Implantación del Sistema de Producción Eficiente
Implantación del Sistema de Producción Eficiente
Agenda
3. El proyecto de implantación
4. Próximos pasos
2. Resumen Proyecto. Estrategia1.Etapa I: Análisis y diseño
2.Etapa II: Definición de la cadena de valor de la organización
3.Etapa III: Diseño del Plan Director
1. Antecedentes
Antecedentes
Para desarrollar un proyecto de Lean Manufacturing se debe dar respuesta a muchas preguntas
Al afrontar el cambio de la estrategia de producción, la organización debe responder a las siguientes cuestiones:
– ¿Cuál es el modelo de funcionamiento futuro que debe regir los procesos críticos de la cadena de valor de negocio de la actividad de la compañía?
– ¿Qué técnicas lean debería implantar la compañía y por qué?
– ¿Qué impacto tendría su implantación en la organización?
– ¿Cuándo estará en funcionamiento el nuevo sistema de producción eficiente?
– ¿Cuáles son las tareas que es necesario realizar para la correcta puesta en marcha en plazo y forma?
– ¿Cuál es la estimación de recursos necesarios?
– ¿Qué información de gestión debe estar a disposición de la Dirección?
– ¿Qué riesgos se deben controlar para que la implantación del sistema sea un éxito?
– ¿Cómo afecta la marcha del proyecto al calendario previsto?
¿Cómo se deben resolver estas cuestiones?
Para resolver todas estas cuestiones se debe afrontar cambio del sistema productivo en dos fases:
Fase I:Estrategia de producción
Fase II:Implantación de la
solución
Gestión del cambio
Fase I: Estrategia de producción
– Etapa I. Análisis y Diseño
– Etapa II. Definición del VMS futuro
– Etapa III. Diseño del Plan Director
Fase II: Implantación de la solución
– Etapa I. Diseño Funcional
– Etapa II. Implantación
Momento actual
Etapa I: Análisis y Diseño
En la fase de Análisis y Diseño se deben analizar las distintas áreas de la compañía que forman parte de la cadena de valor
En la etapa de Análisis y Diseño se deben realizar reuniones con los agentes del cambio interno – responsables de de departamento - de cada una de las áreas de la compañía. Habitualmente producción, logística, aprovisionamientos y controlling.
En estas reuniones se analizan los procesos de trabajo actuales y se definen las principales líneas de funcionamiento del modelo futuro, identificando:
– Principales cambios respecto al funcionamiento actual del área.
– Requerimientos críticos. Aquellas limitaciones puntuales, a nivel departamental, para las que es imprescindible que se introduzcan soluciones técnicas no inmediatas, negociaciones con proveedores, etc. que aporten una solución.
– Requerimientos avanzados. Aquellas limitaciones globales, a nivel multidepartamental, con elevado potencial de mejora, para los que es preciso realizar sesiones Hohsin-Kaizen.
Definir los work content reales de los artículos.
Transformar las distintas operaciones en distintas fases de una misma operación, eliminando el semiterminado.
Equilibrado de líneas de montaje.
Definir los métodos operatorios de los cambios de formato.
Seguimiento diario de indicadores.
Incorporar el control de calidad en proceso.
Reporting a la Dirección.
PRODUCCIÓN
Ejemplo: Principales conclusiones de la fase de Análisis y Diseño
Reducción del tamaño de lote de los stocks de materia prima.
Aumento de la frecuencia de las entregas de materia prima.
Control de stocks a suelo de materia prima.
Redefinición de los embalajes en los que se reciben la materia prima.
Alisado de los pedidos a proveedor.
Recogida de materia prima con transporte propio.
Automatización del proceso de planificación flexible con hoja de cálculo personalizada.
Alisado de la producción.
Implantación de reunión semanal de planificación.
Control de stocks a suelo de producto terminado.
Reducción de stocks de producto terminado.
Reducción del lead time.
APROVISIONAMIENTOS
LOGÍSTICA
Etapa II: Definición del VMS
Producción Diaria:
X udss
Flujo de Materiales
TT = Takt Time
TC = Tiempo Ciclo
WC = Contenido de trabajoFlujo de Información
Stock Descontrolado
ENSAMBLADO
2 turnos
ATT = 9 sTC = 7 sWC = 35 s
Muelle de descarga
Muelle de Carga
ALMACÉN DE CLIENTE
Ic
Hoja de Picking
Información de Consumo
Ic
programa semanal
EDI Diario(2 días antelación)
Carretillero almacén
4 pallets / día1 camiones ida / día
Componentes 2,3,4 y 5Ciudad 2
Fecha: 31/03/06Revisión:
Ciudad 3
Componente 6
Ciudad 4
Componente 7
Componente 8
LOGISTICA
Tiempo de recorrido interno:
COMPONENTE 1: 336,15h
COMPONENTE 8: 778,15 h
Tiempo de recorrido externo:
COMPONENTE 1: 8h
COMPONENTE 8: 48h
8
0 125 3.15 24 132
Componente 1 Ciudad 1
4 ref (A, B, C, D) 5,5 días
Stock
RETRACTILADO
2 turnos
RCarretillero almacén
Inspección Calidad
4 ref (A, B, C, D.) 1 día Stock
Carretillero almacén
01Componente 8
15,73Componente 7
4,12Componente 6
16,82Componente 5
21,53Componente 4
19,21Componente 3
131Componente 2
5,24Componente 1
Stock (días)Nº Ref.Componente
Stock Cabeza Línea
1 día stock
Carretillero almacén
Carretillero almacén
diarioPdP
diario
COMPRAS
PdP ex.diario
PRODUCCIÓNPdP sem.semanal
1 / sem
Según consumo.En función
del lote óptimo
Ciudad 5
Según consumo.En función
del lote óptimo
24 24
Carretillero almacén
COMPONENTE 8
CONTROL CALIDAD
7 Días
Componente 1
Componente 8
48
168 403 24 3,15 24 13224
COMERCIAL
Presupuestomensual
Producción Diaria:
X uds
Flujo de Materiales
TT = Takt Time
TC = Tiempo Ciclo
WC = Contenido de trabajoFlujo de Información
Stock Descontrolado
ENSAMBLADO + INSPECCIÓN + RETRACTILADO
2 turnos
ATT = 9 sTC = 7 sWC = 35 s
Muelle de descarga
Muelle de Carga
Planta de Ciudad x
ALMACÉN DE CLIENTE
Ic
Hoja de Picking
Información de Consumo
Ic
programa semanal
EDI Diario(2 días antelación)
Carretillero almacén
4 pallets / día1 camiones ida / día
Componente
2,3,4 y 5ciudad 2
Fecha: 25/09/07Revisión:
Componente 6Ciudad 3
Componente 7Ciudad 4
Componente 8
LOGISTICA
Tiempo de recorrido interno:
COMPONENTE 1: 255,15h (-24%)
COMPONENTE 8: 423,15 h –(45%)
Tiempo de recorrido externo:
COMPONENTE 1: 8h
COMPONENTE 8: 48h
8
0 120 3.15 132
Componente 1Ciudad 1
4 ref (A, B, C, D) 5,5 días
StockR Carretillero almacén
51Componente 8
53Componente 7
52Componente 6
52Componente 5
53Componente 4
51Componente 3
51Componente 2
54Componente 1
Stock (días)Nº Ref.Componente
Carretillero almacén
diarioPdP
diario
COMPRAS
PdP ex.diario
PRODUCCIÓNPdP sem.semanal
1 / sem
Según consumo.En función
del lote óptimo
Ciudad 5
Según consumo.En función
del lote óptimo
Carretillero almacén
COMPONENTE 8
CONTROL CALIDAD
7 Días
COMPONENTE 1
COMPONENTE 8
48
168 120 3,15 132
COMERCIAL
Presupuestomensual
Carretillero almacén
1: Reducción
tamaño lote y aumento frecuencia
entrega
2: Estanterias dinámicas+
Cambio embalaje
3: Reunión semanal
planificación
4: Integrar Retractilado
en línea ensamblado
5: Integrar Control
Calidad en línea
ensamblado
6: Stock Producto
Terminado “a suelo”.
Aspectos claves para seleccionar a Solprod para el desarrollo del proyecto Lean Manufacturing
CALIDAD• Implicación. Solprod no gestiona de forma simultánea más de 1
cliente/proyecto.
• Atención personalizada, soporte semanal presencial durante la implantación y soporte tras el go-live.
• Experiencia multilateral en implantación de proyectos Lean, tanto como consultora, como agente del cambio interno.
COSTE• Honorarios función de los beneficios objetivos obtenidos. Honorarios nulos si no
se obtienen beneficios.
• First costs & Running Costs = 0 requerimiento nulo de financiación/inversión y mantenimiento/amortización.
TIEMPO/GARANTÍA DE ÉXITO• Soluciones de rápida implantación y sin inversión (no tecnológía).
• Respeto a la estrategia de negocio de la compañía.
• Garantía de confidencialidad.
Etapa III: Diseño del Plan Director
Un factor clave del Plan director es el Calendario de Implantación
El calendario propuesto para la implantación del proyecto Lean Manufacturing en la compañía es el siguiente:
GO LIVE!GO LIVE!
IMPLANTACIÓNComité de seguimientoRevisión PDCAPreparación del proyectoWork contentsMODDespilarrosEquilibrado de líneasSMEDSesión Hoshin-KaizenDefinición de embalajesStock a sueloMilk runPlanificación flexibleSeguimiento indicadoresBases para la mejora continuaArranque autónomo y soporte
2.008
nov dicabr may jun sepagojul oct
Para el cumplimiento de este calendario es clave la participación y esfuerzo de los recursos más valiosos de la compañía: los humanos
Las funciones a desarrollar por los siguientes perfiles se extienden a lo largo de todo el proceso de implantación del sistema, por lo que es factor clave de éxito del mismo su adecuada dotación
– En la siguiente tabla se muestra el objetivo y funciones principales de cada uno de los distintos perfiles que conviven en la realización del proyecto
• Los roles pertenecientes a este perfil ocupan los puestos de coordinación y dirección del proyecto
• Poseen una visión general del negocio
• Las tareas que pueden desempeñar son:• Gestión de la calidad del proceso
• Gestión del cambio
• Gestión de recursos
Perfiles Horizontales
• Pertenecen a un área funcional
• Tienen un amplio conocimiento de los procesos desarrollados en su área
Perfiles Funcionales
Corresponde con personas con una alta formación técnica (metodología y técnicas Lean, tratamiento de datos, programación herramientas personalizadas, etc.)
Perfiles Técnicos
• Consultor Senior
• Analista
• Sponsor de Proyecto
• Director de Organización
• Agentes del cambio interno
Proyecto Lean
Perfiles Horizontales
Perfiles Funcionales
Perfiles Técnicos
– A continuación se definen los roles necesarios para llevar a cabo la correcta ejecución del proyecto, en función de los perfiles definidos anteriormente
Y los usuarios que adoptarán cada rol
Carlos Muñiz– Consultor Senior
– Analista
Gerente de operaciones– Director Organización
Javier Muñiz
Responsable logísticaResponsable producciónResponsable de reporting
Director General
REPORTING
Agentes del cambio interno
Sponsor del Proyecto:
Responsable Compras
LOGÍSTICAPRODUCCIÓNAPROVISIONAMIENTOS
PROYECTOPROYECTO
RO
LES
5 horas5 horas10 horas (*)10 horas (*)10 horas (*)– Consultor Senior
5 horas5 horas5 horas5 horas5 horas– Director Organización
0 horas5 horas20 horas0 horas0 horas– Analista
Agentes del cambio interno
Sponsor del Proyecto
5 horas10 horas10 horas5 horas
GO-LIVE Y SOPORTESESIONES KAIZEN Y
PDCA
ANALISIS DATOS Y OBTENCION VSM
FUTURO
WORKSHOPS Y APLICACIÓN
TÉCNICAS LEAN
0 horas
Comités de seguimiento (reuniones mensuales)
PLANIFICACION
ETAPAS DEL PROYECTOETAPAS DEL PROYECTO
RO
LES
DEDICACIÓN SEMANAL ESTIMADA
La dedicación de los agentes del cambio interno es esencial para el éxito del proyecto.
RO
LES
RO
LES
Preparación proyecto
Determinación de estándares
Métodos de trabajo
Integración completa de la
cadena de valorMejora continua
Dedicación
aproximada
Tareas
Agentes del
cambio interno
• Formación inicial
• Participación en el aporte de datos del proceso
• Participación en el la identificación de limitaciones
• Aporte de soluciones competitivas
• Liderazgo de equipo de trabajo eficientes
• Coordinación interdeparamental
• Negociación con proveedores
• Seguimiento de indicadores
• Reporting a la Dirección
1 días/semana
Duración
Operativa autónoma
-
• Resolución de incidencias
Abril – Mayo
(2 meses)
Junio – Julio
(2 meses)
Agosto-Octubre
(3 meses)
Noviembre - Diciembre
(2 meses) -
1 días/semana1 días/semana1 días/semana
El equipo de trabajo estará formado tanto por agentes internos como externos
SPONSOR DEL PROYECTO
Controlling
Reporting
Solprod
Operaciones
Aprovisionamientos Logística Producción
DIRECTOR DE ORGANIZACIÓN
Fase II: El proyecto de implantación
Previo al inicio de la implantación se deben identificar las actividades y los actores a participar
Nos encontramos en el inicio de la fase II. Previo a su inicio, es conveniente tener en cuenta los puntos que se van a presentar a continuación:
– Metodología a utilizar.
– Factores clave de éxito de cada etapa
– Factores de la gestión del cambio
Fase I:Estrategia de
sistemas
Fase II:Implantación de la
solución
Gestión del cambio
Momento actual
En la implantación es importante seguir una metodología…
La implantación se ha organizado en cinco fases, conforme a la metodología Lean. Esta metodología es un conjunto de actividades integradas y probadas que guían la implantación de los sistemas de mejora continua
Preparación del proyecto
Determinación de estandares
Metodos de trabajoIntegración
completa de la cadena de valor
Mejora continua
El proyecto de implantación de la metodología Lean Manufacturing supone un esfuerzo de dedicación del personal de la organización
En cada fase existirán unos factores de éxito asociados…
• Compromiso de la Dirección.• Expectativas y planificación realista. Acorde a la implicación
de los agentes del cambio internos.
• Disponibilidad del equipo de agentes del cambio interno.• Consultor experimentado en metodología Lean. • Definición clara del alcance y objetivo.
• Decisiones rápidas, siempre focalizadas en el tiempo • Implantaciones sencillas e inmediatas.• Liderazgo de los agentes del cambio.• Seguimiento de estándares.
• Calidad de la formación de los agentes del cambio interno.• Compromiso con la mejora continua.
• Consolidar la cultura de mejora continua, con la revisión por la Dirección y soporte del equipo consultor
Preparación del Proyecto
Determinación de estándares
Métodos de trabajo
Integración completa de la cadena de valor
Mejora continua
El éxito de un Proyecto de Lean Manufacturing depende de las personas y la cultura organizacional.
• La gestión del cambio es fundamental para el éxito del proyecto
– Lean Manufacturing no es solamente el reconocido a nivel mundial como el método de producción eficiente. Se trata de un proyecto de la organización.
– Es necesario el apoyo firme y sin fisuras de la Dirección.
– Estructurar la puesta en marcha por fases.
– Los proyectos -y su éxito en la implantación- son de los departamentos, no de la Consultoría.
– Adecuarse a los principios de la mejora continua. Concepto de "nuestra empresa no es diferente al resto".
– Dar carácter práctico a la consultoría, y a la figura del "Director de Organización".
– Es fundamental la figura del agente del cambio interno en cada área.
– El soporte post-implantación debe gestionarlo el agente del cambio interno de cada área, que canaliza hacia el Director de Organización.
– El trabajo en equipo es una pieza fundamental para el éxito del proyecto.
– La disponibilidad y la gestión de la documentación es vital para el proyecto.
Próximos pasos
El primer paso del proyecto es la presentación de los workshops
Es necesario establecer el calendario y participantes de los Workshops:
– Un workshop es la sesión en la que el consultor de metodología Lean conoce a los agentes del cambio internos y les muestra los conceptos básicos de la metodología y su utilidad. Este paso sirve para que los agentes del cambio interno comiencen a familiarizarse con el nuevo entorno y empiecen a conocer su terminología, estructura, etc..
Fecha y hora AsistentesAgenda
1 ¿?-El Sistema de Producción Toyota
-Hoshin
-Kaizen
-Valor añadido
-La rueda de los desperdicios
-Organización del trabajo
-VMS
-MOD
-PDCA
2 ¿?
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3 ¿?
4 ¿?
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El segundo paso del proyecto es fijar las sesiones de análisis
Es necesario establecer el calendario y participantes de las Sesiones de análisis:
– Una sesión de análisis es la sesión en la que el consultor de metodología Lean junto con el/los agentes del cambio interno recopila la información necesaria para identificar las limitaciones del proceso y determinar los requerimientos críticos del sistema.
Fecha y hora AsistentesAgenda
1 ¿?
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2 ¿?
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3 ¿?
4 ¿?
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