópico, constituida dos años antes por Adolfo Cevallos, Francisco Santovenia y Rodolfo Mateo30 .

La dos inversiones entrañaban alto riesgo, dado que se trataban ambos de sectores maduros muy competitivos. Incluso en el propio Estado de Veracruz lo tenían difícil. El mercado galletero estaba en manos de los Gómez Cuétara, naturales del valle del Liébana (Cantabria) y titulares de una fábrica en Puerto de Veracruz desde 194531. Por su parte, los Porres disfrutaban, desde la propia Córdoba, de una posición aparentemente inexpugnable, tanto más desde la fundación de Arrocera Los Mochis, ligada a la familia, como prueba el fracaso de la Compañía Industrial Cordobesa, empresa creada en 195332

Pero merced a una aguda política comercial que supo aprovechar las sinergias que procuraba El Faro y Gases de Córdoba y a la integración vertical en 1958 del transporte y la distribución, las cosas fueron muy bien para los Salazar33. La Corona adquirió una posición hegemónica en los Estados de Veracruz, Oaxaca y Puebla. Otro tanto sucedió con la arrocera, una vez más, gracias a una innovación introducida por Jesús en la distribución (la venta en envases) y a la distribución de frijoles34. A través de las cadenas Fénix y Chedraui sus productos llegaron a todo el centro y sus del país. Entre 1967 y 1969 los Salazar invirtieron en la firma 10 millones de pesos, prestados por el Banco Nacional de México y el Banco Veracruzano35.

Aun cuando El Faro no se integró en Industrias de Córdoba, los hermanos Salazar ganaron peso en el accionariado en febrero de 195636. A ellos se debió el lanzamiento de nuevas marcas, como Tepayac37. Prueba de su pujanza, el capital de El Faro pasó se multiplicó por once, en términos nominales, entre 1956 y 1962, hasta llegar a los 22 millones de pesos38.

La familia atendió también otros negocios de envergadura no menor. En 1949 abrieron el Hotel Carranza, en Córdoba, con el que Pilar Bello ambicionaba seguir los de su padre en el negocio. Así mismo, adquirieron varios predios, quedaron integrados en 1958 en la sociedad Fincas Urbanas de Córdoba, participada por Francisco, Pablo y Jesús, con un capital de 150.000 pesos39. En 1961 los tres hermanos proyectaron la organización la Granja San Dimas, una explotación con más de un centenar de vacas raza Jersey. La suya fue una de las primeras pasteurizadoras de leche de la República40. Para entonces explotaban ya un pequeño ingenio azucarero en el municipio. La familia costeó todas estas inversiones con recursos propios. Únicamente desde 1958, El Faro

29 Ellos, a su vez, compraron la fábrica a Virgen y Martínez (RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 470). 30 RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 342/66. 31 Cuétara había sido fundada en 1934 en el Distrito Federal por los hermanos Juan y Florencio Gómez Cuétara, lebaniegos de origen y establecidos desde 1905, y su cuñado José Fernández Bravo. Véase Moreno (2006). 32 RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 1.411/395. Sobre los Porres véase Domínguez (2005:297-300). 33 RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 1056/194. 34 Salazar y Bello (s.f.), pp. 145. 35 RPCX, Comercio, Córdoba, 135, A, 243. 36 RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 155/117. 37 IMPI, Marcas, registro 469.107. 38 RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 342/66. 39 RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 1.044/272. 40 Salazar y Bello (s.f.), pp. 145.

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contrajo con el Banco de Comercio de Veracruz préstamos de avío de menor cuantía para la adquisición de materias primas41.

3. EL TRASPIÉS ESPAÑOL Y EL NACIMIENTO DEL GRUPO INDUSTRIAL SABE (1962-1988)

En 1962, fallecieron Francisco e Hipólito Salazar. Pocos meses más tarde sus

hermanos Pablo y Francisco decidieron regresar a España. Otros empresarios españoles que hicieron fortuna en México, acometieron también en esos años la aventura española. Gómez Cuétara abrió una senda en 1945, seguida por los Servitje (Bimbo), Fernández (Modelo) o Arango (VIPS y Aurrerá), una vez liberalizadas en 1963 las inversiones procedentes del exterior. Su propósito era emplear la experiencia adquirida en México a lo largo de la década de 1950 en un nuevo mercado emergente: el español, en los años del “milagro económico”.

Mas los Salazar no regresaron para atender emprender fabriles, sino para explotar hoteles, persuadidos por Pilar Bello, quien supo valorar los posibilidades de negocio que brindaba el fenómeno del turismo de masas. Para costear sus compras en bienes raíces, tuvo la familia que desprenderse de la Granja San Dimás y de El Faro, desde 1962 en manos de los hermanos Gómez Sainz, y denominada ahora La Patrona. S.A. de C.V.42

A lo largo de 1962 y1963 Jesús y Pablo adquirieron el Hotel Mayorazgo, el Gran Hotel Velásquez, el Hotel Osuna y el Garaje Azcona, en pleno corazón de la capital de España, una cadena de lavanderías y una cafetería en esa ciudad, así como varias fincas rústicas en Galicia. Un año más tarde, Jesús Salazar y su familia se establecieron en Madrid43.

Como sucedió con las familias Servitje y Gómez Cuétara, su decisión de invertir en España provocó un cisma empresarial, si bien en el caso de los Salazar mucho menos traumático. En 1970 decidieron dividirse sus propiedades, convencidos de que el número de herederos (Jesús tenía doce hijos y Pablo cinco) impediría la adecuada gestión de Salazar Hermanos. Previamente, y para facilitar la división, vendieron las plantas de gas en Coatzacualcos, Puerto de Veracruz y Puebla. A Pablo le correspondió en el reparto el Hotel Carranza, Gasas de Córdoba y varias fincas rústicas y urbanas en Córdoba. Jesús, por su parte, recibió la arrocera y la galletera y los inmuebles de Madrid.

Mientras la aventura mercantil en solitario de Pablo fue bastante desafortunada (se desprendió de la gasística muy al poco), Jesús no tardó en convertirse en uno de los empresarios hoteleros más potentes de Madrid, particularmente tras la adquisición en 1971 del Hotel Asturias. Todos los establecimientos quedaron adscritos a la sociedad Jesús Salazar del Río e hijos, constituida en enero ese año, con un capital de 600.000 pesetas, a la que se incorporaron un año más tarde Antonio Gil Callejo y los hermanos Francisco y Julio López Sierra44. En 1974, tras sucesivas ampliaciones, la familia administraba más de medio millar de habitaciones, repartidos en tres hoteles, y dos restaurantes.

41 RPCX, Comercio, Córdoba, asiento 1339/229. 42 IMPI, Marcas, registro 469.107. 43 Salazar y Bello (s.f.), pássim. 44 RMM, hoja 18.180.

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Sin embargo, la situación mudó sustancialmente en 1975, por culpa de la crisis económica, que castigó severamente a los negocios hoteleros. La incertidumbre ante los cambios políticos que se avecinaban inquietó a los Salazar (como a los Servitje o a los Gómez Cuétara), acostumbrados al orden priista, poco dado a los sobresaltos.

Bien distintas eran las cosas en México. El consumo de productos alimenticios creció sensiblemente, a causa de la mejora en la renta disponible ocasionada por la apreciación del petróleo desde 1973 y el incremento demográfico. La devaluación de 1976, a pesar de que encareció los costes de producción de Industrias de Córdoba, favoreció extraordinariamente a Arrocera del Trópico, librada momentáneamente de la competencia del arroz estadounidense. La empresa acometió entonces su extensión en el mercado mexicano. La familia movilizó para ello entre 1974 y 1978, 90 millones de pesos, obtenidos de una ampliación de capital en 1977, de préstamos de avío y de la hipoteca de gran parte de sus bienes raíces en México45.

Así las cosas, Jesús Salazar decidió en 1978 ceder en renta sus hoteles madrileños y volver a Córdoba46. Había llegado también el momento de preparar el cambio generacional. El carranciano delegó parte de sus responsabilidades gerenciales en cuatro de sus hijos varones (Jesús, Francisco, Juan Pablo y Jaime).

A Jesús (Valladolid, 1951), el mayor de ellos, compitió el diseño de uno de los proyectos fabriles más ambiciosos acometidos en el país a comienzos de la década de 1980. En realidad, resucitó el viejo proyecto inconcluso de su padre. Pero con un importante matiz. Jesús Salazar pretendía crear una Unilever o una Procter & Gamble a la mexicana, es decir, una gran empresa muy integrada verticalmente especializada en la elaboración de productos alimenticios y de higiene y cosmética. Este último negocio era desconocido para la familia; pero allí podía hacer valer su estructura de distribución y su conocimiento de los hábitos de consumo femenino.

Nació así en marzo de 1982 un nuevo holding, el mayor del Estado, integrado en el Grupo Industrial Sabe (acrónimo de Salazar Bello), presidido por Jesús Salazar del Río y participado, a partes iguales, por sus catorce hijos (cuadro 1)47. En él, la familia integró verticalmente la distribución de mercancías (contaba para ello con 100 vehículos) y la asistencia técnica a cada una de las firmas. Todas las plantas se ubicaron en el que fe el primer polígono privado de la República: “Paraje Nuevo”, en Amatlán de los Reyes, sobre unos terrenos adquiridos por la familia en 1981. La inversión, que superó los dos mil millones de pesos, fue costeada mediante un préstamo sindicado en dólares contraído con la Unión de Crédito Industrial de Córdoba y otras entidades financieras veracruzanas. Las nuevas factorías dieron empleo a un millar de personas.

45 RPCX, Comercio, Córdoba, 135, A, 243. 46 Salazar y Bello (s.f.), pássim. 47 RPCC, Comercio, L-1, 62/112.

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Cuadro 1. EMPRESAS INTEGRANTES DEL GRUPO INDUSTRIAL SABE, Córdoba, 1892

RAZÓN SOCIAL OBJETO Arroces del Trópico Envasado y distribución de arroz La Corona Fabricación de galletas Cordeles, Filmentos y costales Fabricación de envases para café Química SABE Fabricación de cloro Eurocosmética de México Fabricación de geles y champús Botellas y Productos Plásticos Fabricación de envases para bebidas Fletera SABE Transporte de mercancías Talleres de Servicio Técnico Asistencia técnica

Fuente: RPCX, escrituras de constitución de sociedades y Salazar y Bello (s.f). p. 170.

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La devaluación de 1982 sorprendió al Grupo Industrial Sabe cuando apenas estaba dando sus primeros pasos. La nacionalización de la banca dispuesta en 1983, la caída del precio del petróleo y el espiral inflacionaria ensombrecieron las expectativas empresariales de la familia48. Aun así, y a pesar de la minoración del consumo de arroz y de galletas, la familia perseveró en su proyecto. En abril de ese año el gobernador del Estado de Veracruz, el priista Agustín Acosta, inauguró un distrito industrial único en su género, pero cuya viabilidad estaba ya en entredicho. Su respaldo entusiasta y el de su sucesor desde 1986, Fernando Gutiérrez Barrios, fue sólo un paño caliente para un proyecto herido de muerte. Sólo en ese ejercicio la familia tomó en préstamo 210 millones de pesos para atender las necesidades de financiación de Arrocera del Trópico49.

La devaluación que siguió al crack bursátil de 1987 fue la última estocada. El endeudamiento aumentó hasta niveles inasumibles por culpa de la depreciación de la moneda. El incremento sustancial de las importaciones de arroz inmediata a la adhesión de México al GATT situó a la arrocera, la única empresa que había resistido a duras penas al cambio de coyuntura, al borde del cierre.

Otras grandes corporaciones mexicanas, expuestas a las mismas contingencias, encontraron un respiro financiero en la Bolsa de Valores que ganó inopinadamente peso en el mercado de capitales tras la nacionalización de la banca en 198350. Pero no fue este el caso de los Salazar, alejados de los núcleos de poder empresarial del Distrito Federal y de Monterrey.

En 1988 tiraron la toalla y volvieron a España. Para entonces, todas sus factorías se hallaban prácticamente inactivas. Y el Grupo Industrial Sabe en quiebra. Los Salazar respondieron ante sus acreedores con su patrimonio en bienes raíces en Córdoba, embargado y ejecutado entre 1988 y 199551.

48 Sobre la situación coyuntural de la economía mexicana en estos años véase Basave (1996:96-161), Ávila (2006:58-116) y Morera (1998:96-161). 49 RPCX, Comercio, Córdoba, 135, A, 243. 50 Morera (1998). 51 RPCC, Comercio, L-1, 62/112.

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4.- LA ALTERNATIVA ESPAÑOLA: SOS-CUÉTARA, 1989-2000

En abril de 1989 Jesús Salazar Bello creó, junto con su hermana Pilar, su primera empresa en España, Unión de Capitales, sociedad instrumental que habría de administrar sus inversiones en el país52. Sin embargo, inmediatamente después fue nombrado dirección general de Inversores Navarros Corporación Diversificada, domiciliada en Tafalla. Allí tuvo ocasión de familiarizar con el sector alimentario español y de explorar sus posibilidades.

Su intención no era permanecer en nómina durante mucho tiempo. Jesús Salazar Bello ambicionaba levantar de nuevo el emporio empresarial fundado por su padre, pero en España, un país que, a priori, garantizaba una mayor estabilidad política y financiera. Su hermano Raúl Jaime, formado en el Instituto Tecnológico de Monterrey y directivo de Kelvinator entre 1978 y 1980, le auxiliaría en este empeño53. Eso sí, los Salazar no tenían la menor intención de abandonar México, convertido en un excelente trampolín para acceder al mercado de Estados Unidos tras la aprobación del Tratado de Libre Comercio.

La estrategia empresarial a seguir estaba, en buena medida, inspirada en la emprendida con anterioridad por grandes corporaciones agroalimentarias mexicanas más afortunadas que el Grupo Sabe. Se trataba de crecer mediante la integración vertical y búsqueda de economías de gama54. El nuevo grupo industrial debía estar vertebrado en torno a las tres ramas de negocio que habían atendido en México: arroz, aceite y galletas. A tal efecto, Salazar pretendía adquirir firmas ya consolidadas en operaciones no agresivas, de manera que los antiguos titulares siguiesen vinculados a la gestión.

Únicamente cambiaría su relación con el mercado de capitales. Tras el descalabro en México, Salazar estaba decidido a solventar en el mercado bursátil las necesidades de financiación de su nueva empresa. A fin de evitar los engorrosos y dilatados trámites administrativos que comportaban la admisión de una nueva empresa en el parquet, Jesús Salazar adquirió en 1990 Arana Maderas, fundada en 1916 por la familia de Guecho (Vizcaya) Arana Pérez55. A pesar de que se hallaba en suspensión de pagos desde 1984, conservaba intactos sus derechos como emisora, a los que se subrogó el Grupo Industrial Arana (GIA), nueva denominación que le dieron los Salazar Bello en julio de 1990.

La familia recabó la participación de dos veteranos miembros del comercio bilbaíno, Alberto Conde Gaztañaga y Fermín María de Lecanda Buesa, ligado a la familia Artiach, así como del madrileño Alberto López Lax. A la empresa, participada en un 51% por los Salazar, se unieron también la francesa Nouvelle Compagnie Financiere Pour L’Outre-Mer, Cofimer y la suiza Sinpa Holding, representada por Daniel Klein56. La misión de GIA consistió exclusivamente en la emisión de acciones, de manera que los activos fueron agrupados en la gemela Corporación Industrial Arana (CIA), constituida en julio de 1990 con un capital de mil millones de pesetas57.

52 RMM, tomo 9.585, hoja 88.414. 53 Raúl Jaime, formado en el ICADE de Madrid y en el Instituto Tecnológico de Monterrey, entre 1978 y 1980 había ocupado la dirección General de Kelvinator. 54 Véase Ceceña (1963). 55 RMVI, tomo 878, hoja 48N y RMM, tomo 16.912, hoja M-289.200. 56 RMM, tomo 16.912, hoja M-289.200. 57 RMM, tomo 238, hoja M-4.806.

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Jesús Salazar Bello quiso comenzar con paso firme e inversiones modestas en negocios que conocía bien tras su experiencia gestora en Navarra: la fabricación de productos de confitería y snacks (Envases Alimenticios, La Vallesana e Intervan) y conservas vegetales (las murcianas La Castiza y Campoamor y la alicantina Bernabé Biosca)58.

Estas adquisiciones sirvieron exclusivamente para tantear el terreno en espera del desembarco de los Salazar en el sector arrocero, el primero de sus objetivos, finalmente materializado en 1992. En febrero de ese año llegaron a un acuerdo de compra con los diez accionistas de Hijos de Sos Borrás, firma nacida en Algemesí (Valencia) en 1902, así como de la filial Arrocera La Rueda, a cambio de conservar un 10% del capital59. La familia Sos se había visto impelida a la venta (en 4.000 millones de pesetas) ante la imposibilidad de competir con la mayor arrocera del país, Herba, tras la entrada en su accionariado del grupo KIO a través de Ebro.

Ambas compras exigieron la ampliación del capital del Grupo Industrial Arana mediante la colocación de acciones en bolsa por valor de 3.000 millones de pesetas. La operación fue de tal envergadura que hubo de contar con el concurso de las financiera francesa Paribas y de la belga Compagnie Genérale Mosane y, ya en 1992, de Argentaría60. Eso sí, la familia garantizó el control efectivo de la compañía, a través de la sociedad Corporación Industrial Arana 14, la mayor accionista, formada días antes de la absorción de Sos61.

Jesús Salazar Bello se ocupó también de rescatar y reanimar los negocios hoteleros de la familia en España. A tal fin constituyó en diciembre de 1991 Corporación Hispano Hotelera, con un capital de 25 millones de pesetas. También en esta ocasión contaron con el concurso de una expresa extranjera: la luxemburguesa Corporation Hoteliere du Sud62.

Así pues, y en poco más de dos años, los Salazar había conseguido formar un corporación industrial de un tamaño ya considerable (figura 4), con un desembolso de recursos relativamente modesto, gracias a una acertada política de alianzas y a la financiación en Bolsa. Entre tanto, la marcha de los negocios mejoró substancialmente en México, merced a la reanudación de los trabajos en la arrocera de Córdoba. De hecho, en 1990 fue refundada Fletera Sabe, si bien, la planta galletera continuó inactiva. Este joven consorcio de empresas agroalimentarias tuvo que encarar los fatales efectos de la recesión que atravesó la economía española en 1993, materializado en unos pésimos resultados y en un deterioro de su solvencia (figuras 5 y 6). En ese ejercicio, la CIA registró unas pérdidas de 371 millones de pesetas y GIA entró en suspensión de pagos, levantada en 199463. En tales circunstancias, Alberto Gómez Gaztañaga y Alberto López Lax abandonaron Sos, lo que obligó a Salazar a buscar nuevos

58 De ellas las de mayor acreditación eran Intervan, creada en 1972 por Pascual Carrión, formado en ingeniería de construcción, delineante y colorista en Francia, para la fabricación de caramelos de café con licencia de la suiza Carespa y Benarbé Biosca (1961), dedicada también a la comercialización de dátiles tunecinos. RMM, hojas 20.095 y 19.907 y RMA, hoja 142. 59 RMVA, hoja 303. 60 RMVA, hoja 303. 61 RMM, hoja M-45.215. 62 RMM, hoja M-36210. 63 RMM, tomo 238, hoja 4.806 y RMVI, tomo 1.340. folio 115, hoja 43.

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accionistas64. En marzo de 1994 se deshizo de La Vallesana, en situación de quiebra inminente65.

64 Fueron el belga Giuseppe Santino, Axis Participaciones Industriales y Corporate Advadsing (RMVI, tomo 3.494, libro 807, folio V-11.187. 65 La operación requirió el desembolso de 1.100 millones de pesetas.(Publicaciones Alimarket (1994:393).

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Figura 5 . RENTABILIDAD ECONÓMICA DE SOS-CUÉTARA Y DE EBRO , 1992-2008 (*)

-12

-7

-2

3

8

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ebro Sos-Cuétara

(*): Cuentas no consolidadas de las dos matrices españolas.

Fuente: CNMV, Sos-Cuétara y Ebro-Puleva, informes anuales.

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Figura 6. INDICADORES DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE SOS-CUÉTARA ,

1992-2007

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Aut

onom

ía y

Exi

gibi

lidad

( %

)

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Solv

enci

a

Autonomía financiera Exigibilidad a corto plazo Solvencia

Fuente: CNMV, Sos-Cuétara y Ebro-Puleva, informes anuales. Una vez superada la crisis, en 1995 los Salazar reiniciaron la expansión de GIA. Para entonces, estaba ya en marcha una envasadora de legumbres secas, comercializadas bajo la denominación del El Hostal. Un año más tarde, el grupo desembolsó 500 millones de pesetas en la construcción de una planta de arroces instantáneos66. En 1997 el grupo adquirió Pictolín, una empresa de Alicante dedicada a la elaboración de caramelos balsámicos67.

Pero la familia dio prioridad al saneamiento de sus empresas en México, muy resentidas por la crisis de 1994-9568. En 1997 Salazar procedió a la integración efectiva de Arrocera del Trópico en la matriz española69. Desde entonces, comenzó a girar bajo la denominación de Arroces Sos de México. La reducción gradual de los derechos que devengaba la importacione de Estados Unidos desde 1994, en aplicación del Tratado de Libre Comercio, obligó a un en la orientación de sus negocios. La factoría de Córdoba (la mayor del grupo, con una capacidad de molienda de 45 toneladas a la hora en 1998), procesaría prioritariamente arroz estadounidense, adquirido por la subsidiaria con sede Houston (Texas) Sos Rice of America Arroces Sos, en lugar del autóctono “arroz de Morelos” 70.

66 Publicaciones Alimarket (1997:295). 67 RMA, hoja A-44.405. 68 Véase Tello (2007:647-657). 69 CNMV, hechos relevantes, número de registro 19.572. 70 Grupo Sos (2004b:18-20).

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Al tiempo, Sos, la primera arrocera mexicana en emitir una campaña publicitaria en Televisión, puso en marcha una nueva política (muy marquista) de márketing y comercialización. A fin de solventar los problemas logísticos del país, integró en 1999 la distribución en la filial comercial Mercadeo de Productos Alimenticios, domiciliada en el Distrito Federal, encargada de distribuir sus productos en las grandes superficies y tiendas de abarrotes del país71 . Gracias a ello, las ventas de Sos, en términos nominales, se sistuplicaron entre 1997 y 200272. La firma era ya entonces la segunda empresa del sector, tras Covadonga.

La relajación de las barreras de entrada al mercado comunitario de arroz, dispuesta en 1995, tuvo también implicaciones estratégicas en Sos. Salazar quiso situarla entre las grandes mayoristas europeas de arroz importado. A tal efecto, participó en la creación en Italia en 1998 del consorcio de distribuidores Parboriz, con un 3,2% del capital. Sos vendía arroces suministrados por la Cíe Riziole de L’Ouest Guayanais, en la Guayana Francesa, donde explotaba una finca de 1.780 hectáreas, un secadero y un molino, firma en la órbita del grupo desde 1995. Eso sí, el proyecto de obtener arroz en Paraguay, a través de la Compañía Agroindustrial Paraguaya, de la que una filial de Sos, Arroz Unión, poseía un 21%, no cuajó.

En lo que concierne al arroz envasado, Sos inició en Portugal su conquista del mercado europeo. En 1996 comenzó a girar allí a través de la subsidiaria Coelho & Sos. La entrada en el accionariado de Sociedade Gestora de Participaçoes Sociais (SIPA) en 1999 convirtió en Sos en el mayor oferente de Portugal, mercado atendido (sobre todo en la variedad de arroz largo) con los productos obtenidos en las plantas de la filial Arroz Sos Sevilla73. De igual modo, la empresa hotelera recibió una inyección de recursos (sólo en 1997, 185 millones de pesetas) para incrementar su oferta de habitaciones en Madrid74. La familia reformó todos sus hoteles, adquirió nuevos inmuebles en la ciudad y pasó a atender una cadena de restaurantes. Sin embargo, este esfuerzo inversor no fue premiado con la rentabilidad esperada, debido al moderado margen de beneficio que procuraba la venta de arroz en España, el bajo consumo per cápita en México y las elevadas cargas financieras que debía soportar la empresa (figuras 5 y 6)75. La comparación de sus resultados con su mayor rival, Ebro, así lo revela.

Había llegado el momento, pues, de dar el siguiente paso, la integración vertical de la fabricación de galletas, un producto de mayor valor añadido que el arroz. Jesús Salazar lo hizo mediante la compra en febrero de 2000 de la mayor galletera de España, Cuétara (y su filial Bolachas de Portugal), operación que hermanó a dos firmas, rivales en el mercado mexicano durante décadas, con una trayectoria pareja76.

71 Sos vendía un 12,2% de su arroz en 1999 a clientes institucionales, en concreto a la Conasupo y a Desarrollo Integral de la Familia, que lo distribuían entre las clases populares rurales y urbanas, respectivamente (Grupo Sos (2002a:54) y (2000b:13)) 72 Grupo Sos (1997b) y (2003b), pássim. 73 Publicaciones Alimarket (2000), p. 319 y CNMV, hechos relevantes, número de registro 19.989. La empresa controlaba al 100% las firmas SOTPA, LORISA y Saludaes. 74 RMM, hoja M-36.210. 75 El consumo de arroz, relegado en la dieta nacional por los frijoles, a pesar de las campañas gubernamentales por alentar su ingesta, se cifraba entonces en México en poco más de 4 kilogramos por persona y año. 76 CNMV, hechos relevantes, número de registro 23.799 y Moreno (2006) y (2009). La empresa desembolsó en la compra 19.300 millones de pesetas obtenidos mediante un prestamos sindicado concertado con Caja Madrid, Barclays Bank y Caja España y una ampliación de capital

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La integración de esta firma consolidó al grupo, ahora denominado Sos-Cuétara, en el mercado de productos alimenticios español y portugués77. Los ingresos de explotación se multiplicaron por 2,3 y sus beneficios por 3,8 (figura 5)78. Sin embargo fue, en buena medida, una inversión fallida, por lo incompleta, en tanto que de la operación no incluyó a las divisiones de Cuétara fuera de la Península Ibérica, todavía en manos de miembros de la familia fundadora. Los Salazar formularon suculentas ofertas de compra por Cuétara en México que su administrador, Juan José de la Puente Fernández, declinó. También quedaron al margen del acuerdo las divisiones de Cuétara en Costa Rica y Sudáfrica. Así pues, operaban en tres continentes y cinco país hasta tres empresas distintas con el distintivo de Cuétara, lo que obstaculizaba extraordinariamente la expansión internacional del consorcio de los Salazar. .

5. HUIDA HACIA DELANTE Y COLAPSO, 2001-2009

Restaba para consumar el proyecto industrial de los Salazar y construir esa réplica española a gran escala de Industrias de Córdoba incorporar a sus negocios la fabricación de aceite. En octubre de 2001 Sos-Cuétara lanzó una OPA sobre Koipe, S.A., en la que consiguió hacerse con un 69,2% de su capital79. La firma, constituida en San Sebastián en 1955, era la mayor aceitera de largo de España (con una cuota de mercado del 27% en el mercado de aceite de oliva y un 20% en el de semillas), en tanto que integraba desde 1995 a Elosúa y a la centenaria firma cordobesa Carbonell80. La operación contó con el pleno respaldo de un Ejecutivo que llevaba años evitando que Koipe cayese en manos extranjeras, particularmente de la Eridania Beghin-Say, de los aceiteros italianos Ferruzzi81.

En la operación desembolsó Sos-Cuétara 349 millones de euros prestados por Ahorro Corporación Financiera82. Un año más tarde se formalizó la fusión plena, previa entrada en el accionariado de la firma resultante de la operación de las Cajas de Ahorros Andaluzas83 Nació así una nueva corporación (figura 7) situada en el segundo lugar del ranking de las empresas españolas de la alimentación, tras Ebro, cuya constitución fue premiada con una apreciación de sus valores en bolsa (figura 8). Con la integración del negocio aceitero, engrandecido en 2003 con la incorporación de la refinadora Aceica y de la envasadora de aceitunas Acyco, creció sustancialmente el volumen de ventas, sobre todo en exterior, en tanto que el aceite Carbonell era distribuido en 78 países84. En contrapartida, Sos-Cuétara, una empresa, de suyo, fuertemente endeudada, hubo de asumir los cuantiosos pasivos de Koipe85.

77 Al activo de la empresa se incorporaron las factorías en Reinosa (Cantabria), Villarejo de Salvanés (Madrid), la mayor de Europa, Museros (Valencia), y Jaén. 78 Publicaciones Alimarket (2000:319). 79 CNMV, hechos relevantes, número de registro 37.892 y RMGUI, hoja 3682 80 Publicaciones Alimarket (1984-2001), pássim, Antúnez y Morales (1995). Sobre la trayectoria histórica de Elosú y Carbonell véase Juan (1977) y (1991), Elosúa (1991) y Castejón (1977). 81 Sobre la evolución del mercado aceitero y los cambios empresariales en este sector en el período del que aquí me ocupo, véase Tio (1982), Mili (1996) y Sanz, Rodríguez- Zúñiga y Mili (1997). 82 Publicaciones Alimarket (2002:136). 83 Las participaciones iniciales fueron las siguientes: Unicaja (6,2), Caja General de Ahorros de Granada (5,8), Cajasur (4,6) y Monte de Piedad y Caja de Ahorros de Huelva y de Sevilla (3,6). 84 Publicaciones Alimarket (2004:125) y Grupo Sos (2003a:40). 85 La renegociación en 2003 de deuda por valor de 195 millones de euros no supuso un gran alivio (Publicaciones Alimarket (2004: 125)).

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Cuadro 2. DISTRIBUCIÓN DE LOS INGRESOS NETOS DE SOS-CUÉTARA

POR SOCIEDADES DEPENDIENTES, 2003 (en miles de euros y porcentajes)

SOCIEDAD PAÍS INGRESOS % TOTAL Sos Cuétara España 30,4 173.262 Grupo Koipe España 53,5 305.398 Grupo Sipa Portugal 4,8 27.183 Bogal Portugal 2,8 16.217 Coelho y Sos Portugal 0,3 1.566 Arroces Sos México México 4,5 25.814 Arroz Sos Sevilla España 1,4 8.086 Intervan España 1,6 9.411 Conservas La Castiza España 0,2 991 Bernabé Biosca Alimentación España 0,5 2.776 Corporación Industrial Arana España 0,0 4 TOTAL 100,0 570.708

Fuente: Grupo Sos (2004b: 5).

Pero los Salazar, en lugar de ocuparse de la reestructuración financiera de la matriz, prefirieron perseverar en la internacionalización del grupo, en buena medida impelidos por la expansión de Ebro-Puleva, tras la plena integración de Herba en 200286. Sos-Cuétara respondió al crecimiento de su rival en Europa con la adquisición en 2003 de la estadounidense American Rice, la segunda arrocera del país, y, un año más tarde, la filial de la Sara Lee Baker (Lassie)87. Así pues, el grupo pasó a explotar tres nuevas plantas en Freeport (California), Maxwell (Texas) y Wormer (Países Bajos). Con la compra de la América Rice, Sos-Cutara los Salazar en incrementar las ventas de Carbonell en Estados Unidos, aprovechando su red de distribución (con 50.000 puntos de ventas), y las de arroz en el norte de México, para lo cual levantaron un centro logístico en Monterrey (Nuevo León)88. La caída de la rentabilidad de la empresa matriz, que coincidió fatalmente en el tiempo con la de sus empresas hoteleras, obligó a los Salazar a persistir en esa lucha por el mercado estadounidense, parapetados desde su sólida posición en México, en tanto que eran las empresas foráneas las que proporcionaban resultados más halagüeños (figura 5 y cuadro 3). Cerrado el paso en los negocios arroceros por la Ebro, tras la compra de la norteamericana Riviana Foods en 2005, Sos-Cuétara tenía que expandirse en el aceitero89.

86 Publicaciones Alimarket (2004: 118). 87 CNMV, hechos relevantes, números de registro 47.719, 48.269 y 61.892. En la inversión contó con el respaldo financiero de Cambium Equity Investments, grupo inversor catalán relacionado con los antiguos propietarios de La Casera, partícipe (con un 20% del capital) de la sociedad creada ad hoc Sos Cuétara USA Inc. La compra de la holandesa supuso un incremento de su deuda en 200 millones de euros. 88 La firma estadounidense también tenía una importante presencia en los mercados de Costa Rica, Haití y Arabia Saudí (Grupo Sos (2005a:23). 89 De hecho, Sos-Cuétara se desprendió en 2005 de su planta en Maxwell (California). La empresa prestó, desde entonces, mayor atención al mercado mexicano, donde lanzó la línea de arroces pre-cocinados (Grupo Sos (2005 a:57-58)).

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Cuadro 3. RENTABILIDAD ECONÓMICA DE ALGUNAS DE LAS EMPRESAS DE LA FAMILIA SALAZAR BELLO, 1998-2007 (cuentas consolidadas)

C.I.A

GRUPO SOS

J.SALAZAR

C.H

HOTELERA INTERVAN

UNION DE CAPITALES

1998 n.d. n.d. 1,88 1,61 n.d. 0,01 1999 0,40 2,05 2,12 1,08 6,23 -0,04 2000 -1,40 2,07 0,64 0,88 2,04 -0,01 2001 0,83 1,82 0,08 0,23 2,67 -0,01 2002 -0,10 2,48 4,37 0,26 2,16 0,07 2003 0,07 0,67 0,68 2,75 0,42 0,88 2004 -27,58 3,78 0,03 0,03 -0,32 5,55 2005 -39,94 0,70 0,02 0,03 1,18 0,64 2006 -40,84 0,69 0,01 0,13 1,80 0,40 2007 -33,35 1,58 0,28 0,20 0,23 0,67

Fuente: Grupo Sos (2003-98) y Amadeus.

Salazar lo hizo mediante la adquisición de las firmas italianas Minerva Oli, S.p.A. (titular de la marca Sasso) en noviembre de 2004, Carapelli Oli, S.p.A, (2006) y la Friol Italia (2007), líder en la fabricación de aceite de semillas en ese país, hasta entonces ligada a Unilever90. De resultas de estas absorciones, crecieron en un 61,6% las ventas en el exterior, aunque sólo en un 24% en ambicionado mercado de Estados Unidos, donde las ventas estaban lejos de representar ese tercio del total que la firma se había marcado como objetivo (cuadro 4)91. Sos-Cuétara accedió también en el mercado del África occidental, con las marcas “Happy day” y “Racsa”. A tal efecto, levantó una gran planta envasadora y logística en Las Palmas, en la que desembolsó 60 millones de euros y tomó también un 51% del capital de Les Huileries D’Agafay, con almazaras en Marruecos, Turquía, Francia y Portugal92. Simultáneamente, la empresa intentó de nuevo, incursionar en mercado galletero estadounidense. Constatada la imposibilidad de hacerse con la marca Cuétara en México, Salazar decidió en 2005 habilitar una pequeña fábrica en Amatlán de los Reyes, en la que desembolsó un millón de euros, para elaborar allí con el distintivo de “Tosta Rica”93. En julio de 2006 falleció Julio Salazar del Río, con su sueño de formar una gran corporación agroalimentaria plenamente materializado. Sos-Cuétara era ya, de largo, la mayor empresa aceitera del mundo, la segunda arrocera, tras Ebro-Puleva y estaba entre las seis primeras galleteras de la Unión Europea. 90 Minerva Oli fue creada en la década de 1960 la familia Gasparini que, en el momento de la compra, compartía la propiedad con las empresas de capital-riesgo Fidia Prudentia y Atenía Private Equity. Por su parte, Carapelli Oli, S.p.A, atendía dos grandes fábricas en Voghera (Milán) y Tavarnelle (Florencia). CNMV, hechos relevantes, números de registro 54.099, 69.925 74.916 y Gupo Sos (2005a:48) y (2006b:14) 91 Grupo Sos (2006b:15). 92 Grupo Sos (2005a:22-23). 93 Grupo Sos (2005a:63) y (2006:58).

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Sos-Cuétara no tuvo mayores dificultades para financiar estas inversiones en un

contexto de extraordinarias facilidades crediticias. A pesar de lo poco alentadores de sus resultados (sobre todo de la matriz), la bolsa premió con una revalorización de sus acciones el arrojo inversor de la empresa (figura 8).. De esta forma, Sos-Cuétara pudo obtener los 178,7 millones de euros abonados a los antiguos propietarios de las empresas italianas y la deuda contraída por Minerva (33 millones) mediante un nuevo préstamo con Ahorro Corporación por 70 millones, nuevas ampliaciones de capital y la puesta en el mercado de acciones de Sos-Cuétara Preferentes, escriturada con tal pretensión en 2006, con la que recaudó 300 millones de euros94. Cuadro 4. DISTRIBUCIÓN DEL IMPORTE NETO DE LA CIFRA DE NEGOCIOS

POR MERCADOS GEOGRÁFICOS EN 2005 (en miles de euros corrientes y tantos por ciento)

ÁREA GEOGRÁFICA VENTAS % TOTAL España 719672 57,3 Otros Unión Europea 231289 18,4 Resto de Europa 5209 0,4 Estados Unidos y Canadá 112426 9,0 Resto de América 80969 6,5 Asia 16857 1,3 Oriente Medio 66308 5,3 Oceanía 19668 1,6 África 2528 0,2 TOTAL 1254926 100,0

Fuente: Grupo Sos (2005a)

Sin embargo, el incremento de los niveles de endeudamiento comportó un sensible deterioro de su solvencia (figura 4), justamente cuando la empresa encaraba los letales efectos en las exportaciones de la depreciación del dólar y del incremento de los costes de transporte ocasionados por el encarecimiento del petróleo.

La situación empeoró con el estallido de la crisis económica en 2008. La coyuntura económica no sólo afectó a Sos-Cuétara, sino a los propios intereses patrimoniales de la familia, en tanto que había invertido parte de su excedente en firmas del ramo, como Martínsa-Fadesa (participada en un 5% por los Salazar) y Cleop. La familia se enfrentaban a una situación similar a la vivida en México tres décadas atrás, en ambos casos ocasionado por un elevado nivel de endeudamiento que amenazaba con desbaratar, de nuevo, su proyecto empresarial.

Pero, paradójicamente, la crisis obsequió a la firma una oportunidad inversora que no pudo despreciar: la compra de Bertolli, la división aceitera de la Unilever, operación cifrada en más de 600 millones de euros95. Una vez más, la empresa respondió a la caída de la rentabilidad en España con inversiones en el exterior.

Tras este desembolso, Sos-Cuétara tuvo que concertar, de nuevo, con Ahorro Corporación, un plan de refinanciación de su deuda por valor de 994 millones de euros y efectuar una ampliación de capital de 149,1 millones de euros, íntegramente subscrita por Caja Madrid, que pasó a controlar un 10,5% del accionariado. 94CNMV, hechos relevantes, número de registro 74.243 y Grupo Sos (2006a:14). 95 CNMV, hechos relevantes, número de registro 95.934.

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Sin embargo, estos recursos no bastaron para aliviar la pesada carga financiera y costear la compra de la aceitera y conjurar la amenaza de una O.P.A. hostil96. No hubo más alternativa que desprenderse de parte de sus activos. En diciembre de 2009 acordó con Nutrexpa la venta de la división galletera por 212 millones de euros97. Cierto es que, como argumentaron sus gestores, haciendo de la necesidad virtud, que la reclusión de Cuétara en España y Portugal, debido a los malos resultados de “Tosta Rica”, precipitó la decisión de desprenderse de ella98. Pero su enajenación no dejaba de ser un fracaso para una empresa con estas miras. A no dudarlo, semanas más tarde Sos-Cuétara tuvo que vender, por las mismas premuras financieras, su participación en Bernabé Biosca a la familia fundadora.

Agostadas otras posibilidades, Jesús Salazar no encontró más arbitrio para acabar con ese calvario financiero que permitir la entrada en el accionariado de un “fondo soberano” libio, que pasaría a poseer entre un 20 y un 30% del capital. Fue el propio Salazar, a través de una empresa propia, Condor Plus, quien adquirió las acciones con la intención de revendérselas.

La operación no se materializó, disuadidos los potenciales inversores por el desplome de la cotización en Bolsa desde comienzos de 2009, ocasionado en parte por la alerta alimentaria dictada por el Gobierno a causa de la presencia de partidas de aceite ucraniano de girasol adulterado (figura 8).

En marzo abril de ese año se desveló que Salazar había empleado para efectuar estas compras un préstamo concedido por Sos-Cuétara a Condor Plus de 212 millones de euros. Y eso en el mejor de los casos porque no parecía haber una relación tangible entre el préstamo y las negociaciones con los libios. Tras conocer estas El Consejo de Administración, depuso en mayo de 2009 a los miembros de la familia de todas las responsabilidades de gestión99. Incluso Daniel Klein, durante largo tiempo, el alter ego de Jesús Salazar, respaldó la decisión. Sos-Cuétara, presidida ahora por Vicente Sos, pasó a la órbita de Caja Madrid. Una vez creada una provisión para cubrir este préstamo, las cuentas del ejercicio de 2008 se saldaron con unas pérdidas de 200 millones de euros.

Los Salazar, sin cargos de gestión y con sus acciones (equivalentes al 26% del total) pignoradas, perdieron el control sobre la firma que ellos crearon, justamente cuando se cumplían tres décadas de su regreso a España desde México., víctimas de las mismas dificultades financieras que provocaron el fracaso de su anterior proyecto empresarial.

CONCLUSIONES La trayectoria empresarial de la familia Salazar revela la contribución de los emigrantes al desarrollo empresarial de México y, sobre todo, las funcionalidad económica de los vínculos de paisanaje. En la comunidad española del Estado de Veracruz (sobre todo de la carranciana) encontraron los Salazar clientes, socios y respaldo institucional sin el que se concibe el éxito de sus inversiones, al menos, hasta mediados de la década de 1960.

96 Jesús Salazar tuvo que consentir la entrada en el accionariado de Marsans (a través de Teinver), a cambio de su apoyo ante una hipotética oferta de compra por una empresa de capital riesgo (Publicaciones Alimarket (2008:19) y CNMV, hechos relevantes, número de registro, 99.082). 97 Dirección General de la Competencia (2009). 98 Grupo Sos (2009:2) 99 CNMV, número de registro 107.752

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En un segundo lugar, la consideración de esta familia desvela la existencia de un actor económico poco conocido en la historiografía española: la del indiano de mediados-finales del siglo XX. Los Salazar, como otros empresarios mexicanos de gran talla, extendieron sus negocios a España en los años del desarrollismo, donde hicieron valer la experiencia atesorada en México una década atrás, en un contexto de fuerte crecimiento económico. La

En este sentido, la historia de Sos-Cuétara, en la que convergen tres grandes empresas, de las cuales, dos nacieron en México arroja nueva luz sobre el fenómeno de la internacionalización de la empresa española en su dimensión histórica. Esta firma no se extendió a América por azar: era americana de origen. En otras palabras, la empresa española no se estableció a finales del siglo XX en América Latina (al menos, en el mercado mexicano) de manera repentina y ex novo. Simplemente se reforzaron unos vínculos empresariales previos más intensos de lo que cabría pensar, a pesar del distanciamiento político.

El conocimiento del mercado del “vecino del norte” adquirido por los Salazar en sus años de estancia en México fue de enorme utilidad en la extensión del grupo en Estados Unidos. De hecho, pudo la empresa beneficiarse de la integración del espacio económico norteamericano que siguió a la aplicación del Tratado de Libre Comercio, en tanto que asentada en territorio mexicano, aspecto también inédito en la reseñada progresión de la empresa en el mercado mundial.

No es ajena la experiencia mexicana a la estrategia de crecimiento emprendida por los Salazar en España. Tanto allí como en México emplearon como instrumento la integración vertical, las economías de gama y la distinción del producto. A pesar de la las incertidumbres políticas y económicas de la España de entre siglos no eran las del México de las décadas de 1950 y 1960, de que la segmentación social era menor y del mayor desarrollo de las infraestructuras de distribución, esa política de crecimiento, basada en la incorporación de nuevas líneas de negocio sin mayor vínculo tecnológico entre sí y sin que comportasen una reducción de los costes de aprovisionamiento, fue un éxito.

No se concibe el crecimiento de las empresas de los Salazar (al menos desde 1988) sin el respaldo estatal. Las simpatías de los poderes públicos para con los proyectos de la familia debidas, en el caso de México a sus presumibles efectos en el desarrollo económico de Veracruz y, en el de España, a que cerraron el paso a las apetencias extranjeras en sectores estratégicos, facilitaron la captación de crédito por parte de grandes entidades bancarias.

Sos-Cuétara es, por sus orígenes, su naturaleza binacional, su crecimiento acelerado y la proyección internacional que alcanzó, una empresa modélica. Su trayectoria histórica no está exenta, con todo, de dos importantes carencias.

El primero de ellos tiene que ver con los aspectos gerenciales. A pesar del volumen de sus activos, de su implantación en los cinco continentes y de su cotización en bolsa, Sos-Cuétara era a comienzos del siglo XX una empresa familiar vertebrada orgánicamente en torno al parentesco. Todas las responsabilidades de gestión recaían en miembros de la familia. Desde el punto de vista organizativo la Sos-Cuétara de 2.000 no era muy distinta a la Industrias de Córdoba de 1955.

Los problemas de financiación lastraron el crecimiento de las empresas de los Salazar, tanto en México como en España. En los dos países, la empresa abusó del préstamo bancario para financiar sus inversiones en períodos de facilidades crediticias y dinero barato (en México entre 1976 y 1982 y en España desde la implantación del euro al estallido de la crisis en 2008). La obtención de recursos en la bolsa fue empleado aquí sólo en la medida en que no comprometiese la continuidad de los Salazar al frente de la

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empresa. Sos-Cuétara era en 2003 líder en su sector en España, Holanda, Italia, Estados Unidos y México, pero sólo cotizaba en las bolsas de Madrid, toda una anomalía. Por otra parte, la familia (sobre todo en España) prefirió emplear su excedente en bienes raíces que en nutrir las partidas de recursos propios de su corporación.

Esta política de financiación hizo de las suyas unas firmas extraordinariamente vulnerables a las oscilaciones cíclicas. El Grupo Sabe y Sos-Cuétara eran en 1988 y 2008, respectivamente, dos empresas anegadas en deudas. Su escasa solvencia malogró el proyecto empresarial mexicano y precipitó la pérdida del control por parte de la familia de una corporación empresarial construida en España tratando, precisamente, de evitar los errores en que incurrió en México.

En suma, los Salazar construyeron grandes corporaciones con dos pies de barro: el financiero y el institucional. Ni la familia ni la agudeza de sus gestores bastaron para conjurar los fatales efectos del endeudamiento en situaciones de declive económico, como tampoco garantizaron la supervivencia de otras firmas de naturaleza similar españolas y mexicanas, lo que ayuda a ponderar en sus justos términos los logros reales del fortalecimiento empresarial en ambos países a lo largo del último cuarto del siglo XX. FUENTES Archivo de la Cámara Española de Comercio e Industria de Veracruz (ACEV)

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Matrícula de españoles residentes en el Estado de Puebla, 1930 Archivo General de la Nación (Ciudad de México) (AGN)

Departamento de extranjeros, españoles, fichas migratorias Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV)

Informes anuales: Grupo Sos y Ebro-Puleva. Hechos relevantes

Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) Marcas

Registro Mercantil de Alicante (RMA) Registro Mercantil de Guipúzcoa (RMGUI) Registro Mercantil de Madrid (RMM) Registro Mercantil de Valencia (RMV) Registro Mercantil de Vizcaya (RMVI) Registro de la Propiedad y del Comercio de Córdoba (RPCC) Registro de la Propiedad y del Comercio del Distrito Federal (RPCDF) Registro de la Propiedad y del Comercio de Puerto de Veracruz (RPCV) Registro de la Propiedad y del Comercio de Xalapa (RPCX) BIBLIOGRAFÍA

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