1 Metodologia PCM w projektach europejskich 25 marca 2009 roku Zarządzanie To sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Co to jest projekt? • projekt jako określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi . • działania są wykonywane stale i są powtarzalne, natomiast projekty są wykonywane od czasu do czasu, a każdy z nich jest inny. Określenie w czasie oznacza zdefiniowany początek oraz koniec. Określony czas trwania oznacza, że projekt kończy się, gdy zostanie osiągnięty jego cel lub stanie się jasne, że osiągnięcie celu nie jest możliwe. Zespoły projektowe zwykle trwają tylko tyle ile sam projekt. Zamknięcie prac oznacza zwykle rozwiązanie zespołu i przydzielenie pracownikom innych zadań. Co to jest projekt?
19
Embed
Metodologia PCM w projektach europejskich 25 marca 2009 rokurpo2007-2013.slaskie.pl/zalaczniki/2010/09/23/1285255279.pdf · Metodologia PCM w projektach europejskich 25 marca 2009
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Metodologia PCM w projektach europejskich
25 marca 2009 roku
Zarządzanie
To sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania
środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.
Co to jest projekt?
• projekt jako określone w czasie działanie podejmowane w
celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi.
• działania są wykonywane stale i są powtarzalne,
natomiast projekty są wykonywane od czasu do czasu, a
każdy z nich jest inny.
Określenie w czasie oznacza zdefiniowany początek oraz
koniec. Określony czas trwania oznacza, że projekt kończy
się, gdy zostanie osiągnięty jego cel lub stanie się jasne, że
osiągnięcie celu nie jest możliwe.
Zespoły projektowe zwykle trwają tylko tyle ile sam
projekt. Zamknięcie prac oznacza zwykle rozwiązanie
zespołu i przydzielenie pracownikom innych zadań.
Co to jest projekt?
2
• Celem projektowania jest uzyskanie czegoś, czego
wcześniej nie było.
• Projekty są podejmowane na wszystkich poziomach
organizacji, mogą w nich brać udział pojedyncze osoby
lub zespoły.
• Mogą zabrać kilkadziesiąt godzin pracy
lub kilka lat.
Co to jest projekt?
Projekt może dotyczyć na przykład:
• rozwoju nowego wyrobu lub usługi,
• zmiany struktury, personelu, stylu lub wizerunku
organizacji,
• rozwinięcie lub dostosowanie systemu informacyjnego,
• skonstruowanie budynku,
• zorganizowanie kampanii przedwyborczej,
• wdrożenie nowego procesu lub zorganizowanie nowej
firmy.
Co to jest projekt?
Projekty są:
• determinowane
przez ograniczone zasoby,
• planowane,
• wykonywane,
• nadzorowane,
• kontrolowane.
Zarządzanie projektem
Polega na zastosowaniu wiedzy, doświadczeń, narzędzi,metod oraz technik w działaniach projektowych w celuosiągnięcia lub przewyższenia potrzeb i oczekiwańinteresariuszy.
Wiąże się to z koniecznością godzenia ze sobą wielu parametrów, jak np.:
• zakres, czas, koszty oraz jakość,
• różne potrzeby i oczekiwania różnych udziałowców,
• zidentyfikowane i niezidentyfikowane wymagania.
3
Fazy projektu
Projekt jest przedsięwzięciem ograniczonym w czasie,
jednak zawiera elementy niepewności. Dlatego też, dla
usystematyzowania działania konieczne jest wyznaczenie
faz, aby móc nadzorować jego przebieg.
Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej
nazywamy cyklem życia projektu.
Cykl życia projektu
Procesy w projekcie
Źródło: PMBOK, PMI, 1995, http://www.pmi.org
Zarządzanie Cyklem Życia Projektu
Termin Zarządzania Cyklem Życia Projektu był stosowanydo opisywania czynności zarządzania i procedurpodejmowania decyzji używanych w trakcie cyklu życiaprojektu (włączając kluczowe zadania, role,odpowiedzialności, kluczowe dokumenty i opcjedecyzyjne).
W 1992 roku Komisja Europejska zaadoptowała zestawnarzędzi do planowania i zarządzania projektami nazwanyZarządzaniem Cyklem Życia Projektu(ang. Project Cycle Management - PCM).
Metoda ta główny nacisk kładzie na zapewnienie, że projekt spełni oczekiwania finansującego.
4
Zarządzanie Cyklem Życia Projektu
Stosowanie PCM w trakcie realizacji projektu jestnazywane "zintegrowanym podejściem" do zarządzaniacyklem życia projektu.
Głównym celem, dla którego zastosowano ten zestawkoncepcji było usprawnienie zarządzania projektamiwspółfinasowanymi przez Unią Europejską.
Literatura:
Zarządzanie projektem europejskim, red. Michał Trocki, Bartosz Grucza,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Zarządzanie Cyklem Życia Projektu
Cykl życia projektu według PCM składa się z 5 faz:
1. Programowania - uzgodnienia pomiędzy UE a KrajamiDokumentu Strategii Krajowej.
3. Formułowania - potwierdzania wykonalnościprojektów i przygotowania planów projektów.
4. Wdrożenia - dostarczenia rezultatów i osiągania celówpoprzez zarządzanie dostępnymi zasobami orazmonitorowanie i raportowanie postępów.
5. Oceny i audytu - oceniania czynności, będącychodpowiedzialnością innej strony oraz wyrażaniewniosków dla użytkowników ocenianej czynności.
Cykl projektu
Programowanie
Identyfikacja
FormułowanieWdrażanie
Ewaluacja i audyt
Dobre planowanie
Krzywa bólu
Czas
Ból
Złe planowanieDobre planowanie
5
Dobre planowanie
większa efektywność wykorzystania czasu pracy, bieżąca weryfikację działań, podział zadań na osoby, większe prawdopodobieństwo sukcesu, oszczędność finansów, eliminowanie zbędnych zadań, dobranie zadań do umiejętności ludzi, precyzyjne określenie celu działania,
unikanie konfliktów podczas realizacji działań, gdyżwiększość jest już przedyskutowana w trakcie procesuplanowania,
uporządkowanie zadań i celów, komfort psychiczny – „ wiem co robić”, łatwość sprzedaży pomysłu zwierzchnikom i
sponsorom, poszerzenie świadomości planujących.
Dobre planowanie
Matryca logiczna
Metoda Matrycy Logicznej - LFA (Logical Framework Approach),
Metoda ta została stworzona w późnych latach 60-tychubiegłego stulecia w celu wspierania amerykańskiej USAgency of International Development w systemieplanowania i oceny projektów.
Jej użycie jest wymagane przez Komisję Europejską odroku 1993 jako część systemu Zarządzania CyklemProjektu.
Matryca logiczna
Tworzenie Matrycy Logicznej składa się z 2 etapów:
analizy
planowania
6
Etap Analizy
1. Analiza interesariuszy.
Interesariuszami są osoby, grupy ludzi, instytucje lubfirmy, które mogą być zainteresowane sukcesem lubporażką projektu (zarówno jako wdrażający, beneficjencilub przeciwnicy).
Rozróżnia się następujące typy interesariuszy:interesariusze (osoby lub instytucje, które mogąpośrednio lub bezpośrednio wpływać na projekt),beneficjenci (ci, którzy w jakiś sposób skorzystają zwdrożenia projektu): grupę docelową + beneficjentówkońcowych, partnerzy projektu
(ci, którzy wdrażają projekt).
Etap Analizy
2. Analiza problemu.
Ma na celu zidentyfikowanie negatywnych aspektówobecnej sytuacji i określenie relacji przyczynowo-skutkowych pomiędzy zidentyfikowanymi problemami.Jako rezultat określenia zakresu badania, zdefiniowaniaważniejszych problemów, z jakimi spotykają siębeneficjenci lub grupy docelowe powstaje DrzewoProblemów.
Drzewo problemów Etap Analizy
3. Analiza celu.
Składa się z trzech kroków:
a)opisania sytuacji w przyszłości po naprawieniuproblemów,
b) zweryfikowania hierarchii celów,
c) przedstawienia relacji pomiędzy środkami arezultatami na wykresie.
7
Analiza celu Cele projektu
Cele projektu powinny spełniać kryteria SMART:
S – specific – szczegołówość, konkretność - powinny być szczegółowo opisane, dotyczyć konkretnych problemów;
M – measurable – mierzalność – cel powinien być łatwo przeformułowany na rezultaty, ujęty w liczby (skwantyfikowany);
A – acceptable/accurate – akceptowalność/trafność, uzgodniony z interesariuszami;
R – realistic – realistyczny – możliwy do osiągnięcia poprzez realizację projektu (nie może się odnosić do zadań i obszarów, które projektem nie będą objęte.
T- temporable – określony w czasie.
Etap Analizy
4. Analiza strategii.
Polega na określeniu sposobu i zakresu prac projektu,
który rozwiąże zidentyfikowane wcześniej problemy.
Wybrana strategia stworzy pierwszą kolumnę Matrycy
Logicznej identyfikującą Ogólny Cel, Cel i potencjalne
rezultaty.
Analiza strategii
8
Analiza mocnych i słabych stron organizacji –analiza SWOT
Celem analizy jest:
Zidentyfikowanie wewnętrznych sił i wad organizacjioraz zewnętrznych okazji i trudności.
S (Strengths)W (Weaknesses)O (Opportunities)T (Threats)
Analiza mocnych i słabych stron organizacji - analiza SWOT
Zagrożenia Szanse
Słabe stronyMocne strony
Analizując wnętrze organizacji należy zwrócić uwagę na:
dotychczasowe sukcesy i porażki,kultura organizacji,realizowane programy,dotychczasowe strategie,zasoby (czas, pieniądze, środki niematerialne),zarząd,personel,wolontariusze,system informacji wewnętrznej,inne.
Spojrzenie na otoczenie poprzez różne grupy pracujące w naszym środowisku:Odbiorcy naszych usług,Media,Sponsorzy,Lokalne autorytety.
9
Etap Planowania
Zebrane na poprzednim etapie dane umożliwiająstworzenie Matrycy Logicznej. Matryca dostarczapodsumowania etapu planowania projektu.
Matryca Logiczna zawiera:
Cel OgólnyCeleRezultatyCzynności
Etap Planowania
Opis projektu WskaźnikiŹródło
weryfikacji Założenia
Cel ogólny:
Szeroki wpływ na rozwój do którego przyczynia się projekt - na poziomie krajowym lub sektorowym (pokazuje powiązanie z politykami lub/i tłem programu sektorowego)
Mierzy w jakim rozmiarze projekt przyczyni się do celu ogólnego. Jest stosowany podczas oceny. Chociaż czasami nie jest odpowiednie, żeby sam projekt sprawdzał i zbierał tą informację.
Źródła weryfikacji informacji i metod stosowanych do zbierania i raportowania jej (uwzględniając: kto, kiedy, jak często)
Cel:
Rezultat rozwoju na koniec projektu -bardziej szczegółowe oczekiwanie korzyści grup/y docelowej
Pomaga odpowiedzieć na pytanie: 'Skąd będziemy wiedzieli, że cel został osiągnięty'? Powinien uwzględniać odpowiednie szczegóły ilościowe, jakościowe i harmonogramu.
Źródła informacji i metod stosowanych do zbierania, raportowania jej (uwzględniając: kto, kiedy, jak często)
Założenia (czynniki poza kontrolą kierownictwa projektu), które mogą wpływać na relację: powód - cel.
Rezultaty:
Bezpośrednie/fizyczne rezultaty (produkty i usługi), które projekt dostarcza, i które w większości są pod kontrolą kierownictwa projektu
Pomaga odpowiedzieć na pytanie: 'Skąd będziemy wiedzieli, czy rezultaty zostały dostarczone?' Powinno zawierać odpowiednie szczegóły w wymiarze jakościowym, ilościowym i harmonogramu
Źródła informacji i metod stosowanych do zbierania, raportowania jej (uwzględniając: kto, kiedy, jak często)
Założenia (czynniki poza kontrolą kierownictwa projektu), które mogą wpływać na relację: powód - cel.
Czynności
Zadania (program prac), które trzeba zrealizować, by dostarczyć planowane rezultaty.
podsumowanie zasobów/środków jest umieszczone w tej komórce.
(środki)
podsumowanie kosztów/budżetu jest umieszczone w tej komórce
(koszty) (czas)
Etap Planowania
Zalecany jest następujący sposób wypełniania matrycy:
• Opis projektu od góry do dołu - pierwsza kolumnamatrycy nazywana Logiką Interwencji pokazujelogiczne powiązanie pomiędzy środkami, a rezultatem,
• Założenia od dołu do góry - czwarta kolumna matrycyopisuje zewnętrzne czynniki, które mogą wpływać lubdecydować o sukcesie projektu, a pozostają pozakontrolą kierownika projektu,
• Wskaźniki i Źródła weryfikacji dla Celu ogólnego, Celu,oraz Rezultatu od lewej do prawej – druga kolumnamatrycy definiuje Obiektywnie Mierzalne Wskaźniki,oraz źródło w, którym można potwierdzić czy wskaźnikizostały dobrze zmierzone.
Dopiero na podstawie sporządzonej Matrycy Logicznejtworzy się harmonogramy działań i zasobów.
Harmonogram czynności:Jest sposobem analizowania i graficznego prezentowaniaczynności projektu. Harmonogram czynności powinien byćściśle powiązany z dostarczanymi rezultatami projektu,harmonogramem zasobów i budżetem.
Następnie tworzony jest harmonogram zasobów ibudżet.Po określeniu czynności do każdej z nich określane sązasoby konieczne do ich realizacji. Każdy z zasobów jestprzydzielany do odpowiedniej kategorii kosztowej. Na tejpodstawie określa się budżet .
11
Szczegółowe zasady realizacji projektów
• Kwalifikowalność kosztów• Prawo Zamówień Publicznych • Sprawozdawczość• Rozliczenia• Pomoc publiczna
Harmonogram realizacji projektu
Harmonogram działań to narzędzie:
Planowania
Kontroli/ monitorowania
Zarządzania
Jak zrobić harmonogram?
Podzielić projekt na zasadnicze działania.
Ustalić czas trwania poszczególnych działań.
Ustalić kolejność działań.
Wykres Gantta
HARMONOGRAM REALIZACJI PROJEKTU * należy wskazać z dokładnością do kwartału rocznego okres realizacji projektu i jego poszczególnych etapów (zadań, podzadań)
rok 2004 2005 2006 2007 2008 Etapy kwartał I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Czas trwania całego projektu Nazwa zadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa zadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa zadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania Nazwa podzadania
Harmonogram realizacji projektu
12
Działania I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
1.1 * 1.1.1
1.1.1.1
2.1
2.1.1 * * *
2.1.2
3.1
3.2
3.2.1
3.2.1.1. * *
Harmonogram realizacji projektu Harmonogram realizacji projektu
Kamienie milowe
(ang. milestones)
Punkty kontrolne i koordynacyjne projektu.
• Odbiór cząstkowy – znaczenie wyników, osiąganychrezultatów dla kolejnych etapów projektu.
• Dotrzymanie terminów.• Kontrola budżetu.• Rozliczenie projektu.
Kamienie milowe
nr Kamienie milowe Termin Uzasadnienie zakres kontroli
1
2
3
13
Zarządzanie zasobami
Ludzie,budynki i inne zasoby,pieniądze,czas,uwarunkowania prawne,ryzyko.
Sukces projektu zależy nie tylko od dobrego rozeznania i
zaplanowania odpowiednich działań. Każdy projekt jest
zależny od ludzi, którzy są z nim związani.
Struktura organizacji
Struktura organizacyjna firmy ma istotny wpływ na
zdolność organizacji do zarządzania projektami. Wyróżnić
można trzy podstawowe rozwiązania: strukturę
funkcjonalną, macierzową oraz projektową.
Struktura funkcjonalna
Pracownicy zatrudnieni w projekcie, realizują go obokswoich codziennych zadań. Nie ma pracownikówwydzielonych z komórek wyłącznie na potrzeby projektu.Kierownik projektu nie posiada dodatkowych uprawnień,jedynie koordynuje pracę zespołu. Trudnościkomunikacyjne oraz podejmowanie decyzji na wysokichszczeblach zarządzania skutecznie utrudniają efektywnezarządzanie projektem.
Struktura ta nie jest polecana do zarządzania projekami.
Struktura organizacji
Struktura macierzowa
W strukturze macierzowej można wyróżnić kilka poziomówjej rozwoju: słaba macierz, zbilansowana oraz silna. Wzależności od charakteru firmy przyjmowane jest jedno zrozwiązań. W przypadku macierzy słabej i zbilansowanejkierownik projektu otrzymuje pewne uprawnienia. Częśćpracowników jest wydzielana ze swoich komórek i mamożliwość pracowania wyłącznie na cele projektu. Wmacierzy silnej dodatkowo powstaje oddzielny pionzarządzania projektami skupiający wykwalifikowanychkierowników projektów. Tu kierownicy mają znaczneuprawnienia, a liczba pracowników wykonujących opróczprojektu dodatkowe zadania w firmie zmniejsza się nawetdo 15-30%.
Struktura organizacji
16
Struktura projektowa
Ta struktura jest dostępna tylko dla organizacji, którerealizują projekty dla innych firm (np. biura projektowe,firmy konsultingowe, generalni wykonawcy). Nie zawieraona pionów funkcjonalnych, składa się jedynie zzespołów projektowych. Uprawnienia kierownika projektusą tu bardzo duże.
Struktura organizacji Budowanie zespołu
1) struktura sieciowa
• demokratyczna
• rola lidera może być przechodnia
• w przypadku odejścia lidera - łatwa rekonstrukcja zespołu
• komunikacja "każdy z każdym"
• liczba członków 8-12
• lider: tylko koordynuje, reprezentuje zespół, pełni też funkcje administracyjne
• brak podziału ze względu na odległość służbową
• nie ma miejsca dla nowych, niedoświadczonych członków, gdyż nie nadążaliby za tempem prac
• wczesne fazy prac nad projektem
• często przeradza się w zespół o bardziej scentralizowanej strukturze (np. typu gwiaździstego)
2) struktura gwiaździsta
• centralna pozycja lidera • lider pośredniczy w przekazywaniu wszystkich informacji• wyłącznie on zna całość projektu - jego odejście to ogromne
niebezpieczeństwo• lider przydziela wszystkim prace i kontroluje ich, każdego
osobiście• scentralizowana władza• może być to zespół z niedoświadczonymi ludźmi ( lider
pomaga niedoświadczonym)• pracownicy o różnym poziomie zaawansowania• dalsze fazy prac nad projektem• problemem jest nieobecność kierownika- np. jego urlop,
choroba
Budowanie zespołu
3) struktura izomorficzna
• oddaje strukturę projektu• opracowanie dokumentów zgodzie z kompetencjami zespołu• prosta budowa• jednoznacznie określona odpowiedzialność• praca równolegle• zastosowanie w projektach złożonych, wieloczęściowych
Budowanie zespołu
17
4) struktura specjalizacyjna
• odpowiedzialny za całość najbardziej doświadczony członek• zadania dla osób wg ich specjalizacji• istotne rozwijanie własnych predyspozycji• wymaga samodzielności
Budowanie zespołu
5) struktura nieegoistyczna
• podstawą pracy są zadania i ich znaczenie• praca członków podporządkowana realizacji zadań• zespoły mają wspólny (w różnym stopniu i czasie) cel• sukces lub niepowodzenie to zasługa całego zespołu• wspólne podejmowanie decyzji• współdziałanie
Z. Chrościcki, "Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi", 1998, C.H.Beck, Warszawa
Budowanie zespołu
Pożądana struktura zespołu powinna:
• rozwiązywać problemy rotacji pracowników i brakubezpośredniej kontroli lidera nad zasobami,
• zwiększać efektywność komunikacji między członkamizespołu,
• zapewniać integrację poszczególnych elementówprojektu,
Nie istnieje struktura idealna!Model spełniający swą rolę w jednym projekcie
może nie sprawdzić się w innym.
Budowanie zespołuTypologia ról grupowych
według M. BELBINA
R - RealizatorK - KoorynatorL - Lokomotywa M - Myśliciel P - Poszukiwacz źródeł KW - Krytyk Wartościujący DZ - Dusza ZespołuSW - Skrupulatny Wykonawca
18
Motywowanie
Potrzeby samorealizacji
Potrzeby uznania
Potrzeby przynależności
Potrzeby bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne
Piramida hierarchii potrzeb według Maslowa.
Monitoring
Co?
Jak?
Kto?
Kiedy
Głównie dokumentowanie realizacji działań (np. aktualnego stanu w stosunku do planowanego). Jest systematycznym działaniem zarządzania
Szybka i stała analiza, od razu do wykorzystania w procesie wdrażania projektów/doskonalenia działań. Posiada kluczowe znaczenie dla poprawy wykonania
Wewnętrzny i zewnętrzny (personel, kontrolerzy...)
Na bieżąco
Ewaluacja
Co?
Jak?
Kto?
Kiedy
Głownie analiza skuteczności, efektywności, oddziaływania, adekwatności oraz trwałości działań
Analiza pogłębiona
Zewnętrzni ewaluatorzy wyspecjalizowani w przedmiocie oceny lub wewnętrzni specjaliści
w określonym czasie (po etapach), na bieżąco
Audyt
Co?
Jak?
Kto?
Kiedy
Zwykle sprawdza, czy finansowe operacje i oświadczenia są zgodne z prawem i zawartą umową. Audyt skupia się na legalności, ale lepsze zarządzanie finansowe może poprawić aktualne i przyszłe działania